DESAFIO DE ADMINISTRAO

ETAPA 1
PASSO 2
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Teorias administrativas: a evoluo em decorrncia das necessidades
Adelson Barbosa Souza Junior
Camila Mnica Pereira
Felipe Gonalves de Souza
Henrique Cabral Renn
zabelle Christine Vieira
Jssica Louisiana Natalia Caetano
Marco Moreno Nascimento Portilho
Nathlia dos Santos Rocha
1. NTRODUO
O pensamento administrativo pode ser conceituado como um enfoque especfico a um aspecto particular
da organizao, ou uma forma peculiar de estud-la, e a organizao desses pensamentos so
formadores de teorias a serem estudadas pela Teoria Geral da Administrao. Para facilitar o estudo, as
teorias so agrupadas em Escolas e essas, como definido por Maximiano (2006), so a mesma linha de
pensamento ou conjunto de autores que utilizam o mesmo enfoque. Por meio de uma breve reviso
terica do campo, o presente artigo objetiva um estudo introdutrio da evoluo das Teorias da
Administrao e das caractersticas mais marcantes de cada uma, tendo como base a Teoria Clssica,
uma vez que essa serviu de fundamento todos os pensamentos posteriores. A abordagem do tema
torna-se relevante devido importncia do mesmo para o entendimento das organizaes e para
construo do pensamento administrativo atual, exigente de profissionais eclticos, flexveis e adaptveis.
2. DESENVOLVMENTO
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma varivel, omitindo ou desprezando todas
as demais. Segundo Garcia e Bronzo (2000) as teorias so propostas de acordo com os contextos
histricos em que esto inseridas, enfatizando os problemas mais importantes enfrentados na poca em
quem foram fundamentadas. A primeira Escola foi a Clssica, responsvel pela nfase nas tarefas por
Frederick Taylor e Henry Ford e fonte de embasamento de todas as outras teorias posteriores, seja como
critica aos pontos falhos dessa ou apropriando-se das vantagens oferecidas pela mesma. A Escola de
Relaes Humanas logo aps a consolidao do pensamento clssico como uma espcie de crtica ao
dito pelas teorias anteriores, que tinham o funcionrio como recurso produtivo. Ainda depois das teorias
Comportamentais, a Teoria Neoclssica surgiu unindo os pensamentos de quase todas as outras teorias
prvias.
As origens dos mtodos do Pensamento Administrativo Clssico
As mudanas ocorridas no incio do sc XX, em decorrncia da Revoluo ndustrial, exigiram mtodos
que aumentassem a produtividade fabril e economizassem mo-de-obra evitando desperdcios, ou seja,
"a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: a Cincia da Administrao.
(CHAVENATO, 2004, p. 43). Faz-se importante nesse contexto, uma retrospeco histrica, uma vez
que, j no sc. XV Descartes j negava todo saber que fosse tradicional, ou seja, baseado em costumes
e crenas, afirmando que esses deviam ser substitudos pelo racional e no sc. XV, o Racionalismo
passou a ser aplicado s cincias naturais e sociais, porm o trabalho ainda no abandonara as antigas
tcnicas para adotar "a racionalizao da organizao e execuo do trabalho. (MOTTA;
VASCONCELOS, 2002, p. 32).
Os princpios e as tcnicas das Teorias Clssicas
Frederick Taylor, buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a eficincia dos
trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produo, identificou falhas no processo produtivo
geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operrio produzia um tero do que poderia
produzir (processo que ele nomeou "vadiagem sistemtica). Tal fato o fez despertar para a necessidade
de criao de um mtodo racional padro de produo em detrimento das prticas tradicionais, que ainda
deixava resqucios nas fbricas. Essa teoria leva o nome de Administrao Cientifica "devido tentativa
de aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficincia industrial.
Os principais mtodos cientficos so a observao e mensurao. (CHAVENATO, 2004, p. 41).
As estandardizaes no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho, permitiram a criao do
mtodo ideal de produo (the best way) baseado no estudo de tempos e movimentos (motion-time study)
e, conseqentemente, o surgimento da gerncia cujas principais funes eram o planejamento da melhor
forma de execuo do trabalho e o controle do mesmo. Para possibilitar o gerenciamento efetivo,
responsvel tambm pela organizao do ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se as
decises e a magnitude de controle de cada chefe foi diminuda, buscando estruturas e sistemas
perfeitos, nos quais as responsabilidades eram bem delineadas. Taylor dissociou os princpios das
tcnicas, uma vez que "os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se
exclusivamente da produo. Toda atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no
departamento de planejamento [...] (MAXMANO, 2006, p.41). O mtodo de Taylor apoiava-se na
superviso funcional, estabelecendo que todas as fases do trabalho devem ser acompanhadas de modo a
verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas
e estas instrues devem ser transmitidas a todos os empregados, por meio da descrio detalhada de
cargos e tarefas. Em suma, o Taylorismo baseia-se na diviso do trabalho por meio das tarefas: "a
questo no trabalhar duro, nem depressa, mas trabalhar de forma inteligente. (MAXMANO, 2006,
p.41-42). Mesmo com esse pensamento e do plano de incentivo salarial (pagamento por produo),
Taylor foi considerado o maior inimigo do trabalhador.
Henri Fayol, terico clssico com nfase na estrutura organizacional, segundo Chiavenato, defendia que:
[...] a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia dos seus trabalhadores, e que ela
deve ser alcanada por meio da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins
que se deseja alcanar. (CHAVENATO, 2000, p. 11).
Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem prescritiva e normativa, uma vez que a cincia
administrativa, como toda cincia, deve basear-se em leis ou princpios globalmente aplicveis. Sua maior
contribuio para a administrao geral so as funes administrativas prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar que so as prprias funes do administrador ainda nos dias atuais. A funo
administrativa nesse novo enfoque deixa de ser exclusiva da alta gerncia, ficando difundida
proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos, quando mais alto o cargo, mais funes
administrativas apareciam, mas, ainda assim, os executivos tm maior responsabilidade administrativa,
distinguindo-se das funes tcnicas, isto , ainda havia distino entre princpios e tcnicas. Fayol
adotou alguns princpios da Administrao Cientifica, como a diviso do trabalho e disciplina,
abandonando outros e acrescendo os princpios de autoridade e responsabilidade, esprito de equipe e
iniciativa, entre outros. Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo pra cima, Fayol cuidou da
empresa de cima pra baixo.
O quarto integrante da Escola Clssica, Max Weber, buscou sintetizar os pontos comuns s organizaes
formais modernas em detrimento as organizaes primitivas. Weber se assemelhou aos outros Clssicos
ao identificar nas organizaes as chamadas disfunes burocrticas, isto , o seguimento rgido das
regras, no levando em conta a variabilidade humana, como na abordagem dos outros.
As teorias posteriores ao pensamento Clssico
Conforme Maximiano (2000) as pessoas no eram negligenciadas pelas teorias clssicas, mas eram
consideradas recursos do processo produtivo. "Essa maneira prescritiva de lidar com os problemas
organizacionais entendida pela inexistncia de referencias na poca. (COLLA, 2003). Em decorrncia
dos problemas tidos por tal pensamento, fez-se necessria a adoo de um mtodo que considerasse as
pessoas o fator primordial no processo administrativo, ou seja, o enfoque passou a ser comportamental.
Esse princpio comportamental pode ser subdividido em dois grandes grupos: o comportamento individual
e o coletivo. Tal pensamento "surgiu graas ao desenvolvimento das cincias sociais, notadamente a
Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho.(CHAVENATO, 2004, p.80), reconhecendo ento "a
possibilidade de incluir uma maior parcela dos membros da organizao, antes simples executores de
ordens, no papel de tomador de deciso, exercitando seu julgamento [...] (AGOSTNHO, 2003).
Chiavenato (2004) ainda destaca que entre as teorias Clssica e das Ralaes Humanas, surgiram
autores que, apesar de defenderem os princpios clssicos, foram pioneiros em revisar, criticar e
reformular tais bases administrativas, tais como: Hugo Munsterberg (responsvel pela aplicao da
psicologia s organizaes e testes de seleo de pessoal), Ordway Tead (pioneiro na abordagem da
liderana democrtica na administrao), Mary Parker Follet (introdutora da corrente psicolgica na
Administrao e da lei da situao: o certo e errado so determinados pela situao concreta), Chester
Barnard (precursor da teoria da cooperao na organizao, visando superar as limitaes pessoais).
A primeira Escola com enfoque comportamental foi a de Relaes Humanas que surgiu "como
conseqncia das concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
colaboradores. Apesar dessa experimento ter sido o precursor da Escola de Relaes Humanas, a Teoria
Comportamental tem o seu incio com Herbert Simon, responsvel por apontar a limitao imposta pela
racionalidade cientifica.
Essa teoria nasceu como uma forma de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao.
(CHAVENATO, 2004, p.83). As idias centrais desse movimento baseiam-se no conceito de homo social
em oposio ao homo economicus, tendo em vista que para tais pensadores o homem tem necessidades
superiores recompensa exclusivamente econmica. Apesar de no ter sido essa a hiptese inicial de
estudo, a experincia na Western Eletric de Hawthorne permitiram aos pesquisadores conhecer, tambm,
a superioridade do grupo informal na produtividade em relao ao grupo formal. "Por grupos informais
entendemos um conjunto de indivduos suficientemente pequeno, de forma que possam comunicar-se
entre si direta e frequentemente. (PERERA apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.63).
Uma vez reconhecido que o a recompensa salarial no suficiente, surge a poltica de incentivos
psicossociais, com o objetivo de motivar e satisfazer o trabalhador para que esse trabalhe em funo do
objetivo formal da empresa, conforme destacado por Motta e Vasconcelos:
[...] preocupada com a relao entre a moral e a produtividade, a Escola de Relaes Humanas colocou
na motivao a grande possibilidade de levar o individuo a trabalhar para o atingimento dos objetivos da
organizao formal. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.63)
Tal princpio antagnico ao proposto pelas teorias Clssicas uma vez que abrange, alm dos incentivos
financeiros, o reconhecimento do trabalhador, instigando a sua auto-estima e sentimento de realizao.
Dentro do campo da motivao humana salientam-se os tericos Abraham Maslow e Frederick Herzberg.
Moraes, Sant'anna e Kilimnik (2005) ressaltam como os estados psicolgicos so capazes de determinar
a motivao e a satisfao nas tarefas e como os trabalhadores passam a agir de acordo com a direo
determinada pela empresa, em razo de tais:
O primeiro desses estados definido como a significncia percebida ou o grau com que o sujeito v seu
trabalho como importante, valioso e significativo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se
responsabilidade percebida pelo trabalhador em relao a seu trabalho, isto , ao grau em que o
profissional se sente responsvel pelos resultados do trabalho que executa. J o terceiro, diz respeito ao
conhecimento dos resultados do trabalho, ou seja, ao grau em que o indivduo conhece e entende seu
desempenho efetivo na tarefa. (MORAES; SANT'ANNA; KLMNK, 2005).
A abordagem Neoclssica surgiu aps a Teoria Comportamental e nada mais do que o resgate da
Teoria Clssica atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais, como o prprio nome
j indica, e ao tamanho das organizaes contemporneas. A mesma caracteriza-se por uma forte nfase
nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados reais e palpveis.
Nesse mtodo a nfase se d nos objetivos e nos resultados, ou seja, na eficincia, tendo em vista que,
para essa, todas as organizaes com essa finalidade. Essa proposio absorve o contedo de quase
todas as outras teorias antecedentes, "expurgando-os dos exageros e distores tpicos do pioneirismo
(CHAVENATO, 2004, p. 148). Os neoclssicos consideram "a Administrao uma tcnica social bsica.
sso leva necessidade de que o administrador conhea [...] aspectos relacionados direo de pessoas
dentro das organizaes (CHAVENATO, 2004, p. 148), orientando os comportamentos de modo a atingir
os objetivos organizacionais atravs da comunicao, motivao e liderana.
A Administrao e suas teorias no mundo contemporneo
Os tericos clssicos tm importncias positivas e negativas, at os dias de hoje. Para Chiavenato, Fayol
e Taylor tm importncia histrica para as organizaes:
O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado juntamente com Taylor um dos fundadores
da moderna Administrao. Definiu as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao [...], bem
como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa.
(CHAVENATO, 2004, p.74)
Segundo Morgan (1997), o uso de mquinas reduziu os trabalhadores a autmatos, no sendo permitido
ao operrio ser humano, isto , exercer sua capacidade de pensar e se adaptar as diversas situaes,
alm da viso ilusria de que as tarefas enfrentadas pelas organizaes podem baseadas naquelas
desempenhadas pelas mquinas, inibindo a inovao. Com isso, os empregados perdem oportunidades
de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia em trabalho que no valorizam nem
apreciam, enquanto as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes que a maioria dos
empregados capaz de fazer, se permitido.
No outro extremo filosfico destacam-se os mtodos que valorizam exatamente o desprezado pelas
Teorias Clssicas: "a criatividade o elemento central, sendo percebida como necessria para a gerao
de propriedade intelectual. (BENDASSOLL et al., 2009). As organizaes contemporneas tm
percebido a capacidade intelectual e dado merecido reconhecimento iniciativa de seus funcionrios,
identificando essas como fundamentais para melhorias no processo produtivo e essa forma de gesto tem
alto valor no mercado contemporneo, pois atende s necessidades da organizao e seus trabalhadores
e permite a integrao ao mercado atendido por essa.
3. CONCLUSO
A questo "Administrao cincia ou arte? tem sido perpetuada em classes/palestras introdutrias ou
livros de teorias da administrao com respostas no conclusivas, uma vez que "a Administrao ainda se
encontra numa fase amalgamada de cincia e arte. (MATTOS, 2009). Se a Administrao encontra-se
numa fase interdisciplinar, faz-se interessante pensarmos se seria possvel a aplicao de mtodos
cientficos e limitadores da capacidade humana, como Taylor props, na Administrao contempornea.
Taylor citado por Batista-Dos-Santos e Nepomuceno (2008), j admitia que o trabalhador no era
ignorante, ao contrrio, reconhecia a inteligncia desse, assumindo que as experincias de cada gerao
constroem melhores procedimentos e mtodos prticos, porm, no mtodo Taylorista, no o operrio
quem deveria decidir qual mtodo mais adequado para seu trabalho, mas o gerente.
Analisando as teorias administrativas e a evoluo das mesmas, conclui-se que as proposies no so
antagnicas, mas se completam. Assim, cada instabilidade encontrada nessas tem sido aprimoradas por
novas teorias posteriores, desenvolvidas at os dias atuais, adaptadas ao cenrio vigente de sua
formulao.
O capitalismo moderno tem determinado que as atividades intelectuais e de comunicao integrem
crescentemente todos os nveis das atividades produtivas, incluindo os trabalhadores da linha de
produo, e exigindo que esses sejam polivalentes, ou seja, carece de uma aliana entre a produtividade
e a capacidade humana dos operrios. WOOD Jr. (1992) enfatiza que o modelo organizacional deve
agregar especializao tcnica, coordenao, sincronismo incrementadas com arte. Atendendo a essa
demanda, a gesto participativa surge como um avano da concepo mecanicista em direo s
propostas das organizaes flexveis: unindo a racionalizao da produo capitalista (de acordo com as
Teorias Clssicas) com as sugestes dadas pelos trabalhadores (criatividade e produo intelectual
humana).
Podemos concluir que as prticas administrativas tm carecido e buscado a unio dos pontos positivos de
cada teoria, adaptando essas ao cenrio vigente e acrescendo essas praticas o toque da arte
administrativa que todo organizao necessita.
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e+l,ca&e!&dec##encia&da'&nece''idade'/-..-//
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ETAPA 2
Abordagem Estruturalista - Teoria Estruturalista

Como vimos l atrs, a Teoria das Relaes Humanas foi uma tentativa de
introduo das cincias do comportamento na teoria administrativa atravs de uma
filosofia humanstica a respeito da participao do homem na organiao! Contudo
a partir da dcada de "#$% a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio, pois
se de um lado com&ateu a Teoria Clssica, por outro no proporcionou as &ases
ade'uadas de uma nova teoria 'ue a pudesse su&stituir! (luninho, ateno agora! (
oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse
dentro da administrao 'ue mesmo a Teoria da )urocracia no teve condies de
ultrapassar! ( Teoria Estruturalista representa um desdo&ramento da Teoria da
)urocracia e um leve apro*imao a Teoria das Relaes Humanas! Representa
tam&m uma viso &astante crtica da organiao formal!
Origens da Teoria Estruturalista
Foram as seguintes:
+posio entre a Teoria Tradicional e das Relaes Humanas, Tornou-se
necessria uma posio mais ampla e compreensiva 'ue a&rangesse os
aspectos 'ue eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa!
( Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria Clssica .formal/
e da Teoria das Relaes Humanas .informal/, inspirando-se na a&ordagem
de 0a* 1e&er, e at certo ponto nos tra&alhos de 2arl 0ar*
3ecessidade de visualiar a organiao com uma unidade social, 4ma
unidade grande e comple*a, onde interagem grupos sociais 'ue
compartilham alguns dos o&5etivos da organiao .como a via&ilidade
econ6mica da organiao/, mas 'ue pode incompati&iliar com outros
.como a maneira de distri&uir lucros da organiao/! 3esse sentido, o
dilogo maior da Teoria 7struturalista foi com a Teoria das Relaes
Humanas!
( influncia do estruturalismo nas cincias sociais, 8ua influncia e
repercusso no estudo das organiaes! + estruturalismo teve forte
influncia na 9ilosofia, na :sicologia, na (ntropologia, na 0atemtica, na
;ing<stica, chegando at na Teoria das +rganiaes! =uem 'uiser e*plorar
todos os autores e devidas influncia, posso referencia algumas &i&liografias
e autores em especficos!
3ovo conceito de estrutura, (luninho, isto importante! + conceito de
estrutura &astante antigo! 7strutura o con5unto formal de dois ou mais
elementos e 'ue permanece inalterado se5a na mudana, se5a na
diversidade de conte>dos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a
alterao de um de seus elementos ou relaes!
:odemos es&oar vrios raciocnios filos?ficos e sociol?gicos em cima das
estruturas! Contudo vamos faer um pe'ueno resumo, ( Teoria Estruturalista
administrativa &aseada no movimento estruturalista, fortemente influenciado pela
sociologia organiacional! 7strutura o con5unto de elementos relativamente
estveis 'ue se relacionam no tempo e no espao para formar uma totalidade! 7m
administrao, a estrutura corresponde a maneira como as organiaes esto
organiadas e estruturadas! Calma aluninho, no final desta Teoria, farei um
pe'ueno resumo o@!
( Teoria Estruturalista representada por grande figuras da (dministrao,
A Sociedade de Organizaes
:ara os estruturalistas, a sociedade moderna e industrialiada um sociedade de
organizaes, das 'uais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer!
7ssas organiaes so altamente diferenciadas e re'uerem dos seus participantes
determinadas caractersticas de personalidade! 7ssas caractersticas permitem a
participao simultAnea das pessoas em vrias organiaes, nas 'uais os papis
desempenhados variam!
+ estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais iniciado
pela Teoria das Relaes Humanas, para os das interaes entre as organiaes
sociais! Ba mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, tam&m
interagem entre si as organiaes!
1. As organizaes
Constituem a forma dominante de instituio da moderna sociedade, 8o a
manifestao de uma sociedade altamente especialiada e interdependente, 'ue se
caracteria por um crescente padro de vida! (s organiaes permeiam todos os
aspectos da vida moderna e envolvem a participao de numerosas pessoas! Cada
organiao limitada por recursos escasso, e por isso, no pode tirar vantagens
de todas as oportunidades 'ue surgem, da o pro&lema de determinar a melhor
alocao de recursos! ( eficincia o&tida 'uando a organiao aplica seus
recursos na'uela alternativa 'ue produ melhor resultado!
( Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organiaes, na sua estrutura
interna e na interao com outras organiaes! (s organiaes so conce&idas
como unidades sociais .ou agrupamentos humanos/ intencionalmente construdas e
reconstrudas, a fim de atingir o&5etivos especficos! .e*ercito, escolas, hospitais,
igre5as, prises/! (s organiaes so caracteriadas por um con5unto de relaes
sociais estveis e deli&eradamente criadas com a e*plcita inteno de alcanar
o&5etivos ou prop?sitos! (ssim, a organiao e uma unidade social dentro da 'ual
as pessoas alcanam relaes estveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de
um con5unto de o&5etivos ou metas!
2. O Homem Organizacional
7n'uanto a Teoria Clssica caracteria o Chomo economicusC e a Teoria das
Relaes Humanas, Co homem socialC, a Teoria Estruturalista focalia o Chomem
organiacionalC, ou se5a, o homem 'ue desempenha papis em diferentes
organiaes!
3a sociedade das organiaes, moderna e industrialiada, aparece a figura do
Chomem organiacionalC 'ue participa simultaneamente de vrias organiaes! +
homem moderno, ou se5a, o homem organiacional, para ser &em sucedido em
todas as organiaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade,
9le*i&ilidade, em face das constantes mudanas 'ue ocorrem da vida
moderna, &em como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas
organiaes, 'ue podem chegar a inverso, aos &ruscos desligamentos das
organiaes e aos novos relaconamentos!
TolerAncia as 9rustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do
conflito necessrio entre necessidades organiacionais e necessidades
individuais, cu5a mediao feita atravs de normas racionais, escritas e
e*austivas, 'ue procuram envolver toda a organiao!
Capacidade de adiar as recompensas, e poder compensar o tra&alho
rotineiro dentro da organiao, em detrimento das preferncias e vocaes
pessoais por outros tipos de atividade profissional!
:ermanente dese5o de Realiao, garantido a conformidade e cooperao
com as normas 'ue controlam e asseguram o acesso a posies de carreira
dentro da organiao, proporcionando recompensas e sanes sociais e
materiais!
Anlise das Organizaes
+s estruturalistas utiliam, para estudar as organiaes, uma anlise
organiacional mais ampla do 'ue a de 'ual'uer teoria anterior, pois pretendem
conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, &aseando-se tam&m
na Teoria da )urocracia! (ssim, a anlise das organiaes do ponto de vista
estruturalista feita a partir de uma a&ordagem m>ltipla 'ue leva em conta
simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria das Relaes
Humanas e da Teoria da )urocracia! Trata-se de uma a&ordagem m>ltipla utiliada
pela Teoria Estruturalista 'ue envolve,
Tanto a organiao formal como a organiao informal
Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e
sim&?licas
Todos os diferentes nveis hierr'uicos de uma organiao
Todos os diferentes tipos de organiaes
( anlise intra-organiacional e anlise iterorganiacional!
1. Abordagem !"lti#la: Organiza$o Formal e %n&ormal
7n'uanto a Teoria Clssica se concentrava na organiao formal e a Teoria das
Relaes Humanas somente na organiao informal, os estruturalistas tentam
estudar o relacionamento entre am&as as organiaes, a formal e a informal, em
uma a&ordagem m>ltipla!
( Teoria Estruturalista vai tentar relacionar as relaes formais e informais dentro e
fora da organiao! +s estruturalistas no alteram os conceitos da organiao
formal e informal! .formal tudo o 'ue estiver e*presso no organograma como
hierar'uia, regras, regulamentos, controle de 'ualidade e informal as relaes
sociais/! ( Teoria Estruturalista tentar encontrar o e'uil&rio entre os elementos
racionais e no racionais do comportamento humano 'ue constitui o ponto principal
da vida, da sociedade e do pensamento moderno! Constitui o pro&lema da Teoria
das +rganiaes
2. Abordagem !"lti#la: 'ecom#ensas !ateriais e Sociais
+s estruturalistas com&inam os estudos da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes
Humanas! + significado das recompensas salariais e sociais e tudo 'ue se inclui nos
sm&olos de posio .tamanho da mesa ou do escrit?rio, carros da companhia, etc/
importante na vida de 'ual'uer organiao!
:ara as recompensas sociais e sim&?licas se5am eficientes, 'uem as rece&e deve
estar identificado com a organiao 'ue as concede! +s sm&olos e significados
devem ser preados e compartilhados pelos outros, como a esposa, colegas,
amigos, viinhos, etc! :or essas raes, as recompensas sociais so menos
eficientes com os funcionrios de posies mais &ai*as do 'ue com os de posies
mais altas!
(. Abordagem !"lti#la: Os di&erentes En&o)ues da Organiza$o
(s organiaes para os estruturalistas podem ser conce&idas segundo duas
diferentes concepes,
0odelo racional da organiao, Conce&e a organiao com um meio
deli&erado e racional de alcanar metas conhecidas! +s o&5etivos
organiacionais so e*plicitados .com por e*emplo a ma*imiao dos
lucros/, todos os aspectos e componentes da organiao so escolhidos em
funo de sua contri&uio ao o&5etivo e as estruturas organiacionais so
cuidadas para atingir a mais alta eficincia, os recursos so ade'uados e
alocados de acordo com um plano diretor, todas aes so apropriadas e
iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos! D um
sistema fechado, tendo como caracterstica a viso focaliada apenas nas
partes internas do sistema, com nfase no plane5amento e controle!
7*pectativa de certea e de via&ilidade! 3este modelo inclui a a&ordagem
clssica da administrao e a teoria da &urocracia!
0odelo natural de organiao, Conce&e a organiao com um con5unto de
partes independentes 'ue, 5untas, constituem um todo! + o&5etivo &sico
a so&revivncia do sistema! + modelo natural procura tornar tudo funcional
e e'uili&rado, podendo ocorrer disfunes! ( auto-regulao o mecanismo
fundamental 'ue naturalmente governa as relaes entre as partes e suas
atividades, mantendo o sistema e'uili&rado e estvel ante as pertur&aes
provindas do am&iente e*terno! 7ste modelo tra com inevitvel
aparecimento a organiao informal nas organiaes! D um sistema
a&erto tendo como caracterstica a viso focaliada so&re o sistema e sua
interdependncia com o am&iente! 7*pectativa de incertea e de
imprevisi&ilidade!
*. Abordagem !"lti#la: Os +,-eis da Organiza$o
(ssim com o modelo &urocrtico de 1e&er, as organiaes sofrem uma
multiplicidade de pro&lemas 'ue so classificados e categoriados para 'ue a
responsa&ilidade por sua soluo se5a atri&uda a diferentes nveis hierr'uicos,
3vel Enstitucional, D o nvel mais alto, composto dos dirigentes ou altos
funcionrios! D tam&m denominado nvel estratgico, pois responsvel
pela definio dos principais o&5etivos e das estratgias organiacionais
relacionadas a longo prao!
3vel Ferencial, D o nvel intermedirio, situado entre o institucional e o
tcnico, cuidando do relacionamento e da integrao desses dois nveis! 4ma
ve tomadas as decises no nvel institucional, o nvel gerencial o
responsvel pela sua transformao em planos e em programas para 'ue o
nvel tcnico os e*ecute!
3vel Tcnico, D o nvel mais &ai*o da organiao! Tam&m denominado
nvel operacional, o nvel em 'ue as tarefas so e*ecutadas, os programas
so desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas! D o nvel 'ue cuida da
e*ecuo das tarefas a curto prao e segue os programas e rotinas
desenvolvidas pelo nvel gerencial!
.. Abordagem !"lti#la: A /i-ersidade de Organizaes
7n'uanto a (dministrao Cientfica e a 7scola das Relaes Humanas focaliaram
as f&ricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da anlise da organiao,
a fim de incluir outros tipos diferentes de organiaes alm das f&ricas,
organiaes pe'uenas, mdias e grandes, p>&licas e privadas, empresas dos mais
diversos tipos .industrias ou produtoras de &ens, prestadoras de servios,
comerciais, agrcolas, etc/, organiaes militares .e*rcito, marinha, aeronutica/,
organiaes religiosas .igre5a/, organiaes filantr?picas, partidos polticos,
prises, sindicatos, etc! ( a partir do estruturalismo a administrao no ficou mais
restrita as f&ricas, mas passou a ser entendida a todos os tipos possveis de
organiaes! (lm disso, toda a organiao, a medida 'ue cresce torna-se
comple*a e passa a e*igir um ade'uada administrao!
0. Abordagem !"lti#la: Anlise %nterorganizacional
+s estruturalistas alm de se preocupar com os fen6menos internos, tam&m se
preocupam com os fen6menos 'ue ocorrem e*ternamente nas organiaes, mas
'ue afetam os 'ue ocorrem dentro delas, ou se5a, os fen6menos internos! (ssim,
os estruturalistas se &aseiam em uma a&ordagem de sistema a&erto e utiliam o
modelo natural de organiao como &ase de seus estudos! ( anlise organiacional
passa a ser feita atravs de uma a&ordagem m>ltipla, ou se5a, atravs das anlises
intra-organiacional .fen6menos internos/ e interorganiacional .fen6meos
e*ternos/!

1ibliogra&ia:
Entroduo a Teoria Feral da (dministrao
(utor, Edal&erto Chiavenato - G 7dio
7ditora, Campus
Entroduo H (dministrao
(utor, (ntonio Cesar (maru 0a*imiano
7ditora, (tlas
http://www.p#talad!.ad!."#/T*a/t*a3-.ht!
A Teoria Neoclssica
24/06/2008

O termo Teoria Neoclassica, pode ser considerado imprprio para alguns. Os
principais autores so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris
Hurley, Louis Allen h tambm os autores da escola da Administrao por
Objetivos no se preocupavam em se alinhar dentro de uma viso comum.
Na verdade, alguns autores neoclssicos no formam uma escola bem
definida, mas um movimento relativamente heterogneo que recebe
denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo
Administrativo. Adequamos pensamentos mais bem elaborados de alguns
desses autores como base. A denominao de teoria se justifica pela retomada
de algumas caractersticas da administrao clssica, porm mais
desenvolvida, devido a alguns testes, experimentos, antes realizados, o que
no foi o caso no Clssico.
Caractersticas
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
nfase na prtica da administrao.
Reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo nos conceitos.
nfase na departamentalizao.
Vejamos cada uma dessas caractersticas.

nfase na prtica da administrao
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por: uma forte nfase nos aspectos
prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados
concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos tericos. Os
neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando
ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na
prtica. Quase todos os neoclssicos referem-se a essa prtica da
Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando aspectos
instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio
do esprito pragmtico americano. Busca de resultados concretos e palpaveis,
embora no descuide dos conceitos teoricos, visando ao administrativa,
enfatizando aspectos instrumentais da administrao.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos
A Teoria clssica uma reao influncia das cincias do comportamento no
campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos
que envolvem o comportamento das organizaes. Os neoclssicos retomam
grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o
e reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma
configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear,
funcional e linha staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da
autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda uma avalanche
de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
nfase nos princpios gerais de Administrao
Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os
princpios de Administrao, que os clssicos utilizavam como "leis so
retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas. O
estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e O'Donnell,1 The
Haiman e outros, baseia-se na utilizao de princpios gerais de como planejar,
organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores so essenciais a toda
organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e
controlar as operaes do negcio. Os neoclssicos se preocupam em
estabelecer princpios gerais da Administrao para orientar o administrador
em suas funes. Esses princpios, apresentados sob contedos variados por
autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar,
dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96
princpios gerais.
nfase nos objetivos e nos resultados
Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e
produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao
deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos
objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o
desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados
desejados pela organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua
operao eficiente. Se a operao falha, os objetivos so parcialmente
alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a
existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da
Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO), de que
trataremos mais adiante.
Ecletismo da teoria neoclssica
Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras
teorias administrativas mais recentes. A pluralidade de autores e idias
somados s diferentes origens de inspirao faz da Teoria Neoclssica ampla e
diversificada. Trata-se de um movimento de agregao de idias. Devido a
esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica
atualizada e dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador
na metade final do sculo XX.
Administrao como tcnica social
Para os neoclssicos, a "Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar
os esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador
aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo
dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades
teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano
coletivo, seja na empresa industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na
igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir
seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com
pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados... Conforme
as necessidades internas e externas, a organizao pode ser estruturada
seguindo uma especializao vertical ou uma especializao horizontal, a
saber:
Especializao vertical = maior nmero de nveis hierrquicos
Especializao horizontal = departamentalizao - maior nmero de rgos
Aspectos administrativos comuns s organizaes
Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa
comum. Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de
eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do alcance de
resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse
processo. Em termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua
capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do
suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma
relao tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao
entre custos e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o
produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre despesa e
receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a
eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas
operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem
melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente
nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual
se poderia dar o nome de excelncia.
Princpios bsicos da organizao
Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de
organizao formal. A organizao consiste em um conjunto de posies
funcionais hierrquicas orientado para o objetivo econmico de produzir bens
ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:
Diviso do trabalho.
Especializao.
Hierarquia.
Amplitude administrativa.
Vejamos cada um desses princpios bsicos.
iviso do trabal!o
O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de
servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho,
que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do
trabalho comeou a ser praticada a partir da Revoluo ndustrial, provocando
uma mudana radical no conceito de produo pela fabricao macia por
meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da
especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante era que
cada pessoa produzisse a maior quantidade possvel de unidades dentro de
um padro de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma
relativa automatizao na atividade humana baseada na repetio constante
da mesma tarefa.
Especiali"ao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao:
cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e
especializadas.
#iveis !ierr$uicos
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao
funcional dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela
especializao exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso
dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as
respectivas misses. sso significa que, alm de uma estrutura de funes
especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica
para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio
da hierarquia: o princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma
hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na
medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade
de conhecimento tcnico-operacional.
Autoridade
Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja,
o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de
executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como
adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia
que a "autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia,
conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condio
bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do
direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades
voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder
concedido pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma determinada
posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de tomar
decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos
desejados da organizao.
A autoridade se distingue por trs caractersticas:
1. Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas.
Os administradores tm autoridade devido s posies que ocupam.
Outros administradores nas mesmas posies tm a mesma autoridade.
2. Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a
autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito
legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu
cumprimento.
3. A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A
autoridade flui do topo at a base da organizao, e as posies do topo
tm mais autoridade do que as posies da base.
Responsabilidade
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar
a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade
proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os
autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-
subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas
tarefas de outras pessoas. a relao contratual pela qual o subordinado
concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao
monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a
responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este realize
tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a subordinados,
embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade.
Sobre este assunto h muita discusso e controvrsia.
elegao
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para
posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus
gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de proporcionar o
mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar
ao ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma
pessoa, em vez de subdividi-la entre vrias pessoas. sso d a cada
indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa,
enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da
pessoa com a tarefa para que a delegao seja eficaz e avaliar os
subordinados que so independentes nas decises e que desejam
assumir responsabilidades.
Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no
constitui uma delegao completa. A pessoa deve ter responsabilidade
para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da
maneira que julgar melhor.
Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao
sobre o qu, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve
compreender a tarefa e os resultados esperados.
Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao
com o subordinado para responder questes e proporcionar orientao,
mas sem exercer controle. A retroao d ao subordinado a pista certa,
e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana.
Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os
resultados alcanados e no apenas os mtodos. Quando os resultados
no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e
conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o
gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho,
recompensas financeiras e delegao de novas atividades.
Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua
estrutura. A nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou
seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade nos nveis de
organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos
sobrepostos a cadeia escalar descrita por Fayol formando uma pirmide,
tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel
operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo.
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para
enxugar a organizao e aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um
mundo repleto de mudanas.
Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade
surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou
amplitude de controle): significa o nmero de subordinados que o administrador
pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude
de comando grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao
determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude
mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma
estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos
nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada
horizontalmente.
Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear
caracterizada pela nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao
Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela
descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus
descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica.
A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as
decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para
tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao,
a autoridade de tomar decises delegada aos nveis baixos da organizao.
%entrali"ao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A
organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo
possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos
escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A
cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada
unidade de comando.
&antagens
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens:
As decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa.
Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados
do que os dos nveis mais baixos.
As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais
globais.
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de
deciso e reduz custos operacionais.
Funes como compras e tesouraria permitem maior
especializao e vantagens com a centralizao.
esvantagens
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:
As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e
das circunstncias.
Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e
situaes envolvidas.
As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam
demoras e maior custo operacional.
As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas
intermedirias e possibilitam distores no processo de comunicao
das decises.
escentrali"ao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis
mais baixos da organizao. A tendncia moderna descentralizar para dar
melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege a
descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao
deve ser delegada to prximo da cena quanto possvel. A descentralizao
tanto maior quanto:
As decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da
hierarquia.
Menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao
significa relativa autonomia e independncia para tomar decises.
Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada de
deciso.
A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias.
H quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralizao:
1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avano tecnolgico, as
inovaes, a intensificao das comunicaes, a diversificao das
linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem
versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel
quando a autoridade concentrada em um s executivo no topo da
organizao. A, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas
trabalha dependendo de suas decises. A descentralizao utiliza todos
os crebros e msculos da organizao.
2. Delegao de autoridade. A organizao, como um organismo vivo, deve
estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e
crescer. O crescimento um sinal de vitalidade e garantia de
sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de
trabalho, a delegao de autoridade a resposta correta para aumentar o
esforo da organizao.
3. Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudana e de
inovao, tanto maior ser a necessidade de descentralizao.
4. Em tempos de estabilidade. A descentralizao prefervel em pocas
de certeza e previsibilidade. Em situaes de risco, crise ou dificuldade,
a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a emergncia, e a
descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado.
Essa viso criticada. A descentralizao hoje enfatizada em tempos
de mudana e de emergncias.
&antagens
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades
situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um
considervel aumento de eficincia.
As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:
Os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises.
A descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas
consultas matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os
problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando
tempo e dinheiro.
Aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a
aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade.
Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua
complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisrio. Os
altos funcionrios concentram-se nas decises importantes.
Reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. Ganha-se
tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser
comunicada.
Os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para
tomar decises. sso requer uma estrutura organizacional definida, com
polticas que definam at onde as unidades podem tomar suas decises.
Permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais
conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura
descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
esvantagens
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:
Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade
reduzem custos operacionais. A descentralizao provoca perda de
uniformidade nas decises. As reunies de coordenao entre o pessoal
central e o regional podem reduzir esse problema.
nsuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de
staff(suporte, assesoria) se concentram na matriz e so mais utilizados,
desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de
atividades para assegurar o equilbrio.
Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao
requer treinamento e designao paulatina de funes.
Processo Administrativo
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao
que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por
Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleo
de sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais
por adotar funes administrativas ligeiramente diferentes. Quando
consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o
processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a
organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador.
Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar
constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador
que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica,
pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O
processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a literatura
neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as
vrias funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na
seqncia abordaremos cada uma das quatro funes administrativas.

'lanejamento
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas
planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo
administrativa, por servir de base para as demais funes. O planejamento a
funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve
fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura.
Comea com a definio dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da
melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor
curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o
que deve ser feito, quando, como e em que seqncia.

Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os
planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados
o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa
a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como
chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So
alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de tempo,
aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os
objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser
objetivos para se tornarem realidade.
Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do
planejamento. Nesse sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o
planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
1. PLANEJAMENTO ESTRATGCO. o planejamento mais amplo e
abrange toda a organizao. Suas caractersticas so:
o projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so
estendidos para vrios anos (em geral, cinco) pela frente.
o Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os
recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os
objetivos em nvel organizacional.
o definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e
corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto
subordinados.
2. PLANEJAMENTO TTCO. o planejamento que abrange cada
departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so:
o projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio
anual.
o Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
o definido no nvel intermedirio, em cada departamento da
empresa.
3. PLANEJAMENTO OPERACONAL. o planejamento que abrange cada
tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so:
o projetado para o curto prazo, para o imediato.
o Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se
com o alcance de metas especficas.
o definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do
planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de
elaborao e de implementao do planejamento. Todos os planos tm um
propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma
seqncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos
objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado de ao
sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao
ao tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um
curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona respostas s questes:
o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de
planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu
nvel de abrangncia:
1. Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de
execuo. Quase sempre, os procedimentos so planos operacionais.
So representados por grficos denominados fluxogramas.
2. Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa,
dentro de um determinado espao de tempo. Os oramentos so planos
estratgicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e
abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro
estratgico. So planos tticos quando cobrem determinada unidade ou
departamento da empresa por mdio prazo, como so os oramentos
departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os
oramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos
operacionais quando a dimenso local e sua temporalidade de curto
prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos oramentos de
reparos ou de manuteno etc.
3. Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os
programas se baseiam na correlao entre duas variveis: tempo e
atividades a serem executadas. Os mtodos de programao variam,
indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples
calendrio para programar atividades, como uma agenda) at
programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou
processamento de dados por computador para correlacionar
interdependncias entre variveis). A programao seja simples ou
complexa constitui uma ferramenta bsica no planejamento. O
programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no
qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas
definem espaos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas
complexos utilizam tcnicas complicadas, como PERT (Program
Evaluation Review Technique) tcnica de avaliao e reviso de
programas.
4. Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a
comportamentos solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas
devem se comportar em determinadas situaes. Visam substituir o
processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das
pessoas em determinadas situaes previstas de antemo.
(rgani"ao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:
1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida
para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao
uma entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para
objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar
lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes)
etc. deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho dividido
e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse
sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa
definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas
lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais,
clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser
visualizada sob dois aspectos:
o Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de
trabalho racional que especializa rgos e pessoas em
determinadas atividades. a organizao planejada definida no
organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos
por meio dos manuais de organizao. a organizao
formalizada oficialmente.
o Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e
naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao
formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes
de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no
aparecem no organograma ou em qualquer outro documento
formal.
2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo
administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua
administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.
Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a
organizao como a segunda funo administrativa e que depende do
planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos
planejados (especializao);
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).
Abrangncia da organi"ao
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa
como uma totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs
tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do
tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo
captulo.
2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange
cada departamento da empresa. o chamado desenho departamental
ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero vistos
no captulo subseqente.
3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada
tarefa, atividade ou operao. o chamado desenho dos cargos ou
tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos.
Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livros de teoria da
administrao.
ireo
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do
planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a
organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da
direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e
tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre
as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funes,
treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se
esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos
devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a
organizao. A direo a funo administrativa que se refere s relaes
interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o
planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados
pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
Abrangncia da direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre
como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os
gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os
funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos:
1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade.
a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada
diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da
organizao.
2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou
unidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do
meio do campo, isto , do meio do organograma. Corresponde ao nvel
ttico.
3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de
tarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do
organograma. Corresponde ao nvel operacional da organizao.
%ontrole
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de
coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de
comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um
carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como
coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle
social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido
de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou
funcionamento de um sistema, como o controle automtico de refinarias
de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e
automtico. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente
ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob controle
significa que est dentro do normal.
Controle como funo administrativa. o controle como parte do
processo administrativo, como o planejamento, a organizao e a
direo.
Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle
como a quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do
controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos.
A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no
alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste
fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
)ases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o
desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as
decises. So balizamentos que proporcionam meios para se definir o
que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito
como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle dever
assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade,
unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica
preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo
dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade,
padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios.
2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-
se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle
atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres
previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que
recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado
busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo
controlado.
3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda
atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se
determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como
normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que
ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que
excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees
ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao
padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho
com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios,
ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de
apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este
tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado.
4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos
padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor
maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as
operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que
aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se
pretendia fazer.e uma funo importante......
Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de
fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global,
departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico,
ttico e operacional .
Apreciao crtica da teoria Neoclssica
A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar
como as funes administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A
velha concepo de Fayol administrar prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar passou inclume por dcadas e continua firme, apesar
das mudanas de contedo e de significado. Hoje se fala em processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funes administrativas
como planejamento, organizao, direo e controle so universalmente
aceitas, porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que as tornam
rgidas e invariveis. Em um mundo em constante mudana e transformao, o
processo administrativo se mostra flexvel, malevel e adaptvel s situaes
variadas e circunstncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo
no somente o ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna
Administrao. Nenhuma concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-
lo dessa posio privilegiada.
Resumo
1. A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo
Administrativo) surgiu da necessidade de utilizar os conceitos vlidos e
relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores
tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e
relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes.
2. A Teoria Neoclssica identificada por algumas caractersticas
marcantes: nfase na prtica da Administrao, reafirmao relativa (e
no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios clssicos
de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o
ecletismo aberto e receptivo.
3. A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social
bsica. sso leva necessidade de que o administrador conhea, alm
dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos
relacionados direo de pessoas dentro das organizaes.
4. A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das
organizaes. Uma das questes foi o dilema sobre centralizao versus
descentralizao. Os neoclssicos focalizam os fatores de
descentralizao e as vantagens e desvantagens da centralizao.
5. A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador:
planejamento, organizao, direo e controle. No conjunto, elas
formam o processo administrativo.
6. O planejamento a funo administrativa que determina
antecipadamente os objetivos e como alcan-los. O estabelecimento
dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma hierarquia de
objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao,
cobrindo objetivos organizacionais, polticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, mtodos e normas. Em sua abrangncia, o
planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
Existem quatro tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas
ou programaes e normas ou regulamentos.
7. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento
das atividades necessrias para realizar o planejado. Quanto sua
abrangncia, a organizao pode ocorrer em trs nveis: nvel global
(desenho organizacional), nvel departamental (desenho departamental)
e nvel das tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas).
8. A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento
das pessoas na direo dos objetivos a serem alcanados. uma
atividade de comunicao, motivao e liderana e refere-se a pessoas.
Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: nvel global
(direo), nvel departamental (gerncia) e nvel operacional
(superviso).
9. O controle a funo administrativa que busca assegurar se o
planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O
controle constitudo por quatro fases: estabelecimento de padres,
observao do desempenho, comparao do desempenho com o
padro estabelecido e ao corretiva para eliminar os desvios. Em sua
abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis: estratgico, ttico e
operacional. E muitas coisas mais podem ser faladas a respeito do
assunto em questo, apenas seria preciso vontade de faz-lo.
REFERNCAS BBLOGRFCAS
Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Princpios de Administrao Uma
Anlise das Funes Administrativas. So Paulo: Editora Pioneira, 1976.
Theo Haiman, Direccin y Gerencia. Barcelona: Ed. Hispano Europea,
1965.
V. Tambm: William H. Newman, Ao Administrativa. As Tcnicas de
Organizao e Gerncia. So Paulo: Ed. Atlas, 1972; MichaelJ. Jucius e
William F. Schlender, ntroduo Administrao Elementos de Ao
Administrativa. So Paulo: Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale e L. C. Michelon,
Gerncia Empresarial Mtodos Modernos. Rio de Janeiro: Edies
Bloch, 1969.
http://www.p#tald!a#4etin*.c!."#/A#ti*'5Ad!ini't#aca/Te#ia5Necla''ica.ht!
De uma forma bem clara e resumida, as organizaes so formadas por pessoas. Lgico que no
podemos deixar de mencionar os demais recursos que so necessrios para a existncia de uma
empresa: como recursos financeiros, tecnolgicos, etc. Mas o que quero destacar que as pessoas so
quem do dinmica e vida s empresas, sem elas os demais recursos continuaro inertes e, como
resultado no haver atividade produtiva.

A partir de 1932, j se comeava a ver as empresas por essa perspectiva atravs do inicio da
Abordagem Humanstica na Teoria Geral de Administrao, abordagem que tinha como foco a relao
das pessoas e os grupos formados; com destaque da experincia de Hawthorne, assim como ficou
conhecida, experincia esta feita em uma industria de componentes eletrnicos; indo de encontro com as
teorias de abordagem Clssicas.
Passou-se a perceber ento, que era necessrio uma ateno maior das relaes humanas dentro das
empresas dos comportamentos dos grupos informais e dos elementos emocionais, at ento passados
despercebidos.

Portanto ao olhar-mos pela janela desta abordagem, em direo realidade das organizaes que
visam competitividade no mercado, conclumos que como administradores, temos uma grande
responsabilidade quanto a gerir o nosso principal recurso: as pessoas. As pessoas so providas de um
grande potencial, inteligncia, criatividade e experincias importantes e teis, e que podero ser
aproveitadas dentro da organizaes; entretanto tambm so passivas de emoes, influncias e
conflitos, que na maioria das vezes repercute no resultado produtivo. Cabe ao administrador, mais do que
nunca, estar dotado de habilidade humana no seu papel de gestor e lder, fazendo que essa fora de
trabalho seja aproveitada da melhor forma possvel, para que assim seja alcanado o objetivo de toda
empresa: mxima prosperidade ao patro e ao mesmo tempo ao colaborador.
http://www.ad!ini't#ad#e'.c!."#/in)#!e&'e/a#ti*'/*e'ta&a"#da*e!&
h,!ani'tica/212--/
PASSO -
http://www.ad!ini't#ad#e'.c!."#/h!e/6e''ica5l,i'iana/a#ti*'
Teorias administrativas: a evoluo em decorrncia das necessidades
Adelson Barbosa Souza Junior
Camila Mnica Pereira
Felipe Gonalves de Souza
Henrique Cabral Renn
zabelle Christine Vieira
Jssica Louisiana Natalia Caetano
Marco Moreno Nascimento Portilho
Nathlia dos Santos Rocha
1. NTRODUO
O pensamento administrativo pode ser conceituado como um enfoque especfico a um aspecto particular
da organizao, ou uma forma peculiar de estud-la, e a organizao desses pensamentos so
formadores de teorias a serem estudadas pela Teoria Geral da Administrao. Para facilitar o estudo, as
teorias so agrupadas em Escolas e essas, como definido por Maximiano (2006), so a mesma linha de
pensamento ou conjunto de autores que utilizam o mesmo enfoque. Por meio de uma breve reviso
terica do campo, o presente artigo objetiva um estudo introdutrio da evoluo das Teorias da
Administrao e das caractersticas mais marcantes de cada uma, tendo como base a Teoria Clssica,
uma vez que essa serviu de fundamento todos os pensamentos posteriores. A abordagem do tema
torna-se relevante devido importncia do mesmo para o entendimento das organizaes e para
construo do pensamento administrativo atual, exigente de profissionais eclticos, flexveis e adaptveis.
2. DESENVOLVMENTO
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma varivel, omitindo ou desprezando todas
as demais. Segundo Garcia e Bronzo (2000) as teorias so propostas de acordo com os contextos
histricos em que esto inseridas, enfatizando os problemas mais importantes enfrentados na poca em
quem foram fundamentadas. A primeira Escola foi a Clssica, responsvel pela nfase nas tarefas por
Frederick Taylor e Henry Ford e fonte de embasamento de todas as outras teorias posteriores, seja como
critica aos pontos falhos dessa ou apropriando-se das vantagens oferecidas pela mesma. A Escola de
Relaes Humanas logo aps a consolidao do pensamento clssico como uma espcie de crtica ao
dito pelas teorias anteriores, que tinham o funcionrio como recurso produtivo. Ainda depois das teorias
Comportamentais, a Teoria Neoclssica surgiu unindo os pensamentos de quase todas as outras teorias
prvias.
As origens dos mtodos do Pensamento Administrativo Clssico
As mudanas ocorridas no incio do sc XX, em decorrncia da Revoluo ndustrial, exigiram mtodos
que aumentassem a produtividade fabril e economizassem mo-de-obra evitando desperdcios, ou seja,
"a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: a Cincia da Administrao.
(CHAVENATO, 2004, p. 43). Faz-se importante nesse contexto, uma retrospeco histrica, uma vez
que, j no sc. XV Descartes j negava todo saber que fosse tradicional, ou seja, baseado em costumes
e crenas, afirmando que esses deviam ser substitudos pelo racional e no sc. XV, o Racionalismo
passou a ser aplicado s cincias naturais e sociais, porm o trabalho ainda no abandonara as antigas
tcnicas para adotar "a racionalizao da organizao e execuo do trabalho. (MOTTA;
VASCONCELOS, 2002, p. 32).
Os princpios e as tcnicas das Teorias Clssicas
Frederick Taylor, buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a eficincia dos
trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produo, identificou falhas no processo produtivo
geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operrio produzia um tero do que poderia
produzir (processo que ele nomeou "vadiagem sistemtica). Tal fato o fez despertar para a necessidade
de criao de um mtodo racional padro de produo em detrimento das prticas tradicionais, que ainda
deixava resqucios nas fbricas. Essa teoria leva o nome de Administrao Cientifica "devido tentativa
de aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficincia industrial.
Os principais mtodos cientficos so a observao e mensurao. (CHAVENATO, 2004, p. 41).
As estandardizaes no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho, permitiram a criao do
mtodo ideal de produo (the best way) baseado no estudo de tempos e movimentos (motion-time study)
e, conseqentemente, o surgimento da gerncia cujas principais funes eram o planejamento da melhor
forma de execuo do trabalho e o controle do mesmo. Para possibilitar o gerenciamento efetivo,
responsvel tambm pela organizao do ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se as
decises e a magnitude de controle de cada chefe foi diminuda, buscando estruturas e sistemas
perfeitos, nos quais as responsabilidades eram bem delineadas. Taylor dissociou os princpios das
tcnicas, uma vez que "os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se
exclusivamente da produo. Toda atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no
departamento de planejamento [...] (MAXMANO, 2006, p.41). O mtodo de Taylor apoiava-se na
superviso funcional, estabelecendo que todas as fases do trabalho devem ser acompanhadas de modo a
verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas
e estas instrues devem ser transmitidas a todos os empregados, por meio da descrio detalhada de
cargos e tarefas. Em suma, o Taylorismo baseia-se na diviso do trabalho por meio das tarefas: "a
questo no trabalhar duro, nem depressa, mas trabalhar de forma inteligente. (MAXMANO, 2006,
p.41-42). Mesmo com esse pensamento e do plano de incentivo salarial (pagamento por produo),
Taylor foi considerado o maior inimigo do trabalhador.
Henri Fayol, terico clssico com nfase na estrutura organizacional, segundo Chiavenato, defendia que:
[...] a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia dos seus trabalhadores, e que ela
deve ser alcanada por meio da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins
que se deseja alcanar. (CHAVENATO, 2000, p. 11).
Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem prescritiva e normativa, uma vez que a cincia
administrativa, como toda cincia, deve basear-se em leis ou princpios globalmente aplicveis. Sua maior
contribuio para a administrao geral so as funes administrativas prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar que so as prprias funes do administrador ainda nos dias atuais. A funo
administrativa nesse novo enfoque deixa de ser exclusiva da alta gerncia, ficando difundida
proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos, quando mais alto o cargo, mais funes
administrativas apareciam, mas, ainda assim, os executivos tm maior responsabilidade administrativa,
distinguindo-se das funes tcnicas, isto , ainda havia distino entre princpios e tcnicas. Fayol
adotou alguns princpios da Administrao Cientifica, como a diviso do trabalho e disciplina,
abandonando outros e acrescendo os princpios de autoridade e responsabilidade, esprito de equipe e
iniciativa, entre outros. Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo pra cima, Fayol cuidou da
empresa de cima pra baixo.
O quarto integrante da Escola Clssica, Max Weber, buscou sintetizar os pontos comuns s organizaes
formais modernas em detrimento as organizaes primitivas. Weber se assemelhou aos outros Clssicos
ao identificar nas organizaes as chamadas disfunes burocrticas, isto , o seguimento rgido das
regras, no levando em conta a variabilidade humana, como na abordagem dos outros.
As teorias posteriores ao pensamento Clssico
Conforme Maximiano (2000) as pessoas no eram negligenciadas pelas teorias clssicas, mas eram
consideradas recursos do processo produtivo. "Essa maneira prescritiva de lidar com os problemas
organizacionais entendida pela inexistncia de referencias na poca. (COLLA, 2003). Em decorrncia
dos problemas tidos por tal pensamento, fez-se necessria a adoo de um mtodo que considerasse as
pessoas o fator primordial no processo administrativo, ou seja, o enfoque passou a ser comportamental.
Esse princpio comportamental pode ser subdividido em dois grandes grupos: o comportamento individual
e o coletivo. Tal pensamento "surgiu graas ao desenvolvimento das cincias sociais, notadamente a
Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho.(CHAVENATO, 2004, p.80), reconhecendo ento "a
possibilidade de incluir uma maior parcela dos membros da organizao, antes simples executores de
ordens, no papel de tomador de deciso, exercitando seu julgamento [...] (AGOSTNHO, 2003).
Chiavenato (2004) ainda destaca que entre as teorias Clssica e das Ralaes Humanas, surgiram
autores que, apesar de defenderem os princpios clssicos, foram pioneiros em revisar, criticar e
reformular tais bases administrativas, tais como: Hugo Munsterberg (responsvel pela aplicao da
psicologia s organizaes e testes de seleo de pessoal), Ordway Tead (pioneiro na abordagem da
liderana democrtica na administrao), Mary Parker Follet (introdutora da corrente psicolgica na
Administrao e da lei da situao: o certo e errado so determinados pela situao concreta), Chester
Barnard (precursor da teoria da cooperao na organizao, visando superar as limitaes pessoais).
A primeira Escola com enfoque comportamental foi a de Relaes Humanas que surgiu "como
conseqncia das concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
colaboradores. Apesar dessa experimento ter sido o precursor da Escola de Relaes Humanas, a Teoria
Comportamental tem o seu incio com Herbert Simon, responsvel por apontar a limitao imposta pela
racionalidade cientifica.
Essa teoria nasceu como uma forma de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao.
(CHAVENATO, 2004, p.83). As idias centrais desse movimento baseiam-se no conceito de homo social
em oposio ao homo economicus, tendo em vista que para tais pensadores o homem tem necessidades
superiores recompensa exclusivamente econmica. Apesar de no ter sido essa a hiptese inicial de
estudo, a experincia na Western Eletric de Hawthorne permitiram aos pesquisadores conhecer, tambm,
a superioridade do grupo informal na produtividade em relao ao grupo formal. "Por grupos informais
entendemos um conjunto de indivduos suficientemente pequeno, de forma que possam comunicar-se
entre si direta e frequentemente. (PERERA apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.63).
Uma vez reconhecido que o a recompensa salarial no suficiente, surge a poltica de incentivos
psicossociais, com o objetivo de motivar e satisfazer o trabalhador para que esse trabalhe em funo do
objetivo formal da empresa, conforme destacado por Motta e Vasconcelos:
[...] preocupada com a relao entre a moral e a produtividade, a Escola de Relaes Humanas colocou
na motivao a grande possibilidade de levar o individuo a trabalhar para o atingimento dos objetivos da
organizao formal. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p.63)
Tal princpio antagnico ao proposto pelas teorias Clssicas uma vez que abrange, alm dos incentivos
financeiros, o reconhecimento do trabalhador, instigando a sua auto-estima e sentimento de realizao.
Dentro do campo da motivao humana salientam-se os tericos Abraham Maslow e Frederick Herzberg.
Moraes, Sant'anna e Kilimnik (2005) ressaltam como os estados psicolgicos so capazes de determinar
a motivao e a satisfao nas tarefas e como os trabalhadores passam a agir de acordo com a direo
determinada pela empresa, em razo de tais:
O primeiro desses estados definido como a significncia percebida ou o grau com que o sujeito v seu
trabalho como importante, valioso e significativo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se
responsabilidade percebida pelo trabalhador em relao a seu trabalho, isto , ao grau em que o
profissional se sente responsvel pelos resultados do trabalho que executa. J o terceiro, diz respeito ao
conhecimento dos resultados do trabalho, ou seja, ao grau em que o indivduo conhece e entende seu
desempenho efetivo na tarefa. (MORAES; SANT'ANNA; KLMNK, 2005).
A abordagem Neoclssica surgiu aps a Teoria Comportamental e nada mais do que o resgate da
Teoria Clssica atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais, como o prprio nome
j indica, e ao tamanho das organizaes contemporneas. A mesma caracteriza-se por uma forte nfase
nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados reais e palpveis.
Nesse mtodo a nfase se d nos objetivos e nos resultados, ou seja, na eficincia, tendo em vista que,
para essa, todas as organizaes com essa finalidade. Essa proposio absorve o contedo de quase
todas as outras teorias antecedentes, "expurgando-os dos exageros e distores tpicos do pioneirismo
(CHAVENATO, 2004, p. 148). Os neoclssicos consideram "a Administrao uma tcnica social bsica.
sso leva necessidade de que o administrador conhea [...] aspectos relacionados direo de pessoas
dentro das organizaes (CHAVENATO, 2004, p. 148), orientando os comportamentos de modo a atingir
os objetivos organizacionais atravs da comunicao, motivao e liderana.
A Administrao e suas teorias no mundo contemporneo
Os tericos clssicos tm importncias positivas e negativas, at os dias de hoje. Para Chiavenato, Fayol
e Taylor tm importncia histrica para as organizaes:
O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado juntamente com Taylor um dos fundadores
da moderna Administrao. Definiu as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao [...], bem
como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa.
(CHAVENATO, 2004, p.74)
Segundo Morgan (1997), o uso de mquinas reduziu os trabalhadores a autmatos, no sendo permitido
ao operrio ser humano, isto , exercer sua capacidade de pensar e se adaptar as diversas situaes,
alm da viso ilusria de que as tarefas enfrentadas pelas organizaes podem baseadas naquelas
desempenhadas pelas mquinas, inibindo a inovao. Com isso, os empregados perdem oportunidades
de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia em trabalho que no valorizam nem
apreciam, enquanto as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes que a maioria dos
empregados capaz de fazer, se permitido.
No outro extremo filosfico destacam-se os mtodos que valorizam exatamente o desprezado pelas
Teorias Clssicas: "a criatividade o elemento central, sendo percebida como necessria para a gerao
de propriedade intelectual. (BENDASSOLL et al., 2009). As organizaes contemporneas tm
percebido a capacidade intelectual e dado merecido reconhecimento iniciativa de seus funcionrios,
identificando essas como fundamentais para melhorias no processo produtivo e essa forma de gesto tem
alto valor no mercado contemporneo, pois atende s necessidades da organizao e seus trabalhadores
e permite a integrao ao mercado atendido por essa.
3. CONCLUSO
A questo "Administrao cincia ou arte? tem sido perpetuada em classes/palestras introdutrias ou
livros de teorias da administrao com respostas no conclusivas, uma vez que "a Administrao ainda se
encontra numa fase amalgamada de cincia e arte. (MATTOS, 2009). Se a Administrao encontra-se
numa fase interdisciplinar, faz-se interessante pensarmos se seria possvel a aplicao de mtodos
cientficos e limitadores da capacidade humana, como Taylor props, na Administrao contempornea.
Taylor citado por Batista-Dos-Santos e Nepomuceno (2008), j admitia que o trabalhador no era
ignorante, ao contrrio, reconhecia a inteligncia desse, assumindo que as experincias de cada gerao
constroem melhores procedimentos e mtodos prticos, porm, no mtodo Taylorista, no o operrio
quem deveria decidir qual mtodo mais adequado para seu trabalho, mas o gerente.
Analisando as teorias administrativas e a evoluo das mesmas, conclui-se que as proposies no so
antagnicas, mas se completam. Assim, cada instabilidade encontrada nessas tem sido aprimoradas por
novas teorias posteriores, desenvolvidas at os dias atuais, adaptadas ao cenrio vigente de sua
formulao.
O capitalismo moderno tem determinado que as atividades intelectuais e de comunicao integrem
crescentemente todos os nveis das atividades produtivas, incluindo os trabalhadores da linha de
produo, e exigindo que esses sejam polivalentes, ou seja, carece de uma aliana entre a produtividade
e a capacidade humana dos operrios. WOOD Jr. (1992) enfatiza que o modelo organizacional deve
agregar especializao tcnica, coordenao, sincronismo incrementadas com arte. Atendendo a essa
demanda, a gesto participativa surge como um avano da concepo mecanicista em direo s
propostas das organizaes flexveis: unindo a racionalizao da produo capitalista (de acordo com as
Teorias Clssicas) com as sugestes dadas pelos trabalhadores (criatividade e produo intelectual
humana).
Podemos concluir que as prticas administrativas tm carecido e buscado a unio dos pontos positivos de
cada teoria, adaptando essas ao cenrio vigente e acrescendo essas praticas o toque da arte
administrativa que todo organizao necessita.
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Organizaes mecanicistas x Organizaes flexveis: existiria um meio termo?
Jssica Louisiana Natlia Caetano*
1. NTRODUO
O pensamento administrativo pode ser conceituado como um enfoque especfico a um aspecto particular
da organizao, ou uma forma peculiar de estud-la, e a organizao desses pensamentos so
formadores de teorias a serem estudadas pela Teoria Geral da Administrao. Para facilitar o estudo, as
teorias so agrupadas em Escolas e essas, como definido por Maximiano (2006), so a mesma linha de
pensamento ou conjunto de autores que utilizam o mesmo enfoque. Por meio de uma breve reviso
terica do campo, o presente artigo objetiva um estudo introdutrio das Teorias Clssicas da
Administrao, tidas como mecanicistas e racionalistas, contrapondo-as prtica das indstrias criativas,
organizaes flexveis que valorizam a criatividade e conhecimento individuais. A abordagem do tema
torna-se relevante devido importncia do mesmo para o entendimento das organizaes e para
construo do pensamento administrativo atual, exigente de profissionais flexveis e adaptveis.
2. DESENVOLVMENTO
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma varivel, omitindo ou desprezando todas
as demais. Segundo Garcia e Bronzo (2000) as teorias so propostas de acordo com os contextos
histricos em que esto inseridas, enfatizando os problemas mais importantes enfrentados na poca em
quem foram fundamentadas. A primeira Escola foi a Clssica que abordou a nfase nas tarefas por
Frederick Taylor, Henry Ford e nfase na estrutura organizacional por Henri Fayol e Max Weber.
As origens dos mtodos do Pensamento Administrativo Clssico
As mudanas ocorridas no incio do sc XX, em decorrncia da Revoluo ndustrial, exigiram mtodos
que aumentassem a produtividade fabril e economizassem mo-de-obra evitando desperdcios, ou seja,
"a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: a Cincia da Administrao.
(CHAVENATO, 2004, p. 43). Faz-se importante nesse contexto, uma retrospeco histrica, uma vez
que, j no sc. XV Descartes j negava todo saber que fosse tradicional, ou seja, baseado em costumes
e crenas, afirmando que esses deviam ser substitudos pelo racional e no sc. XV, o Racionalismo
passou a ser aplicado s cincias naturais e sociais, porm o trabalho ainda no abandonara as antigas
tcnicas para adotar "a racionalizao da organizao e execuo do trabalho. (MOTTA;
VASCONCELOS, 2002, p. 32).
Os princpios e as tcnicas das Teorias Clssicas
Frederick Taylor, buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a eficincia dos
trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produo, identificou falhas no processo produtivo
geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operrio produzia um tero do que poderia
produzir (processo que ele nomeou "vadiagem sistemtica). Tal fato o fez despertar para a necessidade
de criao de um mtodo racional padro de produo em detrimento das prticas tradicionais, que ainda
deixava resqucios nas fbricas. Essa teoria leva o nome de Administrao Cientifica "devido tentativa
de aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficincia industrial.
Os principais mtodos cientficos so a observao e mensurao. (CHAVENATO, 2004, p. 41).
As estandardizaes no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho, permitiram a criao do
mtodo ideal de produo (the best way) baseado no estudo de tempos e movimentos (motion-time study)
e, conseqentemente, o surgimento da gerncia cujas principais funes eram o planejamento da melhor
forma de execuo do trabalho e o controle do mesmo. Para possibilitar o gerenciamento efetivo,
responsvel tambm pela organizao do ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se as
decises e a magnitude de controle de cada chefe foi diminuda, buscando estruturas e sistemas
perfeitos, nos quais as responsabilidades eram bem delineadas. Taylor dissociou os princpios das
tcnicas, uma vez que "os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se
exclusivamente da produo. Toda atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no
departamento de planejamento[...] (MAXMANO, 2006, p.41). O mtodo de Taylor apoiava-se na
superviso funcional, estabelecendo que todas as fases do trabalho devem ser acompanhadas de modo a
verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas
e estas instrues devem ser transmitidas a todos os empregados, por meio da descrio detalhada de
cargos e tarefas. Em suma, o Taylorismo baseia-se na diviso do trabalho por meio das tarefas: "a
questo no trabalhar duro, nem depressa, mas trabalhar de forma inteligente. (MAXMANO, 2006,
p.41-42). Mesmo com esse pensamento e do plano de incentivo salarial (pagamento por produo),
Taylor foi considerado o maior inimigo do trabalhador.
A aplicao do mtodo taylorista de maior sucesso conhecido foi a fbrica de automveis de Henry Ford
que adaptou o mtodo e alcanou maior grau de produo em massa, padronizando os veculos, suas
peas e especializando o trabalhador, por meio da diviso do trabalho na linha de montagem. Essa
aplicao adaptada ficou conhecida como Fordismo.
Henri Fayol, terico clssico com nfase na estrutura organizacional, segundo Chiavenato, defendia que:
[...] a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia dos seus trabalhadores, e que ela
deve ser alcanada por meio da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins
que se deseja alcanar. (CHAVENATO, 2000, p. 11).
Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem prescritiva e normativa, uma vez que a cincia
administrativa, como toda cincia, deve basear-se em leis ou princpios globalmente aplicveis. Sua maior
contribuio para a administrao geral so as funes administrativas prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar que so as prprias funes do administrador ainda nos dias atuais. A funo
administrativa nesse novo enfoque deixa de ser exclusiva da alta gerncia, ficando difundida
proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos, quando mais alto o cargo, mais funes
administrativas apareciam, mas, ainda assim, os executivos tm maior responsabilidade administrativa,
distinguindo-se das funes tcnicas, isto , ainda havia distino entre princpios e tcnicas. Fayol
adotou alguns princpios da Administrao Cientifica, como a diviso do trabalho e disciplina,
abandonando outros e acrescendo os princpios de autoridade e responsabilidade, esprito de equipe e
iniciativa, entre outros. Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo pra cima, Fayol cuidou da
empresa de cima pra baixo.
O quarto integrante da Escola Clssica, Max Weber, buscou sintetizar os pontos comuns s organizaes
formais modernas em detrimento as organizaes primitivas. Weber se assemelhou aos outros Clssicos
ao identificar nas organizaes as chamadas disfunes burocrticas, isto , o seguimento rgido das
regras, no levando em conta a variabilidade humana, como na abordagem dos outros.
As teorias posteriores ao pensamento clssico
Conforme dito por Maximiano (2000) as pessoas no eram negligenciadas pelas teorias clssicas, mas
eram consideradas recursos do processo produtivo. Devido aos problemas enfrentados por tal
pensamento, fez-se necessria a adoo de um mtodo que considerasse as pessoas como fator
primordial no processo administrativo, ou seja, o enfoque passa a ser comportamental. Esse sistema
comportamental pode ser subdividido em dois grandes grupos: o comportamento individual e o coletivo. O
surgimento de tal pensamento "surgiu graas ao desenvolvimento das cincias sociais, notadamente a
Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho.(CHAVENATO, 2004, p.80).
Segundo Chiavenato (2004) entre as Teorias Clssica e das Ralaes Humanas, surgiram autores que,
apesar de defenderem os princpios clssicos, foram pioneiros em revisar, criticar e reformular tais bases
administrativas, tais como: Hugo Munsterberg (responsvel pela aplicao da psicologia s organizaes
e testes de seleo de pessoal), Ordway Tead (pioneiro na abordagem da liderana democrtica na
administrao), Mary Parker Follet (introdutora da corrente psicolgica na Administrao e da lei da
situao: o certo e errado so determinados pela situao concreta), Chester Barnard (precursor da teoria
da cooperao na organizao, visando superar as limitaes pessoais).
A primeira Escola com enfoque comportamental foi a de Relaes Humanas que surgiu "como
conseqncia das concluses da Experincia de Hawtorne, desenvolvida por Elton Mayo e
colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao.
(CHAVENATO, 2004, p.83).
A abordagem neoclssica nada mais do que o resgate da Teoria Clssica atualizada e redimensionada
aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. A Teoria Neoclssica
caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela
busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos
da Administrao.
Conseqncias Nos Dias Atuais
Os tericos clssicos tm importncias positivas e negativas, at os dias de hoje. Para Chiavenato, Fayol
e Taylor tm importncia histrica para as organizaes:
O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado juntamente com Taylor um dos fundadores
da moderna Administrao. Definiu as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao [...], bem
como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa.
(CHAVENATO, 2004, p.74)
Segundo Morgan (1997), o uso de mquinas reduziu os trabalhadores a autmatos, no sendo permitido
ao operrio ser humano, isto , exercer sua capacidade de pensar e se adaptar as diversas situaes,
alm da viso ilusria de que as tarefas enfrentadas pelas organizaes podem baseadas naquelas
desempenhadas pelas mquinas, inibindo a inovao. Com isso, os empregados perdem oportunidades
de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia em trabalho que no valorizam nem
apreciam, enquanto as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes que a maioria dos
empregados capaz de fazer, se permitido.
No outro extremo filosfico existem as ndstrias Criativas valorizam exatamente o desprezado pelas
Teorias Clssicas: "a criatividade o elemento central, sendo percebida como necessria para a gerao
de propriedade intelectual. (BENDASSOLL et al., 2009). As organizaes contemporneas tm
percebido a capacidade intelectual e reconhecido a iniciativa de seus funcionrios como fundamentais
para melhorias no processo produtivo, caminhando em direo gesto participativa. Essa forma de
gesto pode ser entendida como um meio termo entre as Teorias Clssicas e as ndstrias Criativas ou
um agregado dessas adotando o que melhor atende s necessidades da organizao e,
conseqentemente, ao mercado atendido.
3. CONCLUSO
A questo "Administrao cincia ou arte? tem sido perpetuada em classes/palestras introdutrias ou
livros de teorias da administrao com respostas no conclusivas, uma vez que "a Administrao ainda se
encontra numa fase amalgamada de cincia e arte. (MATTOS, 2009). Se a Administrao encontra-se
numa fase interdisciplinar, faz-se interessante pensarmos se seria possvel a aplicao de mtodos
cientficos e limitadores da capacidade humana, como Taylor props, na Administrao contempornea.
Taylor citado por Batista-Dos-Santos e Nepomuceno (2008), j admitia que o trabalhador no era
ignorante, ao contrrio, reconhecia a inteligncia desse, assumindo que as experincias de cada gerao
constroem melhores procedimentos e mtodos prticos, porm, no mtodo Taylorista, no o operrio
quem deveria decidir qual mtodo mais adequado para seu trabalho, mas o gerente. Estaria Taylor, ainda
que propondo a limitao, reconhecendo que a aplicao integral de seu mtodo no possvel, afinal a
na prtica que o operrio encontra novas e melhores tcnicas, sendo ento mais preparado que o gerente
para escolher as tcnicas?
Analisando os tericos clssicos, conclui-se que as teorias no so antagnicas, mas se completam.
Assim, cada instabilidade encontrada nessas tem sido aprimoradas por novas teorias, desenvolvidas at
os dias atuais, adaptadas ao cenrio vigente de sua formulao.
O capitalismo moderno exige que as atividades intelectuais e de comunicao integrem crescentemente
as atividades produtivas, incluindo os trabalhadores da linha de produo, exigindo que esses sejam
polivalentes, ou seja, exige uma aliana entre a produtividade e a capacidade humana dos operrios.
Atendendo a essa demanda, a gesto participativa surge como um avano da concepo mecanicista em
direo s propostas das organizaes flexveis: unindo a racionalizao da produo capitalista (de
acordo com as Teorias Clssicas) com as sugestes dadas pelos trabalhadores (criatividade e produo
intelectual exigidas pelas ndstrias Criativas).
REFERNCAS:
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