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LIndustrie

Htelire
Franaise
en 2012
TOURISME - HTELLERIE - LOISIRS
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dito
KPMG et ses quipes Tourisme-Htellerie-Loisirs (THL) sont heureux de vous prsenter la 35
e
dition de leur
publication annuelle sur lIndustrie Htelire Franaise.
Ltude annuelle prsente les rsultats de lIndustrie Htelire, ainsi que des Notes Sectorielles ddies aux lires
dactivits du tourisme qui sont en dveloppement, rpondant souvent aux volutions de notre socit et plus
particulirement de la demande :
Les tendances de lIndustrie Htelire.
Le Spa & bien-tre.
Les rsidences de tourisme.
Les villages de vacances.
Le secteur public : le poids des collectivits territoriales et ministres
Depuis 35 ans, KPMG associe les comptences pluridisciplinaires de ses quipes au secteur du tourisme et de
lhtellerie, contribuant au renforcement de limage de la destination France auprs des oprateurs investisseurs.
La russite du tourisme et de lhtellerie en France repose essentiellement sur 3 piliers :
La force conomique et le capital humain de lindustrie touristique, une priode o le
monde est sensible aux bouleversements de tout ordre.
La sagesse et la comptence des professionnels en matire dadaptation aux rcentes
innovations technologiques, conduisant la personnalisation du service.
La beaut de la destination France, riche de 1 001 lieux et paysages qui font la richesse
touristique apprcie de toutes les clientles, associant terre de cultures, mer, vent, soleil
le tout dans un seul territoire hexagonal.
KPMG souhaite vous apporter, avec lIHF 2012, matire construire, innover et rester conant dans lavenir du
tourisme en France.
Nous vous souhaitons de russir dans votre entreprise.
Merci pour votre dlit et bonne lecture.
Jacky Lintignat
Directeur gnral
KPMG
Avant-propos
Lquipe KPMG spcialise en Tourisme-Htellerie-Loisirs a le plaisir de vous prsenter la 35
e
dition de notre publication
annuelle lIndustrie Htelire Franaise.
Depuis trois dcennies, notre publication continue de se distinguer par :
Son envergure, tant dans la dure (35
e
anne de parution) que dans ltendue du panel (environ 2 700 participants).
Ce succs dans le temps sexplique la fois par laimable collaboration des hteliers et chanes participants que nous
remercions vivement, et par le traitement strictement condentiel de leurs donnes par nos consultants dans le respect
de la dontologie de notre cabinet.
Son contenu et sa vocation, savoir le suivi statistique des principaux ratios dexploitation, au-del des seuls
indicateurs classiques doccupation et de recette moyenne chambre.
Lexpertise de nos consultants spcialiss en Tourisme-Htellerie-Loisirs, dont le champ daction slargit
laccompagnement des acteurs publics dans la valorisation du patrimoine touristique ainsi quaux secteurs des
rsidences htelires et de tourisme, villages-vacances, des Spas et du pilotage de la performance en htellerie dont
nous vous proposons des synthses sectorielles. Nous vous invitons contacter nos quipes pour tous complments
dinformations.
Outre ldition annuelle de lIndustrie Htelire Franaise, nous vous invitons consulter mensuellement notre baromtre
KPMG des chanes htelires en France, rcapitulant chaque mois les indicateurs doccupation, de recette moyenne chambre
et de RevPAR des chanes htelires franaises. Ce baromtre est disponible en diffusion gratuite par e-mail (inscription sur
demande auprs de thl@kpmg.fr).
Pour tous renseignements supplmentaires, vous pouvez :
Consulter notre prsentation dactivit la n de ce document.
Nous retrouver sur : www.kpmg.fr
Lensemble de lquipe et de ses Associs vous souhaitent une excellente lecture et restent votre disposition.
Cette tude a t ralise par les consultants de KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs, dirige par Guillaume des Rotours,
Stphane Botz, Senior Manager THL, avec la collaboration de Odali Sanhueza, Justine Gaillard, Thibaut Rivire, Nicolas Grall, Benot Dreyfus
et lappui des quipes KPMG THL Expert-Comptable.
Photo de couverture : avec laimable autorisation du Grand Htel du Cap-Ferrat.
Guillaume des Rotours
Associ Management Consulting
Tl. : +33 (0)1 55 68 69 18
Mark Wyatt
Associ Corporate Finance
Tl. : +33 (0)1 55 68 93 00
Jean-Pierre Valensi
Associ Audit
Tl. : +33 (0)1 55 68 68 68
Contact KPMG THL
Tourisme-Htellerie-Loisirs
Stphane Botz
Senior Manager
Tl. : +33 (0)1 55 68 69 18
E-mail : sbotz@kpmg.fr
Les dernires tendances Spa 51
Une offre qui ne cesse de se dvelopper 52
Une lgislation complexe structure l'industrie du Spa 54
Les marques de cosmtiques leaders dans les Spas hteliers 54
Analyse des performances de l'anne 2011 55
La recherche de l'optimisation du chiffre d'affaires dans les Spas
passent par la mise en place du Yield Management 56
English Readers 59
Les systmes dinformation au service de la performance htelire 61
laboration de l'outil de pilotage 62
Dnition de l'outil de pilotage 63
English Readers 69
Rsultats de lexercice 2011 71
Cadre de ltude : panel et classications 72
Principaux indicateurs commerciaux et de frquentation 73
Chiffre daffaires et structure des ventes 84
Structure des ventes 88
Recettes Restauration 90
Principaux cots dexploitation 98
Rsultats Bruts dExploitation (RBE) 107
Rsultats Bruts d'Exploitation (RBE) 108
Analyse selon le Uniform System of Accounts for Hotels 114
Glossaire 117
Lquipe Tourisme-Htellerie-Loisirs de KPMG 123
Les fondamentaux du secteur htelier franais 2011-2012 7
Conjoncture conomique 8
Panorama de lhtellerie franaise en 2011 9
La rforme du classement htelier 10
Les Grands Indicateurs de performance htelire 12
Paris au cur de l'attractivit europenne 14
Une frquentation trangre en progression en 2011 15
Une monte en gamme qui se poursuit dans toutes les villes 16
English Readers 17
Les collectivits territoriales : des acteurs de la lire touristique 19
L'investissement public dans le tourisme comme levier de dveloppement
de l'conomie des territoires 20
Les Entreprises Publiques Locales (EPL) : l'implication publique au service du dveloppement
touristique des territoires 22
Le dveloppement htelier dans les btiments historiques soutenu par les collectivits locales 24
Rsidences de tourisme & Rsidences urbaines 29
Une offre toujours plus dense, en croissance sur tout le territoire 30
Une offre majoritairement sous enseigne 31
Des spcicits afrmes 33
Des volutions lgislatives qui affectent le secteur 34
Des sjours relativement longs, principale caractristique des rsidences 36
Une clientle mixte, majoritairement franaise 37
Comptes d'exploitation 2011 d'un panel d'aparthtels 38
English Readers 41
Le village de vacances l're du changement 43
Les villages de vacances : une offre complte tout inclus 44
Le tourisme social et associatif cherche un nouveau soufe 46
Depuis 2005, le village de vacances se rinvente 47
Une offre qui doit s'adapter aux nouvelles attentes de la clientle 48
English Readers 49
Sommaire
Htel Lyon Mtropole/Lyon Saillet Relais Spa/Val d'Europe Citadines/Paris Belambra/Alvignac Rue Saint-Jean/Le Touquet
Les fondamentaux
du secteur htelier franais
2011-2012
Cest le mot Paradoxal qui reprsente cette anne de rebond 2011,
o le tourisme a connu une nouvelle anne de rfrence quand lconomie
peine se remobiliser en Europe.
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IHF 2012
7
IHF 2012
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Conjoncture conomique
CONJONCTURE CONOMIQUE INTERNATIONALE
Panorama de lhtellerie franaise en 2011
Indicateurs conomiques
France Union Europenne
(1)
tats-Unis Japon
2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2009 2011
Taux de croissance du PIB -2,6% 1,5% 1,7% -4,3% 1,8% 1,5% -2,4% -2,9% 1,7% -5,2% 4,0% -0,7%
Taux dination 0,1% 1,7% 2,3% 0,3% 1,6% 2,7% -0,4% 1,5% 2,9% -1,4% 0,0% -0,2%
Taux de chmage 9,5% 9,7% 9,9% 9,0% 9,6% 10,1% 9,3% 9,6% 8,5% 5,1% 5,1% 4,5%
Cours du dollar US 0,69 0,74 0,77 0,69 0,74 0,77 1,00 1,00 1,00 94,47 90,91 77,06
Source : Eurostat/BCE
Note : (1) = UE des 27 pays
Si tous les espoirs taient encore permis jusqu la mi-2010, lanne 2011 a t marque par le retour des turbulences nancires.
Aprs stre effectivement fortement assombris en 2011, les risques dune rcession restent levs et bien prsents.
Les indicateurs montrent des signes de fragilit et lactivit conomique, principalement dans la zone euro, vacille.
En effet, lavenir de lunion conomique et montaire est incertain. La crise de la dette souveraine et les calendriers de lajustement budgtaire des
nations, sans cesse remis en question, entranent de fortes hausses des taux dobligations tatiques.
Lactivit sest acclre aux tats-Unis, grce la hausse de la consommation et des investissements, quand la croissance des pays des BRICS*
semble labri des rcentes volutions et des pressions des marchs.
Dans les pays mergents et les pays en voie de dveloppement, la crise conomique et nancire est reste pesante. Ces pays durcissent depuis
peu leurs politiques conomiques et font face des facteurs politiques et des troubles sociaux incertains pour les rgions du Moyen-Orient et de
lAfrique du Nord.
La croissance est ce jour la priorit pour tous les pays qui se lancent dans des rformes structurelles. Cependant, les prvisions de croissance
internationale pour lanne 2012 restent trop faibles pour enrayer dnitivement la rcession de 2009. Le FMI table sur 3,3%, lOCDE sur 3,4% en 2012.
* BRICS : Brsil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud
CONJONCTURE CONOMIQUE NATIONALE
PANORAMA ET VOLUTION
limage de la conjoncture Monde, lanne
2011 sannonait sous de bons auspices. Les
chiffres du chmage et de lactivit taient
au redressement, la conance des mnages
semblait repartir de lavant, tout comme la
consommation. Mais lt 2011 a t marqu par
un revirement des marchs, notamment d la
perte du triple A amricain.
Les prvisions de croissance du FMI pour 2011
qui taient de 2% nont pas t tenues et la
hausse du PIB franais sest nalement tablie
1,7% en 2011, notamment en raison de la forte
propagation de la crise des dettes souveraines.
Lanne 2012 reste alors une anne de tous les
dangers pour lconomie franaise. Ltat prvoit
de ramener son dcit public de 5,7% du PIB
n 2011, 4% en 2012. Les taux demprunts
de la France restent bons, mais les risques de
contagion de la crise des dettes saccentuent et
le nombre de demandeurs demploi est au plus
haut depuis les dix dernires annes (11% n
juin 2012).
De plus, n 2011, le dcit commercial a atteint
environ 75 milliards deuros : un sommet qui
illustre les ds et les risques qui psent sur la
France. Les prvisions de croissance de la part
de lOCDE sont ce jour de 0,6% pour ce qui
concerne lconomie franaise en 2012.
Au 1
er
janvier 2012, lhtellerie franaise homologue totalisait 597 825 chambres pour 16 607 htels. Lanne 2011 contraste
avec les annes prcdentes. Si le nombre dtablissements continue de dcrotre, la capacit htelire en termes de clefs
sest, elle, vu augmenter de 0,5%.
Par rapport au 1
er
janvier 2011, on constate un solde ngatif de 58 htels ce qui na pas empch la croissance du march avec
2 825 chambres supplmentaires. Lexplication de cette hausse de la capacit htelire tient dans le dveloppement toujours
soutenu de lhtellerie daffaires notamment, qui compense les nombreuses dfaillances dentreprises constates dans la petite
htellerie franaise. Le nouveau classement htelier provoque une monte en gamme virtuelle des tablissements, comme
en tmoignent les plus de 30 000 nouvelles chambres classes en 4 ou 5 toiles Nouvelles Normes (NN) cette anne. Une
monte en gamme galement visible par la disparition des htels sans toile. partir de juillet 2012, le classement des htels
0 toile aura effectivement disparu. Cest pourquoi les htels sans toile ont perdu prs de 18% de leur capacit en termes de
chambres contre une augmentation de 15,4% du nombre de chambres classes 1toile, aprs reclassement.
Les htels classs 2 toiles, ont perdu, entre 2010 et 2011, 434 htels
soit 23 815 chambres en moins. Les dveloppements hteliers
oprs depuis, nont donc pas permis de compenser certaines
fermetures dhtels. De plus, la catgorie 2 toiles subit galement
le basculement de toute une frange de son offre sur le segment
3 toiles Nouvelles Normes.
Ce phnomne devrait samplier en 2012 et 2013.
Au 1
er
janvier 2012
En nombre
dtablissements
0 toile 1 toile 2 toiles 3 toiles 4 et 5 toiles NN
(1)
Total
le-de-France 189 180 776 824 354 2 323
Province 1 312 1 049 7 722 3 424 867 14 374
Total France 1 501 1 229 8 498 4 248 1 221 16 697
% France 9% 7% 51% 25% 7% 100%
En nombre
de chambres
0 toile 1 toile 2 toiles 3 toiles 4 et 5 toiles NN
(1)
Total
le-de-France 12 164 7 478 37 383 48 719 43 230 148 974
Province 41 957 24 610 195 502 136 494 50 160 448 723
Total France 54 121 32 088 232 885 185 213 93 390 597 697
% France 9% 5% 39% 31% 16% 100%
Source : INSEE.
Note : Ces tableaux prennent la fois en considration les htels anciennement classs et les tablissements nouvellement classs depuis 2009.
(1) : NN : Nouvelles Normes
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IHF 2012
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La rforme du classement htelier
Au mme titre que les autres typologies dhbergements touristiques, lhtellerie
a rcemment fait lobjet dune rforme de son classement. La catgorie 0 toile
disparat au prot dun ventail allant du 1 toile au 5 toiles, harmonisant ainsi
son systme de classement avec les normes internationales.
tablissements classs au 1
er
janvier 2012
0 toile 1 toile 2 toiles 3 toiles 4 et 5 toiles NN Total
Nombre d'htels 1 501 1 229 8 498 4 248 1 221 16 697
Nombre de chambres 54 121 32 088 232 885 185 213 93 390 597 697
tablissements classs selon les Nouvelles Normes au 19 juin 2012
1 toile 2 toiles 3 toiles 4 toiles 5 toiles Total
Nombre d'htels 392 2 407 3 461 994 205 7 459
Nombre de chambres 23 370 75 868 162 294 82 294 14 477 358 861
Source : ATOUT France/INSEE
LE DPLOIEMENT DU NOUVEAU CLASSEMENT HTELIER
Outre la nouvelle grille, rpertoriant les exigences de qualit de chaque catgorie, la nouveaut concerne
la procdure suivre : lhtelier qui souhaite tre nouvellement class selon les Nouvelles Normes doit
en faire la demande auprs dun des cabinets accrdits par le Cofrac, le cot de la visite dinspection
tant sa charge. Aussi le classement obtenu est dsormais valable 5 ans. lissue de cette priode,
ltablissement doit renouveler sa demande.
Depuis juillet 2012, seul le nouveau classement htelier classie les htels franais. Les hteliers nayant
pas fait les dmarches doivent dornavant supprimer toute rfrence des toiles dans leurs moyens de
promotion et documents commerciaux.
Annes Cat. Villes Actifs Chambres Structures Prix (en millions d'a)
2012 5* Nice Palais de la Mditerrane 188 Murs & Fonds
} Total = 750 M a
2012 5* Cannes Le Martinez 436 Murs & Fonds
2012 5* Paris Htel du Louvre 177 Murs & Fonds
2012 5* Paris Concorde Lafayette 950 Murs & Fonds
2012 5* Cannes Le Carlton 382 Murs & Fonds 82
2012 4* Paris - La Dfense "4* La Dfense" 369 VEFA N.C.
2012 3* Strasbourg Holiday Inn Express 3* 147 VEFA 25
2012 4* Paris - La Dfense Melia Hotel 369 VEFA N.C.
2012 5* Paris Le Royal Monceau 171 Murs 110
2012 4* Nice Palais Maeterlinck 40 Murs & Fonds 48
2012 5* Paris Htel Lancaster 57 Murs & Fonds 60
2012 4* Paris Pullman Paris Rive Gauche 617 Murs & Fonds 77
2011 5* Carcassonne Htel de la Cit 61 Murs & Fonds N.C.
2011 5* Paris Sotel Arc de Triomphe 134 Murs 69
2011 5* Paris Marriott Champs-lyses 192 Murs 215
2011 4* Paris Htel Lotti 158 Murs & Fonds 106
2011 4* Paris Concorde Montparnasse 354 Murs 87
2011 4* Paris Pullman Paris Bercy 396 Murs 96
2011 4* Paris Le Mridien Montparnasse 953 Fonds N.C.
2011 4* Paris Le Costes K 83 Murs & Fonds 65
2011 3* Paris Best Western Celte Opra 50 Murs & Fonds
} Total = 75 M a
2011 4* Paris Mercure Porte de Versailles 388 Murs
2011 - Port-Barcares Rsidence Grand Bleu 89 Murs
2011 3* Nice/Sophia Media Garden Sophia Antipolis 100 Fonds
2011 3* Grenoble Plazza Alpexpo 100 Prise Bail
2011 - Grenoble B&B 129 VEFA
2011 - Portefeuille de rgions 33 htels Campanile 2 453 Murs 203
2011 - Divers 7 Suite Novotel 939 Murs 77
2010 5* Paris Htel de Crillon 147 Murs 250
2010 5* Paris Htel de Sers 52 N.C. 50
2010 5* Paris Htel Renaissance Arc de Triomphe 118 Murs 114
2010 4* Paris Pullman La Dfense 384 Murs 80
2010 4* Paris Htel Lutetia 231 Murs 150
2010 - Portefeuille de rgions 3 htels Mercure 365 Murs 24,2
2010 - Portefeuille de rgions 4 htels Ibis et Etap Htel 519 Murs 24
2010 - Portefeuille Europe 48 htels Accor (dont 27 en France) 6 300 Murs 378
2010 - Portefeuille Europe B&B (223 htels en Europe) 16 162 Murs 480
2010 - Portefeuille Europe B&B (19 htels en Europe) 1 980 Murs 85
Les principales transactions en France en 2011
Source : Communiqus de presse - sites Internet/KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.C. : Non communiqu
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Alors que lancien classement htelier devient obsolte, 45%des tablissements hteliers franais
(et 60%des chambres) afchent, la mi-juillet 2012, le nouveau classement htelier.
En la matire, les structures htelires sont malgr tout en avance sur les autres typologies dhbergements.
Seulement 34%des hbergements de plein-air, 31%des rsidences de tourisme et 13%des villages de
vacances afchent, la mme date, le nouveau classement htelier.
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Les Grands Indicateurs de performance htelire
20 %
30 %
40 %
50 %
1* / 2* NN
3* NN
4* NN
5* NN
5* Sup.
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
NN
0 e
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200 e
300 e
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500 e
1* / 2* NN
3* NN
4* NN
5* NN
5* Sup.
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
NN
Alors que lanne 2007 demeurait une rfrence en matire de performances htelires, le brusque retournement de lconomie mondiale, n 2008, a
subitement fait sortir le secteur htelier dun cercle vertueux. La baisse des taux doccupation se conrme en 2009 avant les premiers signes dune reprise
constats en 2010 : bonne saison estivale et clientle affaires revenue sur la n de lanne.
En 2011, le march conrme cette tendance favorable avec une clientle trangre qui revient quand la clientle touristique franaise privilgie les sjours en
mtropole. Le march affaires, bien que tendu, se maintient, validant nalement une bonne anne 2011 pour lhtellerie franaise.
Le RBE est un indicateur spcique de la performance de lexploitation htelire. En 2011, le RBE varie entre 29,5% et 37% selon les catgories.
Par rapport 2010, il safche globalement la hausse mme si celle-ci afche difcilement plus dun point daugmentation.
La France a prot de linstabilit politique persistante sur les destinations mditerranennes. La clientle domestique a voyag en France quand les clientles
trangres sont partiellement revenues.

La rnovation du parc htelier sest acclre sous leffet de la rforme
du classement htelier. Dans toutes les catgories, cette rnovation a
impact la hausse les politiques tarifaires.
La monte en gamme, dans le cadre de la rforme du classement
htelier, na pas t opre par une partie du parc htelier, ce qui tire de
manire ctive les RMC par catgories la hausse.
Le Revenu Moyen par Chambre Loue (RMC) est lindicateur qui permet de
mesurer le chiffre daffaires hbergement des units htelires. La tendance
globale du RMC est la hausse sur lensemble des 35 annes tudies. Si la
frquentation connat une volution cyclique, les Revenus Moyens Chambre
sont moins marqus par ces phases de dveloppement et de contraction de
loffre htelire sur la France.
Lanne 2010 tait marque par une progression raisonnable des RMC dans
les catgories conomiques, quand les segments moyens et haut de gamme
enregistraient des rsultats intermdiaires, quivalents 2005.
En 2011, la remonte du RMC dans toutes les catgories sexplique de deux
manires :
Prix moyen par chambre loue HT
RBE par catgorie d'htel
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
1* / 2* NN
3* NN
4* NN
5* NN
5* Sup.
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60 %
70 %
80 %
NN
Taux moyen d'occupation des chambres
Source : KPMG Advisory Servives/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : KPMG Advisory Servives/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : KPMG Advisory Servives/Tourisme-Htellerie-Loisirs
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IHF 2012
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Depuis 10 ans, le dveloppement des courts sjours accompagn par larrive de nouvelles clientles (chinoise, brsilienne) en Europe a eu un impact
positif sur lessor du tourisme urbain. Les principales capitales europennes possdent des atouts touristiques, culturels, patrimoniaux indniables pour attirer
les visiteurs nationaux et internationaux. La taille, la qualit et la diversit du parc htelier restent des enjeux majeurs pour asseoir lattractivit dune ville
et son dveloppement futur. Cest dans ce contexte que la ville de Paris, premire destination touristique mondiale, se renforce danne en anne grce
limplantation denseignes haut de gamme et de luxe la renomme internationale.
Londres est la principale destination des clientles trangres en Europe
avec plus de 37 millions de nuites en 2011 (en progression de 4,2% par
rapport 2010). Dans le top 3 europen, on retrouve videmment Paris avec
23,3 millions de nuites htelires trangres (+3,4% par rapport 2010)
et Rome en progression de 8,6% avec prs de 15 millions de nuites
trangres par an. Barcelone arrive en 4
e
position avec 13,1 millions de
nuites trangres et se distingue par une progression forte de la demande
htelire (15% entre 2011 et 2010).
Londres et Paris disposent des capacits htelires les plus importantes du panel tudi et enregistrent galement les taux doccupation les plus levs, signe
de leur forte attractivit tout au long de lanne aussi bien auprs de la clientle affaires que loisirs. Barcelone, Vienne, Amsterdam et Prague enregistrent des
niveaux doccupation suprieurs 70%, ce qui est rvlateur dune certaine saturation de leur offre et donc des possibilits de dveloppement disponibles
en termes doffre.
Paris et Londres se classent comme les deux principales capitales
europennes avec plus de 80 000 chambres offertes. Ces deux mtropoles
se diffrencient nanmoins par la structure de leur parc domin par des
tablissements de grande capacit Londres (167 chambres en moyenne)
contre 55 chambres Paris alors que la moyenne des 12 villes tudies est
de 69 chambres.
Avec 25 700 chambres 4 et 5 toiles, le parc htelier parisien est compos
dune offre haut de gamme qui reprsente seulement 32% de loffre
disponible alors que cette part peut atteindre plus de 60% Barcelone, Rome
ou Bruxelles et 76% Madrid.
Paris au cur de lattractivit europenne
Une frquentation trangre en progression en 2011
Offre htelire dans les principales capitales europennes
Taux doccupation des htels, toutes catgories confondues, en 2011, en %
Villes Htels Chambres
Capacit
moyenne
Paris 1 472 81 139 55
Londres 479 80 000 167
Rome 934 46 176 49
Berlin 488 38 000 78
Madrid 861 34 900 41
Moscou 220 34 000 155
Barcelone 505 31 775 63
Vienne 409 27 360 67
Prague 518 23 200 45
Amsterdam 357 19 756 55
Dublin 159 18 900 119
Bruxelles 172 15 800 92
Source : Euromonitor, INE (Espagne) Visit Brussels, Visit London, Viena Tourism Board, Ofce du Tourisme et des Congrs
de Paris, Retraitement KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : Euromonitor, INE (Espagne) Visit Brussels, Visit London, Viena Tourism Board, Ofce du Tourisme et des Congrs
de Paris, Retraitement KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Londres/ GettyImages
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Bruxelles
Dublin
Amsterdam
Prague
Vienne
Barcelone
Moscou
Madrid
Berlin
Rome
Paris
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78 %
67 %
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57 %
56 %
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AN OVERVIEW OF THE FRENCH HOTEL INDUSTRY
AN OVERVIEW OF THE FRENCH HOTEL INDUSTRY
In January 2012, the French hotel industrys offering comprised
597,825 rooms in 16,607 hotels. Although the number of hotels
continues to decrease, 2,825 new rooms were created, resulting in
higher aggregate hospitality capacity. This is due to the sustained
development of large hotel chains, and business hotels in particular,
which largely offsets the disappearance of smaller hotels.
Moreover, with the introduction of the new hotel classication
system, many hotels went up-market and 30,000 rooms attained
4 or 5-star status. The same trend occurred with 2-star hotels,
some of which were able to upgrade part of their offer to the 3-star
segment.
A NEW HOTEL CLASSIFICATION SYSTEM
As for other types of tourist accommodation, the French hotel
rating system has been revised in order to bring ratings into line
with international standards. The new rating system uses one
to ve stars, the 0-star category having been removed. Another
change involves the classication procedure: hoteliers wishing to
be classied under the new standards must submit an application
and pay for the hotel inspection. The resulting ratings are valid for
5 years.
The system includes a new rating grid based on more than 240
criteria. It briey sets out the required quality standards for each
category, including services offered, hotel facilities, accessibility
and sustainable development.
KEY PERFORMANCE INDICATORS
The ADR(average daily rate) is an indicator which measures the room
revenue of the hotels.
In 2011, the increase in ADR across all categories can be explained
by two factors:
The new rating system caused a push towards the renovation of
hotels. This was followed by an increase in hotels prices.
Some of the hotels did not go up-market, as reected by the
per-category ADR.
GOP is a ratio indicating the operational performance of hotels.
In 2011, the GOP varied from 29,5% to 37%, depending on the
categories.
France benetted from the political instability in Mediterranean
destination. Domestic client remained in France while foreigners
partially came back.
PARIS: AN ATTRACTIVE EUROPEAN CAPITAL
The increasing popularity of short getaways and the arrival of tourists fromthe BRICcountries have been benecial for European capitals. More
than ever before, the size, quality and diversity of hotel facilities are key factors determining a citys attractiveness and future development.
Froma European point of view, the leading capital cities are Paris and London, with more than 80,000 hotel rooms and the highest occupancy
rates (78%and 79%respectively). The two cities are nonetheless very different in terms of hotel structure, with an average hotel capacity of
55 rooms in Paris compared with 169 rooms in London.
International arrivals increased in 2011, with 37 million bed nights in London and 23.3 million for Paris, followed by Rome (15 million) and
Barcelona (13.1 million).
Although Moscow boasts the highest average daily rate (a169), Paris is rst in terms of RevPAR (a120) thanks to a high occupancy rate and
average daily rate of a149. London ranks third with an average daily rate of a140 and RevPAR of a111.
Paris, the worlds leading tourist destination, strengthens its position year after year thanks to well-established international luxury brands and
the opening of newluxury hotels such as the Royal Monceau, the Shangri-La and the Mandarin Oriental. Other capital cities including London
and Barcelona have also adopted this up-market strategy, with signicant growth in the 4 and 5-star segment over the last fewyears.
In spite of a promising start, 2011 turned out to be more difcult than expected for the French economy. GDP grew by a modest 1.7%
and the OECD has remained cautious in its forecasts, announcing a 0.6% growth rate for 2012. The country faces critical issues: a public
decit reaching 5.7% of GDP, an unfavourable balance of trade and the highest unemployment rate in the last ten years (9.9%).The spread
of the sovereign debt crisis and the risk of recession in the euro-zone make economic recovery even more uncertain. However, despite
the difcult economic context, 2011 was a surprisingly good year for the tourism sector.
Sur ces destinations touristiques, les disponibilits foncires limites et
les prix de limmobilier en hausse conduisent une monte en gamme
mcanique du parc htelier des grandes agglomrations europennes.
Ces dernires sont devenues des destinations vitrines o il est important
pour les enseignes haut de gamme et de luxe de simplanter en tant que
Flagship.
Londres est lune des villes qui a connu le plus fort dveloppement htelier
en Europe grce notamment aux Jeux Olympiques de 2012.
Ainsi, entre 2010 et 2013, ce sont prs de 5 000 chambres haut de gamme
et luxe (4 et 5 toiles) qui seront construites, reprsentant prs de 35% de
loffre nouvelle en chambre. Barcelone, entre 2011 et 2012, 13 nouveaux
tablissements devraient tre dvelopps, dont 9 htels classs 4 ou 5 toiles.
Avec louverture du Royal Monceau, du Shangri-La et du Mandarin Oriental
et prochainement dun htel sous enseigne Peninsula ainsi quun htel
haut de gamme dans la Samaritaine (Le Cheval Blanc), Paris reste une
destination privilgie pour les enseignes trs haut de gamme rattrapant ainsi
progressivement son retard en termes de nombre de Palaces par rapport
une destination comme Londres.
Une monte en gamme qui se poursuit dans toutes les villes
Le prix moyen dune chambre Moscou atteint 169 a HT en moyenne, le niveau le plus lev des villes europennes malgr un taux de change relativement
bas. En termes de RevPAR, grce un prix moyen de 149 a HT et un taux doccupation lev, Paris caracole en tte en Europe avec un RevPAR de 120 a HT.
Londres arrive en 3
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position avec un prix moyen de 140 a HT et un RevPAR de 111 a HT.
Prix moyen et RevPAR (en a hors taxes), toutes catgories confondues
Source : Euromonitor, INE (Espagne) Visit Brussels, Visit London, Viena Tourism Board, Ofce du Tourisme et des Congrs de Paris, Retraitement KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
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Les collectivits territoriales :
des acteurs de la flire
touristique
Les destinations touristiques franaises (agglomrations, stations balnaires,
stations de sports dhiver, parcs naturels rgionaux, territoires ruraux) jouent
des coudes pour se faire une place dans un march devenu supranational.
Conscientes de limpact conomique de lactivit touristique sur leur territoire,
elles investissent dans la structuration de leurs destinations. Elles investissent
dans la communication/commercialisation et la fdration des acteurs, via des
Ofces de Tourisme aux comptences largies. Elles simpliquent galement
dans le dveloppement dquipements structurants tels que les quipements
de loisirs, les Palais des Congrs
Aujourdhui, les acteurs publics investissent en direct dans le tourisme,
y compris sur des pans dactivits jusqualors rservs aux acteurs de la sphre
prive, y compris en matire dhbergement et de restauration.
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Linvestissement public dans le tourisme comme levier
de dveloppement de lconomie des territoires
Grand Palais/Lille Michel Legay
UN COT REL POUR LES COLLECTIVITS NON COMPENS PAR LA FISCALIT
UN IMPACT CONOMIQUE DIRECT LIMIT, MAIS INDIRECT FORT
Le volume des investissements touristiques est estim 339 a par habitant mais reste plus lev dans les communes touristiques (CT : communes bnciant
de la dotation supplmentaire touristique). La France compte, selon cette dnition, 2 100 communes touristiques en 2011 dune taille moyenne
de 1 381 habitants.
Les Palais des Congrs, ou quand linvestissement public permet de crer une lire touristique :
La cration dun Palais des Congrs constitue un investissement trs couteux. Le retour sur
investissement tant trs long, peu doprateurs privs investissent dans cette activit. Les collectivits
ont nanmoins bien identi la porte stratgique dun tel quipement pour lconomie touristique dune
agglomration ou dune station touristique. Lassociation France Congrs ralise chaque anne une
tude visant mesurer les retombes conomiques de lactivit congrs sur un panel de 40 Palais des
Congrs hors Paris. Pour des retombes directes (dpenses des Palais des Congrs dans lconomie
locale) et indirectes (htels, restaurants, commerces, services) de 815 Ma, les retombes induites sont
estimes 1 100 Ma. Des montants qui sont consquents au regard des investissements consentis par
les collectivits sur le dveloppement de ces quipements.
La cration dun parcours de Golf, ou quand linvestissement public suscite linvestissement priv :
Au cur du Parc Naturel Rgional du Vercors,
une SEM (la SEML de Correnon en Vercors)
a dvelopp le Golf 18 trous de Correnon
en Vercors. Sur un territoire qui souffre dune
saisonnalit forte, cet quipement structurant
gnre des ux touristiques rguliers, y compris
en intersaisons. Les investisseurs hteliers ont
rapidement compris lintrt de la proximit
dun tel quipement en complment des atouts
naturels de la destination. Aujourdhui, lHtel du
Golf (3 toiles) et lHtel Les Clarines (3 toiles),
tous deux implants proximit immdiate du
golf, sont les htels les plus qualitatifs du massif
du Vercors et des acteurs forts de la valorisation
touristique de la destination.
Le tableau de bord des investissements
touristiques 2011 a cherch comparer les
investissements ports par les communes en
matire de tourisme et les investissements
consentis par la sphre prive, en matire
dhbergements touristiques. Le tableau suivant
prsente ces rsultats pour lanne 2009.
Le retour sur investissement direct dune collectivit locale (que celui-ci soit vocation touristique ou non)
se constate travers deux biais majeurs :
Les chiffres daffaires (si elle exploite en direct via une SEM, SPL, Rgie) ou loyers (si elle concde
lexploitation via une DSP, une convention) que vont gnrer les structures dans laquelle elle
investit. Les investissements publics viennent bien souvent sinscrire dans une opration dintrt
gnral dans laquelle linvestissement priv, par manque de rentabilit, refuse de sengager. Lorsque
la structure (Palais des Congrs, remontes mcaniques, centre thermal, villages de vacances) est
gre en direct par la collectivit, les recettes dexploitation ne permettent, en gnral, de rembourser
linvestissement qu trs long terme. Lorsque celle-ci est prise en gestion par un oprateur priv, les
collectivits, par soucis de dveloppement dune activit prenne, consentent de gros efforts sur la
perception des loyers pour garantir loprateur priv un quilibre nancier de lexploitation.
Les produits de la scalit quelle peroit. Lconomie touristique constitue galement une ressource
scale pour les collectivits. Cette ressource se ventile entre la perception de la taxe professionnelle
(devenue, depuis la reforme de la scalit des collectivits, la CFE et la CVAE) ainsi que des recettes
de la taxe de sjour sur les nuites htelires (lorsque celle-ci est mise en place par la collectivit).
Ces recettes scales ne permettent pas, en gnral, de couvrir les charges de fonctionnement des
collectivits affrentes lactivit touristique (accueil, maintenance, entretien des espaces, gestion
des dchets).
Malgr ce constat, et alors que le spectre de la dette pse aussi sur les collectivits locales, les
communes, intercommunalits, agglomrations, dpartements et rgions sont de plus en plus nombreux
dbloquer des lignes de budget pour investir dans les quipements touristiques. Si limpact direct de
ces investissements est faible, limpact indirect, bien que difcile calculer, est bnque au territoire.
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200
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600
800
1000
Littoral
Toutes communes
339
523
381
486
501
985
Communes touristiques
CT hors littoral et montagne
CT stations sports dhiver
CT Montagne hors stations
Investissement des communes touristiques de moins de 10 000 habitants (en a par habitant)
Taille des communes touristiques
Investissements
communaux
Investissements
privs en matire
d'hbergements
touristiques
Ratio d'investissement
priv hbergements
touristiques/investis-
sements communaux
Moins de 2 000 habitants 600 Ma 1 300 Ma 2,2
De 2 000 10 000 habitants 900 Ma 1 400 Ma 1,6
Total 1 500 Ma 2 700 Ma 1,8
Source : Tableau de bord des investissements touristiques 2011 ATOUT FRANCE
Source : Tableau de bord des investissements touristiques 2011 ATOUT FRANCE
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En 2009, les communes de moins de 10 000
habitants investissaient 1 500 Ma dans la lire
touristique. Cette mme anne, elles constataient
que les investisseurs privs engageaient des
investissements pour la cration, la rnovation et
le dveloppement des hbergements touristiques,
hauteur de 2 700 Ma. Ainsi, pour 1 a investi par
la commune, la sphre prive investit hauteur de
1,8 a sur de lhbergement marchand.
Lavnement dun Ofce de Tourisme fort, ou
quand linvestissement public permet de doper
la commercialisation dune destination.
Le Touquet Paris-Plage est lexemple type
dune mise en commercialisation globale de la
destination russie. Structur autour dun EPIC,
lOfce de Tourisme Le Touquet Paris-Plage, class
4 toiles, gre, outre ses missions rgaliennes,
le Palais des Congrs, le centre questre,
un club de tennis, une base nautique, un centre
de chars voile et un camping. Outre la promotion
de la destination, autour dune marque forte,
lOfce de Tourisme a dvelopp une fonction
de commercialisation importante, renforce par
sa matrise dquipements, lui permettant dtre
ractive dans la constitution de produits packags
et doffres sur mesure, notamment sur le march
des congrs et sminaires.
Lavnement dun Ofce de Tourisme fort est
la traduction dune politique volontariste de la
municipalit dinvestir pour constituer un outil
de promotion, de commercialisation et de gestion.
Dans un march hautement concurrentiel,
notamment sur le tourisme daffaires, Le Touquet
Paris-Plage tire son pingle du jeu et le doit
notamment la qualit de son organisme
de promotion/commercialisation.
Dans la famille des EPL, la SEM (Socit dEconomie Mixte) se distingue des SPL (Socit Public Locale) et SPLA (SPL Amnagement) de par la ncessit,
pour la collectivit, de contractualiser avec elle en passant par appel doffres. Dans le secteur touristique, les SEM sont notamment dveloppes lorsque
la gestion implique une structure de commercialisation : Palais des Congrs et Hall dexpositions, thermes, parcs thmes, hbergements touristiques
Les SPL et SPLA offrent (au mme titre que la rgie et les EPIC) davantage de simplicit aux collectivits, leur permettant de contractualiser en direct sans
passer par la procdure contraignante, voire risque, des appels doffres. Les SPL et SPLA ont une vocation dintrt gnral forte. Par ailleurs, M. Durnerin
rappelle que la SPL est une dlgation de comptences et non un transfert de comptences assurant une optimisation du contrle de loutil par la collectivit.
Dans le secteur touristique, on les retrouve notamment dans la gestion dquipements culturels et dans lorganisation touristique.
Pour des activits de type htellerie et restauration, le caractre commercial de celles-ci et lexpertise quelles requirent en matire dexploitation les
orientent naturellement vers la SEM plutt que la SPL. Malgr le caractre trs opportun de ces modes de gestion publique, les collectivits emploient encore
majoritairement la Dlgation de Service Public (dans laquelle elles nont quune trs faible matrise de loutil) et dans le cas dhbergements de tourisme social
(centres de vacances et villages de vacances), la rgie simple ou personnalise, voire lassociation.
Enn, dernire ne des EPL, la SEM contrat est dveloppe pour faciliter la dmarche dune collectivit. Dans le cadre dun appel doffres, le choix de recourir
une SEM est arrt au pralable et la procdure de mise en concurrence vise dterminer lorganisme qui participera lactivit et la gouvernance
de la SEM.
La SEM contrat permet de rinternaliser la gouvernance sans rinternaliser la comptence.
Paris-Plage/Le Touquet
Les Entreprises Publiques Locales (EPL) :
limplication publique au service du dveloppement
touristique des territoires
LA GESTION PUBLIQUE DES QUIPEMENTS TOURISTIQUES : LES EPL ET LES AUTRES MODES DE GESTION
LES EPL ET LE DVELOPPEMENT TOURISTIQUE DES TERRITOIRES
Positionnes entre le tout public et le tout priv, les EPL se caractrisent par leur nature dentreprise commerciale au capital public majoritairement (SEM) ou
exclusivement (SPL et SPLA). Interrog sur lopportunit de ces modes de gestion, M. Thierry Durnerin, Directeur Gnral de la Fdration des EPL, rappelle que
les EPL sont contrles par les collectivits locales. Elles ont vocation satisfaire lintrt gnral en privilgiant les ressources locales. Tout en garantissant
la matrise publique, les EPL sont des entreprises de droit priv. Elles offrent ainsi les modes de gestion souples et ractifs des entreprises prives.
Les collectivits locales nont pas attendu lavnement des EPL pour sengager nancirement dans la valorisation touristique et la gestion des quipements
touristiques. Le tableau suivant rpertorie les principaux modes de gestion la disposition des collectivits locales et les compare au regard de divers critres :
Il existe en Europe plus de 16 000 entreprises
publiques locales. Des structures en charge de
la gestion et/ou du dveloppement dune activit
ayant, la plupart du temps, une vocation dintrt
gnral.
En France, le dveloppement des EPL (Entreprises
Publiques Locales) est intimement li lhistoire
de la dcentralisation. Ces entreprises sont
devenues peu peu des acteurs majeurs du
dveloppement des territoires. La Fdration
Nationale des EPL comptabilise environ 1 111 EPL
qui gnrent 60 000 emplois directs et un chiffre
daffaires annuel de 13 milliards deuros. Plus de
25% des EPL/SEM interviennent dans le secteur
du tourisme, de la culture et des loisirs. Plus
prcisment, ce sont 264 tablissements publics
qui oprent dans le secteur touristique en 2012.
Le dveloppement des EPL est particulirement fort dans cette lire, dop par une volont de rengagement du public dans lconomie touristique, un secteur
forte valeur dimage pour les territoires.
SEM SPL SPLA Rgie simple
Rgie
personnalise
/EPIC
Dlgation
priv
SCIC Association
Matrise par la
collectivit publique
**** ***** ***** ***** **** * ** *
Simplicit contractuelle *** ***** ***** ***** ***** * ** **
Polyvalence ***** ** ** * * ***** ** ****
Management
d'entreprise
**** *** *** * ***** *** **
Expertise d'autres
acteurs
**** * * ***** *** **
Niveau
d'investissement priv
*** ***** *** *
0 10 20 30 40 50
Sites patrimoniaux et muses
Autres
Parcs thme
quipements de thermoludisme
Autres quipements de loisirs
Gestion des remontes mcaniques
CT stations sports dhiver
Hbergements et restauration
OT, Maisons de Tourisme,
Comits de Tourisme
Gestion de ports de plaisance
37
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14
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18
21
28
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Les EPL touristiques par typologie d'activit
Source : Tableau de bord des investissements touristiques 2011 ATOUT FRANCE
Source : Fdration des EPL
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Les EPL vocation touristique se dveloppent principalement autour de 3 axes :
Le dveloppement et lexploitation de grands quipements structurants. Nous entendons par grands
quipements structurants, des infrastructures qui dveloppent, assurent le maintien voire crent une activit ou
une lire touristique. La rentabilit longue et incertaine de ces quipements nattire pas les investisseurs privs. En
revanche, la porte stratgique de ces quipements pour le territoire est essentielle et la dpendance de lconomie
touristique locale ces quipements est souvent importante. De ce fait, les acteurs publics, mesurant limpact
indirect de ces investissements, prennent un engagement long terme pour une politique volontariste en matire de
tourisme.
Dans les stations touristiques littorales notamment mais aussi dans les agglomrations, les Palais des Congrs
et Hall dExpositions dsaisonnalisent lactivit htelire. Dans les stations thermales, la rnovation des thermes
et leurs rorientations vers le thermoludisme permettent la survie des commerces (restaurants, boutiques,
hbergements). Lattractivit des stations de montagne est assure par la capacit de celles-ci proposer un
domaine skiable vaste et de qualit impliquant directement les remontes mcaniques et les canons neige.
La logique est la mme lorsque des collectivits sengagent nancirement et dans lexploitation dquipements
tels que les ports de plaisance, les golfs, les parcs thmes
La structuration et la commercialisation de la lire touristique : les ofces de tourisme qui nont souvent quune
vocation dinformation et de promotion touristique tendent, de plus en plus, acqurir des comptences largies.
Celles-ci peuvent aller de la prise en gestion dquipements touristiques autres (aqua-ludisme, parcours de golf,
clubs de voile) la prise en charge de toute la politique de tourisme daffaires de la destination, la fdration des
acteurs (et notamment des hbergeurs via des centrales de rservations) et la vente de produits packags, aprs
obtention dune habilitation touristique.
La valorisation du patrimoine et de la culture locale : les collectivits locales travaillent leur offre touristique
travers lavnement dquipements culturels et de loisirs qui suscitent et dveloppent les sjours touristiques.
Par ailleurs, elles mettent galement en valeur leur patrimoine immobilier en le raffectant la lire touristique :
muses, hbergements marchands, restauration
Le dveloppement htelier dans les btiments historiques
soutenu par les collectivits locales
UNE VOLONT POLITIQUE FORTE
LA DIFFICULT DE TROUVER DES OPRATEURS-EXPLOITANTS PRIVS
Le tourisme est une orientation souvent retenue par les collectivits locales pour valoriser leur patrimoine. La rhabilitation de btiments historiques ou
de caractre accueille souvent des quipements touristiques tels que les Ofces de Tourisme, des maisons de pays, des muses, mais aussi de plus en plus
des hbergements touristiques marchands ou restaurants, activits auparavant rserves la sphre prive.
lvidence, les collectivits locales et territoriales
ont trouv dans la rhabilitation du bti ancien
et sa raffectation vocation touristique des
intrts multiples. Nanmoins, la conservation
de la matrise publique dun projet induit souvent
limplication nancire de la collectivit. La
rhabilitation de murs et de btiments souvent
historiques implique des investissements souvent
consquents. Sagissant dargent public, les
dcideurs politiques locaux se sentent contraints
par la notion dintrt gnral. Le dveloppement
de lhbergement marchand (htellerie, htellerie
de plein-air) est-il dintrt gnral ? Il lest pour
les raisons suivantes :
Si linvestissement est en gnral public
(la collectivit conservant la matrise des murs),
lexploitation ncessite lexpertise dun oprateur
priv.
Le dveloppement dhtels dans des chteaux et
btiments historiques sest fortement dvelopp
depuis la n de la seconde guerre mondiale. Le
dveloppement de cette offre a t assur par
des oprateurs indpendants qui se sont associs
des rseaux spcialiss pour accompagner leur
commercialisation : Relais & Chteaux, Chteaux
& Htels Collection, Symboles de France, Grandes
tapes Franaises
Ces acteurs ne sont pas exploitants mais
exclusivement des marques qui viennent supporter
une exploitation sur le plan commercial et de la
communication.
Quelques rseaux internationaux haut de gamme
dveloppent leurs offres dans des btiments
historiques, mais exclusivement sur des marchs
urbains ou dans les stations touristiques : Htel-Dieu
Marseille (Intercontinental), palais de justice de
Nantes (Radisson)
Alors que Grandes tapes Franaises exploite les
chteaux-htels dont il est propritaire, la socit
France Patrimoine est, quant elle, spcialise
dans la gestion htelire de btiments historiques
publics (La Petite Verrerie au Creusot, le Chteau
Fort de Sedan, lAbbaye de Sorze, la Couvent
Royal Saint-Maximin). Sur une orientation
affaires et sminaires, le groupe ChateauForm
ouvre sa rexion en matire de dveloppement
lexploitation de monuments publics. Enn, dans
le cadre dune prise en gestion globale du site,
des socits de Facility-Management, notamment
Sodexo avec sa lire Sports & Loisirs, constituent
des solutions dexploitation potentielles. Sodexo
assure, sur le site du Puy du Fou, lexploitation des
deux htels du parc notamment.
De plus en plus, les collectivits locales, souvent pour pallier une carence dhbergement htelier, engagent des rexions sur la requalication en hbergements
touristiques de btiments historiques : lHtel du Grand Contrle au Chteau de Versailles (78), Abbaye de Fontevraud (49), Abbaye de Saint-Riquier (60), Citadelle dArras
(59), Abbaye dAniane (34), Chteau de Fontainebleau (77), Chteau des Clestins (07)
Parce quil est souvent associ un programme de valorisation patrimoniale.
Parce que, notamment sur les territoires touristiquement sinistrs, un vecteur
de relance de linvestissement priv.
Parce quil est crateur demplois et quil favorise les ressources locales.

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En France, le ministre de la Culture et le Secrtariat dtat au Tourisme ont sign en 2009 une convention visant rchir sur les modalits dun dveloppement
conomique et touristique du patrimoine culturel franais.
En 2010, le Centre des Monuments Nationaux a lanc une tude visant mesurer le potentiel de dveloppement dactivits dhtellerie et de restauration sur
20 sites identis au pralable parmi lesquels Le Chteau dIf (Marseille), le Palais de Tau (Reims), le Chteau dAzay-le-Rideau, le Fort Saint- Andr,
le Monastre Royal de Brou, le Domaine de Saint-Cloud, le Chteau de Champs-sur-Marne,
Il rsulte de ltude mene que ladaptation des monuments savre complexe du fait de :
La coexistence difcile dune offre dhbergement qui se veut exclusive avec la ncessit douvrir ces sites aux visiteurs.
Des supercies trop petites pour dvelopper des capacits dhbergement signicatives (des supercies alloues au projet htelier trop restreintes).
Une accessibilit et une localisation qui rendent sa mise en commercialisation complexe.
Des contraintes techniques importantes lies la nature mme des btis (impact fort sur les cots de rnovation).
Sur les 20 sites tudis, seuls 4 semblent tre en mesure daccueillir un projet dhbergement touristique, dont un seul pour une activit htelire.
La volont de rappropriation de lconomie touristique par les acteurs publics
locaux est relle. De trs nombreuses initiatives montrent que linvestissement
public dans ce secteur est croissant et ne se limite plus aux seules communes
touristiques. Les nouveaux outils juridiques dcomplexent les acteurs publics
dans linvestissement et la gestion dquipement dintrt gnral. Parce que
lhtellerie est en souffrance sur certains territoires et parce que les destinations
touristiques ont besoin dune capacit dhbergement signicative et de qualit,
les collectivits locales investissent directement dans les hbergements
marchands. Lexploitation demeure trs majoritairement cone des
oprateurs privs. Une dlgation de service qui pourrait, terme, retourner dans
le giron publique, constituant ainsi une nouvelle ressource pour la collectivit.
Conclusion
20 minutes de Saumur, lAbbaye de Fontevraud est lune des plus grandes
cits monastiques dEurope au cur dun domaine de 13 hectares. Classe
au patrimoine mondial de lUNESCO, la cit accueille chaque anne prs de
200 000 visiteurs. LAbbaye disposait jusquen 2011 dun htel exploit par
France Patrimoine.
Le Conseil Rgional des Pays de la Loire, dans une dynamique de
dveloppement du monument, a rcemment dcid de nancer un
programme htelier ambitieux en remplacement de lhtel existant.
Le cot de rhabilitation de lhtel, estim entre 12 et 15 millions deuros,
est port par la rgion.
Le caractre innovant de la dmarche tient dans limplication publique au-
del de la rhabilitation des murs. travers une structure juridique de type
SEM ou SPL, lexploitation de lhtel sera galement porte par le public. Au
stade de rexion avance, le projet na rien envier aux oprations portes
par des investisseurs privs : lhtel de 54 chambres, class 4 toiles NN,
accueillera deux restaurants et un Spa. Le design et lamnagement de
ltablissement ont t cons au clbre designer Patrick Jouin. Le cot
damnagement de lhtel et des restaurants est estim entre 2 et 3 millions
deuros nanc galement par la rgion.
Suivant le mme modle quune exploitation qui serait porte par un
oprateur priv, la structure porteuse du fonds de commerce le nancera
travers les loyers quelle versera la rgion.
Dans ce projet, limplication publique gnrera des retombes directes et induites consquentes bien au-del du seul site de Fontevraud. Comme le rappelle
David Martin, en charge du projet, lhtel est un accessoire du dveloppement de lAbbaye et du territoire. Linvestissement public a donc vocation
apporter une valeur ajoute forte au site mais aussi au territoire, en termes demplois (cration de 40 50 emplois), dimage, de valorisation touristique.
Le programme htelier viendra complter lexprience Fontevraud.
L'Abbaye de Fontevraud : un projet de modle
dinvestissement htelier 100% public
Abbaye de Fontevraud Agence Jouin Manku Abbaye de Fontevraud Agence Jouin Manku
LES PARADORES ESPAGNOLS ET LES POUSADAS PORTUGAISES : UN MODLE DUPLICABLE EN FRANCE ?
Si le dveloppement htelier priv, dans les chteaux et btiments historiques,
a gnralement t assur par des investisseurs privs, cela nest pas le cas de
nos voisins europens, notamment espagnols et portugais :
LEspagne compte 93 Paradores (5 700 chambres). Ces tablissements,
classs de 3 toiles 5 toiles, sont situs dans des monuments historiques
appartenant ltat. Le chiffre daffaires global du rseau, en 2009, tait de
245 Ma(soit 2,6 Ma en moyenne par tablissement). Le rseau gnre 4 500
emplois. Le rseau des Paradores de Turismo est une S.A. capital public et
but non-lucratif (concession de ltat). La cration du parador est lorigine
une initiative locale : une collectivit soumet un site lInstitut du Tourisme
Espagnol qui en valide ou non la faisabilit. Rnovation et gros uvre sont pris
en charge par ltat avant que la S.A. ne reprenne le projet pour en assurer la
dcoration et lameublement.
La S.A. sautonance et reverse une redevance ltat.
Les Pousadas portugaises sont lquivalent des Paradores espagnols. Le pays
en compte 57 rparties en Pousadas Historicas et Pousadas rgionales. Elles
sont gres par lorganisme ENATUR (Empresa Nacional de Turismo). Cet
organisme est contrl 49%par le groupe PASTANA (groupe htelier)
et 51%par lOfce de Tourisme du Portugal et la Direction Gnrale des
Finances. Les missions cones cet organisme sont les suivantes :
Conservation et restauration des monuments.
Dveloppement du rseau en ligne avec les opportunits
rvles dans les rgions.
Exploitation des tablissements.
Shutterstock
IHF 2012
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Rsidences de tourisme
& Rsidences urbaines
Malgr la vague de rformes (nouvelles normes, accessibilit, scurit) et la crise
conomique de 2009, le secteur des rsidences na pas t dstabilis. Il a ainsi
atteint, en 2011, un chiffre daffaires hbergement de 2,9 milliards deuros TTC, selon
le SNRT (Syndicat National des Rsidences de Tourisme), soit une croissance de 7,4%
par rapport 2010. Si les pressions sur le pouvoir dachat des Franais ont affect leur
budget vacances, les mnages ont continu partir, en privilgiant les offres courts
et longs sjours proximit de leur domicile, avec une matrise de leurs dpenses.
Les rcents problmes politiques en Afrique du Nord et au Moyen-Orient ont galement
t des facteurs incitant les dparts de proximit.
IHF 2012
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IHF 2012
28
30%
Zone rurale
Ville
Montagne
Littoral
8%
10%
1%
31% 50%
N. C.
1*
2*
3*
4*
Rpartition de loffre appartements
par catgories - 2010
25%
34%
11%
30%
Rpartition de loffre appartements
par zones gographiques - 2010
Si les indicateurs sont la hausse, notamment les prvisions du chiffre daffaires 2012 et de taux doccupation et que le nombre de rsidences continue
crotre en France, une concurrence accrue doffres alternatives incite un renouvellement permanent des produits rsidences de tourisme et rsidences
urbaines en France.
Les ouvertures de rsidences se sont, sans surprise, poursuivies en 2011 et au premier semestre
2012. Daprs le SNRT, la France compte aujourdhui 1 998 rsidences classes ou en cours de
classement, soit 167 801 appartements, pour 704 944 lits. la mi-juillet 2012, 578 rsidences taient
classes selon les nouvelles normes. Une tolrance sera de mise pour que les tablissements nayant
pas renouvel leur classement au 23 juillet 2012 puissent le conserver jusqu la n de lanne.
Un nouveau dcret permettant Atout France de valider les classements sans passer par les
prfectures va acclrer les dmarches et participer une progression signicative des rsidences
classes. Ce nouveau classement restructure loffre et permet une meilleure lisibilit de celle-ci,
notamment en ce qui concerne la qualit des prestations des rsidences. Un effet dynamisant sur la
demande est donc attendu.
Le march des rsidences de tourisme a t dploy par des groupes denvergure nationale et
internationale ainsi que par des groupes rgionaux qui ont dvelopp des enseignes commerciales
fortes. En 2012, 58% des rsidences sont sous enseignes, soit 66% de loffre appartements.
Les rsidences urbaines ayant t dveloppes plus tardivement, la prsence des enseignes est
importante et totalise 73% des appartements disponibles sur le territoire.
La rpartition gographique de cette offre reste ingale en France.
Cependant, depuis 5 ans, les rsidences se dveloppent nettement en
ville avec une volution du nombre dappartements de + 88%.
Plus largement, elles simplantent dans lensemble des zones
touristiques traditionnelles o il reste du foncier disponible.
Une offre toujours plus dense,
en croissance sur tout le territoire
Une offre majoritairement sous enseigne
volution de la rpartition de loffre dappartements
par zone gographique, entre 2007 et 2011
Part de march des enseignes par espace touristique
Rpartition de loffre dappartements par zone gographique en 2011
Source : SNRT, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : SNRT, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : SNRT, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
0
10 000
2007 2008 2009 2010 2011
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
+16%
+18%
+88%
+82%
vol.
07/11
Zone rurale Ville Montagne Littoral
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10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Appartements Rsidences
Total Rural Montagne Littoral Ville
67%
53%
60%
50%
58%
58%
73%
64% 64%
67%
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IHF 2012
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Enseignes Groupes tablissements Appartements Lits
Pierre & Vacances (Premium inclus) Pierre & Vacances 106 10 860 57 760
Odalys Groupe Financire Duval 183 14 500 72 000
Lagrange Classic/Confort/Prestige/City Groupe Lagrange 156 N.D. 40 000
Maeva Pierre & Vacances 81 7 531 34 200
Eurogroup - Madame Vacances Eurogroup 61 5 000 27 000
France Location France Location/Couleurs Soleil 36 3 300 15 000
Nma Nma 35 2 900 13 000
Golia Golia 31 2 500 12 000
Source : SNRT, Site des groupes, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : SNRT, Site des groupes, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.C : Non Communiqu
Enseignes Groupes tablissements Appartements Lits
Adagio/Adagio Access Pierre & Vacances/Accor 78 8 700 N.C.
Appart'City/Cap Affaires Dom'Ville'Services 60 6 700 18 000
Park & Suites Groupe Equalliance 50 5 215 15 000
Residhome/Sjours & Affaires/Relais Spa Rsidtudes 43 4 550 12 000
Rsid'htel Rsid'htel 37 2 800 12 000
Citadines/Ascott Groupe Ascott 35 3 400 9 000

Lexploitation des rsidences de tourisme poursuit sa concentration autour
de quelques grands oprateurs qui renforcent leur maillage territorial. Selon
le SNRT, les 4 premiers groupes exploitants, que sont Pierre & Vacances,
Odalys, Lagrange et Eurogroup, commercialisent aujourdhui 50% des lits,
sous 10 enseignes diffrentes.
Une des caractristiques principales des rsidences de tourisme
repose sur des tarifs dgressifs en fonction de la dure de sjour,
avec notamment des offres tarifaires comptitives partir du 4
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jour,
la semaine ou pour des longs sjours dau moins 28 jours et plus.
On constate ces dernires annes une multiplication
des offres courts sjours, lie lintrt croissant
suscit par ces escapades, mme auprs de la
clientle trangre. Lensemble des sites Internet
des groupes mettent ainsi en avant des formules
week-ends ou courts sjours, souvent thmatiss.
Une tude commande par Pierre & Vacances, et
ralise auprs de 400 individus, montrait que plus
dun quart des Franais avaient effectu un court
sjour marchand pendant lanne 2009, constituant
ainsi une cible potentielle nouvelle
pour les oprateurs.
Loprateur Odalys a, quant lui, fait de la piscine
extrieure couverte un standard, lui permettant
notamment de dynamiser la demande de court
sjour en basse saison.
Les rsidences de tourisme adaptent leurs offres
cette nouvelle tendance : lits faits larrive,
check-in simpli ou encore draps disposition.
Maeva communique par exemple sur ses week-
ends sensations fortes, ses escapades moins
de 2 heures dune ville ou encore ses week-
ends la mer. Les oprateurs cherchent ainsi la
complmentarit des clientles courts et longs
sjours pour lensemble de leurs produits, an
de lisser leurs taux doccupation sur lanne, en
dynamisant notamment la demande hors priodes
de vacances scolaires. ces offres courts sjours
sajoutent, dans la mme logique de lissage de
lactivit, une multiplication des offres de sminaires
professionnels, groupes et meetings. Le juste
quilibre, cest un mix de long sjour et de court
sjour selon le groupe Citadines.
Face une offre toujours plus dveloppe, chaque groupe tente de se diffrencier, de personnaliser ses
marques et de renforcer son identit. Lun des tournants de ces 10 dernires annes fut le virage de
lcologie, du dveloppement durable et du respect de lenvironnement. Si les oprateurs de rsidences
de tourisme nen avaient pas fait leur priorit, ou du moins, ne communiquaient que de faon limite sur
ces sujets, ce temps est rvolu. Une forte demande des clients, mais galement des fournisseurs, ainsi
quune tendance globale la responsabilit sociale dentreprise explique ce phnomne.
Le meilleur exemple de cette volont est le projet Village Nature, une destination nature dveloppe
proximit directe du parc Euro Disney par Pierre & Vacances Center Parcs et Euro Disney S.A.S. Ce
concept a pour objectif de devenir une rfrence en Europe en matire dco-tourisme aussi bien pour
lexploitation que sur les aspects architecturaux.
Ces dernires annes, le segment des aparthtels sest dvelopp un rythme soutenu (19 700
appartements supplmentaires depuis 2007). Cette intensication de la concurrence a conduit une
surcapacit de loffre dans certaines zones urbaines, sans pour autant freiner ce phnomne.
Les grandes mtropoles restent la cible privilgie des oprateurs qui cherchent toffer leur maillage
et rpondre une demande de moyen-long sjour.
Offre des principaux groupes de rsidences de tourisme en France 2012
Offre des principaux groupes daparthtels en zone urbaine en France 2012
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Des spcifcits affrmes
DES TARIFS DGRESSIFS EN FONCTION DE LA DURE
DE SJOURS
FORTE COMPLMENTARIT DES CLIENTLES COURTS ET LONGS SJOURS
UNE VAGUE DCO-RESPONSABILIT ET DE DVELOPPEMENT DURABLE
Park & Suite/Nantes
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La monte en gamme opre depuis plusieurs annes par les oprateurs sest couple un
dveloppement de leur offre bien-tre/loisirs, travers des piscines, des espaces tness, des
thalassothrapies, des Spas, ou encore des espaces aqualudiques. Face une concurrence accrue sur
le segment, ces atouts sont des lments distinctifs forts, permettant de cibler une plus large clientle
et de booster le chiffre daffaires. Par ailleurs, ceci sinscrit dans une tendance incitant une forme de
recherche du bien-tre par le client.
lorigine, dans les rsidences Lagrange, limpulsion du Spa a t lance par la prpondrance des
clientles venant du Nord de lEurope qui ne conoivent pas le ski sans le Spa.
De mme, dans les rsidences MMV, la hausse des non-skieurs ncessitait de pouvoir leur offrir dautres
prestations. La clientle Spa est une clientle dle et rcurrente, aimant lesprit club de MMV.
la montagne, la clientle du Spa est compose dune importante part de groupes comme les comits
d'entreprise, les sportifs, les associations et des seniors.
En hiver, les taux doccupation sont relativement
stables sur les 3 dernires annes.
En lgre baisse en 2011, la montagne est
la zone avec les taux doccupation les plus
levs (70%) alors que les rsidences du
littoral subissent une forte saisonnalit avec
nanmoins des taux doccupation qui se
maintiennent aprs 2 annes de croissance.
loppos, les rsidences urbaines voient leur
frquentation progresser de 5 points entre 2010
et 2011.
Lattrait du littoral franais prote aux rsidences
de loisirs qui enregistrent des taux doccupation
de 70% en progression de 3 points par rapport
2010. Les rsidences en zone rurale
bncient galement des ux de clientles
franaises et trangres importants en priode
estivale et en avant/aprs saison avec une
occupation de 75% en 2011. Les rsidences
implantes en zone urbaine parviennent
sduire les clientles loisirs estivales en
complment des clientles affaires. Il en ressort
un taux doccupation sur 6 mois de 72%.
Le taux doccupation annuel moyen des rsidences de tourisme, toutes
destinations confondues, sest lev 65% en 2011, avec des carts selon
la zone gographique et la saison.
Lvolution de la lgislation a un impact sur
le march des rsidences, avec de nouvelles
normes daccessibilit, de scurit ou encore de
classement, mais galement des modications
non ngligeables de la scalit. Si les rsidences
de tourisme se sont dveloppes grce des
dispositifs scaux avantageux favorisant ce type
dinvestissement, la vague de rabots sur les niches
scales menace de changer la donne.
Le dispositif scal Censi-Bouvard a t prolong
jusquau 31 dcembre 2014, suite ladoption de
la Loi de Finances 2012, le 21 dcembre 2011.
Pour rappel, il concerne lachat dun bien immobilier
neuf ou en construction dans une rsidence
tudiante, de tourisme, pour personnes ges ou
handicapes, avec un engagement de le louer au
minimum 9 ans. Lavantage scal rside en une
double dscalisation, avec une rduction de la
TVA et une rduction dimpt sur le revenu.
La prolongation est possible uniquement pour les
programmes en cours, ce qui signie que le permis
de construire du bien immobilier doit tre accept
et que linvestisseur doit sengager dans un contrat
de rservation, le tout avant le 31 dcembre 2012.
Les avantages de ce dispositif sont donc prservs
bien quils aient t revus la baisse.
Selon les oprateurs, les nouvelles mesures
lgislatives ralentiront le dveloppement,
mais ne le bloqueront pas. Certains projets
seront nanmoins retards en raison dune
commercialisation plus longue. Le SNRT se veut
rassurant, puisque le statut de Loueur Meubl
Non Professionnel (LMNP), qui a favoris les
rsidences depuis 50 ans, est toujours dactualit,
avec une remise de TVA pour lacheteur et un
amortissement de lachat pour linvestisseur. Par
ailleurs, cette lgislation est plus prenne et plus
vertueuse.
UNE MONTE EN GAMME QUI SASSOCIE UN DVELOPPEMENT DE LOFFRE BIEN-TRE
DES TAUX DOCCUPATION LEVS SUR LENSEMBLE
DES DESTINATIONS
Rsidence Adagio/Caen Anne-Emmanuelle Thion
Des volutions lgislatives qui affectent le secteur
Taux d'occupation en hiver
Taux d'occupation en t
Source : SNRT, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : SNRT, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
MGM/Les Arcs
40%
50%
60%
70%
80%
Moyenne Ville Littoral Montagne Zone Rurale
30%
2007 2008 2009 2010 2011
50%
60%
70%
80%
Moyenne Ville Littoral Montagne Zone Rurale
2007 2008 2009 2010 2011
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2009 2011 2010 2008
0 2 4 6 8 10
Ville
Rural
Littoral
Montagne
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Moyenne Ville Littoral Montagne Zone Rurale
2007 2008 2009 2010 2011
+4%
+2%
+3% +88%
+0%
vol.
2011/
2010
vol.
2010/
2009
+3%
+82%
+2%
-2%
Quelle que soit la zone touristique, les dures moyennes de sjours en rsidence de tourisme ou aparthtels sont relativement longues (7 jours)
avec des carts selon la destination :
7,9 jours en moyenne sur le littoral
7,4 jours en montagne
6,3 jours en ville
5,1 jours dans les zones rurales
Des sjours relativement longs,
principale caractristique des rsidences
VOLUTION DES DURES MOYENNES DE SJOURS PAR ZONE DEPUIS 2008
Dure moyenne de sjours en hiver Dure moyenne de sjours en t
Source : SNRT, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Ville
Rural
Littoral
Montagne
2009 2011 2010 2008
0 2 4 6 8 10
2009 2011 2010 2008
0 2 4 6 8 10
Ville
Rural
Littoral
Montagne
6,3 jours
en moyenne
en 2011
6,9 jours
en moyenne
en 2011
Les 15 millions de clients des rsidences de tourisme en 2011 se rpartissent comme suit :
50% de familles, 20% damis, 20% de clientles affaires ainsi que 10% de seniors.
La clientle trangre est progressivement revenue en 2011 : elle reprsente 28% de la clientle en hiver
et 26% en t.
Lattractivit des massifs montagneux franais est forte auprs des clientles trangres en priode
hivernale. Les produits rsidences, avec une offre pouvant accueillir plusieurs personnes, protent de
cette attractivit : la part des clientles trangres est de 34% en hiver en 2011. En t, la montagne
attire essentiellement une clientle franaise.
Sur le littoral, la clientle est majoritairement franaise avec une part importante de clientles rgionales en
hiver. Les clientles trangres sont en progression en 2011 (26% en t) et proviennent essentiellement
des pays limitrophes (Belgique, Allemagne, Pays-Bas, Espagne).
Aprs avoir souffert des effets de la crise en 2009, la part de la clientle trangre en rsidences urbaines
reste importante et en progression (42% en hiver) .
Une clientle mixte, majoritairement franaise
Source : SNRT, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : SNRT, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Part de la clientle trangre en hiver
Part de la clientle trangre en t
Moyenne Ville Littoral Montagne Zone Rurale
+3%
-1%
+11%
+11%
vol.
2011/
2010
vol.
2010/
2009
-7%
+0%
-1%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2007 2008 2009 2010 2011
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Comptes dexploitation 2011 dun panel daparthtels
RSULTATS COMMERCIAUX
CHARGES DEXPLOITATION
RSULTAT DEXPLOITATION
Taux d'occupation Prix moyen en a HT RevPAR en a HT
2010 2011
vo.
2010/11
2010 2011
vo.
2010/11
2010 2011
vo.
2010/11
4 toiles
Paris 72,2% 79,8% 7,6 pts 128,9 143,8 11,6% 93,0 114,7 23,3%
le-de-France hors Paris 71,2% 79,1% 7,8 pts 84,1 100,8 19,9% 59,9 79,7 33,0%
PACA 53,4% 54,2% 0,8 pts 92,3 103,1 11,8% 49,3 55,9 13,5%
Autres rgions 49,5% 57,7% 8,1 pts 65,5 77,3 18,1% 32,4 44,6 37,4%
Moyenne France 65,0% 69,3% 4,3 pts 104,3 113,3 18,1% 67,8 78,6 15,9%
3 toiles
Paris 76,1% 73,7% -2,4 pts 97,2 108,2 11,3% 74,0 79,7 7,7%
le-de-France hors Paris 73,6% 73,1% -0,5 pts 52,6 52,4 -0,4% 38,7 38,3 -1,0%
PACA 71,3% 61,0% -10,2 pts 56,3 63,0 12,0% 40,1 38,5 -4,1%
Autres rgions 59,8% 64,2% 4,4 pts 53,7 54,6 1,7% 32,1 35,0 9,2%
Moyenne France 66,4% 66,7% 0,3 pts 58,2 64,1 18,1% 38,6 42,7 10,6%
2 toiles
le-de-France 72,7% 84,4% 11,8 pts 33,1 34,9 5,4% 24,1 29,5 22,5%
PACA 75,3% 62,4% -12,9 pts 39,3 30,6 -22,2% 29,5 19,1 -35,5%
Autres rgions 75,0% 72,3% -2,7 pts 28,1 35,8 27,4% 21,1 25,9 22,8%
Moyenne France 74,8% 72,0% -2,8 pts 30,9 35,0 18,1% 23,1 25,2 9,3%
Frais de personnel en %
du C.A.
(1)
Cot d'entretien en a HT
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nergie en % du C.A.
2010 2011
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2010/11
2010 2011
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2010/11
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2010/11
4 toiles
Paris 17,0% 13,8% -3,2 pts 5,5 5,8 5,2% 4,5% 2,5% -2,0 pts
le-de-France hors Paris 18,7% 8,0% -10,7 pts 6,8 7,9 16,5% 6,8% 2,5% -4,3 pts
PACA 25,6% 12,8% -12,9 pts 7,1 7,4 5,0% 7,5% 2,9% -4,6 pts
Autres rgions 32,6% 21,5% -11,1 pts 7,2 5,5 -23,5% 8,4% 3,6% -4,8 pts
Moyenne France 19,8% 13,8% -6,0 pts 6,2 6,3 -23,5% 5,6% 2,8% -2,9 pts
3 toiles
Paris 24,7% 23,4% -1,3 pts 2,6 2,7 5,0% 2,5% 2,8% 0,3 pts
le-de-France hors Paris 23,1% 14,3% -8,8 pts 4,3 4,1 -4,6% 5,3% 3,6% -1,7 pts
PACA 23,7% 24,1% 0,4 pts 2,6 3,4 33,0% 4,4% 3,8% -0,6 pts
Autres rgions 25,4% 23,4% -2,0 pts 2,8 2,3 -18,3% 4,6% 4,4% -0,2 pts
Moyenne France 24,5% 22,1% -2,3 pts 3,1 2,8 -23,5% 2,5% 3,8% 1,3 pts
2 toiles
le-de-France 13,0% 18,0% 5,0 pts 0,3 N.D N.D. 3,8% 5,7% 1,9 pts
PACA 20,4% 33,5% 13,1 pts 3,2 0,4 -88,4% 4,4% 3,9% -0,5 pts
Autres rgions 23,2% 24,7% 1,5 pts 1,3 0,9 -35,6% 7,0% 6,1% -0,9 pts
Moyenne France 21,3% 24,9% 3,7 pts 1,6 0,8 -23,5% 6,0% 6,0% 0,0 pts
RBE en % du C.A. RBE/Appt lou en a HT
2010 2011
vo.
2010/11
2010 2011
vo.
2010/11
4 toiles
Paris 54,0% 52,7% -1,3 pts 73,3 79,4 8,3%
le-de-France hors Paris 46,0% 46,8% 0,9 pts 41,1 51,8 26,0%
PACA 39,6% 39,6% 0,0 pts 39,3 44,4 12,8%
Autres rgions 33,8% 34,0% 0,2 pts 25,5 29,3 15,0%
Moyenne France 49,0% 46,9% -2,1 pts 54,5 57,0 15,0%
3 toiles
Paris 52,9% 47,7% -5,3 pts 54,5 55,3 1,5%
le-de-France hors Paris 40,0% 40,7% 0,7 pts 22,6 22,4 -0,8%
PACA 45,3% 34,2% -11,1 pts 27,0 22,9 -15,4%
Autres rgions 42,4% 40,6% -1,8 pts 24,5 23,7 -3,1%
Moyenne France 44,0% 41,8% -2,2 pts 27,4 28,6 15,0%
2 toiles
le-de-France 63,3% 50,3% -13,0 pts 21,4 17,7 N.D.
PACA 57,2% N.D. N.D. 23,4 N.D. N.D.
Autres rgions 50,4% 44,5% -6,0 pts 14,6 16,2 10,8%
Moyenne France 53,7% 44,5% -9,2 pts 17,1 15,8 15,0%
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
(1) Frais d'entretien direct ou sous-trait compris
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
En 2011, les prix moyens des aparthtels sont globalement en hausse sur toutes les catgories. Cette
volution sexplique par des effets conjoncturels mais galement par les efforts de rnovation entrepris
par les oprateurs. Ainsi, dans les rsidences rnoves, la progression du prix moyen peut atteindre entre
10 et 15% en catgorie 3 toiles.
Pierre & Vacances/Houlgate DR PVCP
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TOURIST AND URBAN RESIDENCES
Despite a depressed economic climate and the introduction of new regulations in the hospitality business, tourist and urban residences
grew by 7.4% in 2011, with total turnover reaching 2.9 billion. French families continued to travel in 2011, but reductions in their holiday
budgets led them to favour destinations close to home. The growth of French domestic tourism can also be explained by the recent
political unrest in North Africa and the Middle East.
A GROWING OFFER
New residences continued to open throughout France in 2011
and the rst half of 2012. France offers 1,998 rated residences,
167,801 apartments and 704,944 tourist beds. The distribution
of the apartment offer remains heterogeneous with 64% of
apartments located either at the seaside or in the mountains.
However, the number of residences in urban and rural zones has
grown signicantly, more than 80% in the last ve years. Tourist
residences represent an alternative to the traditional hospitality and
hotel offer.
A MAJORITY OF RESIDENCE CHAINS
The tourist residence market is dominated by national and
international groups that have developed strong brands. In 2012,
58% of residences belonged to a chain. The four leading groups,
Pierre & Vacances, Odalys, Lagrange and Eurogroup, account for
50% of bed capacity and distribute their offer under 10 different
brands. Hotel residences have also experienced signicant growth,
especially in urban areas with leading brands like Adagio (Accor
group), Appart City and Park & Suites.
CONCLUSION
With a positive outlook in terms of turnover and occupancy rates,
the tourist accommodation sector is set to pursue its growth in
2012. However, the emergence of alternative offers has led to
tougher competition, forcing tourist residences to boost innovation
efforts and enhance their product offering.
CUSTOMER BASE CHARACTERISTICS
In 2011, tourist residences attracted 15 million customers. Groups
of family members and friends accounted for 70%, and 10% were
retirees. Business travellers represented 20% of the customer
base.
On average, foreigners represent 28% of customers in winter
and 26% in summer. In winter, foreign tourists are particularly
attracted to the French mountainside and account for 34% of the
customer base in holiday residences. At the seaside, the clientele
is mostly French, but the number of foreign customers was up in
2011. Most of them were Europeans, particularly from Belgium,
Germany, the Netherlands and Spain. The share of foreign tourists
in urban residences is signicant, especially in winter (42%), and is
expected to continue its upward trend.
KEY PERFORMANCE INDICATORS
The average occupancy rate in 2011 was 65%, all destinations
and residences combined. In winter, mountain residences have
the highest occupancy rates (70%) while seaside residences
undergo seasonal uctuations. In summer, holiday residences
enjoy an occupancy rate of 70% thanks to the attractiveness of
the French coast. In the countryside, the residence occupancy rate
reaches 75%. The average daily rate for a hotel residence ranges
from a30.9 for a 2-star residence to a113.3 for a 4-star residence.
RevPAR varies between a23.1 (2-star residence) and a73.7
(4-star residence). The main operating costs are employee wages,
cleaning costs and energy expenses.
TRENDS IN THE FRENCH TOURIST ACCOMMODATION SECTOR
One of the main holiday residence trends is the introduction of discounted rates depending on the length of
stay, with attractive prices from the fourth day. Although residences are generally chosen for longer stays,
one week on average, the number of short-stay offers has markedly grown. The objective is to complete
long-stay offers and maintain high occupancy rates. The tourist accommodation up-market strategy is
bolstered by the development of a wellness offer including Spas, swimming pools and tness centres.
These facilities allow holiday residences to widen their customer base and meet new client demands.
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Citadines/Bruxelles
COMPTES DEXPLOITATION 2011 DUN PANEL DE RSIDENCES
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Si lhiver 2011/2012 a t bon, les rservations au printemps et pour lt 2012 ne sont pas
encourageantes. Ainsi, le phnomne dattentisme sest encore accentu cette anne, sans oublier
que les annes dlections ne sont jamais favorables aux dparts en vacances au printemps.
Montagne Mer Zone rurale Ville
Rpartition des recettes HT
Hbergement 85,2% 93,0% 87,7% 93,7%
Restauration 5,3% 6,1% 3,5% 3,8%
Ventes diverses 9,5% 0,9% 8,8% 2,4%
Principales charges d'exploitation
Frais de personnel 10,2% 12,2% 10,5% 18,5%
Cot du mnage 2,0% 1,9% 1,7% 4,5%
nergie 6,0% 5,6% 3,3% 3,4%
RBE 65,0% 72,0% 71,0% 44,2%
ENGLISH READERS
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Le village de vacances
lre du changement
Le village de vacances est un produit complexe tudier de par
lhtrognit du parc existant. Cr avec un objectif social, le but premier
des villages de vacances est de permettre tous de partir en vacances grce
des tarifs tout compris qui incluent lhbergement, la restauration et des
activits de loisirs multiples. La formule a t dveloppe aussi bien par des
oprateurs privs vocation commerciale (originellement des associations)
ou par des associations but non lucratif. Le parc actuel sinscrit dans cette
histoire, avec une partie encore rattache au tourisme social et associatif et
une autre rsolument commerciale.
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Les villages de vacances : une offre complte tout inclus
LE CONCEPT VILLAGES DE VACANCES
Le village de vacances propose une offre complte ses clients, comprenant lhbergement (en appartements, gtes, villas, etc.), des activits de loisirs
nombreuses ainsi que la restauration ou la possibilit de cuisiner. Cette obligation est un des points qui diffrencient cette offre des rsidences de tourisme.
Il existe en France 926 villages de vacances pour une capacit totale de
263 019 lits. Depuis 20 ans, le nombre de villages de vacances a progress de
prs de 11%. En revanche, lvolution du nombre de lits disponibles est reste
stable (- 1%), la tendance est donc la multiplication dtablissements de plus
petite taille. Depuis 2000, ce sont seulement 34 nouveaux tablissements qui
ont t crs.
Les villages de vacances sont majoritairement
implants dans les zones fort potentiel touristique
que sont les rgions littorales et de montagne
(Alpes et Pyrnes essentiellement). Une offre
principalement axe sur le loisir et la famille
explique cette concentration autour des lieux de
villgiatures traditionnels.
La nouvelle classication des villages de vacances
sinscrit dans la rforme gnrale du classement
des hbergements touristiques initie par la loi
de modernisation des classements touristiques
de 2009. Elle remplace lancien systme rigide et
obligatoire de 1982 qui classait les tablissements
sous deux gammes distinctes confort ou
grand confort. Le nouveau systme de
classement est volontaire et propose cinq
catgories (1 5 toiles) qui sobtiennent grce
un systme de points rcompensant 252 critres
classs selon 3 thmes : services, quipements,
accessibilit/dveloppement durable. Ce systme
plus exible permet de rcompenser les atouts
spciques de chaque tablissement, prenant ainsi
en compte lhtrognit du parc, ses spcicits
produits ou de localisation.
Source : DGCIS/INSEE, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
volution de l'offre de villages de vacances
Source : DGCIS/INSEE, KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Typologie d'oprateurs
Principaux oprateurs
Tourisme social associatif
but non lucratif
VVF, Vacanciel, VTF, Azureva,
Vacances Bleues, UCPA, etc.
Oprateurs privs
vocation commerciale
Club Med
Belambra
Concept original Des vacances pour tous avec un forfait tout compris
Villages de vacances en France
UN MARCH DIFFUS ET HTROGNE
RPARTITION DE LOFFRE VILLAGES DE VACANCES EN FRANCE
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
300 000

600
800
1000

1990 1995 2000 2005 2010
Nombre dtablissements Nombre de lits
Lits tablissements
2
3
4
5
2
3
4
5
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Le tourisme social et associatif cherche un nouveau souffe
Depuis 2005, le village de vacances se rinvente
UNE RENTABILIT INDISPENSABLE POUR FINANCER LES INVESTISSEMENTS
UNE REFONTE DE LA POLITIQUE COMMERCIALE DES ENSEIGNES
LE FOND TOURISME SOCIAL INVESTISSEMENT (TSI)
UN REPOSITIONNEMENT STRATGIQUE DES MARQUES
DIVERSIFICATION DE LA CLIENTLE
UNE MISE NIVEAU NCESSAIRE FACE UNE CONCURRENCE ACCRUE
Le tourisme social et associatif (TSA) sest dvelopp autour de deux objectifs principaux :
Favoriser le dpart en vacances pour tous.
Revitaliser certaines zones menaces de dsertication touristique. Cette fonction est une condition daccs un nancement public.
Les villages de vacances vocation sociale sont principalement grs par des oprateurs issus du monde associatif, mais aussi des mutuelles et des
comits dentreprises. Les propritaires des murs, sont dans la majorit des cas, les collectivits territoriales, mais aussi des associations sans buts
lucratifs vocation sociale
Deux oprateurs marchands vocation commerciale se partagent plus de 20% du nombre de lits disponibles, il sagit de Belambra, qui possde 58 clubs (dont
quelques rsidences) en France et du Club Med qui possde 24 villages en France et 56 ltranger.
Un dsengagement progressif de ltat et des collectivits, des subventions plus rares et moins
importantes, rendent aujourdhui le nancement des villages de vacances associatifs de plus en plus
difcile. Pour permettre leur autonancement, du moins en partie, il est ncessaire de faire voluer le
mode de gestion et de commercialisation pour assurer plus de rentabilit. Les performances conomiques
et nancires sont difciles atteindre, compte tenu de produits vieillissants quil est ncessaire
de remettre aux normes (en particulier pour les structures accueillant des enfants) et des niveaux
dquipements pas toujours en adquation avec les attentes de la clientle. De plus, certaines contraintes
propres au tourisme social et associatif ont un impact sur la gestion de ces sites :
La clientle aide est moins contributrice aux chiffres daffaires.
Une implantation rpondant un objectif de revitalisation de zones rurales pas toujours en
adquation avec une logique touristique.
Le dveloppement de nouvelles pratiques commerciales simpose. Sils pouvaient auparavant compter sur
une clientle captive passant par des canaux de distribution matriss (catalogue, comits dentreprises,
etc.), les oprateurs de villages de vacances appartenant au TSA doivent rester attractifs en termes de
tarifs et renforcer la qualit de leurs prestations. Les campagnes de communication ainsi que la matrise
des canaux de distribution deviennent donc un impratif. Ainsi, le rseau UCPA a inaugur en avril 2012
un nouveau concept dagence, un showroom hi-tech ddi la promotion de ses sites auprs des jeunes
situ dans le quartier des Halles Paris baptis Le Spot by UCPA.
An de parer aux problmes dinadaptation dun secteur encore largement associatif qui peine rsister
la concurrence, un fonds Tourisme Social Investissement de 150 millions deuros a t constitu en mars
2011. La cration de ce fonds et son mode de fonctionnement ont trois objectifs clairs :
Financer les travaux de rnovation et de mise aux normes ncessaires pour rpondre aux
volutions des exigences lgislatives.
Adapter des produits existants aux attentes nouvelles de la clientle, notamment en matire
de qualit et de confort.
Dvelopper de meilleures pratiques scales ou de gestion, notamment par une dissociation
de la proprit et de lexploitation et un meilleur pilotage des charges dexploitation.
Par un effet de levier, plus de 300 millions deuros de nancement seront potentiellement levs auprs
dorganismes de crdit classiques. Le fonds TSI permet daugmenter les fonds propres de socits
immobilires constitues grce au regroupement des patrimoines de plusieurs acteurs du tourisme
associatif. Cette augmentation de fonds propres pourrait impliquer une obtention plus facile de crdits
auprs dorganismes nanciers privs.
Les deux principaux oprateurs vocation
commerciale ont cherch repositionner leur
offre vers le haut de gamme voire le trs haut de
gamme. Belambra a ainsi engag 230 millions
deuros an de rnover compltement son parc
entre 2006 et 2012. Le Groupe Club Med a dcid
de se sparer dentits moins qualitatives pour
se recentrer sur les clubs haut de gamme (4 et 5
tridents) qui reprsentent deux tiers de loffre.
Si la fermeture de certains villages a inu sur les
rsultats du groupe ces dernires annes, cette
stratgie sest avre concluante puisque sur
lexercice 2010/2011 la socit a enregistr une
forte progression de sa rentabilit.
Le repositionnent haut de gamme de ces
marques a en partie t conduit grce des
oprations appeles sales and lease back,
les murs sont revendus puis lous par la suite.
Le groupe Belambra a ainsi cr n 2011 la
Foncire Belambra, une structure de portage de
murs. Ce type dopration a permis aux marques
dallger leurs ratios dendettement pour lever les
fonds ncessaires leur repositionnement et au
dveloppement des canaux de distribution direct
(site Internet du groupe, centrale de rservation,
etc.).
Pour pallier la saisonnalit touristique, les oprateurs ont dcid dlargir leurs cibles clients en attirant la
clientle daffaires. Ainsi, Belambra club a lanc en 2010 la marque Belambra Business sur
18 sites proposant en plus des activits traditionnelles familiales, des infrastructures ddies laccueil
de sminaires, congrs et incentive. Lobjectif nest pas de dlaisser le segment famille, qui reste le cur
de cible du groupe mais bien dexploiter ce fort potentiel hors des priodes de vacances.
Les familles, segment de clientle le plus
contributeur en termes de chiffres daffaires
pour les villages de vacances, se voient offrir
de nouvelles possibilits de voyage. Dautres
formes dhbergements alternatifs, constitues
notamment par les rsidences de tourisme et les
campings, proposent des logements en dur de
type bungalow, coupls de nombreuses activits
gratuites sur place (piscine couverte chauffe, parc
daqualudisme notamment), trs similaires aux
offres clubs des villages de vacances.
Ainsi, lenseigne Vacanciel dans une dmarche
qualit a dcid dinvestir prs de 50 millions
deuros sur 8 ans dans la rnovation de son parc.
Cet investissement sest accompagn dune
refonte de limage de la marque. VVF Villages a
galement investi 30 millions deuros en 2012 pour
rnover 20 villages, 20 autres sites devraient ltre
en 2013.
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A NEW ERA FOR HOLIDAY RESORTS
Frances villages de vacances (holiday resorts) were initially created with a social aim to give everyone an opportunity to go on holiday
thanks to all-inclusive offers including accommodation, meals and a wide range of leisure activities. Since then, the concept has been
developed by both non-prot associations and private companies and the current resort offer encompasses holiday villages devoted
to social tourism (including VVF Villages, UCPA, Vacanciel and Azureva) and commercial packages managed by private groups like
Club Med and Belambra.
A DIFFUSE AND HETEROGENEOUS MARKET
France boasts 926 holiday villages with a total capacity of 263,019
tourist beds. While the number of villages has increased by 11% in
20 years, the number of available beds has remained stable. Since
2000, 34 new resorts have been opened.
Most holiday resorts are located in popular tourist spots. Seaside
resorts may be found along the Atlantic and Mediterranean coasts
while the Alps and Pyrenees are home to numerous ski resorts.
As for other types of tourist accommodation, the French holiday
resort rating system has been revised in order to bring ratings into
line with international standards. The new rating system uses one
to ve stars, based on 252 criteria classied into 3 main categories:
services, facilities and accessibility/sustainable development.
The new system offers greater exibility and allows for better
recognition of each resorts specic assets.
HOLIDAY VILLAGES MANAGED BY ASSOCIATIONS
Holiday resorts with a social aim are chiey managed by
associations and works councils and belong to local authorities
or non-prot associations. The gradual withdrawal of the French
State and a general lack of subsidies have made it difcult for
social tourism resorts to nd funding. Ageing facilities and the
failure to provide equipment in line with client expectations lead to
poor economic and nancial performance. Moreover, other types
of accommodation, including tourist residences and campsites,
offer a wide range of free leisure activities and have become
serious competitors. Social tourism resorts need to rethink their
management and marketing strategy in order to improve the
quality of their offer and retain their customer base. They must
maintain attractive rates, strengthen service quality and better
manage communication and distribution channels.
A special Social Tourism Investment fund of 150 million has
been set up to help associations with the nancing and refurbishing
of their holiday villages.
PRIVATELY- MANAGED RESORTS
The two main companies in this sector are Belambra, which owns 57 clubs in France, and Club Med, with 24 resorts in France and
56 abroad. Since 2005, these resorts have experienced a renewal in their positioning, customer base and distribution channels.
New Strategic Positioning
Both Club Med and Belambra have adopted up-market strategies using sale and leaseback operations. Belambra invested
230 million in the renovation of all its resorts between 2006 and 2012. Club Med closed lower quality resorts in order to focus on its
4 and 5-star clubs, which represent two-thirds of its offer.
Diversication of the Customer Base
In order to limit the negative effects of seasonality, resort operators have decided to widen their customer base by targeting the business
segment. For instance, in 2010 Belambra launched its Belambra Business brand on 18 sites. In addition to traditional family activities,
the brand now offers business and meeting facilities to leverage the potential of the business segment outside the holiday period.
Better Management of Distribution Channels
Turnover optimisation requires better control of distribution channels. The aim of both Club Med and Belambra is to maximise the
number of bookings made directly through their ofcial reservation systems and websites. In 2011, 59% of Club Meds individual
bookings and 40% of Belambras sales were made this way.
Heterogeneity, in addition to a wide variety of operators, is what characterises French resorts. While the social tourism sector has to deal
with nancial difculties and the need to improve its resort offer, private operators such as Club Med and Belambra have proven to be
more innovative and protable.
Although the holiday resort concept is historically French, it has been exported successfully. More than two-thirds of Club Meds resorts
are located outside of France. Since 2010, the group has opened two resorts in China and intends to open other villages there by 2015.
ENGLISH READERS UNE MEILLEURE MATRISE DES CANAUX DE DISTRIBUTION
LE VILLAGE DE VACANCES, UNE FORMULE QUI SEST EXPORTE
Loptimisation du chiffre daffaires passe par une meilleure matrise des
canaux de distribution. La volont afche du Club Med et de Belambra est de
maximiser le nombre de rservations captes en direct par leur centrale et leur
site Internet, vitant ainsi une perte de chiffres daffaires. En 2011, prs de
59% des rservations individuelles du Club Med ont t captes en direct.
De mme, 40% des ventes de Belambra sont effectues au travers de son
site Internet.
Si historiquement le village de vacances est
un produit franais, la formule a su sexporter
ltranger. Plus des deux tiers des villages du
Club Med se trouvent ltranger. Pour son
dveloppement futur, cest vers la Chine que
Club Med a dcid de se tourner. Aprs louverture
russie en 2010 dun premier village 4 tridents
dans une station de ski, un second site devrait
ouvrir lt 2012 dans le sud du pays Guilin.
Au total, le groupe compte sur louverture de
3 villages supplmentaires dans le pays dici
2015. Notons enn que le Club Med tait dj
prsent en Chine o il commercialisait ses villages
via des agences de tourisme locales.
Une offre qui doit sadapter aux nouvelles attentes de la clientle
Alors quen 2000, 58% des investissements taient orients vers le parc du tourisme associatif, en 2011, cette part ne reprsente que 29%. Sur la priode
2000/2011, les investissements des oprateurs privs ont progress un rythme moyen de 9% par an, alors que les investissements associatifs ont diminu
de 1% chaque anne.
Avec des chiffres daffaires en progression, le Club Med et Belambra recueillent les fruits dune stratgie de repositionnement impliquant de lourds
investissements de rnovation et modernisation. En 2011, 90% du parc Belambra est rnov.
En 2012, la mise en place effective du TSI devrait permettre un redploiement des investissements du secteur associatif qui poursuit sa rnovation, bien que tous
les oprateurs ne soient pas concerns.
Note : (e) Estimation 2012
TCAM: Taux de croissance annuel moyen
Source : Tableau de bord des investissements touristiques, Atout France, retraitement KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Investissements dans les villages de vacances (en millions a courants)
185
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50
100
150
200
Villages de vacances ( vocation commerciale)
Villages TSA
Villages TSA Total
Villages de vacances
( vocation commerciale)
2007 2008 2009 2010 2011 2012(e) 2002 2001 2000 2003 2004 2005 2006
CAGR
(2000/
2006)
TCAM
(2006/
2011)
2000/
2011
-9% -3% -7%
-4% +5%
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23/07/12
+1% +9% +9%
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Les dernires tendances Spa
Les bonnes performances de lindustrie htelire franaise sur la priode
2011/2012 ont permis de restaurer un climat de conance autour des
investissements hteliers, notamment ceux lis la cration dun Spa.
Les projets et ouvertures foisonnent, montrant lintrt croissant pour les
prestations de bien-tre dans les centres urbains et les hbergements
hteliers et parahteliers.
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51
IHF 2012
50
Une offre qui ne cesse de se dvelopper
Cette stratgie de diversication, de
diffrenciation et de valorisation produit via le
Spa apparat donc de plus en plus rpandue,
notamment dans le haut de gamme. La forte
progression des htels classs 5 toiles (offre
ayant doubl entre juin 2010 et juin 2012) na pas
affect la part des htels 5 toiles avec Spas,
qui sest stabilise autour de 60%. Si en rgions
PACA et le-de-France, la monte en gamme
saccompagne moins de louverture dun Spa,
ce nest pas le cas dans le reste de la France,
notamment Courchevel, o lensemble des
htels 5 toiles offrent un espace bien-tre.
Le tableau ci-dessous donne un tat des lieux
de la situation, ainsi quune visibilit sur lvolution
du segment 5 toiles en France.
Cependant, cette tendance de recours au Spa
ne se retrouve pas seulement dans le haut
de gamme. Elle stend dautres segments,
notamment le 3 toiles ou 4 toiles NN, voire
dautres types dhbergements. Ainsi, les
rsidences de tourisme, qui reprsentent 22%
du parc de lhbergement marchand en dur
(hors campings, selon les dernires donnes
ofcielles Insee, DGCIS, Syndicat National des
Rsidences de Tourisme), ont rapidement inclus
des activits de bien-tre dans leur offre, an
de sduire et occuper une clientle de loisirs en
long sjour. En effet, la dure moyenne de sjour
y est de 7 jours, toutes nationalits confondues
(de 5,1 jours en ville 7,9 jours la mer, selon
le SNRT). Ainsi, de nombreux oprateurs de
rsidences de tourisme ont compris que le
Spa rpondait un enjeu important, la fois
auprs des clients, mais galement auprs
des investisseurs potentiels.
Du ct des clients, il participe llargissement
des services disposition de la clientle en
recherche dactivits de loisirs. Selon Madame
Nathalie Guinot Directrice de la Communication
de Lagrange - Le Spa, comme pour lhtellerie,
est un motif de slection dune rsidence, mme
si au nal les clients lutilisent peu.
Du ct des investisseurs particuliers et
institutionnels, le Spa peut conditionner
lopportunit de leur investissement, garantissant
lattractivit future du produit rsidentiel (mme
si ce nest pas au mme titre que la localisation
ou la qualit des infrastructures et des
appartements).
La multiplication des rsidences de tourisme
et laccroissement de la concurrence qui en
dcoule ont donc mis le Spa au cur des
stratgies de dveloppement. Vers certaines
destinations, comme la montagne, le Spa est
devenu un pr-requis an de faire face cette
situation concurrentielle.
Premier groupe en part de Spas dans ses
rsidences, le groupe CGH Rsidences, liale
du groupe MGM, a mis ds ses origines sur la
place du Spa dans son offre. Ds la cration des
premires rsidences en 2004, une offre Spa
appele Spa Beaut Montagne fut intgre.
Le Nom Des Cimes a t cr en 2011
an de donner une identit forte, une image
de marque commune tous les Spas dans
les rsidences CGH. Aujourdhui, le groupe
fdre 20 rsidences et 2 htels en France,
dans lesquels 18 Spas sont disposition de la
clientle. Au nal, les sites nayant pas intgr
de Spa leur cration sont des rsidences qui
avaient dj une offre bien-tre proximit
immdiate. Alors que son dveloppement
historique est plutt cibl sur la Savoie et
la Haute-Savoie, le groupe CGH sattaque
aujourdhui au dpartement de lIsre avec
3 nouvelles rsidences dont les ouvertures sont
projetes pour lhiver 2013 : Chtel (avec un
Spa), Flaine (avec un Spa et une piscine trs
design) et La Rosire.
Par ailleurs, loffre Spa au sein des rsidences
de tourisme doit sadapter la destination,
puisque les modes de consommation sont
trs diffrents selon la localisation. Au ski,
cest surtout le sauna et le hammam qui sont
trs rclams. En bord de mer, on consomme
moins ces prestations, cause de la chaleur
extrieure, mais plus de soins car la clientle est
gnralement plus dtendue et a un timing plus
large nous indique Nathalie Guinot - Directrice
de la Communication de Lagrange. Premire
zone gographique en nombre de lits pour
les rsidences de tourisme aujourdhui, la
montagne fait aussi gure de premire zone
de diffusion dune offre Spa dans ce mode
dhbergement. Autre emplacement de choix
pour le dveloppement de ce type de produit :
les stations thermales et de thalassothrapie.
Ainsi, Lagrange Prestige a dvelopp un accord
avec les Thermes Saint-Gervais-les-Bains et la
thalassothrapie de Bnodet an de crer une
passerelle nancire pour ses clients et leur
offrir des avantages sur les cures et soins.
La requalication vers le Spa dun certain nombre
de centres thermaux et de thalassothrapie
permet de jouer la synergie entre hbergement
et bien-tre, an daccueillir une clientle de
plus court sjour. Finalement, mme si la cible
des rsidences urbaines semble moins encline
consommer du bien-tre, les oprateurs nont
pas hsit utiliser le Spa pour positionner leur
offre. Ainsi, lenseigne Relais Spa, cre par le
groupe Rside tudes, a fait du Spa son atout
majeur et le matrialise verbalement dans son
offre. Des rsidences avec une offre Spa ddie
ont vu le jour limage des Quality Suites & Spa
dArcachon et Mrignac (33) et de la rsidence-
htel Paxton & Spa Ferrires-en-Brie (77).
Le nombre de Spas continue de crotre en France, quil sagisse de Spas urbains ou de Spas
hteliers. Ainsi, de nombreux tablissements misent aujourdhui sur les quipements bien-tre pour monter
en gamme, devenir un vritable lieu de destination ou encore rpondre aux nouvelles attentes de leur
clientle. LHtel de La Butte, appartenant au rseau Logis de France et situ dans le Nord Finistre, valorise
par exemple ses 24 chambres avec 4 cabines de soins, une tisanerie, ainsi quun espace bien-tre avec
piscine dbordement. Lhtel de Crillon a, quant lui, dores et dj annonc quil protera de sa rnovation
pour ouvrir un Spa en 2014.
DANS LES HTELS 5 TOILES
DANS LES RSIDENCES DE TOURISME
Si loffre de Spas dans les htels classs 5 toiles reste disparate, on note que la moiti dentre eux
possdent au moins une piscine ou un hammam. Ces quipements sont souvent accompagns dun
sauna ou encore, dans une moindre mesure, dun jacuzzi. La supercie moyenne des Spas dhtels
classs 5 toiles en France est de 650 m, pour un total de 6 cabines.
Htel Hilton/Evian-les-Bains
Paris/IDF PACA Province
Province
(Courchevel
exclu)
Total
Fin juin 2010
5 toiles 22 28 44 33 94
5 toiles avec Spas 14 18 24 15 56
Part 64% 64% 55% 45% 60%
Fin juin 2012
5 toiles 40 61 87 72 188
5 toiles avec Spas 24 35 50 35 109
Part 60% 57% 57% 49% 58%
Groupe Rsidences
Dont rsidences
avec Spa
Part
CGH 20 18 90%
Lagrange 180 18 10%
MMV 31 17 55%
P&V 111 10 9%
Rside Etudes 61 2 3%
Total 403 65 16%
noter que, sur un mode dhbergement proche de la rsidence de
tourisme classique, le groupe Club Med compte 31 clubs en France,
dont 9 avec Spa, soit 29% de loffre. De mme, la majorit des Center
Parcs - lexclusion du Domaine du Lac dAillette - offrent dsormais un
espace "Nature & Spa", en collaboration avec Ella Bach.
Part des rsidences avec Spas dans les principaux groupes
Source : Atout France/KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Au nal, nous constatons une certaine monte en gamme d'tablissements hteliers, en lien
avec la mise en place du nouveau classement et saccompagnent dune multiplication de loffre
de Spas. En effet, les htels voient dans cet quipement un lment cl de diffrentiation.
De son ct, loffre parahtelire se structure pour faire face la concurrence. Les produits
voluent ainsi vers une offre idoine avec une multiplication des services, permettant daccrotre
les segments de clientle viss : Spas, restauration, sminaires, congrs, vnementiels, etc.
Mme si lintgration
du Spa dans ces offres
urbaines reste limite,
elle devrait faire lobjet
d'un dveloppement des
oprateurs de rsidences
de tourisme dans les
annes venir.
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IHF 2012
52
Une lgislation complexe structure lindustrie du Spa
Les marques de cosmtiques leaders dans les Spas hteliers
Analyse des performances de lanne 2011
Pendant longtemps, le spectre de la prcaution
natteignait pas le monde du Spa. Les clients
entraient dans un univers singulier de bien-tre,
un cocon recherch pour ses vertus relaxantes
et apaisantes, sans se proccuper du respect
des normes sanitaires.
Les questions dhygine et de scurit se sont
donc renforces dans lindustrie franaise du
Spa, avec une rglementation de plus en plus
stricte. Pour ne citer quun exemple, larrt
du 1
er
fvrier 2010 relatif la surveillance des
lgionelles dans les installations de production,
de stockage et de distribution deau chaude
sanitaire est devenu applicable aux Spas ds le
1
er
janvier 2012.
Le code de la Sant Publique rglemente,
quant lui, la prvention du risque sanitaire
pour tous les bassins utiliss pour le bain ou
la natation, ouverts au public, au travers des
articles L1332-1 L1332-9.
Si les Spas, bains remous et jacuzzis sont
concerns, ce nest pas le cas des baignoires
balnothrapie ou de relaxation, puisquelles
sont utilises de faon individuelle et nettoye
entre chaque utilisation.
Outre une lgislation qui se densie, on note
une augmentation des contrles. Ainsi, la
DDASS (Direction Dpartementale des Affaires
Sanitaires et Sociales) effectue de faon
rgulire des contrles sanitaires. Pour les
mener bien, elle doit avoir accs au carnet
sanitaire de ltablissement, mis jour de faon
quotidienne. Par ailleurs, deux autres obligations
administratives sont noter : celle dafcher de
faon visible un rglement intrieur spcique
au Spa (nombre dutilisateurs maximum,
ge minimum, etc.), et celle de disposer dun
dossier technique complet disposition de la
DDASS (comprenant notamment les plans et les
descriptions des quipements).
En ce qui concerne lautocontrle dun Spa,
il sagit de mesures physico-chimiques que le
gestionnaire du Spa doit effectuer de faon
autonome 2 fois par jour. Diverses obligations
structurent galement le traitement de leau
(recirculation et ltration, vidange du bassin,
dsinfection, etc.) et rythment la surveillance
de sa qualit.
Ainsi, les questions de scurit, dhygine
et de risques sanitaires sont de plus en
plus prsentes dans le monde du Spa. En
parallle, on note un intrt croissant pour
les chartes de qualit, qui se matrialisent
par une multiplication des labels. Ces deux
phnomnes structurent peu peu le march
franais du Spa, tout en le professionnalisant.
lexemple de Cinq Mondes, leader du march,
qui compte aujourdhui plus de 600 Spas urbains
et hteliers, dont prs de 400 en France. 40%de
ces adresses prennent leurs quartiers dans des
htels. Prs de 50 ont t conquises en 2011 et
la prvision de Jean-Louis Poiroux fondateur et
prsident de la marque stablit 80 adresses
supplmentaires pour 2012. Une vingtaine
dtablissements grs en propre font gure de
rfrence et dincubateur pour le dveloppement
linternational, comme cest le cas Duba
avec un projet de 3 000 m. Des partenariats
ont t dvelopps avec Sotel Luxury Hotels,
Mridien et le Club Med, permettant dasseoir ce
dveloppement. Selon Jean-Louis Poiroux, Nous
partageons des visions communes avec certains
groupes comme Sotel. Notre position de pionnier
en France sur le march du Spa nous a permis
de devenir la marque prfre dun grand nombre
dhtels et de Spas urbains. Nous visons une
croissance de 100 adresses par an court et moyen
terme.
Declor et Carita ont galement connu un fort
dveloppement en France. Alors que les 2 marques
ne comptaient que 90 Spas Declor et 50 Spas
Carita en France en 2006, elles sont aujourdhui
prsentes dans 116 Spas pour Declor et 85
pour Carita, afchant de belles performances de
dveloppement ces dernires annes. lorigine de
cette progression, Dominique Le Carou, Directrice
Gnrale France de Declor Carita indique que
la cohsion des 2 marques apporte une vritable
rponse un positionnement multiple en termes
doffre et de prix. La crdibilit des 2 marques de
cosmtiques, laccompagnement et la formation
offertes aux hteliers, le dveloppement dune offre
de soins courts et dune gamme corps pour Carita
sont galement des atouts forts, ayant permis
ces marques de se positionner comme leaders.
Si peu de marques de cosmtiques se sont
dveloppes sur le secteur du Spa ces dernires
annes, il continue prsenter des opportunits
importantes pour celles-ci.
La possibilit d'envisager des partenariats avec
des groupes hteliers et des rsidences permet
galement de dvelopper ces marques. Cest
la stratgie mise en place par Cinq Mondes
mais galement par Declor Carita, marques
rfrences auprs de CGH et Club Med.
Ces dernires annes, la physionomie du march des cosmtiques partenaires des Spas sest modie :
Quelques marques de cosmtiques sont apparues sur le march franais du Spa, limage de Nohm ou Filorg.
Dautres ont acclr leur dveloppement, comme AKD ou Altarah.
Et enn, certaines ont afrm leur position et ont pris le pas en matire de dveloppement dans les Spas.
Ainsi, on constate une progression de 0,8 point de la part du C.A. Spa dans le
C.A. total entre 2009 et 2011. nouveau, la localisation gographique a son
importance, puisque lon constate dimportantes disparits selon la rgion
concerne :
En le-de-France, la part du C.A. Spa atteint en 2011,
1,9% du C.A. total.
En rgion PACA (Monaco inclus), cette part est de 2%.
En province, elle slve 11,8%.
Ceci sexplique par la prsence de Palaces et dhtels classs 4 toiles ou
5 toiles Nouvelles Normes dans le panel le-de-France, avec une part de C.A.
hbergement consquente. linverse, en province, de nombreux htels sont
devenus de vritables lieux de destination grce leurs Spas, qui reprsentent
ds lors une part leve des recettes et contribuent au remplissage de l'htel.
Depuis 5 ans, KPMG met en exergue l'importance du poids du Spa dans le chiffre
daffaires total des htels franais qui augmente. 2011 ne droge pas cette rgle,
avec une part du C.A. Spa dans le C.A. global de lhtel atteignant en moyenne 3,9%,
sur lensemble des Spas hteliers franais du panel KPMG (soit 50 Spas environ).
POIDS DU CHIFFRE DAFFAIRES SPA
Grand Htel/Saint-Jean-Cap-Ferrat
La marge commerciale des Spas du panel KPMG est de 19%pour lanne 2011, contre 24%en 2010.
Ceci sexplique principalement par une augmentation de 10 points des frais de personnel. Si pour certains
tablissements ceci est li une croissance de lactivit, lexplication de cette hausse globale non
proportionnelle celle du chiffre daffaires rside ailleurs.
Tout dabord, les Spas, cherchant de plus en plus renforcer la qualit de leurs services an de se
distinguer dune concurrence accrue, misent sur la formation, sur un personnel quali, des prestations
amliores, une diversication des soins, etc.
Ensuite, la saisonnalit de lactivit incite la recherche dune exibilit de la masse salariale.
Ainsi, le recours du personnel en extra augmente dans l'activit du Spa, impactant directement la marge
d'expoitation.
Par ailleurs, la dcomposition du C.A. des Spas montre une part prpondrante de la vente de soins,
reprsentant 73,7%du chiffre daffaires, suivie des entres et abonnements. En effet, peu de Spas
hteliers seraient rentables sans la clientle externe, ils multiplient donc les offres attractives telles que des
forfaits journe ou des abonnements trimestriels ou annuels. La vente de produits, quant elle, reprsente
une part croissante du C.A. Spas, avec une moyenne de 9%en 2011. On constate dimportantes disparits
ce sujet en fonction de la localisation gographique. Ainsi, ce poste atteint quasiment 14%du C.A. total
en rgion PACA (Monaco inclus), contre peine 4%en province. Le choix de la ou des marques
de cosmtiques impacte fortement cette part.
Face une diminution de la marge commerciale et larrive maturit de nombreux Spas hteliers,
une rexion sur une meilleure optimisation du chiffre daffaires dans les Spas, dj bien avance
outre-Atlantique, commence se dvelopper en France.
COMPTE DEXPLOITATION DES SPAS FRANAIS ET DCOMPOSITION DU CHIFFRE DAFFAIRES
France
Part
C.A. Global 100%
Soins 73,7%
Entres/Abonnements 14,3%
Ventes produits 9%
Autres 3%
Charges d'exploitation 81%
Cot des ventes 10,3%
Frais de personnel 56%
Autres cots 14,6%
Marge commerciale 19%
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Htel Majestic/Cannes
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La recherche de loptimisation du chiffre daffaires dans les Spas
passe par la mise en place du Yield Management.
En France, la monte en puissance des Spas sest accompagne dune recherche croissante de performance et doptimisation du chiffre daffaires. Des prmices
de Yield Management se sont ainsi immisces dans cette industrie, an de vendre le bon produit, au bon client, au bon moment et au bon prix.
Sil est encore peu utilis en France pour la lire
Spa, le Yield Management est ancr dans les
mthodes de gestion des Spas Outre-Atlantique.
Pour ne citer quun exemple, le Spa des Chutes
de Bolton, au Qubec, combine les diffrentes
approches possibles du Yield Management dans
ses offres de soins (segmentation de la clientle,
segmentation temporelle, offre dernire minute,
etc.). Cependant, une telle stratgie est efcace
uniquement lorsque 4 conditions sont runies.
Le Spa, futur terrain de jeu
du Yield Management
Segmentation de la clientle. La clientle SPA
peut ltre par tranche dge, par statut, par
frquence de visite, etc.
Des rservations anticipes. Les rservations
de soins se font principalement lavance,
permettant ainsi dlaborer un prvisionnel
de lactivit du Spa, bas galement sur des
donnes historiques de frquentation.
Une capacit xe et une demande variable.
Le Spa remplit cette condition : le nombre
de cabines est xe, la demande varie en
fonction du jour de la semaine, de la priode
concerne ou encore de lheure de la journe.
Le produit doit tre prissable.
Le Spa en est un, chaque heure de soin
non vendue ou chaque cabine inutilise
reprsentant une perte dopportunit de
revenu irrmdiable pour la structure.
Comprendre pour mieux segmenter sa clientle : dterminer des prols et habitude de consommation (frquence,
jour/heure, panier moyen). Analyser le comportement de chaque type de clients et mesurer leur sensibiliter au prix.
Segmenter la clientle en regroupant les personnes ayant le mme comportement dachat en termes de prix,
de contrainte et de motivation.
Analyser son prvisionnel dactivit an de maximiser les revenus sur les priodes de forte afuence (orienter les
clients vers les soins les plus rentables), valoriser les priodes plus calmes auprs de certaines cibles de clientles en
baissant les prix ou en augmentant la prestation reue. Anticiper galement pour planier au mieux sa masse salariale
et rduire ses charges variables.
Former le personnel an quil ragisse de manire adapte au client en fonction de son prol, de ses habitudes et
de ses modes de consommation. Rester ractif face aux volutions des comportements et de ses attentes.
Des cots xes levs et des cots variables
relativement faibles.
Les Spas ont des cots xes, comme ceux
de la construction ou de la maintenance,
levs et incompressibles, quel que soit le
niveau de demande. En revanche, les cots
variables que sont notamment les produits
cosmtiques utiliss et le nettoyage des
cabines, sont relativement faibles.
Produits prissables
Comprendre
Anticiper
Ragir
Cots xes et variables
Demande
Capacit
Stratgie de
Yield
Management
Les prmices du Yield Management dans lindustrie franaise du Spa
Les Spas franais, quil sagisse de Spas urbains ou de Spas dhtels, utilisent dj le Yield Management, sans ncessairement le formaliser comme tel.
Ainsi, une segmentation temporelle de la demande a permis de nombreux Spas dadapter leurs tarifs an de lisser lactivit sur lanne et doptimiser
leur chiffre daffaires :
Tarifs diffrencis entre les jours de la semaine, les week-ends et les jours fris ; entre le matin et laprs-midi ou encore en fonction de lheure
concerne ; avec des prix avantageux hors priode dafuence (en utilisant des canaux comme Balinea ou Smartbox pour vendre des offres
cibles en semaine par exemple).
Tarifs de dernire minute (en cas de non rservation ou de client spontan).
Vente de services premium ( forte marge) des priodes de forte afuence, tout en construisant son menu de soins autour de la rentabilit
de chacun deux.
Une mise en place du Yield Management en 3 phases
Comprendre, anticiper et ragir face aux comportements des clients, voici la cl de la russite dune stratgie de Yield Management :
Sensibiliser les employs ces techniques
est alors un gage de russite, tout comme
lutilisation adapte dInternet. En effet, des
sites spcialiss (lastminute.com, Groupon,
Wonderdeal, OuSeRelaxer.com, etc.)
apparaissent aujourdhui comme des canaux
de distribution incontournables, tout comme
les sites de rseaux sociaux (tels que les pages
Facebook des tablissements).
Les Spas segmentent galement leurs clientles
et pratiquent des tarifs diffrencis en fonction
de la cible concerne : plus de 60 ans (clientle
principalement prsente en semaine et en
journe), tudiants (captage dune clientle
supplmentaire), groupes (enterrement de vie de
jeune lle), etc.
Finalement, le dveloppement actuel des
packages concide avec la mise en place dune
stratgie de Yield Management. En effet,
ces derniers permettent de vendre des offres
cibles, pour une priode dnie, une clientle
donne, dans le but damortir les cots xes
tout en sassurant un minimum dactivit sur
lensemble des priodes, mme en dernire
minute.
Le Yield Management semble faire partie des outils utiliss par les Spa Managers, avec une prise de conscience croissante de son utilit et de ses
avantages. Cependant, prendre en compte les risques potentiels (cannibalisation des offres, recul du prix moyen et du revenu par client, risque de
confusion et dincomprhension de la clientle, voire de perception ngative et injuste des prix diffrencis, etc.) est cl pour permettre la dnition
dune stratgie efcace de Yield Management.
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Quid du Cross-selling
La recherche doptimisation des revenus passe galement par le dveloppement du Cross-selling ou vente croise. Cette technique consiste vendre
un produit ou un service additionnel un client, quil soit complmentaire ou non avec le bien dj achet par ce dernier, ceci ayant lieu au moment de
la rservation ou plus tard. Lobjectif poursuivi est une meilleure rentabilit conomique, via une augmentation du panier moyen, un accroissement de la
visibilit de lensemble des produits et services, ainsi quune attention particulire la satisfaction clients, permettant une meilleure dlisation.
Le Cross-selling dans lindustrie du Spa,
un gage de satisfaction, de fdlisation et de rentabilit
Lune des cls de russite dun Spa repose sur le
professionnalisme et limplication de son personnel.
Les conseils dlivrs aux clients, ainsi que les
attentions portes ces derniers, participent
une meilleure satisfaction et la dlisation de
la clientle. Le Cross-selling permet ainsi dviter
certains cueils, avec un personnel vritablement
form et apte rpondre aux demandes des
clients.
Le Cross-selling ncessite donc une formation du
personnel du Spa la vente (notamment celle des
services et produits forte marge, selon la priode
considre) et connatre lintgralit de la gamme
de soins et de produits cosmtiques. Pour cela, des
actions ressources humaines sont indispensables.
Outre cette optimisation des ventes au sein mme des Spas, le Cross-selling stend sur Internet. En effet, il incite lachat de produits supplmentaires, avec
une prsentation instantane de lintgralit de la gamme de soins et de produits du Spa. Cela permet de mettre en avant des nouveauts et des promotions,
de diffuser des conseils de combinaisons soins et produits disponibles, tout en permettant la vente simultane de diffrents produits travers des coffrets
(Spa + djeuner, Spa + nuite, etc.).
Le Cross-selling, au sein des tablissements ou via Internet, permet donc de personnaliser loffre de soin chacun des clients, pour une optimisation non
ngligeable du chiffre daffaires global, associe une meilleure satisfaction de la clientle.
Laugmentation du chiffre daffaires grce au
Cross-selling passe essentiellement par la
formation du personnel an dapprendre
satisfaire avant tout la requte initiale du
client, valuer prcisment ses attentes
et lui proposer un achat supplmentaire
adquat un moment opportun.
Conclusion
La notion de service dans les Spas prend tout
son sens et implique un gonement des frais de
personnel. Face larrive maturit de nombreux
Spas hteliers et la ncessit de conserver un
service de qualit, la recherche doptimisation du
chiffre daffaires saccompagne par la mise en
place de techniques de yield management, de
Cross-selling et de polyvalence du personnel.
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viter la barrire
psychologique (dcomplexer
le personnnel pour viter une
possible gne proposer
des services ou produits
supplmentaires au client).
Formation ncessaire de
l'ensemble des employs
du Spa la vente et aux
spcicits produits.
Utiliser divers supports
de communication
en interne et en externe.
Motivation - Sensibilisation Formation Communication
LATEST TRENDS IN THE SPA INDUSTRY
The buoyant performance of the French hotel industry in 2011 and 2012 has led to an upsurge in the number of hotel investments and, in
particular, those related to Spas. With the number of new Spa projects and openings constantly on the rise, it is clear that interest in wellness
services is booming among players in the hospitality sector.
EXPANSION OF THE SPA OFFER
France boasts an increasing number of urban and hotel Spas. For
many establishments, investing in wellness facilities means an
opportunity to move up-market, become a rst-choice destination
and better meet new client demands. This diversication and
differentiation strategy is particularly evident in 5-star hotels, 60%
of which have invested in Spa facilities with an average surface area
of 650m
2
. The trend can also be observed among other segments,
mainly tourist residences and 3 and 4-star hotels.
A COMPLEX LEGAL FRAMEWORK
Over recent years, there has been marked interest in hygiene and
safety issues, accompanied by more stringent health controls and
regulations. For instance, Spa managers are required to provide a
daily updated log on the sanitary condition of their Spas and control
the quality of their equipment twice a day. We have also noted that
quality charts, aimed at creating quality labels for Spas, are becoming
increasingly popular.
AN OVERVIEW OF THE LEADING COSMETICS BRANDS
IN HOTEL SPAS
The market landscape of Spa partner brands has changed in recent
years. New cosmetics brands such as Nohm and Filorga have
emerged while others, including AKD and Altearah, have sped up their
development. Cinq Mondes, Declor and Carita have strengthened
their market position and developed partnerships with hotel Spas.
Market leader boasting more than 600 Spas, 40% of them located in
hotels, Cinq Mondes has developed partnerships with Sotel Luxury
Hotels, Mridien and Club Med. The French brand is expected to
continue its expansion in 2012 with 80 new Spa openings. The
training and assistance offered to hoteliers by these cosmetics
brands enable them to play a major role in the development of Spa
projects.
SPA PERFORMANCE IN 2011
The share of Spa revenues in the total turnover of French hotels
was up in 2011, reaching an average 3.9%. However, there are
major disparities among regions, with this share ranging from 1.9%
in Paris to 11.8% in other regions where Spas are central gures
in the hotel industry. Spa operators are keen on standing out from
their competitors with a high quality offer and qualied staff. As a
result of higher investments in human resources and training, the
Spas surveyed by KPMG saw their gross margin fall from 24% in
2009 to 19% in 2011.
Treatments represent the biggest source of revenue (73.7%),
followed by admission and subscription fees, accounting for 14.3%.
THE DEVELOPMENT OF YIELD MANAGEMENT AND
CROSS- SELLING IN THE FRENCH SPA INDUSTRY
In order to maximise their turnover, many French Spas have started
to adopt yield management techniques to sell the right product to
the right client at the right time and price. As part of their pricing
strategy, rates are adjusted according to current demand, day of
the week, and time. The success of yield management lies in
heightened employee awareness of these new techniques and
judicious use of the internet. Specialised websites (lastminute.
com, Groupon, Wonderdeal) and social networks (Facebook) have
become essential distribution channels.
Another trend is the development of cross-selling, enabling Spas
to maximise revenues through the sale of additional products or
services.
Human resources measures are essential because Spa employees
must be trained in sales techniques and familiar with the full range
of products and treatments to best evaluate client needs and
propose a tailored offer.
ENGLISH READERS
CONCLUSION
As many hotel Spas reach maturity, turnover maximisation requires
the implementation of yield management techniques, cross-selling
and the training of multi-tasking staff. The service concept is essential
as Spas have become key components of hotel differentiation and
up-market strategies.
Htel Majestic/Cannes
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H

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Les systmes dinformation
au service de la performance
htelire
Limprative ncessit des indicateurs dexploitation et de gestion caractrise
aujourdhui le quotidien des hteliers. Depuis 2008, les vnements conomiques
successifs ont renforc ce besoin et plus particulirement celui doptimisation.
Outre le trio incontournable constitu par le taux doccupation, le prix moyen
et le revenu par chambre disponible, dautres indicateurs permettent le pilotage
global de la performance htelire.
Pour tre au service de la performance, la dnition dune stratgie dentreprise
est ncessaire, tout comme une vritable rexion sur les outils de pilotage
mettre au service de chaque mtier. Une des cls de succs rside dans
le dploiement au niveau oprationnel et au cur de lexploitation de cette
politique globale.
IHF 2012
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IHF 2012
61
laboration de loutil de pilotage
Piloter sa performance cest dabord : dnir sa stratgie, les indicateurs pertinents permettant dvaluer celle-ci, choisir son outil informatique,
et anticiper un dploiement oprationnel (impact sur lorganisation, rle du contrleur de gestion).
Dfnition de loutil de pilotage
Tout htel cherche piloter sa performance. Cependant, les stratgies sont variables et aucun schma prconu ne pourrait rpondre lensemble dentre
elles. La dnition de son propre outil est donc une tape incontournable. tre accompagn permet galement de prendre le recul ncessaire la mise en place
dun tel outil.
En htellerie, ce schma de pilotage de la
performance sapplique aisment, avec une
spcicit des indicateurs. Par ailleurs, la
multiplicit des mtiers complexie la tche
des hteliers. Ainsi, les diffrents dpartements
fonctionnent de faon relativement autonome,
tels des centres de prots ou de cots
indpendants qui, pourtant, font partie dun mme
tablissement. Le pilotage de la performance
peut se dcliner au niveau de chacun de ces
dpartements (hbergement, restauration,
housekeeping, ressources humaines, etc.) et/ou
un niveau global, do la ncessit dune rexion
densemble au pralable, permettant notamment
dinterfacer les outils de faon cohrente et
fonctionnelle.
Une fois ces 3 tapes ralises, le dernier
rouage du pilotage de la performance est la
mesure du degr de ralisation des objectifs
dnis et la comprhension des carts
potentiels. Ce contrle permet de matriser
pleinement son activit, de la dcomposer pour
en identier les marges de progrs, et ainsi mettre
en place des actions correctives, si ncessaire.
Lutilit premire du pilotage de la performance
est donc la matrise de son activit, puisquil
permet une comprhension des rouages de
celle-ci pour une optimisation globale. Lhtelier
identiera les leviers sa disposition et pourra les
actionner ds quil en ressentira le besoin.
La dnition de loutil adquat ncessite une rexion oprationnelle tenant compte de lobjectif poursuivi, des leviers disposition, des possibilits en matire de
tableaux de bord ou de modules au sein du systme dinformation et de ladaptation envisageable loprationnel.
Diffrentes tapes sont donc ncessaires : Dtermination des axes de
dveloppement long terme :
Exploitation.
Gestion.
Qualit.
Etc.
Dnition de la stratgie
globale
Formalisation dun schma
directeur.
Dnition dindicateurs
pertinents et xation des objectifs
chiffrs.
Choix dun outil informatique
au service de ce schma directeur
(logiciels, tableaux de bord,
interfaces, etc.).
laboration dun outil
de pilotage
et dnition dun systme
dinformation global Actions oprationnelles
permettant datteindre les
objectifs chiffrs dnis pour
divers indicateurs.
Actions lies la mise
en place du systme
dinformation (nouveau
reporting, etc.).
Dploiement au niveau
oprationnel
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/P
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FORMALISATION DUN SCHMA DIRECTEUR
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Dnition de loutil adquat Illustrations/Exemples
Prrequis : avoir une vision globale
de lactivit.
Dnir prcisment lobjectif
stratgique poursuivi.
Identier les moyens possibles
pour atteindre cet objectif.
Choix dun ou de plusieurs moyens
utiliser.
Identier les leviers disposition.
Dnir des indicateurs permettant
le dploiement loprationnel.
Fixer des objectifs chiffrs atteindre
sur ces indicateurs.
laborer un systme de reporting
permettant le suivi de ces indicateurs.
Anticiper le dploiement
loprationnel.
Anticiper la fonction de contrle.
Mise en
uvre
Tableaux de bord ou module dans
systme de SI global.
Sensibilisation des salaris, formation
aux nouveaux process et reporting, etc.
Calendrier de relve des
indicateurs, etc.
Dcisions
Rduire les cots.
Optimisation de process, rduction
des frais de commande, etc.
Nombre de commande/mois,
frais de livraison/commande, etc.
X commandes par mois pour le bar,
Frais/commande < X euros.
Connatre les rouages de son activit.
Objectif : meilleure rentabilit
conomique.
Rduction des cots, TO plus lev,
prix moyen plus fort, etc.
Objectifs
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IHF 2012
63
Le pilotage de la performance apparat inenvisageable sans indicateurs adapts. Ces derniers sont souvent multiples, de diffrentes natures, stocks dans
divers outils informatiques (chiers Excel, logiciels intgrs, outils dvelopps en interne, etc.), extraits des dates pralablement dnies ou au besoin.
Ils se diffrencient souvent par leur temporalit, leurs utilisateurs ou encore par leur capacit relle tre au service de la performance.
Par ailleurs, ils peuvent tre accessibles instantanment et gratuitement, ou suite un effort plus ou moins onreux.
Les objectifs viss travers ces indicateurs au service de loprationnel, tout comme leurs utilisateurs, sont varis.
Temporalit des indicateurs
Des indicateurs efcients
CHOIX DES INDICATEURS DE PILOTAGE ET RLES RESPECTIFS
Les indicateurs au service de laction
Plus complexe obtenir immdiatement, on distingue trois types dindicateurs
dans cette catgorie :
Dexploitation classiques, comme le taux doccupation, les prix moyens
(chambre, petit djeuner, bar, restauration, etc.), le revenu par chambre
disponible, lindice de frquentation ou encore le TrevPar (revenu global, tous
centres de prots confondus, par chambre disponible). On note galement
des indicateurs de comprhension de la demande, tels que la dure moyenne
de sjour, la part de la clientle trangre ou encore le volume des clientles
affaires (segmentation).
De gestion, comme les chiffres daffaires par centres de prot
(hbergement, restaurant, bar, Spa, etc.), mais galement les charges
attenantes, au travers des cots oprationnels (hbergement, restauration,
Spa, autres) et non oprationnels (Gnral & Administratif, Sales & Marketing,
Entretien & Maintenance, Fluides et nergie, etc.).
Ces indicateurs conomiques interviennent un niveau consolid pour
lensemble de lhtel, mais galement pour chaque dpartement (en lien
avec lUniform System of Account). La complexication de leur pilotage
tient au croisement des donnes avec lexploitation permettant des
conclusions pertinentes.
De qualit : respect des normes (scurit, classement, etc.), des standards
dune enseigne, mais galement de la qualit de service perue par la clientle
(plaintes clients, retour de questionnaires de satisfaction, commentaires posts
sur des sites de distributeurs - importance du Web 2.0) et dautres indicateurs
comme ceux ddis aux ressources humaines (nombre dETP, satisfaction du
personnel).
Les indicateurs photographiques - pilotage oprationnel
Obtenus de faon instantane, ils permettent un instant T de mettre en avant
ltat de lactivit. Ils sinscrivent donc dans le prsent.
Nombre darrives effectues, nombre de chambres disponibles
la vente, nombre de chambres en cours de nettoyage, nombre
de personnes/chambre linstant T, nombre de rservations
pour une date T, etc.
Le pilotage oprationnel permet, grce lhistorique de ces indicateurs et
leur prvision future, de planier lactivit, de grer les plannings, de grer les
stocks, de xer les prix, etc.
Lensemble du panel dindicateurs, quils
soient quantitatifs ou qualitatifs, sont donc
des outils incontournables au service du
pilotage de la performance. Ils sont mis en
parallle avec les indicateurs de la concurrence,
pour que ltablissement puisse se comparer et
se positionner sur son march. Ils permettent de
guider laction, tout en contrlant et prvoyant
lactivit. On note, cependant, la difcult des
hteliers extraire une information de qualit en
temps rel.
Si certains indicateurs sont accessibles
instantanment et gratuitement, dautres
ncessitent un investissement consquent, en
termes de temps de compilation et danalyse,
ou en termes nanciers (un nouveau logiciel,
diverses entres de donnes sur un tableau de
bord Excel, etc.). Lvaluation, au pralable, du cot
et des gains apports par chaque indicateur est
incontournable pour mettre en place uniquement
ceux qui prsentent un rel avantage, un exemple :
si les donnes brutes sont difcilement
interprtables et utilisables, la mise en parallle
des diffrents indicateurs dans un systme
dinformation adapt est une cl indniable de
la comprhension de la performance.
Les indicateurs prvisionnels tourns vers le futur - en lien avec la stratgie
Lensemble des indicateurs prcdemment cits sinscrivent certes dans laction, mais deviennent galement prvisionnels lorsquils sont mis au service de la
dnition des objectifs.
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : CHR Reports, Vol. 6, N7, Juin 2006/Retraitement KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Exemples dobjectifs :
- Dnir la saisonnalit de lactivit.
- Segmenter la clientle.
- Mise en place du Yield
Management, etc.
Utilisateurs : managers (pour la gestion
des plannings notamment), dpartement
Hbergement, dpartement Revenue
Management, dpartement Sales &
Marketing (dlisation clientle, offres
promotionnelles), Direction, etc.
PASS
Indicateurs historiques, stocks, archivs,
disponibles.
Source : Clture des comptes
PRSENT
Indicateurs en temps rel.
Source : Gestion quotidienne
FUTUR - FORECAST
Indicateurs prvisionnels, budget, etc.
Source : Budget et forecast
Exemples dobjectifs :
- Contrler le % du C.A. reprsent
par les cots oprationnels et non
oprationnels.
- Suivre lvolution du C.A. des
diffrents centres de prot.
- Optimiser la masse salariale.
- Suivre le montant de bnce par
rapport au C.A. global, etc.
Utilisateurs : contrleur de gestion,
dpartement nances, direction,
propritaires, etc.
Exemples dobjectifs :
- Respecter les normes et standards.
- Assurer une certaine qualit de
service.
- Fidliser ses salaris, etc.
Utilisateurs : managers des diffrents
dpartements, direction, etc.
Exploitation Gestion Qualit
Comparaison avec son
march - tudes sectorielles comme
lIndustrie Htelire Franaise
ralise par KPMG THL
Indicateur mettre en place imprativement
(ex : connatre le soin du Spa ayant la
marge la plus leve. Calcul rapide et gain
potentiel lev, ce soin devenant celui
vendre en priorit).
valuer les gains et les cots de la mise
en place de cet indicateur (ex : indice
de frquentation Spa et segmentation
clientle Spa pour mettre en place du Yield
Management).
Indicateur mettre en place - gains faibles
mais rapides (ex : cot dune commande.
Optimisation immdiate sur la base de ce
chiffre : commande groupe, moins rgulire
mais de plus grande ampleur, etc.).
Indicateur abandonner
(ex : cot dun accident du travail.
Cela ncessite des calculs spciques
et na pas dintrt).
Groupe Accor - Htel Mercure/Dieppe Fabrice Rambert
Gains
potentiels
Disponibilit
des donnes
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Un systme d'information est un ensemble organis de ressources (matriels, logiciels, personnel, donnes et procdures) qui reoit et centralise de
multiples informations (rservations, arrts maladie, tarif afch dune chambre standard, etc.). Il les traite, les classe, les transforme et les redistribue sur
diffrents canaux en fonction des besoins, de faon plus ou moins automatique. Son objectif est de fournir la bonne information, la bonne personne,
au bon moment et pour un cot minimum.
Notons que la qualit de linformation dpend non seulement de celle de loutil informatique utilis (ordinateur, logiciel, support de communication, etc.),
mais aussi de celle des utilisateurs (qui doivent tre forms la comprhension et lutilisation de ces outils).
Un systme intgr permet dviter la
multiplication des outils informatiques, des
transferts et des partages de donnes (problme
de condentialit, abilit, dlai, etc.). Il consolide
ainsi les donnes au niveau global pour un rel
pilotage de la performance, avec un accs scuris
lensemble des donnes autorises par le paramtrage
des habilitations et la possibilit de mettre en
perspective l'ensemble des donnes aux diffrents
niveaux dabstraction souhaits (dtaill, regroup,
total, consolid).
Des outils informatiques intgrs existent et
permettent de rpondre de manire dimensionne
lensemble des besoins des hteliers. Cependant,
leur cot dachat et dentretien (mises jour, etc.) ne
sont pas ngligeables et les applications bureautiques
viennent souvent remplacer dans une certaine mesure
les logiciels intgrs. Excel et Access permettent
notamment de crer des tableaux de bord dynamiques
au niveau des diffrents dpartements dun htel.
Il existe de nombreuses fonctionnalits gnrales,
recherches par les hteliers (gestion des stocks,
des rservations, centralisation des achats, logiciel
clients, etc.). Un ERP (Enterprise Resource Planning)
permet dintgrer tout ou une partie des systmes
informatiss dun htel ou dun groupe, selon le
schma ci-contre.
Selon la taille de lhtel et sa structure (reporting groupe ou non), un ou plusieurs modules peuvent tre mis en place. Les seules difcults lies labsence
de systme intgr rsident dans la compatibilit des diffrents modules/logiciels/tableaux de bords choisis (problmes dinterfaces faciles dutilisation et
pertinentes), la prservation de la abilit des donnes et la protection des informations condentielles.
Linformatique est au service du systme
dinformation. Le choix du ou des logiciels (simples,
Property Management System intgrs, etc.),
des tableaux de bord et des outils bureautiques
(Excel, access) est cl. Cette question des
outils informatiques arrive souvent dans la
dernire phase de la rexion. La stratgie
globale est dabord dnie, puis les indicateurs
et les processus, et enn les besoins en outils
informatiques. Cependant, lorganisation gnrale
de ltablissement htelier dpend des processus
mis en place, qui dpendent des capacits de
loutil achet. La conception du dispositif de
pilotage devrait donc se faire globalement, outil
informatique inclus.
DFINIR UN SYSTME DINFORMATION GLOBAL
CHOISIR SON OUTIL INFORMATIQUE
Ressources Humaines
Jours de prsence, de maladie, dabsence,
salaire, renseignements personnels,
anciennet, statut, etc.
Finances
Crances clients, dettes fournisseurs,
taux de change, montants des offerts,
masse salariale, etc.
Commercial
Nombre de contrats, montants des
sminaires/vnementiel, dpenses en
publicit/plaquette, etc.
Hbergement
Chambres vendues, tarifs,
renseignements clients, upsell,
chambres HS, etc.
Restauration/Bar
Achats, jours de prsence et horaires
des salaris, nombre de couverts, tarifs,
produits vendus, etc.
Housekeeping
Amenities mettre en chambre,
achats produits entretien,
tat de la chambre, etc.
Technique
Achats, jour de prsence des techniciens,
intervention et sa description, rapport
dintervention, etc.
Fiches de paie, carte identit salari,
heures de DIF, nombre de congs pays,
prorata prsence intressement, etc.
Trsorerie, fonds de roulement, besoin en
fonds de roulement, C.A., rsultat, impts,
marges, etc.
C.A. sminaire, C.A. du dpartement,
marge, TO des salles de runions, etc.
Factures, TO, prix moyen, RevPAR, bonus
upsell, C.A. du dpartement, % de bnce
par rapport au C.A., etc.
tat des stocks, ticket moyen, couvert
moyen par service, C.A. par centre de
prot, charges, etc.
Cot du nettoyage dune chambre, temps
ncessaire pour cela, C.A. housekeeping,
tat des lieux du statut des chambres, etc.
Nombre moyen dintervention/jour,
problmes rcurrents, cots du
dpartement, etc.
Exemples : INPUTS Exemples : OUTPUTS
Systme
informatique (logiciels
simples ou intgrs, tableaux
de bord Excel)
Systme Informatique RH
Systme Informatique
Finances
Systme Informatique
Commercial
Systme Informatique
Hbergement
Systme Informatique
Restauration/Bar
Systme Informatique
Housekeeping
Systme Informatique
Technique
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
ERP
PMS - Property
Management System
(rservations, gestion
salle de confrences,
etc.)
Comptabilit
Trsorerie
PDM
Product Data
Management
(stockage, gestion
des donnes
techniques)
HRM
Human Resources
Management
(fonction Ressources
Humaines)
Stocks
Economat
CRM - Customer
Relationship
Management
(informations clients)
Exemples dvolutions technologiques largissant les possibilits des hteliers
En 2009, Amadeus et Orange ont lanc le forfait informatique. Ce dernier inclut une solution complte pour
la gestion du systme dinformation htelier : le logiciel mtier FrontRes PMS dAmadeus, la bureautique
(Microsoft Ofce) et la messagerie (Outlook Exchange), une connexion haut dbit scurise, un accs 24h/24
7j/7, ainsi quune hotline ddie.
Lhtelier peut avoir accs, partir de nimporte quelle localisation et depuis nimporte quel poste connect
lInternet haut dbit, lensemble de ses applications mtiers, notamment Amadeus Hotel FrontRest PMS pour
le front ofce, sa bureautique et sa messagerie. Un login et un mot de passe sufsent pour disposer de son
systme dinformation. Ce dernier tant mutualis, hberg, administr et sauvegard au sein des datacenters
dOrange Business Services. Il s'agit ni plus ni moins d'un bureau virtuel.
Le-procurement se dveloppe de plus en plus dans lindustrie htelire. Il sagit dun module de gestion
lectronique des achats. En amont, il ncessite une slection des fournisseurs, une mise en place du logiciel
et une formation des futurs utilisateurs. Le principe est simple : tous les fournisseurs sont rpertoris dans
le systme, tous les produits sont accessibles sur catalogue, aux prix pralablement ngocis/valids avec le
fournisseur. La commande est passe en ligne, une autorisation peut tre envoye automatiquement une
personne ddie, sous certaines conditions (pour un montant suprieur une certaine somme par exemple).
Les achats sont en gnral centraliss ou regroups. Ce commerce lectronique BtoB permet galement un
suivi des commandes et plus de transparence, puisque tout produit achet est rpertori dans le systme.
Cet outil informatique se gnralise et permet aux hteliers de rduire leurs cots, daccrotre la transparence
ou encore de limiter les erreurs administratives en supprimant des intermdiaires. Diffrents logiciels sont
aujourdhui la disposition des hteliers pour mettre en place le e-procurement, comme Birchstreet ou Epsys.
Yield
Management
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De nombreuses limites sont constates, souvent coteuses en termes de temps et defcacit.
Lorganisation doit soutenir la conception du systme dinformation et le choix de loutil informatique. Ce dernier sera certes adapt aux processus et permettra
de les optimiser, mais il les gera galement, dune certaine faon. En effet, toute modication de ce dernier tant trs coteuse et ncessitant du temps de
dveloppement informatique, il crera invitablement de linertie. Par ailleurs, on note que des indicateurs existent pour valuer le systme dinformation
lui-mme (satisfaction des clients, stockage, maintenance, etc.).
Loutil informatique quel quil soit reste souvent complexe et comporte de nombreuses limites sil nest pas bien intgr ou install (manque de formation, etc.).
La dnition dun systme dinformation adapt est cl pour piloter sa performance. La pertinence des indicateurs choisis, les outils informatiques mis en place,
ainsi que la formation des utilisateurs sont autant de conditions ncessaires la russite de ce projet. Par ailleurs, un accompagnement ponctuel est souvent
recommand pour scuriser la dmarche et garantir une bonne matrise des phases critiques de choix et de mise en uvre.
Loptimisation de son activit permet alors lhtelier damliorer ses rsultats, voire de rinvestir, alimentant ainsi un cercle vertueux durable. Si une telle
dmarche nest pas lapanage des grands groupes, loutil doit tre adapt la taille, la structure de lorganisation, tout en considrant les technologies
mergentes et leur impact sur lorientation stratgique informatique : Cloud Computing, mobilit, internalisation/externalisation
LIMITES RENCONTRES ET RECOMMANDATIONS
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Compatibilit logiciel oprationnel et
logiciel comptable (pilotages oprationnels
et conomiques). Les donnes de
certains logiciels ne sont pas directement
transportables dans le logiciel comptable
Sun.
Ncessit dentrer plusieurs fois la mme
information dans diffrents tableaux ou
logiciels (perte de temps, risque de perte de
qualit et de abilit des donnes).
Mauvaises entres/retard dans les entres,
rendant impossibles les extractions de
rapport.
Problme de condentialit des donnes.
Lenteur, multiplicit des procdures, systme
rigide.
Problmes techniques rcurrents.
Mise en place dune interface Excel
permettant lextraction des donnes du
logiciel oprationnel, puis lentre de ces
dernires dans le logiciel comptable.
Automatisme/ponts entre les chiers
et/ou les logiciels, permettant la mme
information de se diffuser dans lensemble
des documents dans lesquels elle est requise,
sans ncessiter plusieurs entres.
Former lensemble des utilisateurs et les
sensibiliser aux avantages et limportance
de lutilisation de ces outils informatiques.
Audit rgulier du systme informatique
et des processus.
Contrle de gestion pour mettre en avant les
lenteurs et identier les leviers disposition,
voire refonte complte du systme
informatique.
Sassurer que son fournisseur de la solution
soit de qualit et que le contrat contienne de
la maintenance.
Recommandations Limites rencontres (liste non exhaustive)
KEY STEPS IN DEFINING THE MANAGEMENT TOOL
Precisely dene the strategic goal to be pursued, such as enhanced
protability and cost reduction, and the different ways of attaining it.
Identify the different levers available and select Key Performance
Indicators for the operational roll-out of the desired strategy.
Implement a reporting system in order to control and mark off the
different KPIs.
SELECTION OF RELEVANT PERFORMANCE INDICATORS
Different types of indicators, with varying aims and timeframes, can
be used to manage and control hotel performance:
Instantaneous indicators provide a snapshot of hotel performance
at a given time. They include the number of arrivals, number of
rooms available and number of bookings at a certain date.
Other indicators are aimed at helping managers with their day-to-
day activities. They may be divided into three broad categories:
operating indicators (including occupancy rate, RevPAR and
average daily rate), nancial indicators (including turnover by
department, direct and indirect costs) and quality indicators
(including compliance with standards and client and employee
satisfaction).
All these KPIs can serve as forecasts and help dene the hotels long-
term strategy. KPIs are essential for performance management and
hotels should compare their results with those of their competitors
in order to improve market share and positioning. Choosing the most
relevant indicators requires careful evaluation.
IMPLEMENTATION OF AN INTEGRATED INFORMATION
SYSTEM
An information system is a combination of resources (software,
human resources, data and processes) that receives and centralises
information and distributes it through different channels. The aim is
to get the right information to the right person at the right time at the
lowest cost.
The choice of software and computer tools is as crucial as the
implementation of the integrated system itself. With a system
like ERP (Enterprise Resource Planning), a hotel can integrate its
computerised systems. This does away with the need for multiple
computer tools and facilitates data-sharing for enhanced performance
management.
LIMITS AND RECOMMENDATIONS
Although the information system is meant to optimise hotel processes,
it has its limits and may even hamper the hotels efciency if poorly
designed. Incompatibility between operational and accounting
software, the need to enter the same data in different tables, the
overload of processes and recurrent technical problems are the main
difculties encountered in information system management.
The solution lies in integrating the different systems (through the
creation of an Excel interface for example) and training employees in
the use of this technology.
CONCLUSION
Hotel managers can improve their hotels performance by implementing an efcient information system. The relevance of the chosen KPIs,
the quality of the IT tools and the training of users are all vital for its success. Moreover, the performance management tool must be adapted
to the hotels size and structure. New technologies such as cloud computing should also be factored in, along with their impact on the hotels
IT strategy.
USING INFORMATION SYSTEMS TO IMPROVE HOTEL PERFORMANCE
Businesses today, including those in the hospitality sector, have to develop their own corporate strategies and identify the most appropriate
management tools in order to ensure optimum nancial performance.
Since the 2008 economic crisis, the need to produce performance and optimisation indicators has become a crucial issue for hoteliers. In
addition to the hospitality industrys classic KPIs such as occupancy rate, average daily rate or revenue per available room (RevPAR), other
tools can be used to monitor a hotels activity. To improve hotel performance, it is essential to dene overall strategy, carefully select KPIs
and implement an integrated information system.
Conclusion
ENGLISH READERS
Htel du Roy/Paris
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Rsultats de lexercice 2011
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Les chiffres prsents dans ce rapport rsultent de lexploitation des donnes recueillies auprs dun chantillon largi dhtels, dont les caractristiques
sont exposes dans le tableau suivant :
Cadre de ltude : panel et classifcations
Catgorie
Nombre de
chambres
France
Nombre de
chambres IHF
% de la
capacit totale
France 2011
Nombre
dtablissements
France
Nombre
dtablissements
IHF
% de la
capacit totale
France 2011
Taille moyenne
par htel (IHF)
5 toiles Suprieur NN
93 390 64 590 69,2%
205
38
62,4%
171
5 toiles Standard NN 90 179
4 toiles NN 1 016 371 36,5% 113
3 toiles NN 185 213 75 959 41,0% 4 248 1 056 24,9% 72
1/2 toiles NN 319 094 83 581 26,2% 11 228 1 147 10,2% 73
Total 597 697 224 130 37,5% 16 697 2 702 16,2% 83
Panel et classication 2011
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Au total, les 2 702 htels du panel reprsentent un parc htelier de 224 130 chambres, soit prs de
37,5% du parc htelier homologu franais.
La rforme du classement htelier modie les diffrents segments :
lhtellerie classe 1 toile et 2 toiles est le segment super-conomique du march htelier
franais.
Lhtellerie anciennement classe 2 toiles tend monter dans la catgorie suprieure, limage de
plusieurs enseignes de chanes intgres.
De la mme manire, le transfert de nombreuses marques du classement 3 toiles vers le
classement 4 toiles tend dnir ce dernier comme tant le march moyen de gamme de
lhtellerie franaise.
Enn, nous distinguons, sur le segment 5 toiles, lhtellerie haut de gamme (5 toiles Standard) de
lhtellerie de luxe (5 toiles Suprieur).
Nota : les interprtations faites partir des donnes du
prsent rapport doivent tenir compte du fait que la majeure
partie des htels tudis appartiennent des chanes
htelires intgres et volontaires, ou des groupes de
management. Dans la catgorie 1/2 toiles, lchantillon est
constitu en totalit dhtels de chanes.
Principaux indicateurs commerciaux et de frquentation
PERFORMANCES COMMERCIALES
TA UX D OCCUPATI ON
Lanne 2011 marque le retour dune croissance plus franche du taux doccupation. Soutenue par le regain dintrt pour les destinations sures, cette
croissance est plus forte sur les segments moyen et haut de gamme. Sur ces catgories, elle tend se rapprocher des niveaux exceptionnels de 2007.
Sur les segments conomiques et super-conomiques, la croissance, bien que plus faible, maintient le taux doccupation un niveau lev.
Taux moyen doccupation des chambres (en %)
Average occupancy rate (%)
2007 2008 2009 2010 2011 vol. 2010/2011 (pts)
5 toiles Suprieur NN
Paris 77,4 76,9 73,6 76,2 79,2 +3,0
Provence-Cte d'Azur 66,9 64,2 53,2 54,8 58,0 +3,2
Autres Rgions 64,2 59,9 57,0 59,1 58,1 -1,0
Moyenne France 72,0 69,3 64,2 65,5 68,4 +3,0
5 toiles Standard NN
Paris 77,7 77,3 71,6 80,2 77,5 -2,6
Provence-Cte d'Azur - - - - 61,3 -
Province 62,9 59,6 55,5 58,9 62,1 +3,2
Moyenne France 71,5 68,6 66,4 70,8 71,8 +1,0
4 toiles NN
Paris 79,4 80,3 73,8 78,9 79,1 +0,2
le-de-France hors Paris 71,3 70,3 73,9 69,5 69,3 -0,2
Province 61,9 60,6 55,4 57,9 59,7 +1,8
Moyenne France 69,2 65,3 65,9 63,7 65,5 +1,9
3 toiles NN
Paris 85,3 82,9 80,2 83,8 84,6 +0,8
le-de-France hors Paris 77,4 74,1 67,3 71,4 68,2 -3,1
Province 68,4 66,2 58,9 60,4 61,6 +1,2
Moyenne France 72,9 69,9 64,0 65,1 65,5 +0,4
1/2 toiles NN
Paris 87,8 86,7 80,7 82,9 82,6 -0,3
le-de-France hors Paris 76,5 75,1 72,4 72,3 74,0 +1,7
Province 70,1 69,4 67,6 64,8 65,1 +0,3
Moyenne France 71,9 71,2 69,5 66,9 67,8 +0,9
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Htel Best Western L'Ore/Saulx-les-Chartreux
IHF 2012
72
IHF 2012
73
Toutes les catgories dhtels, sans exception, enregistrent une embellie de leurs taux doccupation, des
degrs divers selon les catgories.
Aprs une anne 2009 qui prsentait une rupture de frquentation, ramenant les niveaux dactivits ceux
de 2004/2005, lanne 2010 dessinait, au moins sur le haut de gamme, un semblant de reprise. Celle-ci
sest acclre en 2011 avec un regain plus fort du taux doccupation, notamment dans lhtellerie de luxe
de Paris et de la Cte dAzur.
Lhtellerie franaise a bnci de linstabilit politique des destinations sud-mditerranennes ainsi que la
croissance continue des touristes originaires des BRICS (notamment Chine et Brsil).
Paris notamment, lhtellerie de luxe afche des niveaux doccupation suprieurs ceux constats en
2007, et ce malgr la croissance de la capacit htelire sur ce segment depuis 2 ans (Shangri-La, Mandarin
Oriental). Une htellerie haut de gamme parisienne qui a connu des fortunes diverses puisque, en
moyenne, les htels 5 toiles prsentent des taux doccupation la baisse par rapport 2010 (- 2,6 points
77,5%).
En province, lhtellerie afche, tous segments confondus, des niveaux de taux doccupation la hausse,
et ce pour la seconde anne conscutive. La restructuration du paysage htelier sacclre avec la rforme
du classement htelier et la ncessaire mise aux normes des tablissements. Une htellerie dsute sort
du march, peine compense par les crations de chambres dans lhtellerie daffaires notamment.
Dans ce contexte, lhtellerie daffaires des grandes agglomrations de province afchait des performances
trs satisfaisantes quand lhtellerie des stations touristiques bnciait dune croissance globale des ux
touristiques.
BA ROMTRE KP MG DES CHA NES HTEL I RES EN F RA NCE
Portant sur un panel denviron 195 000 chambres (soit prt de 32,7% de la capacit htelire franaise, et prs
de 46,1% de lhtellerie de chane en France selon le comptage INSEE/Direction du Tourisme), indique les tendances
suivantes de taux doccupation n juin 2012.
Lanalyse des performances par gamme rvle les
tendances suivantes :
En 5 toiles Suprieur, les performances et
dynamiques constates sont particulirement
contrastes en fonction des lieux dimplantation.
Lhtellerie parisienne tient le haut du pav avec
un mix clientle optimis et une absence de
saisonnalit. En rgion PACA, le taux doccupation
moyen est de 20 points infrieur celui de Paris,
safchant 58%. Il nen demeure pas moins
en forte hausse par rapport 2010, protant des
mmes dynamiques que lhtellerie parisienne.
Lhtellerie classe 5 toiles Standard,
anciennement 4 toiles, suit une tendance inverse
avec une baisse constate du taux doccupation
sur le march parisien quand les performances
safchent la hausse en province (+3,2 points
62,1%).
Sur le segment 4 toiles, la frquentation est
globalement la hausse (+ 1,9 point) qui prote
notamment des reports des clientles affaires sur
les catgories infrieures. Cette frquentation est
nanmoins trs disparate dun secteur lautre.
Paris, le taux doccupation sest maintenu
(+ 0,2 point 79,1%) tout comme en le-de-France
(- 0,2 point 69,3%). On note que lhtellerie
classe 4 toiles en le-de-France perd des points
de taux doccupation depuis 3 ans afchant une
baisse de plus de 4,5 points sur
3 ans.
Sur le segment 3 toiles, les taux doccupation de
lhtellerie parisienne continuent de plafonner bien
au dessus de la barre des 80%( 84,6%
soit proche du niveau historique de 2007).
lidentique de lhtellerie classe 4 toiles, les
htels 3 toiles dle-de-France prsentent une
occupation la baisse (68,2%soit une baisse de
plus de 9 points par rapport 2007). En province,
le taux doccupation de 61,6%se prsente la
hausse de 1,2 point.
Lhtellerie "super-conomique" (1/2 toiles), aprs
trois annes de baisse conscutive de son taux
doccupation prsente enn un ratio la hausse.
Sur ce segment dhtellerie premier prix,
la concurrence croissante des rsidences
htelires urbaines avec des politiques tarifaires
adaptes aux longs sjours rodent les parts
de march de lhtellerie. Le march qui a vu
de nombreuses crations de chambres dans
lhtellerie de chanes tend se stabiliser.
Naturellement, le taux doccupation en prote
remontant 67,8%.
Taux moyen doccupation (en %)
Occupancy rate (in %)
Cumul n
Juin 2011
Cumul n
Juin 2012
volution
2011/2012 (pts)
4 toiles NN
Paris 76,8 78,8 +2,0
Banlieue 61,8 65,0 +3,2
Province 53,5 56,0 +2,5
Moyenne France 60,4 62,9 +2,5
3 toiles NN
Paris 82,3 82,7 +0,4
Banlieue 67,8 68,6 +0,8
Province 58,7 59,4 +0,7
Moyenne France 63,9 64,5 +0,6
2 toiles NN
Paris 78,5 81,2 +2,7
Banlieue 70,1 72,0 +1,9
Province 57,2 60,0 +2,8
Moyenne France 61,7 64,2 +2,5
1 toile NN
Paris N.D N.D N.D
Banlieue 75,0 75,3 +0,3
Province 64,9 65,0 +0,1
Moyenne France 66,9 67,0 +0,1
Toutes catgories
Paris 79,1 80,6 +1,5
Banlieue 68,6 70,0 +1,4
Province 58,8 60,1 +1,3
Moyenne France 63,3 64,6 +1,3
Source : KPMG Advisory/Tourisme-Htellerie-Loisirs 2012
N.D. : Non disponible
Htel Concorde Montparnasse/Paris
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P RI X MOY EN CHA MBRE
La recette moyenne par chambre safche la hausse dans toutes les catgories. Cette hausse est en partie lie au changement de classement
htelier et la non monte dune partie du parc htelier gonant de manire ctive les prix moyens. Mais elle est aussi le reet dune volution
qualitative du parc et dune meilleure matrise des politiques tarifaires.
Prix moyen par chambre loue (en i, hors taxes - service compris)
Average daily room rates (in i, excl. VAT, incl. service charge)
2007 2008 2009 2010 2011 vol. 2010/2011
TCAM/CAGR*
2007/2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 432,9 442,3 397,1 401,8 461,4 +14,8% +1,6%
Provence-Cte d'Azur 341,5 376,6 367,0 361,7 371,0 +2,6% +2,1%
Autres Rgions 229,8 240,7 228,8 216,6 246,5 +13,8% +1,8%
Moyenne France 357,7 382,3 351,8 345,6 409,1 +18,4% +3,4%
5 toiles Standard NN
Paris 171,7 164,2 154,1 138,6 167,4 +20,8% -0,6%
Provence-Cte d'Azur - - - - 165,5 - -
Province 156,3 145,9 139,3 127,0 145,3 +14,4% -1,8%
Moyenne France 159,1 153,2 143,1 134,6 161,5 +20,0% +0,4%
4 toiles NN
Paris 110,9 124,8 118,8 122,0 121,4 -0,5% +2,3%
le-de-France hors Paris 88,4 105,1 99,2 101,1 101,7 +0,6% +3,6%
Province 83,7 88,9 89,2 90,2 95,7 +6,1% +3,4%
Moyenne France 89,2 98,5 96,0 98,4 103,4 +5,0% +3,7%
3 toiles NN
Paris 70,8 74,1 76,7 79,0 80,1 +1,4% +3,1%
le-de-France hors Paris 62,0 69,9 71,5 70,9 73,1 +3,2% +4,2%
Province 56,7 60,3 62,6 64,5 66,0 +2,4% +3,9%
Moyenne France 59,9 64,4 66,4 67,9 69,5 +2,4% +3,8%
1/2 toiles NN
Paris 44,6 46,5 49,2 48,4 62,8 +29,7% +9,0%
le-de-France hors Paris 35,6 38,4 40,7 41,7 50,2 +20,2% +8,9%
Province 36,4 35,5 38,4 38,6 39,7 +2,9% +2,2%
Moyenne France 36,6 36,6 39,4 39,7 43,5 +9,7% +4,4%
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
*TCAM: Taux de croissance annuel moyen/CAGR: Compounded average growth rate
Htel Premire Classe/Valenciennes
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Aprs une anne 2009 o seules les catgories
htelires super-conomiques et conomiques
avaient bnci dune hausse du prix moyen,
lanne 2010 prsentait une croissance plus
homogne bien que toujours absente sur le haut
de gamme.
Les hteliers ont rpercut les cots de rnovation
sur leurs niveaux de prix moyens. Les tarifs
safchent la hausse en concordance avec les
prestations proposes, le confort optimis et des
services plus nombreux.
Dans un march o le taux doccupation atteint
de bons niveaux, loptimisation du prix moyen est
le cheval de bataille des hteliers. Dots doutils
de gestion et mieux forms, ils sont en mesure
daccrotre leurs tarifs sans pour autant grever le
taux doccupation.
Enn, la lecture de lvolution du prix moyen est,
pour cette anne 2011, biaise par lvolution
du classement htelier. Ce phnomne est
particulirement sensible dans lhtellerie super-
conomique (1/2 toiles) et dans lhtellerie haut de
gamme et de luxe.
Sur le segment 1/2 toiles, le revenu moyen
par chambre est gon par la prsence dhtels
prsentant des niveaux de prestations donc de prix
moyens plus conformes la catgorie suprieure
(et qui nont pas encore adopt le nouveau
classement htelier).
Sur le segment 5 toiles, les revenus moyens
constats ne sont plus affects la baisse par les
prix moyens dtablissements dont les prestations
sont plus conformes au segment 4 toiles. Le
constat est le mme sur le segment 5 toiles
Suprieur.
La croissance du revenu moyen trouve galement des fondements march
solides :
Sur les segments 5 toiles et 5 toiles Suprieur, la croissance du revenu
moyen par chambre est gnrale, y compris sur la Cte dAzur. Lhtellerie
parisienne sappuie sur lattractivit touristique toujours plus forte de la
destination et sur la saturation du march de loffre sur ces segments pour
doper ses prix moyens. Ceux-ci safchent 461 a dans lhtellerie 5 toiles
Suprieur et 167 a dans lhtellerie 5 toiles.
En 4 toiles Standard, le march bncie dune croissance de son prix moyen
de 5%, 103 a. Cette croissance est particulirement sensible en province
grce une htellerie indpendante prsentant des niveaux de prestations
cheval entre lhtellerie classe 4 toiles et 5 toiles.
Sur le segment 3 toiles, la croissance du prix moyen suit une volution
constante depuis 2007. Le taux de croissance annuel moyen de 3,8%sur la
priode 2007/2011 traduit un march solide. Le prix moyen est inuenc par la
hausse globale des prestations proposes dans les htels et les programmes
de rnovation qui, sans cesse, amliorent le confort offert aux clients. Sur le
segment affaires notamment, lhtellerie classe 3 toiles jouit galement
des reports de clientles soucieuses doptimiser leurs frais de dplacements.
Sur le segment super-conomique, les prix moyens sont tirs vers le haut par
la rnovation des principaux concepts prsents sur ce march.
IHF 2012
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IHF 2012
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DI S TRI BUTI ON S TATI S TI QUE DE L A RECETTE MOY ENNE CHA MBRE
BA ROMTRE KP MG DES CHA NES HTEL I RES EN F RA NCE
Minimum
Minimum
1
er
quartile
Lower quartil
Mdiane
Median
3
e
quartile
Upper quartil
Maximum
Maximum
5 toiles Suprieur NN
Paris 217,9 289,4 365,5 648,0 919,4
Provence-Cte d'Azur 250,4 318,0 397,7 443,4 994,4
Autres Rgions 229,2 238,3 266,3 309,5 325,6
5 toiles Standard NN
Paris 131,0 154,8 177,3 194,6 292,4
Provence-Cte d'Azur 127,0 153,3 171,1 183,3 252,8
Province 126,1 136,8 140,9 163,4 211,7
4 toiles NN
Paris 89,1 117,7 127,2 137,1 183,3
le-de-France hors Paris 62,1 81,1 92,4 108,8 133,1
Province 65,6 82,8 101,0 117,4 131,0
3 toiles NN
Paris 56,7 65,4 80,0 93,2 119,5
le-de-France hors Paris 42,5 58,8 64,6 74,2 123,8
Province 34,5 57,6 61,7 67,0 119,5
1/2 toiles NN
Paris 41,0 56,0 67,5 78,5 109,7
le-de-France hors Paris 32,7 39,6 44,7 49,4 101,6
Province 21,8 37,6 40,9 46,1 79,2
Distribution statistique des prix moyens par chambre en 2011 (en i, hors taxes - service compris)
Statistical spread of average room rates in 2011 (in i, excl. VAT, incl. service charge)
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Cette distribution statistique des recettes moyennes chambre met chaque anne en vidence les disparits parfois fortes qui existent au sein d'un mme
segment d'offre. Ces disparits traduisent la diversit des produits et des positionnements du march l'intrieur d'une mme catgorie. Les carts tendent
se resserrer mesure que le niveau de gamme s'abaisse et que les produits deviennent globalement plus standardiss, et donc plus homognes dans leur
positionnement prix.
Prix moyens par chambre loue (en i, hors taxes - service compris)
Average daily room rates (in i, excl. VAT, incl. service charge)
Cumul n
juin 2011
Cumul n
juin 2012
volution 2011/2012
4 toiles NN
Paris 155,1 157,6 +1,6
Banlieue 118,4 113,1 -4,5
Province 110,4 107,8 -2,4
Moyenne France 125,5 124,0 -1,2
3 toiles NN
Paris 88,2 92,0 +4,3
Banlieue 72,2 72,6 +0,6
Province 72,2 73,4 +1,7
Moyenne France 75,4 77,0 +2,1
2 toiles NN
Paris 54,6 55,4 +1,5
Banlieue 48,9 49,3 +0,8
Province 45,7 45,0 -1,5
Moyenne France 47,5 47,1 -0,8
1 toile NN
Paris N.D N.D N.D
Banlieue 41,6 43,1 +3,6
Province 38,3 38,8 +1,3
Moyenne France 39,0 39,7 +1,8
Source : KPMG Advisory/Tourisme-Htellerie-Loisirs 2012
N.D. : Non disponible
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Htel Clarion/Paris
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La hausse du RevPAR, bien que trouvant de rels facteurs de march (embellie touristique, retour des clientles trangres, rsistance de la clientle
affaires), demeure largement impacte par un phnomne de rupture de srie. En 2012 et 2013, le repositionnement des chanes htelires et des
indpendants sur la nouvelle grille de classement devrait rtablir un niveau de prix moyen, donc de RevPAR, plus conforme la ralit du march,
et faire merger, de manire encore plus vidente, un segment 5 toiles Suprieur singulier.
Lvolution combine des taux moyens doccupation et des prix moyens par chambre loue s'analyse au travers du revenu moyen hbergement par chambre
disponible, ou RevPAR.
REV ENU MOY EN HBERGEMENT PA R CHA MBRE DI S P ONI BL E OU REV PA R
Revenu moyen par chambre disponible (RevPAR) (en i, hors taxes - service compris)
Room revenue per available room (RevPAR) (in i, excl. VAT, incl. service charge)
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
*TCAM: Taux de croissance annuel moyen/CAGR: Compounded average growth rate
2007 2008 2009 2010 2011
vol.
2010/2011
TCAM/CAGR*
2007/2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 335,2 340,0 292,2 306,0 365,3 +19,4% +2,2%
Provence-Cte d'Azur 228,5 241,8 195,1 198,3 215,2 +8,5% -1,5%
Autres Rgions 147,4 144,1 130,5 126,8 143,1 +12,8% -0,7%
Moyenne France 257,6 264,9 225,9 225,9 279,9 +23,9% +2,1%
5 toiles Standard NN
Paris 133,4 126,7 110,3 111,1 129,8 +16,8% -0,7%
Provence-Cte d'Azur - - - - 101,4 - -
Province 98,3 86,9 76,4 74,8 89,5 +19,5% -2,3%
Moyenne France 113,8 104,9 92,3 95,3 115,3 +20,9% +0,3%
4 toiles NN
Paris 88,0 100,2 87,7 96,3 96,0 -0,3% +2,2%
le-de-France hors Paris 63,0 73,8 64,5 70,2 70,6 +0,6% +2,9%
Province 51,8 53,9 50,0 52,2 57,1 +9,4% +2,5%
Moyenne France 61,7 64,3 58,0 62,7 67,7 +8,1% +2,3%
3 toiles NN
Paris 60,4 61,4 61,5 66,2 67,8 +2,3% +2,9%
le-de-France hors Paris 48,0 51,8 49,3 50,6 49,9 -1,3% +1,0%
Province 38,8 39,9 38,7 39,0 40,7 +4,2% +1,2%
Moyenne France 43,7 45,0 43,3 44,3 45,5 +2,9% +1,0%
1/2 toiles NN
Paris - - - - 51,9 - -
le-de-France hors Paris - - - - 37,1 - -
Province - - - - 25,8 - -
Moyenne France 26,3 26,1 26,2 26,6 29,5 +11,1% +2,9%
Nota : Abrviation anglaise de Revenue per Available Room, ce ratio peut se calculer simplement en
multipliant le prix moyen par chambre loue par le taux doccupation. Le RevPAR permet donc de mesurer
leffet de la variation combine de ces deux indicateurs sur le chiffre daffaires hbergement, et constitue
de ce fait un indicateur plus complet de ltat de la conjoncture professionnelle.
Combinant un taux doccupation en progression et un prix moyen en forte hausse, lanne 2011 enregistre un RevPAR remarquable. La rupture de srie engendre
par la rforme du classement htelier ne permet pas dexpliquer la hausse du RevPAR par des phnomnes de march. Au mme titre que le prix moyen, le
RevPAR est ctivement gon, dans chaque catgorie, par la frilosit dhteliers voire denseignes qui nont pas opr le basculement dans la catgorie suprieure.
Lanalyse par zone gographique et par catgorie rvle nanmoins de fortes diffrences :
Dans le nouveau classement htelier, le segment
5 toiles avait t cr pour distinguer lhtellerie
de luxe de lhtellerie haut de gamme. Il savre
que les critres de classement ont permis de
nombreux tablissements haut de gamme de
qualit de candidater avec succs au classement
5 toiles. Lanalyse par les prix moyen dmontre
nanmoins quil existe un vritable segment
5 toiles Suprieur. Celui-ci prsente des niveaux
de RevPAR deux trois fois plus levs que sur le
segment 5 toiles. Cest tout particulirement le
cas sur les destinations avec une offre Palace :
Paris (RevPAR de 365 a) et la Cte dAzur (215 a).
Sur le segment 5 toiles (excluant les 5 toiles
Suprieurs), les disparits gographiques sont
moins fortes. Le march parisien protant de
niveaux de prix moyen levs continu de faire la
course en tte. Avec un RevPAR afch de 130 a,
le march a nalement bien accueilli la croissance
de loffre htelire.
Lhtellerie moyen de gamme (4 toiles) et
conomique (3 toiles) continue de prsenter un
ratio la hausse, respectivement de +8%et
+3%. Sur ces segments, les bons niveaux de 2008
sont atteints voire dpasss. Ils tmoignent
du bon niveau qualitatif des acteurs moteurs
de ce march.
Lhtellerie super-conomique afche, quant elle,
un RevPAR principalement tir par son prix moyen.
En 2013, la monte sur le segment 3 toiles
dhtels nayant pas encore adopt le nouveau
classement htelier, devrait rtablir le RevPAR
un niveau plus proche de celui constat en 2010.
BA ROMTRE KP MG DES CHA NES HTEL I RES EN F RA NCE
(cf. paragraphe prcdent "taux doccupation") afche les tendances suivantes de RevPAR n juin 2012.
RevPAR (en i, hors taxes-service compris)
Room revenue per available room (RevPAR) (in i, excl. VAT, incl. service charge)
Cumul n
juin 2011
Cumul n
juin 2012
volution 2011/2012
4 toiles NN
Paris 119,1 124,2 +4,3
Banlieue 73,2 73,4 +0,3
Province 59,0 60,4 +2,4
Moyenne France 75,9 78,0 +2,8
3 toiles NN
Paris 72,7 76,0 +4,5
Banlieue 49,0 49,8 +1,6
Province 42,4 43,6 +2,8
Moyenne France 48,2 49,7 +3,1
2 toiles NN
Paris 42,9 45,0 +4,9
Banlieue 34,2 35,5 +3,8
Province 26,2 27,0 +3,1
Moyenne France 29,3 30,3 +3,4
1 toile NN
Paris N.D N.D N.D
Banlieue 31,2 32,5 +4,2
Province 24,9 25,2 +1,2
Moyenne France 26,1 26,6 +1,9
Source : KPMG Advisory/Tourisme-Htellerie-Loisirs 2012
N.D. : Non disponible
n juin 2012, nous constatons une reprise relle
de lactivit htelire qui devrait se conrmer
pendant la saison estivale, avec le retour de
certaines clientles trangres qui avaient fait
limpasse sur la destination France en 2009,
en pleine crise conomique et nancire.
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80
IHF 2012
81
PROFIL DE FRQUENTATION
I NDI CATEURS DE F RQUENTATI ON
Lindice de frquentation (galement appel "indice de double occupation") indique le nombre moyen de personnes par chambre loue. Cet indice illustre
un positionnement plutt affaires (indice autour de 1 1,3) ou loisirs (indice de 1,8 plus de 2).
Indice de frquentation, par catgorie dhtel (nombre de personnes)
Double occupancy rate, by hotel category (number of clients)
Dure moyenne de sjour,
par catgorie d'htel
(nombre de jours)
Average length of stay, by hotel category
(number of days)
2007 2008 2009 2010 2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 1,47 1,57 1,28 1,85 1,57
Provence-Cte d'Azur 1,51 1,60 0,91 1,47 1,62
Autres Rgions 1,65 1,67 1,70 1,66 1,73
Moyenne France 1,54 1,61 1,31 1,68 1,62
5 toiles Standard NN
Paris 1,47 1,43 1,17 1,66 1,55
Provence-Cte d'Azur - - - - 1,39
Province 1,50 1,36 1,45 1,48 1,43
Moyenne France 1,51 1,38 1,29 1,56 1,49
4 toiles NN
Paris 1,53 1,43 1,63 1,62 1,67
le-de-France hors Paris 1,48 1,48 1,52 2,02 1,63
Province 1,55 1,60 1,60 1,54 1,53
Moyenne France 1,54 1,57 1,58 1,82 1,60
3 toiles NN
Paris 1,80 N.S. N.S. N.S. 1,46
le-de-France hors Paris 1,46 N.S. 1,52 2,18 1,51
Province 1,48 1,48 3,23 1,51 1,51
Moyenne France 1,48 1,48 2,30 2,14 1,50
1/2 toiles NN
Moyenne France N.S 1,74 N.S 1,78 1,67
2007 2008 2009 2010 2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 3,2 4,1 2,0 4,2 2,5
Provence-Cte d'Azur 3,0 4,1 1,9 3,9 2,1
Autres Rgions 3,4 3,3 2,8 2,7 2,5
Moyenne France 3,2 3,9 2,2 3,7 2,3
5 toiles Standard NN
Paris 2,1 2,6 2,0 3,4 1,9
Provence-Cte d'Azur 2,9
Province 2,3 1,8 2,4 2,5 2,4
Moyenne France 2,2 2,3 2,2 2,9 2,1
4 toiles NN
Paris 1,9 3,6 3,4 1,8 2,1
le-de-France hors Paris 1,5 2,5 2,4 N.S. 2,3
Province 1,7 1,9 2,2 1,9 1,8
Moyenne France 1,7 2,0 2,3 1,9 2,0
3 toiles NN
Paris - - - - 4,8
le-de-France hors Paris - - - - 3,3
Province - - - - 1,8
Moyenne France 1,4 1,3 1,4 N.S 1,9
1/2 toiles NN
Moyenne France N.S N.S N.S N.S 1,4
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
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La dure moyenne de sjour rvle galement le caractre
plutt loisirs ou affaires dun march, ainsi que lvolution
des comportements de consommation (tendance au
fractionnement et la rduction de la dure des sjours).
En moyenne pour la France, une dure entre 1 et 2,5 traduit
plutt un march daffaires et une dure suprieure 2,5 rete
davantage une htellerie de loisirs. noter que les moyennes
ci-aprs doivent tre interprtes avec prudence, sachant que
limpact du site et du type dhtellerie inuencent fortement cet
indicateur par rapport aux moyennes par zone gographique.
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Structure du march par type de clientle (en %) - Market mix (in % )
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Individuel
Affaires
Business
Corporates
Corporates
Congrs/Sminaires
Meetings/Seminars
Individuel
Tourisme
Individuals
Groupe
Tourisme
Groups
Autres
Other purpose
5 toiles Suprieur NN
Paris 14,8 11,2 6,9 58,8 1,7 6,7
Provence-Cte d'Azur 11,1 1,6 24,4 39,5 17,2 6,2
Autres rgions 0,7 0,4 27,8 65,5 2,0 3,6
Moyenne France 11,8 6,9 14,9 54,0 6,3 6,1
5 toiles Standard NN
Paris 13,9 10,1 11,5 54,8 4,3 5,4
Provence-Cte d'Azur 11,7 4,6 18,3 49,5 8,6 7,3
Autres rgions 7,4 11,5 28,0 32,7 8,7 11,9
Moyenne France 12,3 10,0 15,7 49,4 5,6 7,0
4 toiles NN
Paris 7,1 4,8 13,3 23,8 23,4 27,5
le-de-France hors Paris 4,3 6,7 9,0 52,0 15,2 12,7
Province 11,1 13,0 18,9 27,0 11,8 18,3
Moyenne France 6,6 7,9 12,4 39,8 16,1 17,2
3 toiles NN
Paris 20,6 11,5 11,4 36,9 8,6 11,1
le-de-France hors Paris 4,7 8,2 4,3 49,6 12,7 20,4
Province 25,2 14,6 8,0 28,7 10,6 12,9
Moyenne France 17,5 12,0 7,0 36,9 11,2 15,4
1/2 toiles NN
Province 34,5 6,3 3,7 26,9 2,2 26,4
Moyenne France 2,4 0,4 0,7 87,1 7,6 1,8
STRUCTURE DE
LA CLIENTLE
noter que le mix-
clientle varie fortement
en fonction de la
localisation et de la
typologie des htels
(htels urbains d'affaires
vs. htellerie de
loisirs). Ceci explique la
segmentation fortement
atypique de la catgorie
5 toiles et 5 toiles
Suprieur "Autres rgions"
et "Provence-Cted'Azur",
notre panel comprenant
essentiellement une
htellerie haut de gamme
touristique (htels Resort
ou de destination),
dont l'activit repose
essentiellement sur le
tourisme, les congrs et
les sminaires.
IHF 2012
83
IHF 2012
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Chiffre daffaires et structure des ventes
RECETTES PAR CHAMBRE LOUE
RECETTES TOTA L ES PA R CHA MBRE L OUE
Les tableaux suivants prsentent la moyenne du chiffre daffaires total (hbergement, restauration, tlphone/fax/multimdia, autres dpartements
oprationnels et autres ventes) rapporte la chambre loue. Les donnes sont en Euros, hors taxes et service compris.
Recettes totales par chambre loue (en i, hors taxes - service compris)
Total revenue per room sold (in i, excl. VAT, incl. service charge)
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
*TCAM: Taux de croissance annuel moyen/CAGR: Compounded average growth rate
2007 2008 2009 2010 2011
TCAM/CAGR*
2007/2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 706,1 676,1 619,8 614,5 712,2 +0,2%
Provence-Cte d'Azur 600,1 631,1 635,7 601,0 609,6 +0,4%
Autres Rgions 425,1 431,9 411,6 402,2 460,2 +2,0%
Moyenne France 595,8 611,6 574,6 557,5 652,0 +2,3%
5 toiles Standard NN
Paris 251,9 237,3 237,5 198,0 248,6 -0,3%
Provence-Cte d'Azur - - - - 221,4 -
Province 237,4 232,6 244,3 206,2 280,3 +4,2%
Moyenne France 239,7 231,3 229,0 201,6 253,3 +1,4%
4 toiles NN
Paris 133,6 152,2 150,2 156,9 162,2 +5,0%
le-de-France hors Paris 133,2 156,7 151,1 154,8 154,4 +3,8%
Province 127,9 134,7 139,8 143,6 143,6 +2,9%
Moyenne France 130,0 143,3 144,4 146,8 150,3 +3,7%
3 toiles NN
Paris 81,9 89,1 91,4 95,2 97,0 +4,3%
le-de-France hors Paris 81,1 98,4 94,1 101,3 118,6 +10,0%
Province 81,4 82,1 87,2 90,8 91,8 +3,1%
Moyenne France 81,3 86,8 89,2 92,3 93,5 +3,5%
1/2 toiles NN
Paris 49,3 50,9 53,8 67,8 67,8 +8,3%
le-de-France hors Paris 38,9 42,1 44,6 59,9 63,4 +13,0%
Province 40,7 39,5 42,8 44,2 44,2 +2,1%
Moyenne France 40,7 40,5 43,7 44,4 49,2 +4,8%
Structurellement, les recettes totales par chambre loue montrent des carts Paris/province lgrement moins marqus que les prix moyens par chambre
loue. La raison principale est que les prix moyens par chambre loue de province, traditionnellement infrieurs ceux de la rgion parisienne, sont souvent
compenss par des recettes hors hbergement plus dveloppes, notamment au niveau de la restauration, des Spas & instituts de beaut, location espaces
de sminaires/runions...
Recettes totales par chambre loue - Distinction htel avec/sans restaurant
(en i, hors taxes - service compris)
Total revenue per room sold - Hotel with/without restaurant
(in i, excl. VAT, incl. service charge)
2011
Avec/with restaurant Sans/without restaurant
5 toiles Suprieur NN
Paris 718,6 N.S.
Provence-Cte d'Azur 609,6 N.S.
Autres Rgions 460,2 N.S.
Moyenne France 655,1 N.S.
5 toiles Standard NN
Paris 251,1 209,1
Provence-Cte d'Azur 236,0 138,3
Province 283,4 156,9
Moyenne France 256,9 193,3
4 toiles NN
Paris 162,6 141,1
le-de-France hors Paris 154,4 N.S.
Province 144,4 101,7
Moyenne France 150,9 114,0
3 toiles NN
Paris 95,6 93,7
le-de-France hors Paris 102,2 96,3
Province 92,0 82,8
Moyenne France 94,4 88,1
1/2 toiles NN
Paris N.S 67,8
le-de-France hors Paris 130,5 46,3
Province 71,7 43,5
Moyenne France 110,6 45,7
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
Nota : dans les catgories 5 toiles Suprieur,
5 toiles et 1/2 toiles, la hausse signicative des
recettes totales par chambre loue est imputable en
partie une modication progressive de la structure
de lchantillon. Sur le segment 5 toiles sont isols
les tablissements les plus haut de gamme. Sur
les segments 5 toiles Standard et 1/2 toiles, les
niveaux afchs sont tirs la hausse par des htels
qui ntaient pas pris en compte dans cette catgorie
les annes prcdentes.
Htel Mandarin Oriental/Paris
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RECETTES HORS HBERGEMENT PA R CHA MBRE L OUE
Ces recettes comprennent : la restauration, le tlphone/fax, les autres dpartements oprationnels (blanchisserie, piscine/tness, centre daffaires)
et les autres recettes (concessions, locations, commissions).
Recettes hors hbergement par chambre loue par catgorie dhtel (en i, hors taxes - service compris)
Total income per room sold excluding rooms revenue by hotel category (in i, excl. VAT, incl. service charge)
2007 2008 2009 2010 2011
TCAM/CAGR*
2007/2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 253,6 233,8 222,6 212,6 250,9 -0,3%
Provence-Cte d'Azur 258,6 254,5 268,7 239,4 238,5 -2,0%
Autres Rgions 196,2 191,2 182,8 185,6 214,7 +2,3%
Moyenne France 238,1 229,3 222,8 211,9 242,9 +0,5%
5 toiles Standard NN
Paris 81,1 73,2 83,5 59,4 81,1 +0,0%
Provence-Cte d'Azur - - - - 55,8 -
Province 80,5 87,0 105,0 79,8 132,7 +13,3%
Moyenne France 79,7 78,2 85,9 67,1 89,8 +3,0%
4 toiles NN
Paris 22,7 27,4 31,5 34,3 41,6 +16,3%
le-de-France hors Paris 44,8 52,4 51,8 53,7 52,7 +4,2%
Province 44,9 45,8 50,5 49,1 47,8 +1,6%
Moyenne France 41,2 45,1 48,3 48,1 47,1 +3,4%
3 toiles NN
Paris 11,1 15,0 14,7 14,4 15,2 +8,3%
le-de-France hors Paris 19,1 28,5 22,7 26,4 28,1 +10,2%
Province 24,8 22,1 24,8 26,0 25,0 +0,2%
Moyenne France 21,4 22,5 23,0 24,5 24,0 +2,9%
1/2 toiles NN
Paris 5,1 4,4 4,6 5,9 5,5 +1,8%
le-de-France hors Paris 3,3 3,9 4,3 3,9 9,8 +31,6%
Province 4,3 4,1 4,6 5,1 4,6 +1,8%
Moyenne France 4,1 4,1 4,5 4,9 5,8 +8,9%
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
*TCAM: Taux de croissance annuel moyen/CAGR: Compounded average growth rate
Nota : dans les catgories 5 toiles Suprieur, 5 toiles
et 1/2 toiles, la hausse signicative des recettes hors
hbergement par chambre loue est imputable en partie
une modication progressive de la structure de lchantillon.
Sur le segment 5 toiles sont isols les tablissements les
plus haut de gamme. Sur les segments 5 toiles Standard
et 1/2 toiles, les niveaux afchs sont impacts la hausse
par des htels qui ntaient pas pris en compte dans cette
catgorie les annes prcdentes.
Recettes hors hbergement par chambre loue par catgorie dhtel -
Distinction htel avec/sans restaurant (en i, hors taxes - service compris)
Total income per room sold excluding rooms revenue by hotel category -
Hotel with/without restaurant (in i, excl. VAT, incl. service charge)
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
2011
Avec/with restaurant Sans/without restaurant
5 toiles Suprieur NN
Paris 253,9 N.S.
Provence-Cte d'Azur 238,5 N.S.
Autres Rgions 213,7 N.S.
Moyenne France 244,5 29,2
5 toiles Standard NN
Paris 84,8 20,4
Provence-Cte d'Azur 63,9 9,9
Province 135,4 25,3
Moyenne France 94,0 6,6
4 toiles NN
Paris 42,2 9,3
le-de-France hors Paris 52,7 N.S.
Province 48,5 11,5
Moyenne France 47,5 7,7
3 toiles NN
Paris 16,9 8,4
le-de-France hors Paris 30,9 13,5
Province 26,9 12,2
Moyenne France 26,2 9,2
1/2 toiles NN
Paris N.S. 5,5
le-de-France hors Paris 38,6 4,3
Province 22,4 4,1
Moyenne France 33,1 4,2
On note une large amplitude entre les performances de la tranche suprieure, qui rassemble des htels de luxe aux services dvelopps, et celles de la
tranche infrieure, constitue de produits trs "conomiques" qui ne proposent quune palette limite de prestations hors hbergement (essentiellement petits
djeuners et distributeurs automatiques).
La recette moyenne hors hbergement par chambre loue tend aujourdhui se maintenir. On constate que lhtellerie francilienne, traditionnellement en
retrait par rapport lhtellerie de province (qui propose souvent des services de restauration, de banqueting et quipements de loisirs plus dvelopps)
afche une recette hors hbergement plus leve que sur les segments conomique et moyen de gamme.
Fouquet's/Paris
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Structure des ventes
Les tableaux suivants prsentent la rpartition des ventes entre les principales sources de revenus. La structure des ventes a une incidence directe sur la
marge dexploitation ralise, en raison de la diffrence de contribution entre les marges des diffrents dpartements oprationnels.
Structure des ventes par catgorie dhtel - htels avec/sans restaurant
(en % des recettes totales hors taxes - services compris)
Sales mix by hotel category - hotel with/without restaurant
(in % of total sales, excl. VAT, incl. service charge)
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
Hbergement
Rooms
Nourriture & Boissons
Food & Beverage
Autres
Other sales
Avec/with
restaurant
Sans/without
restaurant
Avec/with
restaurant
Sans/without
restaurant
Avec/with
restaurant
Sans/without
restaurant
5 toiles Suprieur NN
Paris 64,7 88,2 30,2 8,7 5,1 N.S.
Provence-Cte d'Azur 60,9 N.S. 30,9 N.S. 8,3 N.S.
Autres Rgions 53,6 N.S. 36,5 N.S. 10,0 N.S.
Moyenne France 62,7 88,2 30,9 8,7 7,0 3,2
5 toiles Standard NN
Paris 68,0 90,2 26,6 8,3 5,4 1,4
Provence-Cte d'Azur 71,8 92,9 23,3 7,1 4,9 N.S.
Province 50,5 83,9 36,0 6,5 14,0 2,0
Moyenne France 64,3 90,1 28,5 8,6 4,5 1,3
4 toiles NN
Paris 68,1 93,4 24,0 9,2 7,9 N.S.
le-de-France hors Paris 67,2 N.S. 27,7 N.S. 5,1 N.S.
Province 66,7 88,7 30,2 10,5 3,1 0,8
Moyenne France 67,3 90,5 27,6 9,0 6,5 0,5
3 toiles NN
Paris 68,4 91,0 29,2 14,9 2,4 1,4
le-de-France hors Paris 66,9 84,7 29,9 13,8 3,3 0,4
Province 65,5 85,3 33,7 13,8 0,8 0,9
Moyenne France 66,0 86,7 32,5 12,3 2,9 1,0
1/2 toiles NN
Paris N.S. 92,3 N.S. 7,0 N.S. 0,7
Moyenne le-de-France 70,5 89,9 23,3 9,2 N.S. 0,9
Province 68,8 88,1 30,9 11,4 N.S. 0,5
Moyenne France 70,1 88,7 25,0 10,7 5,7 0,6
La distinction entre htels avec et sans restaurant met en vidence deux types de structures des ventes bien diffrencis. Au niveau des htels-
restaurants, les ventes restauration (Nourriture & Boissons) reprsentent une part des ventes totales plus importante en province quen le-de-France.
Plusieurs facteurs expliquent ce particularisme : un march parisien de la restauration soumis une plus forte vasion (abondance de loffre hors des
htels), meilleure pntration de lhtellerie de province sur les marchs locaux de la restauration (repas daffaires, banquets, vnements familiaux),
mais galement part du chiffre daffaires hbergement pouvant tre minore en province par des prix moyens par chambre et des taux doccupation
infrieurs ceux dle-de-France.
Plus gnralement, l'volution de la structure des ventes varie en fonction de :
L'volution du RevPAR et donc du chiffre d'affaires hbergement.
Du positionnement et de la valorisation de la composante restauration (part des sminaires et
banquets, restauration gastronomique notamment en haut de gamme o le restaurant participe au
positionnement commercial, l'image de marque et la communication dans les mdias).
Du dveloppement croissant des services complmentaires (en particulier de type Spa & Institut
de beaut).
En htellerie super-conomique (1/2 toiles), la trs forte concentration des recettes sur l'hbergement
s'explique par les concepts de chanes offrant trs rarement de la restauration (hors petit djeuner et
distributeurs de boissons/sandwichs).
noter enn que la gnralisation de la tlphonie mobile a considrablement contract la part des
recettes tlphone/fax, qui slargit des prestations multimdia.
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Recettes Restauration
Restaurant Petit djeuner Banquet Room service
Ces tableaux dtaillent les recettes moyennes par couvert, pour les tablissements proposant des services de restauration. Lvolution de ces recettes est
largement inuence par la diversit et le renouvellement continuel des formules et concepts de restauration, qui rendent souvent peu lisibles les tendances
dvolution.
RESTAURANT - BANQUET
Statistiques Restauration - Recette moyenne par couvert par catgorie dhtel (en i, hors taxes - service compris)
Food & Beverage statistics - average check by hotel category (in i, excl. VAT, incl. service charge)
Restaurant
Restaurant
Banquets
Banquets
2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 76,5 73,6 60,2 71,2 75,8 67,4 68,5 55,7 74,7 103,3
Provence-Cte d'Azur 70,1 69,6 49,8 63,9 61,1 58,5 53,9 53,9 65,2 60,9
Autres Rgions 57,8 53,6 55,4 55,0 68,2 48,3 46,7 51,5 52,1 66,3
Moyenne France 64,3 68,3 56,7 65,0 70,6 59,1 59,5 54,4 66,0 78,2
5 toiles Standard NN
Paris 41,5 47,9 49,3 52,4 34,8 34,1 28,9 32,1 52,2 46,0
Provence-Cte d'Azur - - - - 22,1 - - - - 32,2
Province 30,1 35,9 33,8 33,7 39,6 31,2 40,8 34,6 31,0 48,3
Moyenne France 32,0 33,0 34,7 34,6 35,9 34,1 32,7 35,0 36,9 45,5
4 toiles NN
Paris 17,8 23,1 N.S. 26,7 59,3 17,6 N.S. 9,2 9,4 58,0
le-de-France hors Paris 27,5 N.S. 26,7 26,5 25,4 24,5 36,1 40,6 24,4 33,2
Province 21,9 21,3 27,0 25,3 28,5 35,7 32,2 21,1 19,1 19,7
Moyenne France 22,6 22,0 26,8 26,0 29,3 28,7 33,0 32,7 22,3 29,5
3 toiles NN
Paris 17,3 17,6 16,6 18,7 18,0 N.S. N.S. N.S. N.S. N.S.
le-de-France hors Paris 16,4 16,1 16,0 18,9 19,1 10,2 N.S. 11,2 8,6 N.S.
Province 16,2 16,7 16,8 19,5 17,7 13,8 N.S. 9,1 9,7 N.S.
Moyenne France 16,3 16,6 16,6 19,3 18,0 11,7 N.S. 10,7 8,9 N.S.
1/2 toiles NN
Moyenne France 13,6 12,3 13,2 17,5 19,2 18,4 N.S. N.S. N.S. 16,6
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
PETIT DJEUNER
Petit djeuner - recette moyenne par couvert par catgorie dhtel (en i, hors taxes - service compris)
Breakfast - Average check by hotel category (in i, excl. VAT, incl. service charge)

2007 2008 2009 2010 2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 26,4 22,6 17,2 20,0 21,6
Provence-Cte d'Azur 18,5 18,1 18,9 21,0 18,6
Autres Rgions 15,5 15,9 16,8 16,0 18,3
Moyenne France 17,2 16,4 17,5 19,1 20,2
5 toiles Standard NN
Paris 10,7 9,0 10,5 12,0 6,2
Provence-Cte d'Azur - - - - 12,7
Province 10,7 10,7 10,3 11,2 12,5
Moyenne France 9,9 9,6 9,9 10,6 7,3
4 toiles NN
Paris 4,9 3,6 5,7 7,3 12,5
le-de-France hors Paris 5,7 5,8 5,7 6,7 8,2
Province 7,8 8,0 7,9 9,4 11,5
Moyenne France 6,3 6,3 6,3 7,4 10,4
3 toiles NN
Paris 3,5 4,0 4,8 7,6 7,7
le-de-France hors Paris 3,8 3,7 3,9 5,6 7,0
Province 5,4 5,9 7,2 8,0 8,3
Moyenne France 4,7 4,9 5,7 7,0 7,6
1/2 toiles NN
Paris N.S. N.S. 4,6 4,7 6,1
le-de-France hors Paris 3,9 4,2 4,7 4,8 3,8
Province 4,1 4,4 4,8 5,1 5,5
Moyenne France 4,1 4,4 4,8 5,0 4,7
Htel Park & Suite/Cannes
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
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ROOM SERVICE
Room service - recette moyenne par couvert par catgorie dhtel (en i, hors taxes - service compris)
Room service - Average check by hotel category (in i, excl. VAT, incl. service charge)
2007 2008 2009 2010 2011
vol.
2010/2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 45,0 48,7 48,0 46,8 50,1 +7,1%
Provence-Cte d'Azur 34,4 38,3 43,5 48,7 45,5 -6,6%
Autres Rgions 37,3 35,6 37,7 38,1 42,7 +12,0%
Moyenne France 40,2 45,6 46,3 46,2 52,2 +13,0%
5 toiles Standard NN
Paris 20,8 26,0 25,6 26,1 28,5 +9,2%
Provence-Cte d'Azur - - - - 22,8 -
Province 20,9 17,9 23,1 24,9 27,5 +10,6%
Moyenne France 19,8 23,1 25,2 25,0 32,3 +29,1%
4 toiles NN
Paris 22,4 N.S. N.S. 27,3 21,9 -
le-de-France hors Paris 10,3 N.S. 22,7 24,6 22,4 -9,1%
Province 19,4 20,9 19,2 25,8 N.S -
Moyenne France 12,2 13,5 20,7 25,0 11,7 -53,2%
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
En moyenne nationale, les catgories 5 toiles
Standard et 5 toiles Suprieur afchent, ces
dernires annes, une progression forte et
constante des recettes moyennes par couvert
traduisant les investissements importants raliss
par l'htellerie sur son offre de restauration.
Malgr la diversit des formules et concepts
voque prcdemment, la corrlation reste
cependant nette entre le niveau de gamme des
htels et les tickets moyens raliss dans la partie
restauration.
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BAR
Recettes Bar par chambre loue par catgorie dhtel (en i, hors taxes - service compris)
Bar sales per room sold by hotel category (in i, excl. VAT, incl. service charge)
2007 2008 2009 2010 2011
TCAM/CAGR*
2007/2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 42,8 28,3 37,8 39,1 46,6 +2,1%
Provence-Cte d'Azur 24,4 27,3 35,0 26,3 28,6 +4,1%
Autres Rgions 18,1 16,8 17,4 17,4 20,5 +3,1%
Moyenne France 28,8 25,4 32,7 30,9 36,5 +6,1%
5 toiles Standard NN
Paris 7,1 6,5 7,3 6,3 11,4 +12,7%
Provence-Cte d'Azur - - - - 15,3 -
Province 7,8 8,2 6,8 7,6 14,7 +17,3%
Moyenne France 7,2 6,8 6,8 7,3 12,4 +14,6%
4 toiles NN
Paris 1,2 N.S. N.S. 0,6 5,4 N.S.
le-de-France hors Paris 5,2 4,8 4,1 4,4 8,1 +11,7%
Province 3,3 3,8 2,3 3,0 6,0 +16,2%
Moyenne France 4,0 4,3 3,2 3,7 6,4 +12,7%
Source : KPMG Advisory Service/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
*TCAM: Taux de croissance annuel moyen/CAGR: Compounded average growth rate
On note danne en anne une certaine corrlation entre la recette moyenne bar par chambre loue et le niveau de gamme de
ltablissement. Toutefois, au-del de ces moyennes, le ratio de recettes bar peut prsenter de fortes disparits dun htel lautre,
en fonction du degr douverture du point de vente bar vers la clientle extrieure de lhtel, de lexistence dune thmatique ou dune
animation et surtout de limportance accorde au bar dans le concept de produit de ltablissement (service dappoint ou centre de
prot part entire).
TREVPAR
Le tableau suivant rcapitule l'volution du TrevPAR, savoir les recettes totales (hbergement, restauration et autres) par chambre disponible.
Cet indicateur rcapitule ainsi le chiffre d'affaires moyen par chambre disponible.
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
*TCAM: Taux de croissance annuel moyen/CAGR: Compounded average growth rate
Revenu total par chambre disponible (TrevPAR) (en i, hors taxes - service compris)
Total revenue per available room (in i, excl. VAT, incl. service charge)
2007 2008 2009 2010 2011
vol.
2010/2011
TCAM/CAGR*
2007/2011
5 toiles Suprieur NN 410,0 423,9 368,9 364,4 446,0 +22,1% +2,1%
5 toiles Standard NN 164,8 158,4 147,7 142,8 182,5 +26,9% +2,6%
4 toiles NN 90,5 93,7 87,2 93,2 98,5 +6,0% +2,1%
3 toiles NN 60,3 60,8 58,2 60,2 61,4 +2,0% +0,5%
1/2 toiles NN 28,3 28,9 29,1 29,7 33,3 +12,4% +4,2%
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LE POIDS DE LA RESTAURATION HTELIRE
Dans le secteur de la restauration
Les derniers chiffres disponibles du secteur (tude Eurogroup 2012 Donnes Base 2010) dmontrent
que la part du chiffre daffaires des restaurants dhtels compare celle du secteur de la restauration
hors foyer est faible et reprsente 8,2% du volume du chiffre daffaires global.
Dans le secteur htelier
Selon le magazine No Restauration, 64% des htels de tourisme franais disposent dune unit
de restauration. Cette activit apparat, avant toute chose, comme corrle la gamme htelire, tant
en termes de service que de recette moyenne par couvert. Cependant, quelle que soit la catgorie de
lhtel, son activit de restauration pse prs de 30% de ses recettes globales. Lactivit de restauration
au sein de lhtel reprsente donc une activit part entire et un vritable enjeu nancier pour les
groupes et hteliers. Une certaine typologie peut tre dresse selon le lien existant entre lhtel et le
restaurant :
SADAPTER LA DEMANDE ET DEVANCER SES BESOINS
Les consommateurs actuels ne peuvent pas tre catgoriss tant leurs habitudes changent et voluent rapidement. Si la restauration reste malgr tout
associe la notion de plaisir, et ventuellement dexprience, elle est galement soumise des contraintes de budget, de temps ou de fonctionnalit.
Chaque consommateur, de par la diversit de ses besoins face loffre actuelle et la mdiatisation que connat la restauration ses dernires annes,
est averti. Lexploitant devra savoir faire preuve de crativit et de diversit, an de pouvoir capter une clientle de zappeurs.
Sadapter une demande inconstante et versatile rclame de prsenter une identit forte et de dgager une vritable valeur ajoute.
La restauration htelire doit se prsenter en tant quactivit de restauration part entire et se poser en tant que concurrent de loffre indpendante
environnante, lorsque cela est possible. Pour cela, la restauration dhtels se doit daller la rencontre de la clientle extrieure, la sduire,
tout en dlisant la clientle de lhtel.
La restauration htelire :
un centre de proft redynamiser
Des htels aux caractres gastronomiques : Relais & Chteaux, Logis,
Palaces par exemple. Pour cette catgorie, cest parfois le restaurant qui
permet de capter une clientle pour lhtel, et non linverse (escapades
gastronomiques Relais & Chteaux, image de terroir marque pour Logis, chef
de renompour les Palaces).
Le Shangri-La ou le Mandarin Oriental, rcemment ouverts Paris, sont
galement classer dans cette catgorie puisque leur restaurant est essentiel
dans limage dveloppe : vritable restaurant de haute gastronomie chinoise
au Shangri-La, prsence du mdiatique chef Thierry Marx au Mandarin
Oriental.
Des htels abritant des concepts de restaurants standardiss :
en gnral lhtellerie de chane conomique, voire moyenne gamme, comme
les htels Campanile (Louvre htels) avec les restaurants (grill/buffets) ou Ibis
(groupe Accor),etc.
Des htels abritant un restaurant trait soit comme un centre de prot annexe
mineur soit mis en grance auprs dun restaurateur indpendant qui dploie
une carte personnelle.
Des htels noffrant aucune solution de restauration ou bien une offre de
vente emporter. Ces htels sont gnralement aflis une chane :
exemple de certains B&B qui proposent une mini-boutique avec des
sandwichs et plats rchauffer, de Marriott ou de Suite Novotel avec ses
boutiques gourmandes. La qualit de loffre est naturellement adapte
au standing de lhtel. Distributeurs automatiques parfois dans les htels
conomiques, offre haut de gamme qualitative pour les htels de gamme
suprieure.
Conjoncture et tat des lieux
Si lindustrie htelire franaise se porte bien, le march de la restauration en France a galement tir son pingle du jeu. Lanne 2011 sest positionne
selon les observateurs comme une anne de rfrence grce, notamment, un chiffre daffaires de la consommation alimentaire hors domicile en
hausse de prs de 5 points par rapport 2010. Cependant, cette croissance reste principalement soutenue par quelques segments de la restauration
commerciale et tous ne protent pas de ces performances. Cest le cas de la restauration htelire qui semble stagner et ne pas proter de la dynamique
du secteur. Avec une hausse de son activit de 0,9% par rapport lanne prcdente (Journal Htellerie-Restauration), quelle place occupent
vritablement la restauration htelire et ses diffrentes composantes (petit djeuner, sminaires, etc.) et comment rendre attractif loffre
alimentaire de ltablissement htelier ?
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Plazza Athne/Paris Campanile/Chalons en Champagne Chteau Htel Mont Royal/Chantilly
Instaurer une identit forte/marque forte
dans une unit de restauration htelire
passe aujourdhui de plus en plus par une
afliation avec un chef de renom dans le cas
dun tablissement htelier haut de gamme.
En effet, la renomme de ce dernier apporte
publicit, savoir-faire et qualit. Initis par
les restaurants de Palace, les chefs toils
ont galement ni par rejoindre des chanes
standardises. Cest, par exemple, le cas
de lassociation de Louvres Htels et du
chef Pierre Gagnaire, qui a permis dinnover
en termes de produits et de prsentation
des produits. noter que ce partenariat qui
concerne le rseau Campanile ne consiste pas
en une remise en cause des fondamentaux de
la marque puisque le concept fort et reconnu
de buffets des restaurants Campanile est
maintenu. Le chef Pierre Gagnaire permet
donc damliorer loffre alimentaire et limage
qualitative du concept sans sen affranchir, tout
en offrant son expertise au rseau htelier.
Offrir une thmatique forte peut galement
passer par un partenariat avec une marque
de restauration connue ou reconnue. Aflier
son restaurant une marque permet
la fois de distinguer lhbergement de la
restauration et ainsi rendre ses repres au
client, tout en bnciant de la visibilit de
lenseigne du restaurant. De manire plus
globale, un partenariat avec une enseigne
connue peut tre substitu par la cration
dun concept spcique, gnralement
pour les htels conomiques ou de gamme
moyenne. Lexemple des htels Ibis (groupe
Accor) est ce titre particulirement
illustrative, puisque cette chane revendique
la cration de vingt concepts diffrents de
restaurants dhtels. Ainsi, selon lhtel
Ibis frquent, il est possible de trouver un
restaurant Lestaminet, jouant clairement
avec les codes de lauthenticit dun bistro
franais (nappes Vichy, verres ballon, carte
traditionnelle) ou bien un restaurant Pasta
and compagnie (carte autour des ptes).
Une identit forte
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Lexploitation dun restaurant demande
lhtelier du temps, des efforts, des
comptences et des investissements
importants. dfaut de tels paramtres, il est
envisageable dopter pour la mise en grance
dun restaurant au sein de lhtel. Chaque
tablissement htelier doit donc, au-del de
son envie, mesurer le vritable besoin de la
clientle tout en prenant en considration sa
zone de chalandise, non plus dhtel mais de
restauration Seule une tude de march
ddie la restauration permettra de dterminer
si limplantation dune offre de restauration est
justie ou non.
De nombreux tablissements, notamment
conomiques, ont pris le parti de supprimer
cette offre. Ils proposent dsormais des
offres alternatives : partenariats avec des
enseignes de restauration livre ou distributeurs
automatiques. Ce concept dautonomisation
du service de la restauration htelire est
aujourdhui dvelopp au travers de boutiques
gourmandes avec lenseigne Suite Novotel, o
des plats cuisins sont proposs au client sous
forme dpicerie ne en self-service. La mise
en scne, la servuction et lagencement du lieu
prennent alors tout leur sens pour satisfaire le
besoin du client. Cette offre permet dapporter
autonomie au client tout en vitant dengager
de coteux investissements peu rentables pour
lhtel.
Si la restauration htelire est une forme de
restauration part entire, cest chaque
tablissement htelier de proposer une offre en
phase avec ses besoins. Dnir lopportunit et
la ncessit dune offre de restauration avant de
se concentrer sur une thmatique particulire et
de valoriser ses atouts parat primordial.
Alternatives
Htel Hilton/Paris La Dfense
Shutterstock
F OCUS : petit djeuner
Avec prs de 9 clients sur 10 consommant ce service, le premier repas du matin est le prolongement du service chambre avant le dpart
du client. Cest parce que le petit djeuner a cette importance que de nombreux concepts ont t dvelopps. Entre le petit djeuner servi
entirement table ou le buffet volont, en passant par le simple caf emporter servi lhomme daffaires press... tout est fait pour que
ce temps de consommation reste un moment de plaisir. Dautre part, pour des enseignes super-conomiques, le petit djeuner constitue
un axe de diffrentiation ainsi quune marque de qualit. Ainsi, les htels B&B et Premire classe (Louvre htels) par exemple mettent
clairement en avant les marques des produits proposs sur le buffet du petit djeuner (Danone, Kellogs) via des PLV, comme pour offrir
des gages de qualit leur clientle.
Lenseigne htelire Radisson Blu et son Super Breakfast, permet au client de proter,
dun buffet disposant de produits venus des quatre coins du monde. Quil soit amricain, servi
table ou en chambre, que ce soit une formule enfant ou un brunch, le petit djeuner est une
prestation de service ne pas ngliger de par sa place prpondrante dans la restauration
htelire et la vision quen conserve chaque client cristallisant ainsi la prestation de
lhtelier.
Il est dautre part intressant de constater que la formule du buffet est trs prise des clients,
de lhtel conomique jusquau Palace. Outre une rentabilit importante pour lexploitant, elle
offre une possibilit de choix aux clients et une impression dabondance condition que le
buffet soit bien achaland. Nanmoins, certains htels ne le proposent pas, soit par ncessit
oprationnelle (capacit trop faible de lhtel), soit par choix (volont doffrir un service table
aux clients). minima, quelle que soit la formule (buffet ou non), il apparat ncessaire pour
lhtellerie haut de gamme de proposer le service des boissons table et pour les htels
conomiques des machines caf en libre service de bonne qualit.
Le week-end, la frontire entre petit djeuner et brunch est extrmement tnue. Ainsi, les
htels Novotel largissent les horaires douverture du buffet et suggrent den faire un brunch
en mettant en avant loffre de produits chauds. Le brunch est galement une manire pour les
htels dattirer une forte proportion de clients non hbergs. Paris, lhtel de Sers ou
le Murano, par exemple, se font fort dattirer en plus de la clientle htelire, une clientle
locale de passage.
Quil sagisse du petit djeuner ou du brunch, toute manire de diffrencier loffre de la
concurrence permet de maximiser limpact. Lhtel Westin Paris propose des brunchs incluant
un soin Spa (formule intitule Sprunch). Novotel, pour sa part, dveloppe une offre Family
time : petit djeuner du week-end entour danimations pour les enfants (sculpture sur ballon,
ateliers de maquillage, peinture). La diffrenciation peut galement passer par lassociation
avec une marque pour les produits proposs (Kusmi Tea chez Novotel, contures Lentre
chez Sotel) ou bien par des animations spciques autour de l'art de la table et de la
gastronomie.
Valeur ajoute
Un chef ou une marque reconnue ne sufsent pas toujours convaincre la clientle extrieure pour venir consommer dans un restaurant dhtel.
Au-del de son offre produit, un restaurant intgr une structure htelire doit galement dgager une vraie valeur ajoute. Celle-ci passe en premier
lieu par une mise en valeur de ses atouts : une terrasse, une vue ou un dcor. Jouer sur lambiance, sur de nouveaux codes (phmre par exemple)
attirant sans cesse une nouvelle clientle quil faut capter dans un contexte concurrentiel dense. Par exemple, lhtel Kube Paris propose un
arty brunch renouvel rgulirement autour dexpositions dart phmres. Le Mama Shelter de Paris revisite les grands classiques de la restauration
bistro sous la houlette dAlain Westermann, crant un intrt pour le restaurant lheure du djeuner, du dner, comme du brunch.
La valeur ajoute dun restaurant dhtel peut galement passer par linstauration dun concept nouveau : la mise en place de buffets volont,
de formules adaptes aux enfants ou encore despaces nouveaux. Depuis quelques annes, les enseignes dveloppent des concepts adapts chaque
type de clientle et chaque situation, occupant de nouveaux territoires comme les espaces communs. Le groupe Marriott a, par exemple, mis en
place son concept the Greatroom qui propose un lobby multifonctions avec 4 espaces : accueil, travail, individuel et de convivialit avec un espace
de restauration. Lenseigne Novotel du groupe Accor lance en juillet 2012 une nouvelle offre de restauration ciblant spciquement les familles :
Le plat de famille partager : pour un prix unique de 45 euros un plat cuisin (poulet entier par exemple) est partager entre 4 et 5 personnes.
Cette forme de valeur ajoute peut passer par un changement dans les codes habituels attendus par la clientle. Ainsi les Relais & Chteaux proposent
en priode estivale Les Djeuners sur lherbe : les restaurateurs proposent un panier pique-nique de plats et produits slectionns, consommer
dans un lieu unique, en partenariat avec les Champagnes Pommery.
Les enseignes commencent diversier leurs offres tout en minimisant leurs cots dexploitation pour sadapter aux diffrents types de clientles que
sont celles du midi, du soir ou du petit djeuner.
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Cot Nourriture & Boissons par catgorie dhtel (en % des recettes N & B, hors taxes - service compris)
Food & Beverage costs by hotel category (in % of F&B sales excl. VAT, incl. service charge)
Nourriture (Food) Boissons (Beverage) Nourriture & Boissons(Food & Beverage)
2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 28,5 26,0 26,3 24,8 25,2 16,5 16,3 17,0 16,7 17,1 30,0 22,5 22,8 21,4 21,8
Provence-Cte d'Azur 31,4 31,8 28,0 27,1 27,2 18,4 19,1 17,9 18,4 17,4 28,0 28,5 24,3 24,3 23,4
Autres Rgions 30,3 32,7 29,0 29,6 28,0 23,8 21,7 20,0 21,0 20,0 29,0 30,2 32,0 27,8 25,8
Moyenne France 29,6 28,4 27,2 26,4 26,0 18,7 19,9 17,7 17,9 17,4 25,0 25,3 24,8 23,4 22,6
5 toiles Standard NN
Paris 30,0 25,3 27,0 25,6 27,6 16,6 18,4 15,8 17,2 17,3 27,0 22,1 24,0 20,9 23,3
Provence-Cte d'Azur N.S. N.S. N.S. N.S. 29,2 N.S. N.S. N.S. N.S. 19,2 N.S. N.S. N.S. N.S. 26,3
Province 30,3 29,7 28,8 28,8 27,7 20,0 18,8 17,9 18,9 19,6 31,0 32,6 30,2 26,1 26,6
Moyenne France 29,3 27,4 27,0 27,5 27,6 18,9 16,5 16,1 18,5 18,0 29,0 25,7 26,5 24,1 24,3
4 toiles NN
Paris 34,9 33,6 40,8 38,5 24,3 27,0 28,0 38,5 42,5 11,3 32,0 29,5 40,9 36,9 25,6
le-de-France hors Paris 30,7 29,9 31,6 29,1 30,0 22,2 20,0 22,1 22,6 21,3 27,0 25,6 34,3 27,5 27,9
Province 31,0 36,8 32,4 30,9 32,8 33,6 33,0 26,8 27,5 21,4 33,0 34,6 30,1 29,8 30,0
Moyenne France 31,0 33,5 32,4 29,6 30,7 26,4 27,0 25,1 24,0 21,2 30,0 29,4 31,8 28,3 26,5
3 toiles NN
Paris 32,7 84,2 62,3 35,7 46,9 21,9 55,6 33,3 19,8 23,0 33,0 32,0 35,9 25,8 30,0
le-de-France hors Paris 27,0 33,5 30,9 32,4 38,1 26,8 39,3 43,6 25,0 26,1 32,0 32,0 32,9 27,1 29,7
Province 26,1 35,4 33,9 36,9 38,2 21,7 24,4 27,0 20,5 25,1 30,0 28,1 31,7 26,6 28,3
Moyenne France 26,4 34,6 31,7 35,1 38,8 23,2 35,2 42,0 22,0 25,3 31,0 29,6 32,3 26,8 28,8
1/2 toiles NN
le-de-France hors Paris - - - - 25,6 - - - - 34,5 29,0 N.S 25,5 N.S. 26,5
Province - - - - 11,4 - - - - 13,8 26,0 22,2 24,0 24,5 20,6
Moyenne France - - - - 24,7 - - - - 32,3 27,0 22,9 24,4 25,4 24,9
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
Nota : l'chantillon du ratio "Nourriture et Boissons" peut tre numriquement suprieur celui de "Nourriture" et de "Boissons", et ainsi dcaler lgrement la moyenne "Nourriture et Boissons".
Principaux cots dexploitation
Le schma suivi au sein de cette tude pour les donnes dexploitation rassembles dcoule du modle comptable "Uniform System of Accounts for Hotels".
Ce systme de prsentation des comptes distingue les charges attribuables aux dpartements oprationnels (produisant des revenus) et qui peuvent donc
tre prcisment rparties dans les dpartements concerns (hbergement, restauration), et les charges des dpartements fonctionnels (administration,
marketing, entretien, nergie). Ces charges distribuables sont les cots directs (cot des ventes), les frais de personnel et les dpenses directement lies
lactivit dun dpartement.
Les charges non distribues sont celles dont lorigine ne peut tre impute directement un dpartement oprationnel, savoir :
Ce systme offre lavantage de dgager un concept de Rsultat Brut
dExploitation (RBE en franais et Gross Operating Prot en anglais)
entirement imputable lexploitation, dans la mesure o sont exclues
les charges de capital intrinsques limmeuble ou son quipement
(taxe foncire, impact du nancement, loyer, amortissement, assurance
immeuble). Il correspond un schma frquent de dissociation de la
composante immobilire et de la composante exploitation.
Cette notion de Rsultat Brut d'Exploitation est, de manire universelle,
utilise contractuellement comme base de dtermination dune partie des
honoraires de gestion des chanes htelires internationales.
Les charges analyses dans les tableaux suivants sont exclusivement celles
engendres par lexploitation, donc les charges qui, soustraites des recettes,
permettent la dtermination du Rsultat Brut dExploitation.
Les frais de personnel et les dpenses lies lactivit des dpartements fonctionnels.
Le cot du marketing et de la promotion.
Les cots dnergie, autres que ceux attribuables lactivit Restauration.
Les cots dentretien.
COTS NOURRITURE ET BOISSONS
Structurellement, on observe que les cots nourriture varient gnralement
dans une fourchette de 25% 35%, tandis que les cots boissons sont
gnralement compris entre 15% et 25% des recettes correspondantes.
Cette dispersion plus marque des cots boissons est lie notamment au
taux de marge appliqu, qui intgre ou non, suivant l'tablissement, l'utilisation
d'un personnel spcique et professionnel pour le service des boissons.
La nature des produits vendus a galement son incidence (des coefcients
multiplicateurs diffrents tant gnralement appliqus sur le vin et sur les
alcools, par exemple).
Les units sans restaurant (qui proposent un service de petit djeuner et
ventuellement du bar et minibar) ralisent, dans lensemble, des niveaux de
cots suprieurs aux htels-restaurants. Cette distorsion, alors que le cot
de la prestation petit djeuner est relativement bas en gnral, sexplique en
majeure partie par les cls de rpartition des recettes adoptes au niveau des
forfaits hbergement petit djeuner inclus, qui tendent souvent privilgier la
partie hbergement au dtriment du petit djeuner et accentuent ainsi limpact
des cots matires.
Les Ateliers de Provence/Saint-Remy de Provence
IHF 2012
98
IHF 2012
99
Statistiques de personnel par catgorie dhtel. (Frais de personnel en % du C.A. hors taxes - services compris, effectifs moyens)
Payroll in % of total sales excl. VAT, incl. service charge ; average number of employees (in % of F&B sales excl. VAT, incl. service charge)
Statistiques de personnel par catgorie dhtel (frais de personnel en % du C.A. total hors taxes - service compris, effectifs moyens)
Payroll and head count by hotel category (payroll in % of total sales excl. VAT, incl. service charge ; average number of employees)
Frais de personnel
Payroll expenses
Effectif moyen par chambre disponible
Average number of employees per available room
Effectif moyen par chambre loue
Average number of employees per roomsold
2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 36,5 36,7 37,7 40,6 38,2 1,53 1,45 1,35 1,46 1,47 2,01 1,88 1,84 1,95 1,89
Provence-Cte d'Azur 35,2 34,6 37,6 38,9 38,0 1,10 1,17 1,04 1,12 1,25 1,70 1,82 1,86 2,06 2,07
Autres Rgions 36,9 41,5 41,1 40,6 39,1 0,95 1,06 0,93 0,93 0,98 1,34 1,77 1,65 1,63 1,71
Moyenne France 36,6 36,9 38,2 40,2 38,2 1,20 1,27 1,16 1,10 1,33 1,68 1,84 1,80 1,88 1,93
5 toiles Standard NN
Paris 34,6 38,1 37,3 38,6 34,8 0,56 0,53 0,37 0,45 0,56 0,72 0,68 0,51 0,58 0,70
Provence-Cte d'Azur N.S. N.S. N.S. N.S. 39,8 N.S. N.S. N.S. N.S. 0,43 N.S. N.S. N.S. N.S. N.S.
Province 33,0 36,8 40,0 40,3 43,6 0,55 0,52 0,47 0,49 0,74 0,89 0,86 0,83 0,84 N.S.
Moyenne France 33,8 35,8 36,7 37,7 37,0 0,56 0,52 0,43 0,45 0,75 0,79 0,74 0,63 0,65 1,05
4 toiles NN
Paris 28,3 26,5 31,1 31,3 37,1 0,27 0,23 0,24 0,33 0,46 0,34 0,28 0,32 0,47 0,55
le-de-France hors Paris 24,6 31,5 23,2 27,1 26,1 0,39 0,43 0,38 0,23 0,31 0,49 0,50 0,48 0,34 0,40
Province 32,5 29,3 34,2 35,8 35,3 0,31 0,30 0,32 0,30 0,35 0,50 0,49 0,55 0,52 0,56
Moyenne France 28,4 29,2 27,2 33,4 30,8 0,32 0,35 0,34 0,29 0,35 0,45 0,48 0,50 0,48 0,48
3 toiles NN
Paris 26,1 32,2 28,9 N.S. 24,1 0,22 0,27 0,17 N.S. 0,25 0,26 0,36 0,23 N.S. 0,28
le-de-France hors Paris 24,7 25,6 27,7 28,1 28,1 0,24 0,29 0,24 0,22 0,30 0,32 0,37 0,31 0,33 0,41
Province 30,4 34,9 35,0 31,6 33,1 0,24 0,29 0,30 0,30 0,24 0,36 0,43 0,50 0,51 0,39
Moyenne France 28,4 31,3 31,6 30,4 30,8 0,24 0,29 0,27 0,28 0,26 0,34 0,40 0,40 0,46 0,38
1/2 toile NN
Paris - - - - 30,2 - - - - - - - - - -
le-de-France hors Paris 24,1 27,8 28,4 N.S. 18,9 0,09 0,09 0,13 0,09 0,26 0,14 0,12 0,18 0,12 N.S.
Province 26,0 28,9 29,6 26,4 26,9 0,12 0,13 0,11 0,12 0,24 0,16 0,17 0,17 0,18 N.S.
Moyenne France 25,6 28,6 29,3 24,9 22,7 0,11 0,12 0,12 0,11 0,25 0,15 0,16 0,17 0,17 N.S.
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
Nota : dans la catgorie 1/2 toiles, la faiblesse des effectifs moyens sexplique en partie par le recours important la
sous-traitance du mnage, non incluse dans les effectifs salaris de lhtel et qui minore donc fortement ces ratios.
Cot Nourriture & Boissons par catgorie dhtel. Htel avec/sans restaurant
(en % des recettes N&B, hors taxes - services compris)
Food & beverage costs by hotel category. Hotel with/without restaurant
(in % of F&B sales excl. VAT, incl. service charge)
Nourriture & Boissons
Food & Beverage
Avec/with restaurant Sans/without restaurant
5 toiles Suprieur NN
Paris 21,8 25,0
Provence-Cte d'Azur 23,4 N.S.
Autres Rgions 25,8 N.S.
Moyenne France 22,6 N.S.
5 toiles Standard NN
Paris 23,1 33,5
le-de-France hors Paris 26,3 N.S.
Province 26,6 25,8
Moyenne France 24,2 32,7
4 toiles NN
Paris 25,4 N.S.
le-de-France hors Paris 26,0 N.S.
Province 27,7 34,5
Moyenne France 26,4 39,9
3 toiles NN
Paris 26,6 38,5
le-de-France hors Paris 29,6 39,9
Province 28,3 29,8
Moyenne France 28,6 33,2
1/2 toiles NN
Moyenne France 25,3 24,0
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
Htel Kube/Paris Laurent Pons
La TVA 5.5% passe 7% en 2012
Depuis le 1
er
juillet 2009, labaissement tant attendu de la TVA 5,5% dans la restauration (hors boissons alcoolises) tait
effectif. La principale contrepartie de cette baisse, outre les engagements pris par la profession lors des tats gnraux de
la restauration (28 avril 2009) tait rsume dans le contrat davenir : la disparition de la prime HCR (ou prime Sarkozy).
La prime HCR accordait une aide nancire aux entreprises de restauration en fonction du niveau de rmunration des
salaris et du secteur dactivit de lentreprise. Ainsi, pour une entreprise dont le salari tait rmunr entre 100%
et 103% du SMIC, laide alloue tait de 114,40 a (et plafonne 180 a pour la restauration traditionnelle et les caftrias).
travers le contrat davenir, les restaurateurs sengageaient crer 40 000 emplois en deux ans dont la moiti sous
forme de contrats dalternance, contrats dapprentissage et contrats de professionnalisation.
La loi de nance recticative de 2011 a relev le taux de TVA de 5,5% 7%. Cette nouvelle TVA, qui concerne notamment
les activits de restauration, est applicable depuis le 1
er
avril 2012.
FRAIS DE PERSONNEL
PRINCIPAUX RATIOS LIS AU PERSONNEL
L'industrie htelire est par nature forte pourvoyeuse de salaris, de sorte
que les frais de personnel constituent un poste dimportance majeure dans la
structure de cots des exploitations htelires.
Les frais de personnel, dtaills ci-aprs, comprennent la totalit des salaires
et des charges sociales, ainsi que le service distribu, les repas du personnel
et les primes et avantages divers. La sous-traitance du mnage est intgre
dans le ratio de frais de personnel par rapport au chiffre daffaires total.
En revanche, la sous-traitance nest pas prise en compte dans le ratio de
cot moyen par employ, qui est strictement bas sur les effectifs salaris
des htels.
Pour mmoire, ces dernires annes ont engendr d'importantes volutions
impactant la gestion des ressources humaines, et notamment le cot
salarial, savoir : l'abaissement de la dure de travail, la suppression du
SMIC htelier et la mise en place d'une 6
e
semaine de congs pays ainsi
que d'un rgime de prvoyance. Ces dernires dispositions, applicables
pour l'essentiel depuis le 1
er
janvier 2005, ont globalement eu, ce stade, un
impact limit sur l'volution des frais de personnel.
Plus rcemment, les entreprises htelires ont retrouv une stabilit en
matire de rglementation du travail depuis larrt du 26 mars 2007 (qui
concrtise les 2 avenants la convention collective du 5 fvrier 2007
concernant le temps de travail et les salaires). Cet arrt rglemente le
temps de travail sur la base des 39 heures, mais les entreprises doivent en
contrepartie payer une majoration sur les heures effectues partir de la
36
e
heure.
Au niveau de la rglementation salariale, larrt du 26 mars 2007 met en
place une grille de salaires organise selon les qualications, les expriences
et le niveau de comptence.
Cet arrt qui avait t instaur en 2006, a permis de crer 20 000 emplois
en 2006 et daugment le SMIC htelier 1 500 euros. La revalorisation de
larrt du 26 mars 2007, a encourag ces volutions au sein de lentreprise.
IHF 2012
101
IHF 2012
100
En 2011, le ratio de frais de personnel/chiffre d'affaires est rest globalement stable
mme si toutes les catgories, lexception du segment 3 toiles, constatent une
diminution de cette charge en pourcentage du chiffre daffaires.
Sur la priode 2007/2011, on constate que les professionnels ont ragi la croissance
de la masse salariale constate en 2009/2010. La hausse constate des chiffres daffaires
permet galement de minorer limpact de charges salariales restes plutt stables.
La hausse signicative des effectifs moyens par chambre disponible constate en 2011
par rapport aux annes prcdentes est imputable en partie une modication de la
structure de lchantillon. Sur le segment 5 toiles sont isols les tablissements les plus
haut de gamme. Sur les segments 5 toiles Standard et 1/2 toiles, les niveaux afchs sont
impacts la hausse par des htels qui ntaient pas pris en compte dans cette catgorie les
annes prcdente.
Statistiques de personnel par catgorie dhtel - htels avec/sans restaurant
(frais de personnel en % du C.A. total, hors taxes - services compris, effectifs moyens)
Payroll and head count by hotel category - hotel with/without restaurant (payroll in %of total sales, excl. VAT, incl. service charge ; average number of employees)
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
2011
Frais de personnel
Payroll expenses
Effectif moyen par chambre disponible
Average number of employees
per available room
Effectif moyen par chambre loue
Average number of employees
per roomsold
Avec/with
restaurant
Sans/without
restaurant
Avec/with
restaurant
Sans/without
restaurant
Avec/with
restaurant
Sans/without
restaurant
5 toiles Suprieur NN
Paris 38,2 32,4 1,49 0,38 1,91 0,47
Provence-Cte d'Azur 38,0 N.S. 1,25 N.S. 2,07 N.S.
Autres Rgions 39,1 N.S. 0,98 N.S. 1,71 N.S.
Moyenne France 38,2 32,4 1,33 0,38 1,94 0,47
5 toiles Standard NN
Paris 34,8 32,8 0,57 0,37 0,72 0,48
Provence-Cte d'Azur 39,8 N.S. 0,43 N.S. 0,71 N.S.
Province 43,5 29,0 0,74 N.S. 1,26 N.S.
Moyenne France 37,0 32,6 0,60 0,37 0,81 0,48
4 toiles NN
Paris 37,1 21,7 0,47 0,37 0,57 0,46
le-de-France hors Paris 26,0 N.S. 0,31 N.S. 0,40 N.S.
Province 35,3 18,7 0,35 N.S. 0,56 N.S.
Moyenne France 30,8 19,5 0,35 0,37 0,48 0,46
3 toiles NN
Paris 24,1 23,0 N.S. 0,25 N.S. 0,28
le-de-France hors Paris 28,1 19,7 0,32 0,12 0,44 0,15
Province 33,1 27,6 0,27 0,18 0,47 0,27
Moyenne France 30,8 25,1 0,29 0,19 0,46 0,26
1/2 toiles NN
le-de-France hors Paris 18,9 19,4 0,26 N.S. 0,28 N.S.
Province 26,9 27,0 0,23 0,27 0,42 0,34
Moyenne France 22,7 25,3 0,25 0,27 0,29 0,34
Trianon Palace/Versailles
Les htels sans restaurant enregistrent gnralement des ratios de frais de personnel infrieurs, dus des structures dexploitation plus lgres.
Ceci est li essentiellement au poids de lactivit restaurant qui utilise un personnel plus important, incluant certains postes qualis niveau lev
de rmunration.
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
(1) Productivit : Lindice est gal au rapport entre le chiffre daffaire par employ et le cot par employ
(1) Productivity ratio : Total sales per employee divided by cost per employee
Statistiques de personnel par catgorie dhtel (Productivit par employ en i)
Productivity statistics by hotel catgory (per employee in i)
Cot par employ
Cost per employee
Chiffre daffaires par employ
Total sales per employee
Productivit
(1)
Productivity ratio
(1)
2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 45 993 48 199 46 093 53 283 50 840 125 872 131 410 122 419 135 283 133 136 2,74 2,73 2,66 2,54 2,62
Provence-Cte d'Azur 41 510 42 595 42 494 39 661 37 690 122 107 117 254 113 142 101 892 99 207 2,94 2,75 2,66 2,57 2,63
Autres Rgions 34 545 33 170 33 475 33 681 35 910 90 621 81 037 81 592 82 937 91 139 2,62 2,44 2,44 2,46 2,56
Moyenne France 41 517 43 721 42 513 45 641 44 721 119 103 117 103 111 101 115 476 116 944 2,87 2,68 2,61 2,53 2,62
5 toiles Standard NN
Paris 39 890 43 864 49 324 51 531 46 511 119 235 126 847 122 673 133 553 132 662 2,99 2,89 2,49 2,59 2,87
Provence-Cte d'Azur N.S. N.S. N.S. N.S. 46 255 N.S. N.S. N.S. N.S. 118 500 N.S. N.S. N.S. N.S. 2,51
Province 31 229 35 173 36 140 37 850 37 554 95 299 96 316 92 989 93 819 84 003 3,05 2,74 2,57 2,48 2,29
Moyenne France 35 609 40 456 40 284 43 303 43 967 108 233 112 122 107 849 114 844 118 299 3,04 2,77 2,68 2,65 2,70
4 toiles NN
Paris 34 164 39 629 35 118 36 190 47 621 119 207 125 792 139 500 115 583 125 235 3,53 3,17 3,97 3,19 2,70
le-de-France hors Paris 32 555 25 427 28 065 38 211 35 943 128 420 141 646 126 596 140 842 158 382 3,94 5,57 4,51 3,69 3,83
Province 29 809 25 568 30 101 32 983 42 465 96 768 84 825 87 585 92 073 113 096 3,08 3,32 2,91 2,79 2,83
Moyenne France 31 995 27 488 29 124 34 110 40 927 106 247 119 156 111 291 102 101 136 268 3,32 4,33 3,82 2,99 3,25
3 toiles NN
Paris 27 298 33 226 43 158 N.S. 45 985 103 787 95 614 129 895 N.S. 173 194 3,83 2,88 3,01 N.S. 4,16
le-de-France hors Paris 26 717 26 791 28 531 31 001 37 385 108 227 108 849 127 174 110 440 138 133 4,06 4,06 4,46 3,56 3,56
Province 25 576 28 036 23 290 23 387 30 309 84 472 79 154 66 328 74 084 107 912 3,29 2,82 2,85 3,17 3,02
Moyenne France 25 961 28 011 25 644 24 655 34 355 91 509 88 692 92 049 80 746 123 782 3,52 3,17 3,59 3,28 3,25
1/2 toiles NN
le-de-France hors Paris 25 776 N.S. 22 803 25 455 33 474 106 927 N.S. 80 519 N.S. 178 601 4,14 N.S. 3,53 5,12 5,29
Province 23 757 22 375 26 836 22 942 24 766 91 534 79 858 90 912 86 833 99 891 3,85 3,57 3,39 3,78 3,72
Moyenne France 24 419 24 491 25 507 23 353 32 504 95 406 88 999 87 259 93 930 169 840 3,90 3,63 3,42 4,02 4,41
G
ra
n
d
H

te
l/S
a
in
t-J
e
a
n
C
a
p
-F
e
r
r
a
t
IHF 2012
102
IHF 2012
103
Cot de lnergie (incluant leau), par catgorie dhtel
Energy costs (including water), by hotel category
En % des recettes totales (HT)
In % of total sales (excl. VAT, incl. service charge)
Montant par chambre disponible (en i)
Amount per available room (in i)
2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 1,6 1,7 2,0 1,8 1,8 8,4 8,6 8,7 9,2 10,0
Provence-Cte d'Azur 1,8 1,9 2,1 2,1 2,1 6,6 7,8 7,4 7,1 7,4
Autres Rgions 2,2 2,5 2,6 2,6 2,7 5,5 6,6 6,3 6,5 7,2
Moyenne France 1,7 1,8 2,1 2,0 1,9 6,9 7,9 7,8 7,9 8,7
5 toiles Standard NN
Paris 2,0 2,2 2,5 2,4 2,2 3,8 4,0 4,2 4,0 4,4
Provence-Cte d'Azur N.S. N.S. N.S. N.S. 2,6 N.S. N.S. N.S. N.S. 4,0
Province 2,5 2,7 3,2 3,2 3,2 3,8 3,9 4,0 4,1 5,6
Moyenne France 2,4 2,6 3,0 3,0 2,4 4,0 4,2 4,3 4,4 4,6
4 toiles NN
Paris 2,3 2,1 2,7 2,5 3,3 2,2 2,0 2,5 2,7 4,9
le-de-France hors Paris 2,2 2,2 2,8 2,6 3,3 3,2 3,9 3,5 3,7 3,9
Province 2,8 3,1 3,5 3,4 3,6 2,4 2,1 2,6 2,6 3,4
Moyenne France 2,4 2,5 3,0 2,9 3,4 2,7 2,9 3,1 3,1 3,9
3 toiles NN
Paris 2,4 2,5 2,6 2,7 2,5 1,4 1,6 1,6 1,9 2,0
le-de-France hors Paris 2,9 3,5 3,8 3,4 3,6 2,2 2,8 2,6 2,7 2,7
Province 3,1 3,6 3,3 3,7 3,6 1,8 2,1 1,8 2,2 2,2
Moyenne France 3,0 3,4 3,4 3,5 3,4 1,9 2,3 2,0 2,4 2,3
1/2 toiles NN
Paris 2,5 2,7 2,6 N.S. 3,0 0,9 1,1 1,0 N.S. 1,6
le-de-France hors Paris 4,4 5,9 4,7 5,2 3,5 1,2 1,8 1,4 1,7 2,6
Province 4,1 4,7 4,1 5,1 4,8 1,1 1,3 1,1 1,4 1,4
Moyenne France 4,2 5,0 4,2 5,2 4,0 1,1 1,4 1,2 1,5 1,8
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
Les cots par employ tendent slever mesure que le standing de
ltablissement augmente et donc que le niveau dexprience et de
qualication du personnel saccrot. Les carts se rduisent cependant,
voire seffacent, au niveau de lhtellerie conomique et milieu de gamme.
noter, pour lhtellerie conomique, que les frais de personnel intgrent
les primes et bonus verss aux grants, contribuant ainsi rehausser
les moyennes en priode de conjoncture favorable. Par ailleurs, dans la
catgorie 5 toiles Suprieur, la distribution du service, encore applique
par quelques tablissements, peut contribuer rehausser les moyennes
de ce segment.
Les moyennes de cots par employ sont gnralement plus leves
en le-de-France quen province sur les segments 5 toiles Standard
et Suprieur, rvlant un march de lemploi gographiquement
diffrenci. Cet cart est toutefois lgrement attnu dans lhtellerie
super-conomique o les politiques salariales tendent tre plus
standardises.
Par ailleurs, en catgorie 1/2 toiles, les ratios de chiffre daffaires par
employs et les indices de productivit ne se comparent pas pleinement
ceux des catgories suprieures. En effet, le large recours la sous-
traitance des htels de notre chantillon minore les effectifs salaris et a
donc un effet fortement dynamisant sur le chiffre daffaires par employ,
effet se rpercutant son tour sur lindice de productivit.
Les ratios de cot de l'nergie (incluant l'eau) sont prsents en pourcentage des recettes totales (hors taxes, service compris),
et en montant par chambre disponible (en euros hors taxes).
COT DNERGIE
Htel Regina/Paris
IHF 2012
104
IHF 2012
105
H

te
l R
e
g
in
a
/P
a
ris
Rsultats Bruts dExploitation
(RBE)
IHF 2012
107
IHF 2012
106
Rsultats Bruts dExploitation (RBE)
Le RBE, quivalent dans cette tude au (Gross Operating Prot - GOP), est une marge comptable qui correspond au rsultat avant imputation
des redevances de gestion, frais de sige, et charges xes telles que le loyer, les taxes professionnelles et foncires, lassurance immeuble, les frais
nanciers, les amortissements, tel que dni par le "Uniform System of Accounts for Hotels".
Rsultat Brut dExploitation par chambre loue (en i, hors taxes - service compris)
Gross Operating Prot (in i, excl. VAT, incl. service charge)
2007 2008 2009 2010 2011
vol.
2010/2011
en %
TCAM/CAGR*
2007/2011
en %
5 toiles Suprieur NN
Paris 220,5 221,7 163,6 199,3 215,3 +8,0 -0,6
Provence-Cte d'Azur 183,3 219,2 159,6 173,4 193,8 +11,8 +1,4
Autres Rgions 106,8 107,3 93,9 109,3 130,0 +18,9 +5,0
Moyenne France 186,6 194,5 146,6 171,5 196,5 +14,5 +1,3
5 toiles Standard NN
Paris 98,8 86,9 64,8 74,1 91,1 +22,9 -2,0
Provence-Cte d'Azur - - - - 63,2 - -
Province 75,4 67,0 51,6 51,7 67,4 +30,3 -2,8
Moyenne France 87,0 76,6 59,4 64,4 83,8 +30,1 -0,9
4 toiles NN
Paris 59,7 53,0 36,5 44,7 60,8 +36,0 +0,4
le-de-France hors Paris 53,4 62,6 42,5 39,0 44,6 +14,2 -4,4
Province 47,0 40,2 32,5 39,6 44,6 +12,6 -1,3
Moyenne France 50,5 45,5 35,9 40,2 48,6 +20,9 -1,0
3 toiles NN
Paris 36,6 35,3 36,5 37,1 46,6 +25,5 +6,2
le-de-France hors Paris 32,1 29,5 28,6 30,9 31,7 +2,7 -0,3
Province 30,5 30,8 30,9 29,6 30,5 +2,9 -0,0
Moyenne France 31,5 31,1 30,9 30,7 32,3 +5,1 +0,6
1/2 toiles NN
Paris 18,9 16,2 18,1 N.D. 23,3 N.D. N.D.
le-de-France hors Paris 16,5 17,8 18,4 19,9 19,4 -2,3 +2,2
Province 14,9 15,9 16,4 15,8 15,4 -2,8 -0,8
Moyenne France 15,3 16,4 16,9 16,8 16,4 -2,5 +1,8
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.D. : Non disponible
*TCAM: Taux de croissance annuel moyen/CAGR: Compounded average growth rate
Les marges bnciaires safchent la hausse pour la troisime anne conscutive mais des disparits notables sont constates
entre les catgories.
Alors que lhtellerie moyen et haut de gamme prsente des niveaux de RBE en forte hausse du fait de performances dexploitation soutenues (tant le taux
doccupation que le prix moyen), lhtellerie conomique voit son ratio voluer plus timidement quand lhtellerie super-conomique afche un ratio la baisse.
Htel Barrire/Enghien-les-Bains
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
*TCAM: Taux de croissance annuel moyen/CAGR: Compounded average growth rate
Rsultat Brut dExploitation (RBE), par catgorie dhtel (en % des recettes totales, hors taxes - service compris)
Gross Operating Prot (GOP) by hotel category (in % of total sales, excl. VAT, incl. service charge)
2007 2008 2009 2010 2011
vol.
2010/2011
TCAM/CAGR*
2007/2011
5 toiles Suprieur NN
Paris 31,0 31,7 25,6 29,7 28,2 -5,3 -2,4
Provence-Cte d'Azur 30,6 34,1 25,1 28,9 31,8 +10,2 +1,0
Autres Rgions 25,5 25,2 23,5 28,0 28,5 +1,6 +2,8
Moyenne France 30,8 31,3 25,1 29,2 29,5 +0,8 -1,1
5 toiles Standard NN
Paris 39,3 37,6 28,2 35,0 37,1 +6,1 -1,4
Provence-Cte d'Azur - - - - 26,8 - -
Province 31,5 28,7 23,3 23,9 22,4 -6,4 -8,2
Moyenne France 36,1 33,5 27,6 31,3 32,5 +3,8 -2,6
4 toiles NN
Paris 45,8 45,0 29,3 39,8 33,8 -15,2 -7,3
le-de-France hors Paris 38,7 37,2 30,4 29,2 32,5 +11,3 -4,3
Province 35,4 30,5 25,5 29,7 29,2 -1,6 -4,7
Moyenne France 38,6 33,8 27,4 30,8 31,8 +3,1 -4,7
3 toiles NN
Paris 42,9 45,2 45,6 43,1 46,0 +6,7 +1,8
le-de-France hors Paris 37,5 32,6 32,3 31,2 30,8 -1,4 -4,8
Province 33,3 34,0 33,7 28,7 30,0 +4,5 -2,6
Moyenne France 35,6 35,1 34,5 30,6 31,7 +3,4 -2,9
1/2 toiles NN
Paris 43,2 33,6 36,5 N.S. 35,3 N.S. N.S.
le-de-France hors Paris 43,3 44,0 43,0 44,3 43,0 -2,9 -0,2
Province 40,2 41,2 39,9 36,5 34,9 -4,4 -3,5
Moyenne France 40,9 41,9 40,7 38,4 36,7 -4,4 -2,7
IHF 2012
108
IHF 2012
109
Rsultat Brut dExploitation (RBE) par chambre disponible (en i, hors taxes - service compris)
Amount of Gross Operating Prot (GOP) per available room (in i, excl. VAT, incl. service charge)
2007 2008 2009 2010 2011
vol.
2010/2011
en %
TCAM/CAGR*
2007/2011
en %
5 toiles Suprieur NN
Paris 168,3 165,0 117,7 148,6 166,3 +11,9 -0,3
Provence-Cte d'Azur 122,7 142,9 84,9 95,1 112,4 +18,2 -2,2
Autres Rgions 68,7 64,9 53,3 64,8 75,6 +16,7 +2,4
Moyenne France 133,4 132,8 92,2 109,9 129,9 +18,2 -0,7
5 toiles Standard NN
Paris 72,5 68,4 47,1 56,3 71,3 +26,6 -0,4%
Provence-Cte d'Azur - - - - 38,8 - -
Province 47,4 41,3 29,4 30,3 39,8 +31,3 -4,3%
Moyenne France 62,3 54,8 39,8 45,2 59,6 +32,0 -1,1%
4 toiles NN
Paris 41,7 42,6 27,2 32,5 49,9 +53,6 +4,6
le-de-France hors Paris 39,0 43,6 26,3 26,5 31,6 +19,2 -5,1
Province 29,3 23,5 19,0 22,8 26,8 +17,5 -2,2
Moyenne France 34,1 28,5 21,7 25,2 33,5 +33,4 -0,4
3 toiles NN
Paris 27,8 28,2 28,0 29,6 37,9 +28,0 +8,0
le-de-France hors Paris 22,2 19,1 17,1 20,3 21,2 +4,0 -1,2
Province 20,2 20,4 18,2 17,2 18,0 +4,4 -2,9
Moyenne France 21,5 21,1 18,7 19,0 20,2 +6,4 -1,5
1/2 toiles NN
Paris 15,2 13,9 15,0 N.S. 19,1 N.S. N.S.
le-de-France hors Paris 12,0 13,0 12,9 14,7 14,3 -2,7 +4,5
Province 10,4 11,2 10,8 10,3 10,1 -1,6 -0,7
Moyenne France 10,8 11,7 11,4 11,2 11,1 -1,0 +0,7
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
*TCAM: Taux de croissance annuel moyen/CAGR: Compounded average growth rate
En 2010, le RBE par chambre disponible tait revenu au niveau de 2006,
dmontrant la performance cyclique de lactivit htelire et sa rsilience.
Lindustrie htelire franaise a clairement subi le renversement du cycle
htelier en 2009/2010. Dans un contexte conomique trs incertain,
lhtellerie franaise sest bien comporte jusqualors. Lanne 2011 vient
conrmer cette tendance. Le secteur htelier prote ici de limage rassurante
de la destination France, vritable valeur refuge, notamment sur le march
des destinations balnaires.
En 2012, lhtellerie franaise va peiner maintenir les bonnes performances
afches en 2011 :
Le calendrier lectoral a frein les dparts en week-end des mois de mai
et juin.
Lactivit conomique tourne au ralenti et une vague de dlocalisation
dindustries est programme ce qui devrait avoir un impact sur les volumes
affaires notamment dans lhtellerie conomique et super-conomique.
Les budgets des familles en baisse devraient renforcer une nouvelle fois
limpact du march domestique sur la priode estivale notamment.
Le tableau suivant prsente pour lanne 2011 les niveaux de Rsultat Brut d'Exploitation en distinguant les htels avec et sans restaurant.
Rsultat Brut dExploitation (RBE) par catgorie dhtel - htels avec/sans restaurant (hors taxes - services compris)
Gross Operating Prot (GOP) by hotel category - hotel with/without restaurant (excl. VAT, incl. service charge)
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.S. : Non signicatif/Non representative
2011
RBE en % des recettes totales RBE par chambre loue RBE par chambre disponible
Avec/with
restaurant
Sans/without
restaurant
Avec/with
restaurant
Sans/without
restaurant
Avec/with
restaurant
Sans/without
restaurant
5 toiles Suprieur NN
Paris 28,1 45,1 217,2 111,5 167,6 91,9
Provence-Cte d'Azur 31,8 N.S. 193,8 N.S. 112,4 N.S.
Autres Rgions 28,5 N.S. 130,0 N.S. 75,6 N.S.
Moyenne France 29,4 45,1 197,2 111,5 130,2 91,9
5 toiles Standard NN
Paris 36,6 43,3 91,3 90,5 71,5 69,9
Provence-Cte d'Azur 26,8 N.S. 63,2 N.S. 38,8 N.S.
Province 22,1 48,4 67,1 78,9 39,8 38,4
Moyenne France 31,7 43,6 83,3 89,7 59,1 66,5
4 toiles NN
Paris 33,8 32,4 61,3 45,8 50,2 39,4
le-de-France hors Paris 32,5 N.S. 44,6 N.S. 31,6 N.S.
Province 27,9 48,2 43,3 60,0 26,0 35,6
Moyenne France 31,4 44,0 48,3 56,6 33,4 36,3
3 toiles NN
Paris 41,0 49,6 40,3 51,3 32,4 42,0
le-de-France hors Paris 30,2 44,2 31,3 39,9 20,8 28,5
Province 29,5 33,7 30,2 32,5 17,6 20,7
Moyenne France 30,2 40,8 31,0 40,3 19,0 28,3
1/2 toiles NN
Moyenne France 23,1 37,3 27,5 16,2 15,4 11,0
Htel Martinez/Cannes
IHF 2012
110
IHF 2012
111
Ateliers de Provence/Saint-Remy de Provence www.jolibois.com
H

te
l H
ilto
n
/P
a
r
is

Rsultat Brut dExploitation (RBE) par niveau de prix moyen par chambre (en %)
Gross Operating Prot (GOP) by level of Average Daily Room Rate (in %)
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.D. : Non disponible
2011 Paris
le-de-France
Hors Paris
Province
+ de 300 a 22,5 N.D. 31,5
150 - 300 a 39,1 39,3 27,1
100 - 150 a 36,8 39,6 25,5
70 - 100 a 48,1 29,5 34,6
35 - 70 a 39,5 33,4 30,1
- 35 a N.D. 27,5 27,9
Lle-de-France maintient gnralement des niveaux de performances plus levs quen province.
Ce phnomne sexplique par une dynamique de march plus forte Paris quen province (apport
des marchs internationaux, faible saisonnalit), mais galement par une plus forte proportion dhtels
"bureaux" (sans restaurant), dont le Rsultat Brut d'Exploitation nest pas pnalis par les marges de la
restauration, traditionnellement faibles (voire parfois ngatives) compares celles de lhbergement.
Le graphique suivant rsume l'volution de la distribution du chiffre d'affaires entre les charges
d'exploitation et le RBE.
0
20
40
60
80
100
Cot des ventes Frais de personnel Autres charges Rsultat Brut dExploitation
2009 2010
5toiles Suprieur NN 5 toiles Standard NN 4 toiles NN 3 toiles NN 1/2 toiles NN
2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011
25,1
29,2 29,5
23,4
20,4 20,0
40,1
40,1 40,0 37,4
37,8
39,0
23,3
21,5 18,7
27,5
31,0
32,4
27,4
30,8
31,8
21,4
20,3 18,5
33,6 33,2
33,9
17,6 15,6 15,8 15,8 15,8 16,2
34,6
29,3
30,8
15,1 24,3 21,4
34,5 30,6 31,7
40,7
38,4
36,7
19,5 24,7 26,0
29,3 24,3 25,3
10,5 12,5 12,0 11,4 10,3 10,5 11,8
9,6 9,9
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Grce leur structure de charges plus lgre, les htels sans restaurant ralisent en principe des ratios de RBE nettement suprieurs (en pourcentage),
ceux des htels avec restaurant.
IHF 2012
112
IHF 2012
113
Analyse selon le Uniform System of Accounts for Hotels
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
Compte de rsultat selon lUniform System of Accounts for Hotels en % (USA)
Niveaux de prix moyen par chambre (en a, hors taxes-service compris)
Level of average room rate (in a, excl. VAT, incl. service charge)
+ de 300 a de 150 a 299 a de 100 a 149 a - de 100 a
Hbergement/Accomodation
Recettes/Revenue 100 100 100 100
Frais personnel/Payroll expenses 20,5 19,0 20,3 14,0
Autres dpenses/Other expenses 11,7 12,6 13,4 15,6
Marge directe hbergement/Departmental Margin 68,2 69,3 67,4 75,6
Restauration
Recettes/Revenue
Nourriture/Food 62,6 58,8 65,7 68,9
Boissons/Beverage 30,6 21,5 17,8 14,5
Autres ventes rest./Other revenues 6,1 7,6 11,0 5,3
Total recettes/Total revenues 100 100 100 100
Cots directs/Cost of Sales
Nourriture/Food 25,6 30,1 20,9 25,6
Boissons/Beverage 17,1 18,8 13,6 16,3
Total cots directs/Total cost of sales 22,7 23,9 19,3 24,0
Frais personnel/Payroll expenses 54,9 52,3 47,9 38,9
Autres dpenses/Other departemental expenses 8,76 10,7 7,28 4,4
Marge directe restauration/Departmental Margin 14,6 13,4 21,4 28,8
Autres depts oprationnels/Other Operated Departments
Recettes/Revenue 100 100 100 100
Cots directs/Direct cost 12,0 7,2 28,9 43,5
Frais personnel/Payroll expenses 32,8 37,8 20,0 0,0
Autres dpenses/Other departemental expenses 19,0 22,1 10,0 14,7
Total dpenses autres depts oprationnels/Total cost of sales 58,8 57,7 48,3 58,3
Marge directe autres depts oprationnels/Departmental margin 41,1 42,2 51,7 41,6
Loyers/Concessions/Autres recettes/Rental/Other Revenue
Marge directe loyers/Concessions/Autres Rec./Departmental Margin 100 100 100 100
Marge des depts oprationnels/Operating Depts Margin 49,0 53,4 53,8 60,6
Charges non rparties/Undistributed Operating Expenses
Administration/General
Frais personnel/Payroll expenses 5,7 5,5 5,1 4,1
Autres dpenses/Other expenses 3,6 4,2 3,8 6,1
Total administration/General 9,3 9,7 8,0 9,1
Marketing/Promotion
Frais personnel/Payroll expenses 1,9 1,9 2,3 1,5
Autres dpenses/Other expenses 2,6 2,9 2,2 1,4
Total Marketing/Promotion 4,5 4,7 4,4 2,6
nergie/Energy 1,8 2,2 3,3 3,7
Entretien/Property Operation & Maintenance
Frais personnel/Payroll expenses 1,6 2,1 2,4 1,7
Autres dpenses/Other expenses 3,6 2,3 3,3 3,4
Total entretien/Total POM 4,0 4,9 4,6 2,6
Total charges non rparties/Undistributed Expenses 19,6 20,5 20,9 16,8
Rsultat avant management fees/
Result Before management fees & incentive fees
29,4 32,8 32,9 43,8
Frais de sige/Management Fees 3,0 5,9 5,5 7,8
Rsultat avant charges xes/Prot before cost 28,1 29,4 28,7 37,8
Les statistiques prsentes ci-aprs sont bases
sur les units de notre panel oprant selon le
Uniform System of Accounts for Hotels, plan
comptable htelier adopt par les principales
chanes internationales.
Les tablissements intgrs cette analyse sont essentiellement aflis des chanes denvergure
internationale, toutes catgories confondues. De ce fait, ce panel dhtels se concentre fortement, dun
point de vue gographique, sur les grandes zones urbaines.
Toutes les donnes prsentes concernent lexercice 2011.
Statistiques de personnel par dpartement (en i hors taxes - services compris)
Payroll Statistics by department (in i excl. VAT, incl. service charge)
Source : KPMG Advisory Services/Tourisme-Htellerie-Loisirs
N.B. : Panel largi pour tous les niveaux de prix moyen chambre par rapport notre prcdente dition.
Niveau de prix moyen
par chambre (en a HT-SC)
+ de 300 a de 150 a 299 a de 100 a 149 a - de 100 a
Nbre
employs
pour 100
chambres
Cot par
employ
(en a)
Nbre
employs
pour 100
chambres
Cot par
employ
(en a)
Nbre
employs
pour 100
chambres
Cot par
employ
(en a)
Nbre
employs
pour 100
chambres
Cot par
employ
(en a)
Hbergement 71,9 41 654 24,3 39 918 18,0 38 711 9,7 35 284
Restauration 100,9 45 095 26,9 40 237 21,1 39 797 12,4 39 383
Autres Dp. Opration. 12,7 41 392 7,4 35 764 2,8 28 060 1,7 -
Administr./Gnral 16,8 86 265 6,0 69 751 4,2 65 622 2,6 59 821
Marketing/Promotion 6,8 73 680 3,1 50 165 2,6 48 959 2,1 56 500
Entretien 8,5 50 892 3,5 46 250 2,5 44 000 3,0 21 286
Total (moyenne) 212,1 47 705 68,2 42 644 45,1 44 906 28,9 36 642
Htel Plaza Athne/Paris
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Glossaire
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TAUX D OCCUPATION DES CHAMBRES
Il sobtient en divisant le nombre de chambres occupes par le nombre de chambres disponibles.
I NDI CE DE DOUBL E OCCUPATI ON OU I NDI CE DE F RQUENTATI ON
DES CHA MBRES
Cest le total de clients prsents, divis par le nombre total de chambres occupes.
P RI X MOY EN PA R CHA MBRE L OUE
Il se calcule en divisant le chiffre daffaires hbergement (hors taxes, service compris) par le nombre
de chambres loues.
REV ENU MOY EN HBERGEMENT PA R CHA MBRE DI S P ONI BL E ( REV PA R)
Il sobtient en divisant le chiffre daffaires hbergement (hors taxes, service compris) par le nombre de
chambres disponibles sur lanne (cest--dire le nombre de chambres de ltablissement multipli par
le nombre de jours douverture). Il peut galement sobtenir en multipliant le prix moyen par chambre
loue, par le taux doccupation.
RECETTES TOTALES MOYENNES PAR CHAMBRE LOUE
Cest le rapport du chiffre daffaires total net par le nombre de chambres loues.
RECETTES HBERGEMENT
Ce sont les recettes correspondant la location des chambres, quelle que soit la dure (une partie
de la journe, journe entire, longue dure). Ces chiffres, dont sont dduites toutes remises, sont
nets de taxes, mais incluent le service lorsquil est applicable. Les locations de salons, gnralement
destines la vente de nourriture & boissons, ne sont pas prises en compte dans cette rubrique.
Dfnition des termes et bases utiliss
RECETTES NOURRI TURE
Elles dcoulent de la vente de nourriture dans les restaurants ou par le
service des tages et les banquets. Les Bars ont une faible partie de leur
recette considre comme nourriture (caf, jus de fruits frais).
Les rductions offertes et la nourriture destine aux employs ne sont pas
incluses dans ce chiffre (hors taxes et service compris). RECETTES TL P HONE/ FA X/ MULTI MDI A
Ceci correspond aux recettes de tlphone, fax et multimdia factures
la clientle.
A UTRES RECETTES
Ce sont celles des autres dpartements tels que : garage, blanchisserie,
pressing, piscine et quipements sportifs ou rcratifs, boutiques, grs
directement par lhtel. Ce sont aussi les recettes manant des locations
et concessions despaces des activits diverses (boutiques, vitrines,
concession coiffeur, journaux, agences de transport). Enn, ce sont les
recettes diverses telles que le bnce sur le change, les commissions
reues Selon la taille de lunit, ces diverses autres recettes peuvent tre
diffrencies dans des dpartements spciques selon le Uniform System
of Accounts for Hotels.
RECETTES BOI S S ONS
Elles dcoulent de la vente de boissons (vins,
alcools, bires, jus de fruits, eaux minrales).
Les rductions offertes et les boissons destines
aux employs ne sont pas incluses dans ce chiffre
(hors taxes et service compris).
COT NOURRI TURE & BOI S S ONS
Ceci correspond au cot de la nourriture et des boissons vendues aux
clients, incluant les frais de transport ou autres frais de livraison, dduction
faite des ventuelles remises. Les cots de repas du personnel sont
imputs aux services correspondants, mais ne sont pas inclus dans ces
deux chiffres.
COT TL P HONE/ FA X/ MULTI MDI A
Ceci correspond au cot total du tlphone, du fax et du multimdia
correspondant lutilisation de ces services par les clients (facturation des
appels et cot de location des quipements).
F RA I S DE P ERS ONNEL
Ils correspondent lensemble des salaires bruts verss, au service distribu,
aux charges sociales et salariales y affrentes. Ils comportent galement
les congs pays, les primes et gratications diverses ainsi que les repas
des employs et autres avantages en nature. Selon les principes
du Uniform System of Accounts for Hotels, les frais de personnel
se ventilent entre divers dpartements :
Les dpartements gnrateurs de chiffre daffaires, tels que
les dpartements hbergement, restauration, tlphone
Les dpartements centres de cots tels que
administration-gestion, marketing, entretien et travaux
COT MOY EN PA R EMP L OY
Cest le rsultat du rapport frais de personnel sur effectif moyen.
P RODUCTI V I T PA R EMP L OY
Elle se dnit comme le rapport des recettes totales sur le nombre moyen
demploys, cest--dire le chiffre daffaires moyen par employ et par an.
I NDI CE DE P RODUCTI V I T
Il correspond au rapport des recettes totales sur le montant des frais de
personnel (ou bien le rapport du chiffre daffaires moyen par employ par le
cot moyen par employ).
A UTRES DP ENS ES
D EXP L OI TATI ON
Selon la terminologie du Uniform System of
Accounts for Hotels, elles recouvrent toutes les
dpenses dexploitation directement imputables
aux divers dpartements oprationnels et
fonctionnels, en dehors des frais de personnel
et des cots sur ventes. De la mme faon que
pour les frais de personnel, ces dpenses sont
rparties par dpartement.
RS ULTAT BRUT D EXP L OI TATI ON
Il correspond, dans le cadre de cette tude, au
Gross Operating Prot dni par le Uniform
System of Accounts for Hotels. Il sagit
du rsultat brut dcoulant directement de
lexploitation avant imputation des charges xes
ou de celles rsultant du cot du capital (taxe
foncire, professionnelle, assurance immeuble,
loyer, frais nanciers, amortissements).
Htel Murano/Paris Grgoire Gadett
NN
Nouvelles Normes.
MI CE
Runions, incentives, conventions et salons.
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CLASSIFICATION USED
The average results and ratios presented in the report can be classied into 3 different types of tables:
The basic tables present average results or ratios by category of hotel and general location
(Paris region/provinces), over a 3-year period.
The hotel categories include:
Notice to English-speaking readers
5 toiles Suprieur/Superior 5 star:
Exclusive product and services based on
typical traditional style properties endowed
with international reputation and prestige,
combined with exceptional personalised
services to guests. This category include
the Palaces.
5 toiles Standard/Standard 5 star:
Deluxe properties, exhibiting a high level
of quality and personalization of product
and service.
4 toiles/4 star:
4-star properties offering a more
standardized product and service, and
enjoying a less exclusive market position.
3 toiles/3 star: Mid-market properties.
1/2 toiles/1/2 star: Economy and budget
propreties
The regions encompass the following:
le-de-France: Paris city and its region
(area comprised between 40 and 80
kilometres from the city center).
Provence-Cte dAzur (for Superior
5 star hotels only): French Riviera (from
Marseille to the Italian border, including
Cannes, Nice and Monaco) and its
hinterland.
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Autres rgions (for Superior 5 star hotels only): All other regions
outside the Paris region and the French Riviera (excluding overseas
territories).
Province: All regions outside the Paris region (excluding overseas
territories).
Moyenne France: Average for France
A second type of tables provides more detailed gures for hotels
with or without restaurant.
Avec restaurant = with restaurant
Sans restaurant = without restaurant

This type of analysis follows the same categorisation and regional
classication structure as detailed previously.
A third type of tables displays the average results or ratios for
hotels according to their level of Average Daily Room Rate
(ADRR).

These levels of ADRR are expressed in euros (a) including service
charge and excluding VAT. Figures are presented in two columns,
reecting the geographical location of the properties:
le-de-France = Paris region (including Paris).
Province = all other regions (excluding overseas territories).

Titles for each table are translated into English. The terms and bases
used are explained at the end of this report.
IHF 2012
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Terms and bases used
OCCUPANCY RATE
Ratio of total occupied rooms to total available
rooms.
DOUBLE OCCUPANCY RATE
Total number of guests divided by total number
of rooms occupied.
AVERAGE DAILY ROOM RATE
Total room sales divided by total number of
rooms sold.
ROOM REVENUE PER AVAILABLE ROOM
(REVPAR)
Total room sales divided by total number of
rooms available. It can also be calculated by
multiplying the average daily room rate by the
occupancy rate.
TOTAL REVENUE PER ROOM SOLD
Total revenue (including room sales, food & beverage sales, telephone
sales, minor operated department sales, and other income) divided by total
number of rooms sold.
ROOM SALES
Revenue derived from the rental of sleeping rooms. The gures are net of
any sales or turnover taxes, but include service charges paid to employees
when applicable. Room sales do not include breakfast, roomservice,
minibar nor telephone expenses. Revenue from public rooms ordinarily
used for food and beverage service is not included in room sales.
FOOD SALES
Revenue derived from the sale of food in restaurants, through the room service or at banquets, and
to a smaller extent in Bars (coffee or fresh fruit juices are considered as food). These sales do not
include VAT nor meals charged by hotel management staff. They include service charges paid to
employees when applicable.
BEVERAGE SALES
Revenue derived from the sale of beverage (wine, spirits, liqueurs, juices, beers, mineral waters)
in restaurants and Bars, through room service and minibar, or at banquets. These sales do not
include VAT nor beverages charged by hotel management staff. They include service charges paid to
employees when applicable.
TELEPHONE/ FAX SALES
Revenue derived from guest use of telephones and faxes in the hotel, including service charges
when applicable.
OTHER INCOME
This category encompasses:
Minor Operated Departement sales: revenue derived from parking,
laundry and valet services. It also includes income from casino
operations, pool club memberships and other operated departements.
Rentals and other income: this category includes prot on foreign
exchange, concession income and other income such as commissions
from car rentals, garage, parking lots...
NN
New standards.
MI CE
Meetings, incentives, conventions and exhibitions.
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Lquipe
Tourisme-Htellerie-Loisirs
de KPMG
Une quipe multifonctionnelle ddie aux mtiers du Tourisme, de lHtellerie,
des Loisirs et de la Restauration.
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Premier groupe franais de services
pluridisciplinaires daudit,
dexpertise comptable, de conseil,
de droit et fscalit.
KPMG en un regard
Nos publications et outils THL
Notre cabinet publie annuellement des tudes statistiques qui constituent un outil et une rfrence pour les organismes publics, privs et les chefs
dentreprise du secteur :
LIndustrie Htelire Franaise et la base de donnes : une tude annuelle qui analyse les ratios de frquentation, de chiffre daffaires,
de cots dexploitation et de rsultat brut.
Le baromtre mensuel KPMG des chanes htelires en France : suit la tendance mensuelle des principaux indicateurs commerciaux
(taux doccupation, recette moyenne chambre et RevPAR) dun panel denviron 195 000 chambres.
KPMG EN FRANCE
Nombre dimplantations : 217
7 570 salaris
Chiffre daffaires : 839 millions deuros
KPMG INTERNATIONAL
Nombre de pays : 150
145 000 salaris
Chiffre daffaires combin : 22,7 milliards de dollars US
60% des 1 000 premires entreprises mondiales
parmi nos clients
KPMG COMPTE PLUS DE 70 000 CLIENTS EN FRANCE
PARMI LESQUELS :
200 socits cotes ou faisant appel public lpargne
Prs de 30% des PME de plus de 50 salaris
6 300 associations et acteurs de lconomie Sociale et Solidaire
47 000 artisans, commerants et professions librales
6 000 rfrences dans les collectivits publiques
Chiffres au 30 septembre 2011
KPMG : les activits Tourisme-Htellerie-Loisirs
& Restauration (THL)
Au sein de KPMG, une quipe de consultants
pluridisciplinaire est ddie au secteur du
tourisme, de lhtellerie et des loisirs.
Sur le march national et international du conseil
en tourisme et htellerie, notre cabinet occupe
aujourdhui une position reconnue par les
professionnels.
En tant quexpert-comptable ou commissaire
aux comptes, nous sommes galement
prsents dans de nombreux groupes hteliers
internationaux, nationaux ou familiaux.
KPMG dispose dune exprience largie du
dveloppement, du management et du
marketing appliqu lindustrie htelire,
touristique et des loisirs.
Notre cabinet est rgulirement consult
par des chanes, des investisseurs privs et
institutionnels, des banques, des amnageurs,
des collectivits territoriales, nationales ou
locales.
La richesse dexprience de nos consultants
tient dans la diversit de leurs implications
et missions touchant toutes les autres
formes dhbergements marchands (rsiden-
ces de tourisme, timeshare, campings, gtes)
et aux grands quipements touristiques (golf,
Spa, centre de Congrs, croisire, centre de
confrences).
Notre offre de services
DIAGNOSTIC MARKETING & EXPLOITATION
tude de march, note de faisabilit
Benchmarks sectoriels, produits, march
Audit dexploitation et pr-certication
Schma de dveloppement
Savoir pour entreprendre
PILOTAGE ET OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE
Tableaux de bord, indicateurs de performance
Comptabilit analytique
Processus budgtaire
Modlisation et business plan
Modlisation du cash
Optimisation des cots, du BFR
Management de la performance
ORGANISATION DE LA FONCTION FINANCE
Stratgie de la fonction nance
Centres de services partags
Processus transactionnels
Processus de clture & reporting
Diagnostic ERP/mise en place doutils
Intgration de la fonction nance post acquisition
Contrle interne
Organisation et fonction nance
VALUATION & FAISABILIT
tude de faisabilit nancire &business plans
Analyse des performances commerciales & exploitation
Estimation du potentiel de croissance
Dnition, analyse et participation la cration de concepts
Analyse impacts conomiques et sociaux
valuation immobilire/assistance lexpertise patrimoniale
de la valeur intrinsque Mur & Fonds
Stratgie de dveloppement & faisabilit
CORPORATE FINANCE
Fusion & acquisition, ngociation de contrat de gestion/bail
valuation nancire
Conseil en nancement et diagnostics stratgiques
Structuration nancire (sale & lease, etc.)
TRANSACTIONS & ACCOMPAGNEMENT
STRATGIQUE ET COMMERCIAL
Vendor assistance
Vendor due diligence
Recherche doprateurs et investisseurs
Assistance matrise douvrage conseil
Assistance stratgique
& oprationnelle
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Suivi et optimisation des oprations
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Notes
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Les informations contenues dans ce document sont dordre gnral et ne sont pas destines traiter les particularits dune personne ou dune
entit. Bien que nous fassions tout notre possible pour fournir des informations exactes et appropries, nous ne pouvons garantir que ces
informations seront toujours exactes une date ultrieure. Elles ne peuvent ni ne doivent servir de support des dcisions sans validation par les
professionnels ad hoc. KPMG S.A. est une socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes
directoire et conseil de surveillance au capital social de 5 497 100 euros. 775 726 417 RCS Nanterre. Sige social : Immeuble Le Palatin, 3 cours
du Triangle, 92939 Paris La Dfense Cedex. KPMG S.A. est membre du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG
International Cooperative (KPMG International), une entit de droit suisse. KPMG International ne propose pas de services aux clients. Aucun
cabinet membre na le droit dengager KPMG International ou les autres cabinets membres vis--vis des tiers. KPMG International na le droit
dengager aucun cabinet membre.
2012 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de
commissariat aux comptes, membre franais du rseau KPMG
constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International
Cooperative, une entit de droit suisse. Tous droits rservs. Imprim
en France.
Rfrence : tude THL - Code : 1505
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Tourisme-Htellerie-Loisirs
Stphane Botz
Tl. : +33 (0)1 55 68 69 18
E-mail : sbotz@kpmg.fr
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