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Universit Virtuelle de Tunis

Mastre professionnel en Optimisation et


Modernisation des Entreprises MOME
Prsent par

Kamel Ben Njima


Pour lobtention du

Diplme de mastre professionnel

Etude et implmentation dune production


LEAN Manufacturing

Ralis
Entreprise P-E-T
Soutenu le 18 Janvier 2014
Devant le Jury :
Prsident

: Mme

Atidel HADJ ALOUANE

Rapporteur

: M.

Abderrahmen OUESLATI

Encadreur Organisme daccueil

: M.

David KIRSCHFINK

Encadreur UVT

: M.

Chiheb GHALLEB

Anne Universitaire : 2012/2013

Remerciements
Ce mmoire est le fruit dune rflexion et un travail de plusieurs semaines
durant lesquelles jai pu bnficier de nouvelles comptences en gestion de la
production. Evidemment, bien que ce travail soit personnel, beaucoup de
personnes y ont largement contribu que ce soit directement ou indirectement.
Je tiens exprimer ma reconnaissance et mes sincres remerciements mon
encadreur Monsieur Chiheb GHALLEB, enseignant lUniversit virtuelle de Tunis
et expert en Lean Manufacturing pour ses conseils pertinents quil ma accorde
durant la ralisation de ce travail. Les remarques quil ma prodigus tout au long
de la rdaction, ont toujours t pour moi clairs, prcis et concis, me facilitant
grandement la tche et me permettant daboutir la ralisation de ce mmoire.
Ma reconnaissance va galement Monsieur David KIRSCHFINK, Directeur de
lentreprise P-E-T, pour le vif intrt quil a constamment manifest lgard de
mon travail et pour le climat de travail sain, facilitant le travail dquipe.
Ma gratitude sadresse mes collgues qui ont bien voulu soutenir ce travail et
y apporter leurs prcieuses remarques.
Je remercie tout particulirement ma femme pour avoir toujours t prsente et
mavoir soutenue, pour sa patience et sa gnrosit envers les obligations
familiale dont je suis responsable.

Rsum
Pour assurer et garantir sa comptitivit, une entreprise est sous le dfi de
raliser des produits dont la qualit est irrprochable avec un meilleur prix.
Pour raliser cet objectif dans un monde de concurrence, il faut amliorer
continuellement ses processus de production et rduire les gaspillages cause de
manques gagner.
Ce projet rsume un travail dlimination des gaspillages dans la chaine de
production de lentreprise P-E-T. Un travail dquipe partant dune tude Value
Stream Mapping puis une analyse de causes et un plan daction raliss avec
succs ont permis dapporter pour lentreprise des gains saisir. Dautres
amliorations sont toujours possibles dans le principe damlioration Kaizen.
Mots cls : VSM, Gaspillage, Kaizen, Cartographie, Amlioration.

Abstract
To ensure and guarantee its competitiveness, a company is under the challenge
of producing with quality and better price. To achieve this goal in a competitive
world, a company must continuously improve its production processes and
reduce waste.
This project summarizes work to eliminate waste in the production line of the
company P-E-T. A teamwork starting with a "Value Stream Mapping" study and a
root cause analysis and then an action plan which was successfully implemented
brings benefits to the company. Further improvements are always possible in
accordance with Kaizen improvement principle.
Key words: VSM, Waste, Kaizen, Mapping, Improvement.

II



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" "
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: .

III

Table des matires

Introduction gnrale.................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Prsentation de lentreprise P-E-T .................................................................. 3
1.1. Introduction ................................................................................................................... 4
1.2. Historique ...................................................................................................................... 4
1.2.1. Historique de P-E-T.............................................................................................. 4
1.2.2. Historique du groupe E-T-A................................................................................. 4
1.3. Organigramme ............................................................................................................... 7
1.4. Cartographie des processus ........................................................................................... 8
1.5. Analyse SWOT............................................................................................................... 8
1.5.1. Analyse interne : Forces et faiblesse ................................................................... 8
1.5.2. Analyse externe : Opportunits et menaces.......................................................... 9
1.6. produits .......................................................................................................................... 9
1.7. Typologie de production .............................................................................................. 11
1.8. Insuffisances constates ............................................................................................... 12
1.9. Objectifs du projet et voie de dveloppement ............................................................. 12

Chapitre 2 : Outils damlioration Lean Manufacturing .................................................. 13


2.1. Introduction ................................................................................................................. 14
2.2. Value Stream Mapping VSM ................................................................................... 15
2.2.1. Traage de la chaine de valeur .......................................................................... 17
2.2.2. Mthodologie ..................................................................................................... 20
2.2.3. Mesures .............................................................................................................. 20
2.2.4. Amlioration de la chaine de valeur ................................................................... 21
2.2.4.1. Tirer la production ................................................................................ 22
2.2.4.2. Crer un flux continue ........................................................................... 22
2.2.4.3. La programmation de la production ..................................................... 22
2.2.4.4. cartographier ltat futur ...................................................................... 23
2.2.4.5. Plan de mise en uvre .......................................................................... 23
2.3. Les 7 Muda .................................................................................................................. 24
IV

2.4. Les 5S .......................................................................................................................... 24


2.5. Le management visuel ................................................................................................. 26
2.6. Team-building ............................................................................................................. 26
2.6.1. Cration de lquipe .......................................................................................... 26
2.6.1.1. Premire phase - Forming .................................................................... 26
2.6.1.2. Deuxime phase - Storming ................................................................... 27
2.6.1.3. Troisime phase - Norming.................................................................... 27
2.6.1.4. Quatrime phase - Performing .............................................................. 27
2.6.2. Une quipe avec des objectifs individuels.......................................................... 27
2.6.3. Excution............................................................................................................ 27
Chapitre 3 : Mise en uvre des outils Lean Manufacturing ............................................ 28
3.1. Introduction ................................................................................................................. 29
3.2. Cartographie du flux de valeur (VSM) ........................................................................ 29
3.2.1. Identification des ilots de production ................................................................ 29
3.2.2. Analyse de droulement .................................................................................... 30
3.2.3. Reprsentation du VSM initial .......................................................................... 31
3.3. Analyse et amlioration Kaizen ................................................................................... 32
3.3.1. Techniques damlioration du VSM ................................................................. 32
3.3.1.1. Diagramme Ishikawa ........................................................................... 32
3.3.1.2. Diagramme Pareto ................................................................................ 35
3.3.2. Rsolution du problme de stock et de mise en ligne de production ................ 38
3.3.2.1. Disposition initiale ............................................................................... 38
3.3.2.2. Graphique de circulation ...................................................................... 39
3.3.2.3. Rvision de la gamme opratoire et du droulement des activits ....... 41
3.3.2.4. Application de la mthode des antriorits .......................................... 41
3.3.2.5. Plan daction ......................................................................................... 42
3.3.3. Application de la mthodes des 5S .................................................................... 47
3.3.2.1. Enregistrement de la situation initiale 5S ............................................ 48
3.3.2.2. Mesures correctives et dfinition de lobjectif ...................................... 50
3.3.2.3. Mise en place des 5S ............................................................................. 51
3.3.2.4. Enregistrement de la nouvelle situation 5S .......................................... 52
3.3.2.5. Nouvelles amliorations et dfinition dun nouvel objectif .................. 52
V

3.3.4. Management visuel ............................................................................................ 54


3.4. Conclusion ................................................................................................................... 56

Chapitre 4 : Analyse de lapplication des outils Lean Manufacturing ............................. 57


4.1. Introduction ................................................................................................................. 57
4.2. Rsum des rsultats .................................................................................................... 58
4.2.1. Comparaison des indicateurs de ltat initial et ltat amlior ......................... 58
4.2.2. VSM actuel ........................................................................................................ 59
4.3. Etude et perspective du VSM futur ............................................................................. 60
4.3.1. Equilibrage des postes de travail ....................................................................... 60
4.3.1.1. Situation actuelle .................................................................................. 60
4.3.1.2. Analyse de la situation actuelle ............................................................ 61
4.3.1.3. Situation futur ....................................................................................... 62
4.3.2. VSM futur .......................................................................................................... 63

Conclusion gnrale .............................................................................................................. 64


Rfrences bibliographiques ................................................................................................ 65

VI

Liste des figures

Figure 1. 1: Organigramme de lentreprise P-E-T .................................................................... 7


Figure 1. 2: Cartographie des processus..................................................................................... 8
Figure 2. 1: Principes du concept Lean, outils et mthodes ..................................................... 14
Figure 2. 2: Etendue de la chaine de valeur ............................................................................ 15
Figure 2. 3: La chaine de cration de valeur (fabrication du produit) ..................................... 16
Figure 2. 4: La chaine de cration de valeur (tous les processus) ........................................... 16
Figure 2. 5: Les niveaux damlioration du VSM .................................................................. 16
Figure 2. 6: Mthodologie de ralisation du VSM .................................................................. 17
Figure 3. 1: VSM initial .......................................................................................................... 31
Figure 3. 2: Diagramme Ishikawa ............................................................................................ 34
Figure 3. 3: Diagramme de Pareto ........................................................................................... 37
Figure 3. 4: Graphique de circulation, rez-de-chausse ........................................................... 39
Figure 3. 5: Graphique de circulation, tage ............................................................................ 40
Figure 3. 6: Salle de contrle lectrique RDC, tat initial_1 ................................................... 44
Figure 3. 7: Salle de contrle lectrique RDC, tat initial_2 ................................................... 44
Figure 3. 8: Salle de contrle lectrique RDC, tat aprs changement .................................... 45
Figure 3. 9: Salle de contrle lectrique 1110 (tage), tat initial............................................ 45
Figure 3. 10: Salle de contrle lectrique 1110 (tage), tat aprs changement ...................... 46
Figure 3. 11: Salle de runion (tage), tat initial .................................................................... 46
Figure 3. 12: Salle de runion (tage), tat aprs changement................................................. 47
Figure 3. 13: Situation initiale 5S, tagre en dsordre ........................................................... 49
Figure 3. 14: Situation initiale 5S, des postes de travail non utiliss ....................................... 49
Figure 3. 15: Situation initiale 5S, affaires personnelles sur le poste de travail ...................... 49
Figure 3. 16: Rsultat de lvaluation 5S, tat initial ............................................................... 50
Figure 3. 17: Chantier 5S, limination des quipements hors usage........................................ 51
Figure 3. 18: Chantier 5S, nettoyage........................................................................................ 51
Figure 3. 19: Rsultat de lvaluation, tat aprs un chantier 5S ............................................. 52
Figure 3. 20: Outillage dans latelier mcanique, tat aprs un chantier 5S ............................ 53
Figure 3. 21: Atelier propre, tat aprs un chantier 5S ............................................................ 53
VII

Figure 3. 22: Marquage du sol, tat aprs un chantier 5S ........................................................ 53


Figure 3. 23: Tableau daffichage des informations gnrales du systme de production ...... 54
Figure 3. 24: Tableau daffichage des dfauts de qualit......................................................... 54
Figure 3. 25: Approvisionnement en bouteilles de graisse ...................................................... 55
Figure 3. 26: Signalisation de scurit ..................................................................................... 55
Figure 4. 1: VSM actuel, aprs application des outils damlioration ..................................... 59
Figure 4. 2: Diagramme de distribution des temps dopration ............................................... 60
Figure 4. 3: Diagramme de distribution futur des temps dopration ...................................... 62
Figure 4. 4: VSM futur ............................................................................................................. 63

VIII

Liste des tableaux

Tableau 1. 1: Familles de produits .......................................................................................... 10


Tableau 2. 1: Liste des pictogrammes usuels pour VSM ........................................................ 17
Tableau 3. 1: Analyse de droulement .................................................................................... 30
Tableau 3. 2: Classification des causes de gaspillage selon les 5M......................................... 33
Tableau 3. 3: Donnes collectes des causes de gaspillage ..................................................... 35
Tableau 3. 4: Classification des causes de gaspillage par catgorie ........................................ 36
Tableau 3. 5: Gamme opratoire du produit............................................................................. 38
Tableau 3. 6: Mthode des antriorits 1re tape ................................................................ 41
Tableau 3. 7: Mthode des antriorits 2me tape .............................................................. 42
Tableau 3. 8: Plan daction damlioration de limplantation.................................................. 43
Tableau 3. 9: Checklist 5S........................................................................................................ 48
Tableau 3. 10: Plan de mesures correctives ............................................................................. 50
Tableau 3. 11: Plan de mesures damlioration continue......................................................... 52
Tableau 4. 1: Rsum des rsultats .......................................................................................... 58
Tableau 4. 2: Tableau des temps dopration........................................................................... 60
Tableau 4. 3: Analyse de la situation actuelle .......................................................................... 61
Tableau 4. 4: Tableau des temps dopration........................................................................... 62

IX

Introduction gnrale
Les entreprises industrielles sont confrontes une situation de concurrence indite, qui sort
des schmas classiques du jeu concurrentiel. En effet, les carts de prix entre produits en
comptition peuvent tre tels quil devient trs difficile de les compenser par des carts de
valeur ajoute. Les conditions de concurrence ne sont donc plus homognes pour les acteurs
en prsence.
Le prix d'un produit est une donne qui met face face une entreprise et son client.
Cependant, la fixation des prix oblige l'entreprise prendre en compte des lments internes
concernant les cots de production du bien et des lments externes comme l'attitude des
clients, l'existence d'une rglementation et la structure du march sur lequel l'entreprise
volue.
Dans la fixation du prix de vente, l'entreprise doit d'abord prendre en compte des lments
internes relatifs ses cots : les cots de production se rpartissent en deux catgories, les
cots fixes (qui ne varient pas en fonction du volume de la production, par exemple le loyer
du local occup) et les cots variables qui dpendent des quantits produites (matires
premires, nergie). L'entreprise ne peut envisager de vendre au-dessous de ce que lui cote
le produit. Elle calcule donc le cot unitaire de production auquel elle ajoute le cot unitaire
de distribution, ce qui lui permet de connatre le cot de revient unitaire du produit.
L'entreprise rajoute sa marge et dtermine ainsi son prix de vente. La marge sert rmunrer
les apporteurs de capital, et assurer le financement de l'activit de l'entreprise et de ses
investissements.
Les cots de production sont lis aux quantits produites : en effet, la production grande
chelle permet gnralement de diminuer le cot de production unitaire, ce qui prsente un
atout pour les entreprises ayants des marchs de production de masse, ceci prouve que les
petites et moyennes entreprises ayants des segments de march limits ont besoins de faire
plus defforts pour assurer leurs marges bnficiaires. En consquence, et confronte des
prix de matires premires levs et peu ngociables et des charges de personnels qui ne
cessent daugmenter, lentreprise doit chercher optimiser sa production en vue de rduire les
charges et liminer les gaspillages, sachant que le client ne paye que la valeur ajoute.
Ainsi et se basant sur ce principe nous avons dcid de crer un projet qui traite la
problmatique de gaspillages dans notre entreprise, et ayant pour objectifs la rduction des
cots de production et lamlioration des indicateurs de performance.
Ce rapport est structur en quatre chapitres dont le premier prsentera lentreprise, ses forces
et faiblesses et sa problmatique. Le deuxime chapitre dfinira les outils damlioration
faisant lobjet dune dmarche Lean Manufacturing. Le troisime chapitre est consacr la
mise en uvre des outils damlioration Lean Manufacturing. Un dernier chapitre fera lobjet
de mise en vidence et comparaison des indicateurs de performance entre ltat initial et aprs
mise en uvre des outils damlioration.

Ce projet et soutenu par une coopration avec la maison mre E-T-A Elektrotechnische
Apparate GmbH Nuremberg en Allemagne dans le cadre dun programme de
standardisation des systmes de production des usines du groupe E-T-A dans le monde. Le
programme porte le nom de E-T-A PS (E-T-A Production System).
A lorigine et depuis 2010 lentreprise mre E-T-A a cr un projet dapplication des
20keys dans lentreprise mre en vue damliorer et doptimiser sa production, mais aprs
lcoulement de 2 annes de travail E-T-A a constat une lourdeur dans la mise en uvre des
nouveaux standards. En consquence les dirigeants ont dcid dallger, dadapter le contenue
et le concept des 20keys leurs besoins et cest a qui a fait naitre le programme E-T-A
PS en dbut de lanne 2012.
Le programme E-T-A PS repose sur lamlioration continue lorigine des rponses issues
des cinq questions directrices suivantes :
Q1 : Sais-je ce quil faut faire ?
Q2 : Est-ce que jvite le gaspillage ?
Q3 : Suis-je en train de respecter les dlais ?
Q4 : Travaillons-nous sans fautes ?
Q5 : Sommes-nous aujourdhui mieux quhier ?
Cinq axes damlioration ont t identifis dans ce programme comme suit :
Employ : Nous nous organisons
Processus : Nous liminons les gaspillages
Client : Nous travaillons ensemble
Qualit : Nous travaillons avec clart
Progrs: Nous nous dveloppons continuellement

1. Chapitre 1 : Prsentation de
lentreprise P-E-T

1.1. Introduction
Dans ce premier chapitre nous allons prsenter lentreprise P-E-T, sa structure
organisationnelle, son domaine de travail, ses produits, sa typologie de production et les
insuffisances suite auxquels ce projet a t cr. Une petite analyse SWOT sera aussi une aide
pour se focaliser sur les problmes rsoudre.

1.2. Historique
Lentreprise P-E-T, Production Electrotechnique Tunisie Sarl., fonde en 1977 la rgion de
Sousse est une filiale du groupe allemand E-T-A leader dans le domaine de disjoncteurs pour
quipements depuis 1949.

1.2.1. Historique de P-E-T


P-E-T est une entreprise non rsidente, totalement exportatrice, travaillant dans le domaine
dlectricit-lectronique depuis plus de 36 ans et spcialis dans la fabrication des
disjoncteurs thermiques usage non domestique, nomm encore protection supplmentaire
pour quipement pour le compte de la maison mre E-T-A en Allemagne.
Jusqu 2007 P-E-T sappelait encore ETA Appareils Electrique CS. et comme son nom
lindique elle tait une commandite simple mais partir de dbut 2008 elle sest change de
de nom et de statut vers une SARL suite la nouvelle loi de finance en Tunisie, tous les
employs ont conservs leurs anciennets et leurs droits aprs ce changement.
Comme le monde industriel lexige, depuis lanne 2002 P-E-T a t certifie pour la
premire fois selon la norme ISO9001 :2000 et a efficacement maintenu et renouvele son
certificat plusieurs reprise lors des audits du systme qualit.

1.2.2. Historique du groupe E-T-A


Depuis plus de 65 ans, en 1949 E-T-A Elektrotechnische Apparate GmbH, fonde par Jakob
Ellenberger et Harald A. Poensgen, se trouve toujours en possession des familles des
fondateurs. Elle emploie aujourdhui environ 1200 personnes travers le monde, rparties
dans plus de 60 pays diffrents. Malgr linternationalisation de son engagement, la direction
de la socit E-T-A reste fermement entre les mains de membres de troisime gnration des
familles fondatrices.
Une socit familiale avec tradition, situe en Allemagne Altdorf dans la banlieue de
Nuremberg, agit avec succs sur les marchs internationaux. Engineering Technology Une
excellente image de marque dans le monde industriel rfre aux meilleures solutions pour le
dploiement optimal de lnergie lectrique au niveau mondial. La scurit des appareils et de
leurs utilisateurs est toujours au centre de ses proccupations. E-T-A propose ses clients la
plus large gamme de disjoncteurs pour quipements, un catalogue de produits personnalisable
selon les besoins des clients et les applications pour lesquels ils sont destins.
L'quipe de direction de la socit E-T-A est compose de quatre personnes. Les deux
directeurs Philip Poensgen et Dr. Clifford Sell, de la troisime gnration, dirigent
l'entreprise. Les autres membres de l'quipe dirigeante, Bernd Hrtlein et Manfred Kiefl, font
4

partie depuis de nombreuses annes de la socit et sont respectivement responsables des


divisions et du service financier.
Dates cls :
1948: Jakob Ellenberger et Harald A. Poensgen crent la socit Ellenberger & Poensgen
GmbH Altdorf dans la banlieue de Nuremberg
1953: dmarrage de la palette de produits E-T-A, disjoncteurs pour quipement (CBE)
1955 et 1957: la globalisation avance pas de gant cration de filiales autonomes
Chicago/USA et Montral/Canada
1961: dmarrage d'une unit de production Hohenfels/Allemagne
1969: l'innovation en marche cration et dveloppement d'un dpartement lectronique
1976: cration dune succursale en Grande Bretagne Circuit Breakers Ltd
1977: dmarrage de l'unit de production en Tunisie pour les produits E-T-A
1978: cration de E-T-A Elektrotechnische Apparate GmbH (filiale mre)
Annes 80 et 90: crations des succursales en Autriche, en Espagne, en Belgique, en Italie et
en France
1991: E-T-A continue son expansion inauguration d'une nouvelle unit de production
Altdorf
1993: certifications de E-T-A selon DIN ISO 9001
1994: expansion vers l'Asie cration de la filiale japonaise
1997: dmarrage d'une unit de production Pasuruan en Indonsie pour
l'approvisionnement en produits E-T-A du march sud-est asiatique en constante progression,
cration de la filiale E-T-A Asia Pacific Singapour
1998: E-T-A fte son cinquantenaire et l'histoire succs est loin d'tre termine ....
2002: E-T-A est certifi selon les nouvelles normes DIN EN ISO 9001:2000 et DIN EN9100
2005: Cration dune succursale en Australie, en Chine et en Thalande
2006: Certification du systme de management de la qualit selon ISO/TS 16949:2002,
inauguration du nouveau centre logistique Altdorf
2007: Cration dune succursale en Russie
2008: Dmarrage d'une unit de production Surabaya en Indonsie
2011: Production pilote LEAN chez E-T-A
2012: E-T-A fait partie du "Top 100" des PME les plus innovantes

Dates importantes pour le systme dassurance de la qualit


1973: Un fascicule dcrit la mise en place et lorganisation dun systme dassurance qualit
conformment la Norme AQAP1
1989: Notre systme dassurance qualit est rorient selon la Norme ISO 9001
1989: Le systme dassurance qualit E-T-A rpond la Norme KTA 1401
1992: Notre laboratoire de test est accrdit selon EN 45001 par DATech
1992: Mise en place dun suivi dassurance qualit SPC
1993: Le systme dassurance qualit E-T-A est certifi selon ISO 9001 par lorganisme
DQS
1994: Notre laboratoire de test est autoris effectuer les essais selon UL
1995: Introduction de la mthode FMEA
1996: Le suivi dassurance qualit SPC est vrifi par Boeing
1997: E-T-A obtient le Bayerischer Qualittspreis Prix Bavarois de la Qualit
2002: Obtention du Lockheed Star Supplier Award
2002: Systme dassurance qualit orient vers les processus selon ISO 9001:2000
2002: Homologation EX pour certaines familles de produits E-T-A
2003: Laboratoire de test accrdit selon ISO 17025 par DATech
2003: Le systme dassurance qualit E-T-A rpond la Norme KTA 3507
2003: Le systme dassurance qualit est tendu pour la certification selon la norme
aronautique EN 9100:2000
2006: E-T-A rpond aux exigences que demande l'industrie automobile ses fournisseurs en
ce qui concerne le management du service qualit selon ISO TS 16949:2002
2009: Distinction comme meilleur fournisseur par Airbus

1.3. Organigramme
P-E-T emploie 135 personnes dont 7 cadres de management, 5 techniciens et 123 ouvrires.
La structure hirarchique de lentreprise est tel que prsente dans lorganigramme suivant :

Figure 1.1 : Organigramme de lentreprise P-E-T

CLIENT
Exigences

CLIENT

Satisfaction

1.4. Cartographie des processus

Figure 1.2 : Cartographie des processus

1.5. Analyse SWOT


1.5.1. Analyse interne : Forces et faiblesses
Forces :
Une image de marque de renomme, symbole de qualit et robustesse,
Une organisation cohrente avec une culture dentreprise et une fiert dappartenance,
Systme de qualit avec une certification internationale,
Produits brevets et certifi chez plusieurs organismes de certification produits,
Ecoute active des clients,
Une main duvre qualifi, flexible et hautement encadr,
Amlioration continue.
Faiblesses :
Taux de dchets internes relativement lev cause de dfauts de matire premire et
des erreurs internes.
Difficults face la rduction du prix de vente sachant que les exigences de qualit
sont leves.
8

Lautomatisation des procds de fabrication est souvent difficile et couteuse causes


dune large gamme de produits et leurs personnalisations.
Lenteur dans les processus de fabrication ce qui influe ngativement sur lefficience
usine.

1.5.2. Analyse externe : Opportunits et menaces


Opportunits :
Cration dun centre de dveloppement de nouveaux produits en Tunisie, qui pourra
aussi amliorer la conception des produits existants.
Optimiser les cots de transport en livrant directement vers les filiales de distribution
dans le monde au lieu de faire le transit chez la maison mre en Allemagne.
Sous-traiter la fabrication des pices en matire plastique en Tunisie au lieu de
lacheter dAllemagne ce qui baissera les prix de matire premire, ainsi les produits
fabriqus pourront avoir des prix de vente plus comptitifs.
Possibilit de bnficier jusqu 30% daugmentation dans le chiffre daffaire en
commercialisant les produits fabriqus en Tunisie selon la rglementation en vigueur.
Menaces :
Risque de perdre des parts de march cause des produits imits prix bas venant des
pays de lextrme orient tel que la Chine, les philippines, la Thalande et lIndonsie.
Risque de ne pas pouvoir faire face la concurrence dautres entreprises industrielles
travaillant dans le mme domaine et proposant des produits ayant les mmes
fonctionnalits prix plus avantageux.
Risque de crises conomiques mondiales comme celle de 2008/2009, ainsi ne pas
avoir des rserves pourra tre fatale pour lentreprise.

1.6. Produits
Lentreprise P-E-T est spcialise dans la production des disjoncteurs thermiques. Ils sont
idalement utiliss pour la protection contre les surcharges en courant et les courts circuits des
charges telles que les moteurs lectriques, les transformateurs, les vannes magntiques, les
rseaux lectriques de bord et les cbles dalimentation en basse tension.
Le seuil de dclenchement des disjoncteurs thermiques dpend de la valeur du courant de
surcharge. Lorsque la surcharge en courant augmente, un bilame est chauff jusqu ce que
son seuil de dclenchement dfini soit atteint, entrainant lisolation lectrique de la charge
raccorde.
Ces produits sont classs par familles et sous-familles pour lesquelles la conception a des
lments communs, tels que les pices utilises ou les modules thermiques qui forment le
noyau de lappareil.

Les principales familles de produits sont classes dans le tableau suivant :


Tableau 1.1 : Familles de produits
Famille de
produits

photos

Production
annuelle

104/105/106

600.000

1140

150.000

1410

300.000

1110

80.000

3130

200.000

3131

10.000

10

3120/3140

780.000

3-

450.000

2-6400

30.000

1.7. Typologie de production


Pour distinguer la typologie de production chez P-E-T, les lments suivants sont saisir :

Les quantits annuelles fabriques sont de lordre de 2,5 3 millions dappareils.

Le flux de production est de type discontinu, en raison de la grande diversit darticles et


de variantes produire, les ateliers fonctionnels peuvent traiter tous type de produits avec
lutilisation des outils adquats. Le flux des produits est fonction de lenchanement des
tches raliser.

Le portefeuille des clients ne comporte quun seul client direct qui est la maison mre.

Il ny a aucune restriction dans les quantits commandes, mais le lotissement interne ne


dpasse pas 500 pices par lot, indpendamment de la taille de la commande. Cest une
production en petites et moyennes sries.

La production est effectu gnralement sur commande ; mais dans les moments de crise
ou de baisse de commandes, latelier ne cesse pas de travailler et continue produire un
stock darticles de la classe A (les articles les plus demands). Le but a un aspect
purement social.

11

1.8. Insuffisances constates


Notre production est soutenue par un systme ERP (Enterprise Ressource Planning) qui gre
les commandes, les ordres de fabrication, les gammes de production, les nomenclatures des
produits et leurs prix. Chaque taches effectue dans la production est enregistre et value en
termes defficience. Les taches ont des dures thoriques par unit dtermin par un service
spcialis dans le minutage des taches venant de la maison mre, la base de ce minutage est
utilise pour dterminer le cot de la production et ainsi le prix de revient du produit.
Lefficience de la production est un indicateur important dans lvaluation de lentreprise,
nous avons constat que depuis le transfert de production dune nouvelle famille de produis
de la maison mre vers la filiale P-E-T lefficience totale de la production a chute de
plusieurs units. Ce problme ncessite indispensablement des remdes efficaces car la hausse
des prix de revient des produits en sera une consquence directe.

1.9. Objectifs de projet et voie de dveloppement


Notre socit est parvenue un stade de production flexible et de bonne qualit suite de
nombreuses amliorations intervenues depuis des annes. Cependant, nous sommes
rcemment face la concurrence des prix de la production trangre. Nous ne pouvons pas
nous permettre une augmentation du prix de revient des produits. Pour quelles mesures
devons-nous opter ?
Il ne suffit pas de produire une haute qualit pour maintenir sa part de march, des
entreprises concurrentes interviennent aussi sur le mme march en proposant des produits
moins chers et ayant les mmes fonctionnalits ou presque. Les clients ne peroivent pas la
robustesse ou la dure de vie dun produit sans lessayer, ce qui donne plus davance aux
produits moins chers, par consquent et en labsence des mthodes doptimisation des prix,
nos concurrents peuvent gagner de nouvelles parts de march qui taient auparavant sur notre
compte.
Les trois facteurs de satisfaction client : cot, qualit, dlais, sont les cls de succs face la
concurrence. Pour garder nos clients, nous devons rduire nos prix continuellement par des
optimisation de tous les niveaux intervenant dans la chaine de valeur, la survie de lentreprise
dpend de sa comptitivit et son pouvoir innovant sur le produit, autant que sur les processus
de production. Ainsi nous avons dcid dimplmenter une dmarche Lean Manufacturing
dans notre production fin de minimiser les cots de revient des produits et permettre ainsi de
rduire leurs prix de vente. Dans les mauvais cas nous devons maximiser notre marge sans
augmentation des prix.

12

2. Chapitre 2 : Outils damlioration


Lean Manufacturing

13

2.1. Introduction
Une des conceptions possibles pour la survie dans un march mondial turbulent est
l'introduction de nouvelles technologies et de structures organisationnelles (par exemple les
entreprises rseau, la Lean production, six sigma, la ringnierie des processus daffaires, etc.)
Le terme Lean Manufacturing est diffrent des principes de la production de masse qui
pendant une longue priode a t dominant dans l'industrie occidentale. Comme s'opposer aux
principes Lean, la production de masse signifie grand systme de production, avec d'normes
stocks, de grandes dpenses, grande production par lots, les temps d'arrt et d'attente dans le
processus de production sont levs.
Les mthodes et outils utiliss dans la modlisation des concepts Lean peuvent tre dcrits
comme des lments importants dans la conception du systme de production.

Figure 2.1 : Principes du concept Lean, outils et mthodes


La figure 2.1 reprsente symboliquement une structure solide, pour laquelle, la base
reprsente des quipes de travail composes de collaborateurs hautement motivs, avec une
orientation client. Le Value Stream Mapping reprsente le point de dpart pour lanalyse et
amlioration. Le principe du 5x pourquoi met en garde contre la gravit de chaque
dcision et si a-t-elle conduit un objectif, etc., comme tous les outils sont importants, ils sont
disposs au hasard.
14

Ces outils de synthse peuvent tre consolids par dautres qui dans certaines conditions
permettent daboutir de meilleurs rsultats.
Lean Production est une mthodologie scientifique applique des techniques qui
permettent un processus de travail dtre ralise avec un minimum de non-valeur ajoute,
rsultant une forte rduction des temps d'attente , de dplacements, des stocks, et d'autres
gaspillages.
Un point critique dans la pense Lean est l'accent mis sur la valeur. Mais souvent, la cration
de valeur est considre comme gale une rduction des cots. Cela reprsente une lacune
courante, mais critique de la comprhension du Lean.
Les entreprises prennent de plus en plus d'attention l'importance de l'innovation
organisationnelle : comme le Lean production ou la gestion de la qualit totale.
Le Lean manufacturing est l'un des concepts populaires qui ont t pratiques dans plusieurs
entreprises dans le monde. Cependant, il y a beaucoup d'entreprises qui mettent en uvre des
concepts Lean mais sans autant vrifier si ces techniques ont permis lentreprise dvoluer.
Ainsi, il est important d'inspecter le rsultat aprs la mise en uvre du Lean.

2.2. Value Strean Mapping VSM


La Cartographie de la chane de valeur, prsente le long de ce document par labrviation
VSM (Value Stream Mapping), est un outil couramment utilis dans des programmes
d'amlioration continue Lean pour aider comprendre et amliorer le flux matriel et les flux
d'information au sein des organisations.
Le VSM prsente l'ensemble du processus de bout en bout dans une mthode qui est facile
comprendre par ceux qui travaillent le processus, il capture ltat actuel, et prsente une image
raliste grce un format graphique simple comprendre. Ltat futur (un schma montrant
un procd amlior et modifi) peut tre formul et dfini suite lutilisation dune
mthodologie qui sera dcrite plus tard dans ce chapitre.

Figure 2.2 : Etendue de la chaine de valeur

15

Figure 2.3 : La chaine de cration de valeur (fabrication du produit)

Figure 2.4 : La chaine de cration de valeur (tous les processus)

La mthode VSM ncessite un travail dquipe et encourage les participants l'activit


suggrer des amliorations et de contribuer la mise en uvre dun plan d'action. Comme
avec n'importe quel ensemble d'outils de Lean management, le but principal du VSM est
d'amliorer les processus.
Le VSM a galement l'avantage de catgoriser l'activit des processus en trois domaines
principaux: valeur ajoute, non-valeur (mais ncessaire), et les dchets.

Figure 2.5 : Les niveaux damlioration du VSM

16

2.2.1. Traage de la chaine de valeur


Avant damorcer la dmarche au plus juste, il faut dabord dterminer la famille de produits
sur laquelle on veut concentrer notre effort. Le trac dune carte de la chane de valeur se fait
en marchant dans lusine et en dessinant, pas pas, les diverses tapes de traitement pour une
famille de produit prcise. Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent
des traitements semblables, sur les mmes quipements (mme gamme de fabrication). On
devra dsigner une personne qui aura la responsabilit de cerner et damliorer la chane de
valeur dune famille de produits.
Le relev porte sur les flux de matires et dinformation.

Figure 2.6 : Mthodologie de ralisation du VSM


Le schma VSM se fait en utilisant des symboles spcifiques appels pictogrammes. Les
pictogrammes les plus usuels sont regroups dans le tableau suivant :
Tableau 2.1 : Liste des pictogrammes usuels pour VSM
Pictogramme

Description
Clients et fournisseurs :
reprsente le fournisseur quand il figure dans le
coin suprieur gauche, le client quand est en haut
droite, le point final habituel pour le matriel.
Processus ou activits :
un processus, une activit, la machine ou le
dpartement travers lequel transitent les flux de
matires. Il reprsente un dpartement avec un
dbit interne fixe et continu.

17

Expdition par camion :


envois du fournisseur vers le client utilisant les
transports externes.
Point dinventaire (Stock) :
montrer les stocks entre deux processus.
Dpt de stockage :
un inventaire "supermarch" (Kanban Stockpoint).

Flche de flux pouss :


reprsente la pousse de matriaux d'un
processus l'tape suivante.
Produits achemins vers le client :
reprsente le mouvement des matires premires
depuis les fournisseurs vers le quai de rception de
l'usine. Ou, le mouvement des produits finis la
sortie de l'usine vers les clients
Cellule de travail :
indique que de multiples processus sont intgrs
dans une cellule de travail.

Ecoulement : premier entr, premier sortie (FIFO),

Flux tir :
supermarchs se connectent des procds en
aval. Le symbole "Pull" qui indique l'limination
physique.
Stock de scurit :
reprsente un inventaire de couverture (ou stock de
scurit) contre des problmes tels que les temps
d'arrt, pour protger le systme contre les
fluctuations brusques des commandes des clients
ou des dfaillances du systme.
Oprateur :
reprsente un oprateur. Il indique le nombre
d'oprateurs ncessaires pour traiter la tche un
poste de travail particulier.
Amlioration Kaizen :
utilis pour mettre en vidence les besoins
d'amlioration des processus spcifiques qui sont
essentielles pour atteindre l'tat futur du VSM.

18

Information transmise lectroniquement :


Cette flche de manuvre reprsente flux
lectronique comme l'change de donnes
informatises (EDI), l'Internet, les intranets, les
rseaux locaux, et les rseaux tendus. Vous
pouvez indiquer la frquence de l'change
d'informations ou de donnes, le type de support
utilis, exp. fax, tlphone, etc., et le type de
donnes changes.
Information transmise manuellement :
une flche droite montre le flux d'information
gnrale, de rapports ou de conversation. La
frquence et autres notes peuvent tre pertinents.
Calendrier de travail

Case de lissage de la charge :


un outil de Kanbans de lots afin de niveler le
volume de production et mlanger pendant une
priode de temps.
Kanban de signalisation :
utiliss chaque fois que les niveaux de stocks dans
le supermarch entre deux processus chutent un
niveau minimum. Il est galement indiqu comme
Kanban "one-per-batch".
Poste Kanban :
un endroit o les signaux (cartes) kanban se
rassemblent pour le ramassage.

Go See :
collecte d'informations par des moyens visuels.
Carte Kanban de prlvement

Carte Kanban de production

Carte Kanban par lots

19

2.2.2. Mthodologie
La mthodologie utilise repose sur les trois tapes suivantes :
1. Suivre le chemin de fabrication d'un produit partir du client jusqu'au fournisseur.
2. Reprsenter visuellement et prcisment chaque procd tout au long du flux du matriel
et de l'information.
3. Poser des questions cls et dessiner la chane de valeur.
Il y a plusieurs prrequis pour russir une cartographie. En outre, il faut collecter les donnes
sur le plancher. Les donnes existantes de lentreprise sont une bonne base pour commencer
mais en gnral les derniers changements sur le plancher de production ne sont pas encore
mis jour. De plus, il est recommand de commencer par la fin, cest--dire de remonter la
chane des clients jusquaux fournisseurs.

2.2.3. Mesures
Plusieurs types de mesures sont ncessaires la cartographie ; les mesures de temps et les
taux de rendement par poste de travail. Le temps de cycle (TC) est le temps qu'il faut un
oprateur pour bien accomplir sa tche. Le temps de valeur ajoute (VA) est le temps de ces
lments qui transforme la matire. Le temps de passage (TP) est le temps pour qu'une pice
franchisse toutes les tapes de la chane de valeur. La relation entre les trois types de temps
est la suivante :
VA < TC < TP
L'importance d'un temps de passage court est indniable. En effet, plus le temps de passage
est court, plus le temps entre la facturation des matires premires et la facturation des
produits finis au client est court. Ceci vient influer directement sur le fond de roulement et la
ligne de crdit de l'entreprise. En sappuyant sur la Loi de Little (Thorie des files dattentes),
qui stipule que le temps de passage moyen dans une file dattente est proportionnel au nombre
de clients divis par le temps de traitement, il est possible dobserver une corrlation similaire
entre laugmentation du volume den-cours de production (WIP : Work In Process) entre
chacun des postes de travail et la dure du TP. La quantit en inventaire comprend les
matires premires, les produits en cours de fabrication et les produits finis. Par ailleurs, en
considrant un temps de cycle de fabrication lev chacun des postes, lentreprise doit
augmenter la taille des lots afin de maximiser le rapport cot dutilisation/quantit fabrique.
Ceci agit directement sur le TP puisque la quantit de stock saccrot entre les postes. En
contrepartie, le maintien dimportante quantit de stock cause une perte de liquidit financire
pour lentreprise et vient diminuer le pouvoir de saisir des opportunits. Cest sur cette notion
importante que sappuie la dmarche de VSM.
Le taux de rendement global (TRG) est la mesure de lefficacit de lentreprise en se basant
sur trois paramtres importants :
a) le taux de disponibilit (TD) qui mesure et permet lanalyse de la perte de productivit
relie des macros arrts dus notamment la mise en course et la maintenance corrective et
prventive,
20

b) le taux defficacit (TE) qui mesure et permet lanalyse de la perte de productivit relie
aux micro-arrts, aux manques de planification, aux dsquilibres, etc.,
c) le taux de la qualit (TQ) qui permet didentifier le taux de rejet et les niveaux de capacit
des procds.
Le TRG se calcule en effectuant la multiplication suivante :
TRG = TD * TE * TQ
Selon Nakajima, un des grands spcialistes japonais du Juste--Temps, le TRG des
entreprises de classe mondiale se situe au moins 85 % et se distribue comme suit :
Taux de disponibilit : > 95 %
Taux defficacit : > 90 %
Taux de qualit : > 99 %
Pour remplir la feuille de calcul du TRG, il faut au moins les informations suivantes :
Temps de cycle (TC)
Temps de mise en course (TMC)
Taux de rendement global (TRG)
Horaire de travail ainsi que les pauses
Taux de rejet
Nombre doprateurs
Nombre dunits de production

2.2.4. Amlioration de la chaine de valeur


Deux principes de bases doivent tre considrs pour dvelopper la chane de valeur
amliore. Il faut dabord trouver un flux qui permet de fabriquer seulement ce que le
prochain poste a besoin et quand il le veut. Ensuite, il faut lier tous les procds ( partir du
client jusqu' la matire premire) de faon viter les dtours et de procurer un dlai plus
court, une meilleure qualit et un meilleur cot.
Pour y arriver, il faut se poser les questions cls suivantes :
Quel est le temps Takt ?
O pouvons-nous utiliser un flux continu ?
O aurons-nous besoin de systme de contrle de la production (ex : Kanban) ?
quelle tape de production la cdule (planification de production) sera-t-elle
envoye ?
Quelles amliorations seront ncessaires aux procds ? (ex : SMED, 5S, formation...)

21

Le terme Takt-Time est un mot allemand qui signifie la baguette du chef dorchestre.
Ainsi, il faut produire au mme rythme que le march demande nos produits de faon viter
les pnuries ou de crer des stocks. Il est important de garder en tte que l'entreprise doit
produire au rythme du temps Takt-Time , de dvelopper un flux continue lorsque possible
et d'utiliser des systmes de contrle de production lorsque le flux unitaire est impossible.
2.2.4.1. Tirer la production
Il faut configurer la chane de valeur de faon ce que chaque processus ne produise ce dont
a besoin le processus suivant.
Calcul du cycle de production: temps de travail disponible par quipe/demande de la
clientle par quipe (ex 1pice / 10minutes). Pour les productions unitaires on dfinira la
quantit de travail ralisable lendroit du processus le plus lent (goulot), dans un cycle
donn.
2.2.4.2. Crer un flux continu
Crer un flux continu chaque fois que cela est possible, signifie que chaque pice passe
dune tape une autre de sa fabrication sans priode darrt. Ce flux continu correspond la
case processus sur la cartographie.
Il y a souvent des endroits de la chane de valeur o il faudra fonctionner par lot, dfaut de
pouvoir instaurer un flux continu du fait du temps de rglage, des horaires de travail
diffrents, ou pour des raisons de logistique. Deux mthodes sont prconiser soit le Kanban,
soit le management par les contraintes, soit les deux.
Il nest pas toujours possible de conserver dans un lieu de stockage toutes les variantes
possibles dune pice on utilisera alors les couloirs P-E P-S FIFO (premier entr, premier
sortie). Cest un couloir formalis soit par dessin ou sol soit par convoyeur rouleau, ne
pouvant recevoir quun nombre limit de pices. Si le couloir est rempli le processus
fournisseur (poste 1) ne peut plus produire, cest ainsi quil ne produit que ce dont le
processus suivant (poste 2) a besoin.
Les flux tirs squentiels : Le processus dapprovisionnement produit une quantit
prdtermine de pices pour rpondre une commande expresse du processus client.
2.2.4.3. La programmation de la production
Comme le prvoie le management par les contraintes, il faut essayer de programmer la
production par rapport un seul processus de production : le goulot.
La programmation de la production doit pouvoir rpartir le plus galitairement dans le temps
la fabrication des produits ceci afin de limiter les variations au sein de la production. Pourquoi
perturber le rythme de notre activit pour fabriquer le jour mme une commande, alors que le
client ne recevra pas le produit avant quatre semaines? Mieux vaut accumuler les commandes
et lisser le programme, ce qui permettra de raccourcir le temps dcoulement.

22

Ce lissage est ralis par un squencement quotidien. Plus on galise la production au niveau
du processus rgulateur (goulot), plus on pourra rpondre aux besoins des clients. On
intercalera donc les produits simples (A), avec les produits plus compliqus (B), avec les
produits trs compliqus (C) :
A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C
Le suivi de la production et plus particulirement du processus rgulateur seffectue laide
dune matrice le lissage : casier o sont disposs les dossiers de fabrication. On dispose les
dossiers en fonction du Takt-Time et de lheure de dbut de fabrication. Si nous sommes
en retard le dossier nest pas prlev et indique donc un retard.
Rduire les temps de changement de fabrication et la taille des lots traits dans le processus
en amont permettront ces derniers de rpondre plus rapidement lvolution des besoins en
aval.
2.2.4.4. Cartographier ltat futur
Raliser la cartographie de la chane de valeur future.
Rimplantation de latelier : Dans la plupart des cas, il est difficile dimplanter en une seule
fois un nouveau concept.
Il faut dabord diviser le systme en plusieurs boucles, boucle du processus rgulateur
(goulot), les boucles connexes, chaque boucle peut constituer une tape de la mise en uvre.
Pour bien visualiser ces boucles, il faut les encercler sur la carte.
Ensuite on liste lensemble des tches raliser sur chaque boucle (rduire les temps de
cycle, liminer les temps de changement de srie, laborer les systmes de flux tir). Il est
conseill que ce travail soit un travail de groupe dans un premier temps un peu la faon dun
brainstorming.
2.2.4.5. Plan de mise en uvre
Pour raliser le plan de mise en uvre, deux approches sont possibles, soit on choisit
lendroit o la dmarche est la plus rentable pour faire des gains rapides ; soit on choisit
lemplacement o les chances de succs sont les plus videntes pour motiver les groupes.
La dmarche sur chaque boucle peut-tre la suivante :
Dveloppement dun flux continu obissant au cycle de production ;
Etablissement dun systme de flux tir pour contrler la production ;
Mise en place du lissage de la charge ;
Diverses mesures pour liminer le gaspillage, rduire la taille des lots et des dpts de
stockage et tendre la zone de production en continu.

23

2.3. Les 7 Muda


Un Muda (terme japonais) est une forme de gaspillage, tel que dsign dans le systme de
production de Toyota. Dans ce cadre, la rduction des mudas se fait par une dmarche
d'amlioration continue (Kaizen).
Eliminer le gaspillage sous toutes ses formes dans un systme de production ou dans le
service administratif, cest essentiellement supprimer les activits qui ne crent pas de valeur
ajoute, et qui ajoutent des cots supplmentaires. Ce sont des pertes et gaspillages au
quotidien.
Nous pouvons dfinir 7 grandes familles de gaspillage :
Stock inutile: des stocks plus importants quils ne devraient tre augmentent
considrablement les cots par la mobilisation dquipements ou de lespace. Lobjectif est de
baisser les stocks afin damliorer la circulation au sein des ateliers.
Tache inutile: Le processus de conception est mauvais, envisager le redfinir. Il faut alors
rechercher les oprations inutiles ou celles qui peuvent tre amliores par une modification
de lordre des actions.
Pices dfectueuses: Ce gaspillage engendre des cots de correction lis la gestion des
rebuts, des ventuelles retouches et des retours clients. Cot de la pice + cot indirect (arrt
de chane chez le client, transport spciaux, relance de fabrication...)
Mouvement inutile: Les mouvements inutiles les plus vidents sont en gnral limins
facilement. Plus difficiles traquer sont les (mauvaises) habitudes que les excutants
dveloppent spontanment. Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les alles et venues
inutiles, ergonomie des postes, amnagement des ateliers,...
Transport inutile: Le transport inutile de matriaux ou de produits en cours. Chaque
dplacement a un cot, augmente les dlais et multiplie les ventuelles erreurs. Le transport
dune pice dune machine lautre ne lui confre aucune valeur ajoute
Temps dattente: Lattente que quelque chose se produise. Cest galement linactivit des
salaris causs par des pannes machine, rupture de matires premires, changement doutils,...
Surproduction: Produire plus que ce qui est demand. Cela intervient souvent lorsque les
commandes sont en baisse et que lon cherche exploiter lintgralit du parc machine ou
occuper les salaris.

2.4. Les 5S
Le LEAN ne peut se dvelopper dans une entreprise dsorganise, non propre, sans rigueur
et respect des rgles que ce soit dans les ateliers ou dans les bureaux.
Les vieilles habitudes, le gaspillage, le manque dinstructions, l'absence desprit dquipe,
les mauvaises conditions de travail et le manque de communication sont autant de points qui
freinent la stabilit du processus pour tendre vers lamlioration continue.

24

Lapplication du 5S tend remdier cela en faisant un grand coup de mnage dans


lentreprise mais aussi dans la faon de penser, il faut repenser les choses diffremment.
La mthode des 5S est une technique de management japonaise labore dans le cadre du
systme de production de Toyota qui a pour objectif lamlioration des taches effectues
quotidiennement dans lentreprise, elle tire son appellation de la premire lettre de chacune
des cinq oprations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples :
Seiri : dbarrasser
Seiton : ranger
Seiso : nettoyer
Seiketsu : standardiser
Shitsuke : tre rigoureux
Cette dmarche a t traduite en franais par le mot ORDRE qui signifie :
Ordonner (ou plus littralement ter l'inutile)
Ranger
Dpoussirer, Dcouvrir des anomalies
Rendre vident
tre rigoureux
Dbarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, tre rigoureux, sont les grandes tapes du 5S.
A cela il faut ajouter la formation du personnel car l'adhsion de toute lquipe est
primordiale au bon droulement du chantier 5S. En effet, ce nest pas un simple outil mais
toute une philosophie, un comportement de tous les jours o lHomme tient une place
prpondrante. Cest une mthode de management participatif qui a pour objectif dimpliquer
et de responsabiliser tous les salaris dans lamlioration de lorganisation de lentreprise.
Limplication du personnel est la cl de russite du systme, cest la premire richesse de
lamlioration continue.
La mthode des 5S va permettre:
- de construire un environnement de travail agrable, par des rgles simples, prcises et
efficaces.
- de rduire le gaspillage (des postes de travail bien organiss rduisent les dplacements, les
manutentions, les gestes inutiles et donc les pertes de temps).
- damliorer la scurit des personnes, des quipements.
- de dvelopper lesprit dquipe.
Le dploiement du 5S doit tre intgr dans la politique de lentreprise, ce nest pas une
mthodologie appliquer dans une priode limite, cest un travail continu, elle doit tre
soutenue par lensemble de la direction.

25

2.5. Le management Visuel


Le management visuel est au cur du Lean management, et repose sur la transparence des
rsultats en temps rel pour tenter d'amliorer la ractivit aux problmes constats. Chaque
zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichs sur place. Les carts
significatifs par rapport aux objectifs fixs doivent donner lieu une analyse et un plan
d'action correctif.
Le management visuel est la manire de grer une activit par la vue. Tout ce qui se passe
dans une entit se voit immdiatement et surtout, la moindre anomalie. Il contribue la
communication interne de lentreprise.
Lobjectif du management visuel est de dfinir un environnement professionnel s'appuyant
sur des mthodes et des outils visuels, les qualits de cet environnement sont les suivantes:
Permettre dapercevoir en un clin d'il grce l'information visuelle.
Acclrer le traitement et le partage des ides et des informations-cls.
Installer une boucle de feed-back permanente.
Fluidifier la communication interne.
Aider la prise de dcision.
Faciliter la mise en uvre et le suivi des plans d'action, ainsi que l'valuation des
rsultats.

2.6. Team-building
Lquipe forme une entit renforce par la volont de collaborer en vue dassurer le succs ;
il nest pas tonnant de constater que lappartenance une quipe devient rapidement une
thique, toute quipe possde ses propres normes, valeurs et codes moraux auxquels chacun
se retrouve, ce qui soude ses membres et cre un vritable esprit dquipe. Une quipe est
constitue pour rpondre des enjeux spcifiques. Elle se caractrise par sa diversit et son
unit et fournit un contexte de travail collaboratif pour ses membres.

2.6.1. Cration de l'quipe


Bruce Wayne TUCKMAN, un psycho-sociologue amricain a propos un modle de
construction de la cohsion d'une quipe en 4 phases : Forming - Storming - Norming Performing .
2.6.1.1. Premire phase Forming
A ce stade lquipe est en cours de constitution, elle se compose dun groupe de personnes
runies suite une dcision dorganisation. Ces personnes nont pas forcment des activits
en commun, ou des liens directs, ni objectif partag.
Au cours de la premire tape du dveloppement de lquipe, les membres de lquipe ont un
forte volont dtre accept comme lquipe est au stade de formation. Lobjectif de cette
phase est didentifier le plan daction et dorganiser lquipe en clarifiant les rles, la cration
de calendrier des runions etc.
26

2.6.1.2. Deuxime phase Storming


Cette deuxime phase correspond la confrontation des opinions de chacun, cest une phase
de turbulence, les divergences de points de vue apparaissent, les tensions se font sentir,
chacun cherche se faire entendre, souvent au dtriment des autres. Cest une phase trs
dlicate, qui peut, si elle est mal ngocie, aboutir lclatement de lquipe. Le groupe nest
pas encore tourn collectivement vers la tche. Le rle du dirigeant au cours de cette phase est
comme lentraneur qui suggre des compromis, il doit grer les conflits et conserver le
groupe ax sur leurs objectifs.
2.6.1.3. Troisime phase Norming
Cette troisime phase correspond la structuration de lquipe, avec la mise en place de
rgles de fonctionnement acceptes par tous. La recherche dun consensus autour dun certain
nombre de principes permet de cadrer le travail du groupe. A ce stade, on peut commencer
parler dquipe. Des rgles de travail rigoureux sont misent en place de faon tre accept
par tous. Les membres de lquipe se rencontrent et se sentent coresponsables des rsultats.
Cest dans ce cadre quil sera possible de travailler efficacement.
2.6.1.4. Quatrime phase Performing
Cette phase correspond au travail effectif du groupe, sur les bases de fonctionnement qui ont
t mises en place lors de l'tape prcdente. Lquipe sera bien fonctionnelle et les membres
cooprent pour atteindre les objectifs fixs. Dans cette phase lquipe est plus autonome et les
conflits interpersonnels peuvent tre rsolus sans intervention externe.

2.6.2. Une quipe avec des objectifs individuels


Les objectifs gnraux de l'entreprise sont dclins en objectifs spcifiques aux niveaux des
quipes qui sont leurs tours dclins en objectifs personnels. Ainsi chaque membres du
personnel doit tre en mesure de :
Connaitre ses objectifs individuels;
Connaitre les objectifs spcifique de l'quipe dans laquelle il volue;
Connaitre son rle dans l'atteinte des objectifs de l'quipe ;
Connaitre la faon par laquelle son quipe contribue l'atteinte des objectifs gnraux
de l'entreprise.

2.6.3. Excution
Pour pouvoir russir la concrtisation des objectifs fixs, il faut se doter de ressources
appropries. Une quipe performante doit se composer de personnes comptentes, qui
jouissent d'un niveau convenable d'autonomie dans leurs actions. Le manager doit soutenir
son quipe par les formations spcifiques ncessaires.

27

3. Chapitre 3 : Mise en uvre des


outils Lean Manufacturing

28

3.1. Introduction
Dans ce chapitre nous prsentons lapplication pratique des mthodes Lean Manufacturing
dans le but de remdier aux insuffisances constates et dcrites dans le chapitre1.

3.2. Cartographie du flux de valeur (VSM)


Une chane de valeur dcrit l'coulement d'un produit travers ses principaux processus: le
flux de production partir de la matire premires jusqu larrive chez le client et le flux de
dveloppement de produits, de la conception la mise en production, ainsi que le flux
dinformation qui connecte les divers processus lun lautre.
Dans notre cas le flux de dveloppement de produits ne sera pas trait puisque le
dveloppement de produits est ralis chez le client.

3.2.1. Identification des ilots de production


Dans notre cas lapplication des mthodes de King ou celle de Kuziack nest pas ncessaire
tant donn que les lots de production ont t trait dans le pass et la production est dj
segment par familles de produits qui ont les mmes processus de production et utilisent les
mmes postes de charge.

29

3.2.2. Analyse de droulement


Tableau 3.1 : Analyse de droulement
Distance

Temps

Quantit
15000

Poids
750kg

2600

130kg

3500

175kg

8000

400kg

300

15kg

300

15kg

600

30kg

50

2,5kg

Aller vers contrle dfinitif


Contrle dfinitif

1.2s
24m

Aller vers salle demballage


Emballage

8.76s
25m

Aller vers poste de montage vis


Montage vis

9.36s
20m

Aller vers salle de contrle qualit


Contrle de qualit externe (lectrique)

1.8s
108m

Aller vers la salle de rglage (CEL)


Rglage du temps de dclenchement

70.14
226m

Aller vers le poste de marquage Laser


Marquage Laser

4.44s
206m

aller vers le poste de montage


Montage

76.14s
30m

Sortie de stock : matire premire


Prparation matire premire / OF

1.6s
92m

Droulement

650

32,5kg

Aller vers poste export / livraison

Lgende :

Stockage avec opration


dentre/sortie

Transport ou
manutention
30

Opration de transformation qui apporte de la


valeur ajoute

Stock tampon

Contrles

3.2.3. Reprsentation du VSM initial

Figure 3.1 : VSM initial


31

Pour analyser le droulement et reprsenter la cartographie du flux de valeur VSM Value


Stream Mapping nous avons procd comme suit :
Commencer partir du dernier point dans la chaine de cration de valeur.
Parcourir tous les trajets quun produit doit suivre pendant sa production, mais en
chemin inverse.
Prendre note des donnes ncessaires tel que : les distances parcourus, les stocks et
leurs poids, les dures doprations de cration de valeur et les temps de rglage de
machine.
Pour le traage du VSM avec le logiciel Microsoft VISIO, les pictogrammes adquats ont
t utiliss comme indiqu au chapitre 2. La dmarche suivante a t ralise:
Collecter les informations relatives aux quantits commandes rgulirement et
calculer le Takt-Time.
Reprsenter les processus de cration de valeur dans leur chronologie existante.
Reprsenter les triangles des stocks en cours.
Reprsenter le fournisseur de matire premire
Reprsenter les flux dinformations et le systme de gestion de production centrale
Reprsenter le client et lacheminement des produits finis (expdition)
Calculer le dlai de production et le temps de traitement (valeur ajoute)

3.3. Analyse et amlioration Kaizen


Le principe Kaizen cherche analyser et quantifier les gaspillages puis identifier les
opportunits damlioration continue. Nous allons procder dans ce qui suit chercher et
analyser les problmes qui constituent et gnrent les gaspillages tout au long de la chaine de
production. Pour ce fait le diagramme Ishikawa et le diagramme Pareto peuvent tres des
outils efficaces.

3.3.1. Techniques damlioration du VSM


3.3.1.1. Diagramme Ishikawa
Pour raliser le diagramme Ishikawa, appel aussi diagramme causes-effets, nous avons
rassembl des personnes de divers services pour un brainstorming avec lequel nous avons
rflchi toutes les causes de gaspillage que nous avons, ensuite, classs suivant les 5M.

32

Tableau 3.2 : Classification des causes de gaspillage selon les 5M


Les 5M

Les causes de gaspillage

Matire

- Stock en cours lev (semi-fini).


- Les stocks Kanban sont souvent loin des opratrices ce qui les oblige
souvent daller elles-mmes sapprovisionner de leur besoin.
- Temps perdu cause du triage de quelques articles pour lesquels des
dfauts de matire ont t dtects.
- Des articles critiques non disponibles en Kanban, (sortie de stock la
demande).

Machine

- Frquents arrts de production en t surtout cause de coupures de


courant lectrique, suite une surcharge de consommation.
- Rglage difficile pour certaines machines (machine de soudure par
exemple).
- Machines spciales dont les pices de rechange ne sont pas toujours
disponibles.
- Les techniciens nont pas les mmes comptences pour rparer ou
rgler toutes les machines

Mains duvre

- Lenteurs remarquable dans lexcution des taches dlicates.


- Trop derreurs dinattention.
- Polyvalence excessive, ce qui rend la flexibilit comme source derreur
potentielle quand les opratrices reoivent une tache faire dont elles
ne lont pas pratiqu depuis longtemps.
- Beaucoup de mouvements inutiles des opratrices entre les postes de
travail pour prendre en charge de dplacer des lots vers lopration
suivante.

Mthodes

- Le FIFO est parfois non respect


- Mauvaise implantation, architecture difficile de lusine qui a pour
consquence que le produit doit parcourir une grande distance entre les
oprations de travail.
- Postes de travail non quilibrs, des goulots dtranglements sont
dtects.
- 5S non maintenu ou non appliqu rgulirement, dsordre dans latelier
mcanique, des outils sont quelque fois difficile retrouver quand on a
besoin de les utiliser.
- Climat trs chaud en t, les climatiseurs nassurent pas la temprature
adquate dans les salles de contrle lectrique, il est quelques fois
ncessaire darrter des machines jusqu refroidissement des salles.
- Environnement poussireux si les portes ou les fentres ne sont pas
bien fermes.

Milieu

33

Figure 3.2 : Diagramme Ishikawa

34

3.3.1.2. Diagramme Pareto


Le diagramme de Pareto permet de mettre en vidence les causes les plus importantes sur le
nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures cibles pour amliorer une situation. Il
nous servira classer les causes de gaspillages par ordre de gravit, ceci imposera des
priorits particulires afin de les rsoudre.
Nous avons opt la mthode de vote pour dterminer lordre dimportance des causes de
gaspillage, pour le faire nous avons demand aux responsables de donner un poids entre 1 et
10 chaque cause, la cause qui fait le plus de gaspillage aura le poids le plus haut.
La moyenne des votes a abouti au tableau suivant :
Tableau 3.3 : Donnes collectes des causes de gaspillage
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Causes
Beaucoup de mouvements inutiles
Mauvaise implantation
5S non maintenu ou non appliqu rgulirement
Stock en cours lev
Environnement poussireux
Les stocks Kanban sont souvent loin des opratrices
Postes de travail non quilibrs
Les techniciens n'ont pas les mmes comptences
Opratrices ayant une polyvalence excessive
Erreurs d'inattention
Lenteur remarquable
FIFO non respect
Pices de rechange non disponibles
Climat trs chaud en t
Temps perdu cause du triage
Des articles critiques non disponibles en Kanban
Rglage difficile
Arrts de machine (coupure de courant)

5M
Main d'uvre
Mthode
Mthode
Matire
Milieu
Matire
Mthode
Machine
Main d'uvre
Main d'uvre
Main d'uvre
Mthode
Machine
Milieu
Matire
Matire
Machine
Machine

Poids
10
10
10
10
8
8
8
3
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1

Total

Mthode de construction du diagramme de Pareto :


1. Dfinir les catgories des causes de gaspillage,
2. Rpartir les donnes dans les catgories,
3. Classer les catgories dans lordre dcroissant par rapport leurs poids,
4. Calculer le total des donnes,
5. Calculer le pourcentage pour chaque catgorie,
6. Calculer le pourcentage cumul,
7. Dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique,
35

81

8. Choisir le Histogramme comme type de graphique, le plus grand gauche,


9. Ajouter la courbe de pourcentage cumul sur le mme graphique.

Selon la mthode dcrite ci-dessus nous avons group les causes de gaspillage dans des
catgories pour faciliter leur traitement comme dans le tableau suivant :

Tableau 3.4 : Classification des causes de gaspillage par catgorie


Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Causes
Mauvaise implantation + mouvements inutiles
5S non maintenu ou non appliqu rgulirement
Stock en cours lev et loin des postes de travail
Postes de travail non quilibrs
Les techniciens n'ont pas les mmes comptences
Opratrices ayant une polyvalence excessive
Erreurs d'inattention
Lenteur remarquable
FIFO non respect
Pices de rechange non disponibles
Climat trs chaud en t
Temps perdu cause du triage
Des articles critiques non disponibles en Kanban
Rglage difficile
Arrts de machine (coupure de courant)
Total

36

Poids % du poids % cumul


20
25%
25%
18
22%
47%
18
22%
69%
8
10%
79%
3
4%
83%
2
2%
85%
2
2%
88%
2
2%
90%
2
2%
93%
1
1%
94%
1
1%
95%
1
1%
96%
1
1%
98%
1
1%
99%
1
1%
100%
81

100%

A partir du tableau 3.4 il nous est devenu possible de reprsenter le diagramme de Pareto sur
Microsoft Excel tel que le montre la figure suivante :

Diagramme de Pareto
100%
80%
60%

Causes
% cumul

40%
25%

20%

22%

22%
10%
4%

2%

2%

2%

2%

1%

1%

1%

1%

1%

1%

0%

Figure 3.3 : Diagramme de Pareto

Selon le principe Pareto seule 20% des causes reprsentent 80% du gaspillage, nous devons
donc dans notre cas agir en premier lieu sur les causes majeures pour garantir une
amlioration rapide et remarquable.
Nous devons dployer en priorit des actions correctives pour rsoudre les 4 causes
principales. En raison de la nature des actions nous avons dcid de faire un premier chantier
pour liminer les 3 causes principale qui sont plutt de nature architecturale et concerne le
circuit de lacheminement du produit lors de sa fabrication et lenvironnement gnral, lordre
et la propret. Lquilibrage des postes de travail sera trait ultrieurement.
Le premier chantier liminera 70% des causes de gaspillage et concerne :
La mauvaise implantation et les mouvements inutiles,

Les 5S non maintenu ou non appliqus rgulirement,


Le stock en cours lev et loin des postes de travail.

Le deuxime chantier liminera 10% en plus des causes de gaspillage et concerne :


Les postes de travail non quilibrs.

37

3.3.2. Rsolution du problme de stock et de mise en ligne de production


Une optimisation de la mise en ligne des moyens de production pourra aussi tre une
solution pour rduire le stock en cours, dans la disposition initiale nous avons remarqu que le
manque de visibilit et la mauvaise planification augment les stocks dans la production.
3.3.2.1. Disposition initiale

Tableau 3.5 : Gamme opratoire du produit


Poste de travail

Opration

Temps de
valeur ajoute

Nbr
doprateurs

M1

Prparation matire premire / OF

1,6s

M2

Montage

76,14s

14

M3

Marquage Laser

4,44s

M4

Rglage du temps de dclenchement

70,14s

M5

Contrle de qualit externe (lectrique)

1,8s

M6

Montage vis

9,36s

M7

Emballage

8,76s

M8

Contrle dfinitif

1,2s

/ Machine

Dans la disposition initiale et tant donn que lusine se compose de deux niveaux, rez-dechausse et 1er tage, les produits circulent entre les deux niveaux travers un ascenseur
prvu pour le transport des personnes et des produits.
Il est noter que vue les contraintes imposes par la superficie et larchitecture du local,
certaines oprations de travail se font dans ltage et dautres dans le RDC.
Les plans reprsents ci-aprs montre les chemins parcourus par le produit depuis la sortie de
matire premire jusqu la fin de production et lexpdition.

38

3.3.2.2. Graphique de circulation

Figure 3.4 : Graphique de circulation, rez-de-chausse


39

Figure 3.5 : Graphique de circulation, tage


40

3.3.2.3. Rvision de la gamme opratoire et du droulement des activits


Une tude critique du droulement gnral de la production a soulev les points suivants :
Chemin parcouru par le produit trs long : 658m
Utilisation excessive de lascenseur, qui consomme 40A pendant le dmarrage, 50 fois
environ par quipe (souvent pour des petits lots, le groupage peut causer du retard).
Un stock important qui attend devant les postes de rglage du temps de dclenchement
des disjoncteurs (opration critique et qui demande du temps, une mthode de travail
adquate et une salle dont la temprature est contrl et rgule).
Perte frquente des documents de travail et ordres de fabrication pendant le transport.
En cas de problme dtect au contrle qualit final (RDC) dans un lot, le produit en
question doit tre retourn dans la production (tage) pour un nouveau contrle
interne 100% et ventuellement un nouveau rglage du temps de dclenchement, ceci
signifie, de nouveau, parcourir 432m (aller/retour).
Nous avons dcid de rtudier la mise en ligne des quipements de production de faon :
-

Simplifier le flux de matire

Combiner des oprations ou rapprocher des postes de travail afin de rduire les
dplacements.

Rduire lutilisation de lascenseur

Rserver des postes de travail et des opratrices pour la famille de produits en question
(personnel et quipement ddi).

La mthode des antriorits est un outil efficace pour dterminer et corriger la mise en ligne
de nos quipements de production, ainsi nous pourrons optimiser les moyens disposition.
3.3.2.4. Application de la mthode des antriorits
1re tape :
On a plac dans chaque colonne les machines qui interviennent avant la machine considre.
Tableau 3.6 : Mthode des antriorits 1re tape
M1
Antriorits

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M6

M6
M7

41

2me tape :
On place et on raye les machines qui nont pas dantriorit tour de rle jusqu en avoir
toutes les machines rayes dans le tableau.
Tableau 3.7 : Mthode des antriorits 2me tape
M1
Antriorits

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M2

M2

M2

M3

M3

M3

M3

M3

M4

M4

M4

M4

M5

M5

M5

M6

M6
M7

Limplantation finale est la suivante :


M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

La disposition finale est confirme et reste inchange par rapport ltat initial.
Nous constatons que le problme de notre implantation nest pas dans lenchainement
optimal des oprations mais plutt dans la longueur et la complexit des chemins parcourus.
Lusine na pas t construite en une fois avec sa superficie actuelle, des modifications ont t
faites en plusieurs tapes suite des changements imposs par laugmentation progressive du
volume de production. Le btiment est une proprit de lentreprise, cest pourquoi un
changement dadresse na pas t envisag dans le pass.
3.3.2.5. Plan daction
Un plan daction a t mis en place pour changer les emplacements des postes de travail de
faon rduire les distances parcourus, il consiste principalement assurer que le produit ne
se dplace pas en aller/retour ltage. Pour assurer un flux de production optimis la salle de
contrle qualit (lectrique) dans le RDC ne sera plus rserv au service qualit, elle sera une
salle pour un contrle lectrique complet, production et qualit ddie pour les produits qui
sont fabriqu proximit (RDC). A ltage deux autres salles identiques seront ddies aux
produits fabriqus ltage. Nous serons en mesure de former une nouvelle opratrice pour le
contrle qualit final pour prendre en charge les produits dans la salle numro 3, nous avons
finalement trois opratrices qui travaillent pour le contrle qualit, mais on a gagn dans la
superficie exploitable en production et on a clarifi et facilit le flux de matire.

42

Le plan daction est le suivant :


Tableau 3.8 : Plan daction damlioration de limplantation
Action

Responsable

Dlais

Eliminer les anciennes machines de contrle lectrique, Maintenance


non utilises pour gagner de la place dans toutes les salles lectrique
de contrle lectrique.

Semaine 40

Dplacer une machine de contrle lectrique de la salle Maintenance


3130 vers la salle de contrle dfinitif au RDC.
lectrique

Semaine 41

Dplacer les deux machines de contrle lectrique de la Maintenance


salle 1110 vers la salle de contrle dfinitif au RDC.
lectrique

Semaine 41

Choisir une opratrice qualifie dans la production pour Service qualit


un changement daffectation au service qualit.

Semaine 41

Former la nouvelle opratrice sur les procdures de


contrle qualit (lectrique) et les conditions
dhomologation des produits.
Enlever les cloisons de la salle de contrle lectrique Equipe dentretien Semaine 42
1110 ltage pour joindre sa superficie lespace de gnral
latelier de production ; occuper cet espace par les postes
de montage du produit 3131. La salle de montage 3131
sera ramnage pour devenir une salle de runions et
formations.
Dbut de travail avec la nouvelle organisation, Equipe du projet Semaine 42
surveillance du flux de matire et des dplacements, damlioration
optimisation/correction si ncessaire.

43

Les trois figures suivantes montrent la salle de contrle lectrique au RDC avant les
modifications, qui tait uniquement rserve pour le contrle qualit de tous les produits de
lusine.
Aprs le changement elle est devenue une salle de contrle/rglage lectrique pour la
production avec un poste de contrle qualit final dans la mme salle.

Figure 3.6 : Salle de contrle lectrique RDC, tat initial_1

Figure 3.7 : Salle de contrle lectrique RDC, tat initial_2


44

Figure 3.8 : Salle de contrle lectrique RDC, tat aprs changement

Les figures suivantes montrent la salle de contrle lectrique 1110 (tage) quon la limine
compltement pour ajouter sa superficie la production.

Figure 3.9 : Salle de contrle lectrique 1110 (tage), tat initial

45

Figure 3.10 : Salle de contrle lectrique 1110 (tage), tat aprs changement
Suite au ramnagement quon a fait, une salle de production a t libre, cette salle tait
depuis des annes une salle de runions que la production a pris cause du manque despace
de travail, maintenant loccasion est venue pour la reprendre et lexploiter de nouveau pour
les runions et les formations.

Figure 3.11 : Salle de runion (tage), tat initial

46

Figure 3.12 : Salle de runion (tage), tat aprs changement

3.3.3. Application de la mthode des 5S


Pour lapplication de la mthode des 5S, nous allons appliquer la dmarche suivante :

- Enregistrer la situation 5S par poste de travail.


Moyens ncessaires: checklist audit / valuation 5S / appareil photo
(Prendre des photos avant application 5S).
- Prendre des mesures correctives et dfinir lobjectif.
Moyens ncessaires : checklist audit / valuation 5S
- Mise en place des 5S.
1: Dbarrasser / 2: Ranger / 3: Tenir propre / 4: Standardiser / 5: Impliquer
- Renouveler lenregistrement de la situation 5S.
Moyens ncessaires: checklist audit / valuation 5S / appareil photo
(Prendre des photos aprs application 5S)
- Prendre des nouvelles mesures damlioration et dfinition dun nouvel objectif.
Moyens ncessaires : checklist audit / volution 5S

47

3.3.3.1. Enregistrement de la situation initiale 5S


Pour lenregistrement de la situation 5S, et pour minimiser lcart dvaluation faite par des
personnes, nous avons cr un rfrentiel unique avec lequel seront effectus les audits 5S.
Le checklist 5S comporte des critres de vrification se rfrent respectivement un des 5
piliers de la mthode. Lauditeur doit vrifier ltat inspect par rapport chaque critre et
donner une valuation sous forme de note/score de 1 5, avec 1 pour un tat mdiocre et 5
pour ltat idal.
Une fois lvaluation termine nous mettons les notes dans un fichier Excel prpar pour cet
usage avec des formules de calcul pour valuer la situation.
Ci-dessous le checklist 5S :
Tableau 3.9 : Checklist 5S
5S Critres d'valuation
1

Il n'y a pas des objets inutiles autour (documents, outils, quipements, pices, etc.) et il n'y a pas des objets personnels tels
que des sacs, des bouteilles et des vtements dans le lieu de travail.

Matriel de nettoyage et d'aide au nettoyage sont en ordre et porte de main.

Les plancher, surfaces de travail et de stockage sont propres (pas de dchet, salet, huile, eau, chutes de papier, rebuts, etc.)
Les risques de glissement sont limins. Il existe des poubelles rserves pour la collecte slective des dchets.

4
2
3

Les panneaux d'information n'affichent pas des vieux documents, sales, ou dchirs. Les feuilles sont disposes avec
prcision et clart.
L'accs aux extincteurs, issues de secours, alles, etc. sont librement accessibles. Les zones de danger sont clairement
marqus et identifis (par exemple des machines et du matriel). Extincteurs, boutons d'clairage et bouton d'arrt d'urgence
sont visuellement marqus et bien visible.
Tous les alls sont marqus et facilement accessibles. Ils sont marqus avec des lignes bien visibles. (Ruban adhsif
standard)

Le marquage des alls n'est pas cach par des objets quelconques ou des stocks, (marques libres). Les stocks doivent tre
conservs au-del des lignes.

Objets, outils, quipements, etc. sont stocks dans des caisses, des tagres, des chariots, ou sur des palettes plutt que sur
le sol.

Murs et quipements sont trac suivants le schma de couleurs standard

Machines, quipements, tagres, outils de transport ou autres, sont propres. Postes de travail et PC's sont propres et sans
poussire.

Pas d'objets qui bloquent l'accs aux portes, fentres, ainsi que les machines.

Les employ et groupes de travail contrle eux-mmes la propret de leurs domaines.

Instructions de travail / manuels / plans de maintenance et de nettoyage / des documents qui existent et qui sont correctement
exploits.

Emplacements de stockage, diffrentes zones de travail et les caisses sont clairement marqus et tiquets.,

Outils, quipements et accessoires sont entreposs uniquement dans des zones qui sont clairement rserves.

Les outils ncessaires, les quipements et accessoires sont disponibles chaque lieu de travail, o ils sont stocks avec des
consignes bien spcifiques.

La disposition et la subdivision de toutes les tagres et les tables de travail est effectue selon un standard bien dtermin.
Tous les employs concerns sont familiariss avec les rgles et le standard d'identification et d'tiquetage.

Dans le lieu de travail il n'existe que des outils, des objets ou des documents qui sont ncessaires et immdiatement utiliss.

Les causes de dsordre et de salet sont enleves. Les employs sont familiariss avec La mthode 5S

Volumes et contenu, ex. dans les tagres et les armoires, sont organiss comme dans un supermarch ainsi clairement et
sans ambigut.

La vrification imprvue de plus de 100 points dans le checklist d'audit "Ordre et propret" sera sans doute russie.

48

Figure 3.13 : situation initiale 5S, tagre en dsordre

Figure 3.14 : situation initiale 5S, des postes de travail non utiliss

Figure 3.15 : situation initiale 5S, affaires personnelles sur le poste de travail

49

Ci-dessous la premire valuation 5S.


Evaluatio

1S - Dbarrasser
100%
90%
80%
Datum
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Evaluations 5S, Ordre et Propret.

Unit:

Production et atelier

Etape
1S - Dbarrasser
2S - Ranger
3S - Tenir propre
4S - Standardiser
5S - Impliquer
Moyenne

Symbole

Valeur
1
14
15
17
7

Evaluation
20%
54%
48%
57%
48%

5S - Impliquer

51%

19/12/2013

2S - Ranger

4S - Standardiser

moyen

trs bien

bien

3S - Tenir propre

moyen

mauvais

trs mauvais

Figure 3.16 : Rsultat de lvaluation 5S, tat initial

3.3.3.2. Mesures correctives et dfinition de lobjectif


Tableau 3.10 : Plan de mesures correctives
Potentiels d'amlioration
Activits
Dlais

Responsable

Etat

Objets inutiles, objets personnels, outils, etc. qui ne sont


18.11.13
pas ncessaires, sont liminer.

Team 5S et
opratrices

Cltur

Mettre disposition des moyens de nettoyage l o il


ny a pas.

18.11.13

Team 5S et
opratrices

Cltur

Nettoyage du sol, zones de travail et postes de travail.

18.11.13

Team 5S et
opratrices

Cltur

Ranger systmatiquement les pices, outils de travail et


documents.

18.11.13

Team 5S et
opratrices

Cltur

Remettre les caisses et tagres dans des emplacements


adquats.

18.11.13

Team 5S et
opratrices

Cltur

Eliminer les postes de travail qui ne sont pas exploits

18.11.13

Team 5S et
opratrices

Cltur

Lobjectif de lapplication des mesures correctives est de raliser un niveau 5S au moins


70% dans la prochaine valuation.

50

3.3.3.3. Mise en place des 5S


La mise en place des 5S consiste appliquer systmatiquement les rgles dfinies par
lenchainement des activits : Dbarrasser, Ranger, Tenir propre, Standardiser et Impliquer.
On a encadr et form les opratrices pour les faire participer dans les divers activits, chaque
groupe dopratrices prend en charge la zone de son travail, elles ont t demand de fournir
un retour dinformation sur les difficults rencontrs et ltat gnral. Des portes paroles pour
groupes 5S ont t dsigns pour faire la coordination.

Figure 3.17 : Chantier 5S, limination des quipements hors usage

Figure 3.18 : Chantier 5S, nettoyage

51

3.3.3.4. Enregistrement de la nouvelle situation 5S


Lapplication du chantier 5S est termine, nous avons procd lenregistrement et
lvaluation de la nouvelle situation selon le checklist 5S prcdemment dfinie. La nouvelle
valuation aboutie un rsultat de 76%. Malgr un tat peu satisfaisant dans latelier
mcanique, notre objectif initial est atteint.

Evaluatio

1S - Dbarrasser
100%
90%
80%
Datum
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Evaluations 5S, Ordre et Propret.

Unit:

Critres
1S - Dbarrasser
2S - Ranger
3S - Tenir propre
4S - Standardiser
5S - Impliquer
Moyenne

Symbole

production et atelier
Valeurs
4
20
20
23
13

Evaluation
80%
79%
67%
78%
83%

5S - Impliquer

76%

20/12/2013

2S - Ranger

4S - Standardiser

bien

trs bien

bien

3S - Tenir propre

moyen

mauvais

trs mauvais

Figure 3.19 : Rsultat de lvaluation, tat aprs un chantier 5S

3.3.3.5. Nouvelles amliorations et dfinition dun nouvel objectif


Tableau 3.11 : Plan de mesures damlioration continue
Potentiels d'amlioration
Activits
Dlais
Refaire le traage des alles et zones de stockage avec les
31.12.13
couleurs adquates.

Responsable

Etat

Team 5S

Ouvert

Nettoyage et rorganisation en profondeur de latelier


mcanique.

15.01.14

Techniciens &
mcaniciens

Ouvert

Impliquer les techniciens de maintenance dans le principe


des 5S

15.01.14

Techniciens &
mcaniciens

Ouvert

Standardiser lidentification des caisses.

31.01.14

Team 5S

Ouvert

Avec le nouveau plan daction et sans dgrader ltat atteint prcdemment notre objectif est
dvoluer au moins 85% dans lvaluation 5S.

52

Figure 3.20 : Outillage dans latelier mcanique, tat aprs un chantier 5S

Figure 3.21 : atelier propre, tat aprs un chantier 5S

Figure 3.22 : marquage du sol, tat aprs un chantier 5S

53

3.3.4. Management Visuel


Pour faciliter la communication et faire participer tout le personnel grer les activits par la
vue nous avons form notre personnel aux diverses significations des affiches dans la
production, des symboles de instructions de scurit. Plusieurs tableaux daffichage sont mis
en place pour diffuser les indicateurs, les annonces, les problmes de qualit etc.

Figure 3.23 : Tableau daffichage des informations gnrales du systme de production

Figure 3.24 : Tableau daffichage des dfauts de qualit

54

Figure 3.25 : Approvisionnement en bouteilles de graisse

Figure 3.26 : Signalisation de scurit

55

3.4. conclusion
Lanalyse VSM et lapplication des outils Lean prcdemment prsent a amlior nettement
la visibilit dans la production et a permis de mieux grer les prvisions et les planifications
en terme de ressources. Un gain important dans la superficie exploitable a t remarqu sans
quon rduise notre capacit gnrale de production, ceci nous a permis de crer un nouveau
bureau au cur de la production pour runir les responsables de production et qualit en vue
damliorer la communication et rduire les conflits internes.
Un rsum des rsultats de cette application Lean sera dtaill dans le chapitre suivant avec
de nouvelles perspectives damlioration.

56

4. Chapitre 4 : Analyse de lapplication


des outils Lean Manufacturing

57

4.1. Introduction
Dans ce chapitre nous allons comparer les indicateurs et le VSM avant et aprs lapplication
des amliorations. Suite des nouvelles priorits dans lentreprise P-E-T, il a t dcid que
le deuxime chantier Kaizen qui concerne lquilibrage des postes de travails sera trait au
premier trimestre de lanne 2014 dans un nouveau projet spar. Toutefois nous allons
prsenter une perspective damlioration pour ce problme.

4.2. Rsum des rsultats


4.2.1. Comparaison des indicateurs de ltat initial et ltat amlior
Tableau 4.1 : Rsum des rsultats
Indicateur
Capacit de production (pices/jour)
Nombre dopratrice dans la chaine de valeur
Stock en attente devant le contrle lectrique
(pices)
Surface exploitable en production pour de nouvelles
activits (m)
Longueur des trajets dans la chaine de valeur (m)
Dlais de production globale (VSM)
Nombre de superviseurs dans la production
Frais du personnel productif / an (TND)

Etat initial
3000
33

Etat aprs Kaizen


3000
31

8000

3000

40m

651m
10,33 jours
3
198000

258m
8,66 jours
1
186000

Il faut signaler que le gain en nombre dopratrices ou de superviseurs de production ne vise


pas une rduction du personnel, mais de pouvoir occuper le personnel libr avec dautres
activits cratrices de valeur.
Cette amlioration a apport des gains directs quon peut valuer quantitativement mais
dautres gains non chiffrs peuvent tres remarqus tel que :
1. La fluidit du flux de matire et des commandes dans la production sest nettement
amliore.
2. On signale trs peu ou rien de problmes de mlange de produits lors de
lacheminement dans la production.
3. On remarque une meilleure visibilit pour une bonne planification de lancement des
ordres de fabrication.
4. Le personnel est moins stress des problmes de retard comme dans lancienne
situation (environ 2 jours ont t gagns dans le dlai)
5. Moins de stock en attente devant la salle de contrle lectrique puisquon maitrise
mieux le flux (voir VSM actuel).

58

4.2.2. VSM actuel

Figure 4.1 : VSM actuel, aprs application des outils damlioration


59

4.3. Etude et perspective du VSM futur


Le VSM Futur consiste en une perspective damlioration du prochain chantier Lean qui
consiste quilibrer les activits de cration de valeur, le Takt-Time du client sera un objectif
atteindre dans tous les postes de travail.

4.3.1. Equilibrage des postes de travail


4.3.1.1. Situation actuelle
Marquage
Laser

Rglage

Contrle
qualit

Montage Vis

Emballage

Contrle
dfinitif

Total

Nbre
d'opratrices
Te unitaire(Sec)
Takt-Time
Te cumul

Montage

Opration

Prparation
matire
premire
/OF

Tableau 4.2 : Tableau des temps dopration

14

31

1,6
9
0,8

76,14
9
5,44

4,44
9
4,44

70,14
9
10,02

1,8
9
1,8

9,36
9
9,36

8,76
9
2,19

1,2
9
1,2

173,44

Figure 4.2 : Diagramme de distribution des temps dopration


Le diagramme de distribution actuelle des temps dopration dtecte plusieurs anomalies au
niveau de lquilibrage des postes de travail, la question principale qui se pose maintenant
cest: Comment doit-on agir davantage pour liminer les gaspillages cachs et mettre en
uvre des activits quilibr ne dpassant pas le Takt-Time du client ?

60

4.3.1.2. Analyse de la situation actuelle


Tableau 4.3 : Analyse de la situation actuelle
Opration

Prparation matire
premire /OF

Montage

Marquage Laser
Rglage

Contrle qualit

Montage Vis
Emballage

Contrle dfinitif

Commentaire

La prparation de matire premire par ordres de fabrication ne


prend pas beaucoup de temps, toutefois nous ne pouvons pas
laffecter aux opratrices de montage cause de la grande
diversification des articles et le grand risque derreur, ncessitant une
personne exprimente. Le reste de temps est occup par
lencadrement des ouvrires de montage, la rsolution de diverses
petites anomalies ou difficults qui surgissent.
Une optimisation dans ce poste reste possible, rduire leffectif une
seule personne et former les ouvrires de montage pour tre un peu
plus autonome.
On peut rduire de 14 9 le nombre dopratrices dans ce poste sans
affecter le Takt-Time. Pour que les ouvrires de montage arrivent
sans problme terminer la quantit demande dans le temps prvu,
il faut rduire les mouvements inutiles et garder les mmes
personnes aux mmes postes de travail (stabilit).
La machine a plus de capacit que ncessaire, pour le temps en
rserve elle peut tre exploite pour dautres produits hors de cette
famille.
Dans ce poste le temps dopration cumul est suprieur au TaktTime, il faut soutenir lquipe par une autre opratrice.
Ce poste doit tre indpendant, on ne peut pas dlguer cette tche
la production, le reste de temps est inclus dans le cout de qualit,
lopratrice peut remplir le reste de temps par des activits de
surveillance et de documentation jugs ncessaires et exig par la
norme.
Cette opration dpasse un peu le Takt-Time, toutefois on peut
exiger lopratrice de compenser le petit manque par un effort
supplmentaire qui peut tre gratifi.
Dans cette opration on peut rduire de 4 1 le nombre de personnel
affect ce poste.
Ce poste doit tre indpendant, on ne peut pas dlguer cette tche
la production, le reste de temps est inclus dans le cout de qualit,
lopratrice peut remplir le reste de temps par des activits de
surveillance et de documentation jugs ncessaires et exig par la
norme.
Mais on peut rduire de 2 1 le nombre de personnes travaillant
cette tche sans dpasser le Takt-Time.

Lanalyse de la situation montre quon peut raliser le mme travail avec 8 personnes en
moins, les personnes libres peuvent tre affect dautres taches apportant de la valeur
ajoute.

61

4.3.1.3. Situation Futur


Marquage
Laser

Rglage

Contrle
qualit

Montage Vis

Emballage

Contrle
dfinitif

Total

Nbre
d'opratrices
Te unitaire(Sec)
Takt-Time
Te cumul

Montage

Opration

Prparation
matire
premire
/OF

Tableau 4.4 : Tableau des temps dopration

23

1,6
9
1,6

76,1
9
8,5

4,4
9
4,4

70,1
9
8,8

1,8
9
1,8

9
9
9

8,8
9
8,8

1,2
9
1,2

173,44

Figure 4.3 : Diagramme de distribution futur des temps dopration

62

4.3.2. VSM futur


Info:
220 Jour / Ans (en 1 quipe)
5 J / Semaine,
450 Minutes / Jour
= 27000 Sec/J
27000 sec/ 3000 pices
Takt time = 9 Sec / pice
Unit demballage: 35 pices

Value Stream Mapping futur


Ilot de production 3120

ERP
Fournisseur
E-T-A

Planification et contrle de la
production (PPC)

1x par
semaine

780.000 pices / An
= 3000 pices / Jour

1x par
semaine

Magasin de stockage et traitement


de matire premire

client E-T-A

1x par jour

Planning hebdomadaire

Prparation
matire
premire / OF
Matire
premire
pour 15000
pices

=1

Montage

FIFO

Marquage
Laser

FIFO

Min
3000

=9

=1

Rglage du
temps de
dclenchement

FIFO
Min
3000

1x par
semaine

Contrle

FIFO Qualit Ext.


(Electrique)

FIFO

Montage
Vis

FIFO

=1

=1

=8

Emballage

FIFO

Contrle
dfinitif
=1

=1

Te= 1,6 sec

Te= 76,14 sec

Te= 4,44 sec

Te= 70,14 sec

Te= 1,8 sec

Te= 9 sec

Te= 8,76 sec

Te= 1,2 sec

Tr= 0

Tr= 0

Tr= 5,53 min

Tr= 0

Tr= 0

Tr= 0

Tr= 0

Tr= 0

1 quipe

1 quipe

1 quipe

1 quipe

1 quipe

1 quipe

1 quipe

1 quipe

5j

1j
1,6 sec

Export

Temps totale

7 jours

1j
76,14 sec

4,44 sec

70,14 sec

1,8 sec

9 sec

8,76 sec

1,2 sec

30m

27m

5m

15m

20m

25m

Temps dapport de
valeur ajoute

173,44 sec

Chemin parcouru

92m

Figure 4.4 : VSM futur


63

24m

258 m

Conclusion gnrale
Ce rapport rsume notre projet dtude et limplmentation dune production Lean
Manufacturing, au cours duquel nous avons analys en premier lieu la structure existante et le
droulement des activits dapport de valeur ajoute dans latelier de production, ceci a
permis de dtecter des anomalies et des dfaillances qui sont des sources gnratrices de
gaspillage. La reprsentation et lanalyse du VSM (Value Stream Mapping) de ltat initial en
tait le dpart pour ce travail. Lobjectif est de raliser des amliorations par lutilisation
doutils Lean.
Une analyse de causes par la mthode Ishikawa a permis la dtermination des causes de
gaspillage, suivie dune analyse Pareto, elle nous a permis de classer les causes de gaspillage
par ordre de gravit, ce qui finalement impose des priorits particulires dans la rsolution de
ces problmes. Nous avons lanc un chantier Kaizen dans un but dliminer les causes qui
interviennent dans 70% des gaspillages. Un plan daction a t labor. Un chantier
Kaizen utilisant les outils Lean permettant dliminer les sources de gaspillage a t
dploy.
Trois principaux outils Lean ont t dploys : une optimisation de la mise en ligne des
quipements de production en tait lorigine dune rduction considrable des dplacements
inutiles ; une application des 5S a nettement amlior lorganisation du travail ; et finalement
on a actualis le processus de management visuel travers de nouveaux tableaux daffichage
et des panneaux de signalisations qui permettent damliorer nettement la communication et
limplication du personnel.
Le travail damlioration a t divis en deux phases, la premire a t ralise au cours de
ce projet, la deuxime phase sera ralise dans le futur proche pour continuer llimination
des gaspillages, le Kaizen" est un projet sans fin, il y a toujours de quoi amliorer.
La deuxime phase est une perspective damlioration, elle consiste quilibrer les postes de
travail sur la base du Takt-Time du client, une tude prliminaires pour la situation actuelle
par lutilisation du diagramme de distribution des temps dopration montre quil y a
encore des gaspillages cachs ; cest le phnomne de liceberg l o la plus grande partie est
cach sous leau, pour la voir il faut rduire le volume deau ; de mme pour notre cas, pour
chercher de nouvelle amlioration il faut se mettre sous contraintes, rduire les stocks car leur
prsence cache dautres problmes qui sont parfois plus importants et qui sont la source de
cration de gaspillages.

64

Rfrences bibliographiques

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