Unidad Curricular: Gerencia de Proyectos y Programas

Segunda Actividad no Presencial

Informe de Investigacin
Metodologas para Analisis de Proyectos

Diagrama de GANTT
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la
planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en el ao 1917. Gantt procuro
resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin
conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de
duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el
tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que
desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar
informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de
adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero
tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.

Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se

indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos

de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da,
semana, mes, entre otros.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A

cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

Smbolos convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra

utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para
atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los
siguientes:

Iniciacin de una actividad.

Trmino de una actividad

Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de
la actividad.

Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de

porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo
previsto.

Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al

tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una
abreviatura.

Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es

decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las
efectivamente realizadas.

Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja
de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es
Microsoft Project.
Los diagramas de Gantt se utiliza concretamente para:

La planificacin y programar las actividades a realizar en la resolucin de

problemas.

La planificacin y programacin de tareas derivadas de procesos de

mejora.

La planificacin y programacin de proyectos.

La planificacin y programacin de planes de accin.

El diagrama de Gantt tiene como objetivo mostrar el tiempo programado para las
unidades mnimas de trabajo- Las tareas- Las fechas de iniciacin y terminacin
para cada una y actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras
que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa,
dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se
muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la
fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin
estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden
realizar simultneamente.
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando
una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se
haya completado la ms importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la
representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin
general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las

tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la

izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la
derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea.
Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de
la planificacin del proyecto!
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para
que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es
mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las
planificaciones de las tareas principales.

Acontecimientos

Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las

tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del
proyecto: estos se denominan acontecimientos.
Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente
identificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un
acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una
reunin o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de
duracin cero, representadas en el diagrama por un smbolo especfico,
frecuentemente un tringulo invertido o un diamante.

Recursos

Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o

materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo
global.
Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los
nombres de los responsables.

Mtodo constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

Dibujar los ejes horizontal y vertical.

Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.

En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no

tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los
bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que

slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este
punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de
tener en cuenta las consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea

predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
Las dependencias final - final se representan alineando los finales de los bloques
de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques

de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha

en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos
negativos.

Clculos

El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar

fcilmente la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la
realizacin de clculos.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales
mnimos de cada tarea.
Ventajas y Desventajas de los Grficos de Gantt.
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse
confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que
los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo
grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales
como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor
flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava
una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes
de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis
de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una
tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin
entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.

La utilidad de un grfico de este tipo es mayor cuando se aaden los recursos y su

grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendramos la
facilidad de construccin y comprensin, y el mantenimiento de la informacin
global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas
ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realizacin es
un concepto subjetivo.
En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico
de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y
fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo
del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos
conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a
las denominadas redes-cronogramas.
Grfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:
En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto
que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la lnea
que representan la duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una
inversin del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala
de tiempo.
Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:
Este grfico es semejante al de la distribucin de actividad que tiene por objeto
proporcionar el administrador una posicin de carga total de trabajo aplicada a
cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estar disponible para el
trabajo (representado por una lnea fina) y la carga total de trabajo asignada a este
recurso (representado por una lnea gruesa).

Tcnicas de Programacin
Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro
del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas,
mientras que las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de
forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas,
determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada
una. La programacin debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar
las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, entre otros).

La programacin consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes

de inicio y terminacin de cada actividad. Algunas actividades pueden tener
holgura y otras son las actividades crticas (fijas en el tiempo).

Mtodo PERT
El mtodo PERT por sus siglas en ingls "Program Evaluation and Review
Technique" (Tcnica de evaluacin y revisin de programas), catalogado como un
mtodo cuantitativo de planificacin que consiste en la representacin grfica de
una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los
objetivos de un proyecto.
Naci a finales de 1957, como resultado de un encargo de la oficina de proyectos
especiales de la armada estadounidense a la divisin de sitemamas de lockheed y
a la empresa de consultora Booz Allen & Hamilton, para permitir la coordinacin
del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas
nucleares POLARIS.
El PERT acta como una herramienta para definir y coordinar lo que hay que
hacer para llevar a cabo, con xito y a tiempo, de los objetivos de un proyecto. Su
campo de aplicacin es tan amplio como el nmero de actividades susceptibles de

planificacin. El PERT es un instrumento que ayuda a tomar decisiones, ya que

suministra la informacin necesaria para tomarlas.
En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas.

Clculo de la duracin de cada tarea.

La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar

la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y
de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las
proyecciones.

El mtodo PERT consta de los siguientes elementos:

1.

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por

una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin.
Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la
tarea.

2.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa
de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y
finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las
etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero
en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas
(cuadrados, rectngulos, valos, etc.).

3.

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

Para la aplicacin del PERT, debemos considerar los siguientes pasos:

Paso n 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a
cabo:

Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder
llevar el proyecto a buen trmino. En este punto, no es necesario que las tareas
estn ordenadas cronolgicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de
tareas lo ms completa posible. Es fundamental que no nos dejemos ninguna
tarea fuera.

Paso n 2: Hacer una tabla de precedencias:

Para cada actividad, se trata de establecer qu actividades deben precederla. Es

decir, vamos a tomar la lista de actividades, que posiblemente estar
desordenada, y vamos a ordenar las tareas segn una relacin de precedencia.
En la tabla, indicamos en la columna de la izquierda cada una de las tareas y, en
la columna de la derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas tareas
que necesariamente tenemos que haber terminado antes de poder empezar cada
tarea.

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Actividades
precedentes
A
A
A
B, C, D
E
F
G
H
G

Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede

representar grficamente. En realidad hay slo 4 tipos distintos de grafos
parciales:

Nudo inicial:
De l deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro
caso, slo hay una actividad sin precedente y por tanto dibujaramos:

Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una nica actividad que precede y una
nica actividad que procede. Por ejemplo,

Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias
actividades que proceden. Por ejemplo,

C
D

Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una
nica actividad que procede.

Paso n 3: Dibujar el grafo:

Se hace siguiendo 3 reglas:

- Un nudo slo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos
que le preceden (que tienen flechas que llegan hasta l)
- Debe haber un nico nudo de comienzo y un nico nudo de final.
- Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de
destino.

Esta ltima regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para
pasar de una fase del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias
actividades distintas. Por ejemplo, en nuestro proyecto, las actividades B, C y D
son proceden de A y preceden a E. En principio, esto se podra representar de
la siguiente forma:

Sin embargo es interesante (para que la notacin no sea demasiado pesada a

medida que el PERT se complica) poder definir una actividad como un conjunto
de 2 nudos (los 2 nudos que estn ligados por esa actividad); y con la forma de
representacin que acabamos de plantear esto no sera posible. Por eso,
utilizamos la siguiente representacin:

3
B

B
C
C
2

D
D

Paso n 4: Anlisis de duraciones: tiempos "early" y "last":

El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del proyecto y para evaluar la
importancia de las diferentes tareas:
Tiempo "early" = tiempo mnimo necesario para alcanzar un nudo.
Tiempo "last" = tiempo mximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin
que el proyecto sufra un retraso.
Las duraciones previstas nos vienen dadas por las caractersticas de las
diferentes tareas: hay tareas que llevan ms o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relacin entre las
diferentes tareas, y podemos calcularlos a travs del grafo PERT.

Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes:
Duracin
prevista
(semanas)
A
B
Actividad
C
D
E
F
G
H
I
J

4
4
8
1
3
7
3
6
10
2

A continuacin incorporaramos estos datos al grafo PERT, de la siguiente

forma:
Debajo de cada flecha, colocamos la duracin de la actividad correspondiente.
Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignndole un tiempo
early = 0. A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo ser igual al
tiempo early del nudo anterior + la duracin de la actividad precedente. Si hay
varios nudos y actividades inmediatamente anteriores, se toma el mximo de los
candidatos.
Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignndole un tiempo last
igual a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada nudo ser
igual al tiempo last del nudo posterior menos la duracin de la actividad
procedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente posteriores, se
toma el valor mnimo entre los candidatos.
Decimos que hay HOLGURA en un nudo cuando el tiempo early es inferior al
tiempo last. Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin
que la duracin total del proyecto se vea comprometida.

No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El

CAMINO CRTICO es la senda definida por los nudos que no tienen holgura.
Este camino es importante porque nos indica todas las actividades para las
cuales es importante que no haya ningn retraso.
Ventajas y Desventajas de los Grficos de Pert.
Debido a la naturaleza crtica de algunos de los objetivos del proyecto, una
pequea empresa implementa controles para que los proyectos sean completados
con xito. Uno de los mecanismos de control de tales objetivos es el Programa de
Evaluacin y Revisin Tcnica, una mtodo de anlisis de red de programas
utilizado para planear y controlar proyectos grandes, incluyendo los esfuerzos de
mejora de rendimiento. Un gerente de proyecto organiza las actividades de un
nuevo proyecto, uno sin un precedente histrico, en un diagrama de red o
programa, estima el tiempo y los recursos necesarios para completar cada
actividad

del

proyecto.

Los

grficos

PERT

tienen

ventajas,

pero

los

administradores deben ser conscientes de las desventajas al utilizarlos.

Ventaja: anlisis de actividad

Un gerente de proyecto considera la informacin sobre la terminacin probable de

un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto mediante la visualizacin de las
actividades PERT y los eventos de forma independiente y en combinacin. Por
ejemplo, la implementacin del software requiere la realizacin de actividades
crticas tales como la instalacin de hardware, la programacin de pruebas del
sistema y la capacitacin del usuario final. Utilizando un diagrama PERT, un
gerente de proyecto puede evaluar el tiempo y los recursos necesarios para
cualquiera de estas actividades, como la instalacin del programa. El director del
proyecto tambin puede evaluar la sumatoria de las necesidades de todas las
actividades al mismo tiempo, desde la instalacin de hardware hasta la formacin
del usuario final.

Ventaja: coordinacin de departamentos

El anlisis PERT mejora la planificacin y la toma de decisiones mediante la

integracin y presentacin de los datos de varios departamentos. La recoleccin
de datos cualitativos y cuantitativos de varias fuentes tambin ayudan a coordinar
las actividades del proyecto y mejoran la comunicacin entre departamentos.
PERT identifica los departamentos responsables y el papel de cada persona en el
proyecto. La visibilidad de las reas de responsabilidad alienta el compromiso de
la direccin del proyecto. Adems, PERT revela la actividad de inter-dependencias
y contribuye al desarrollo de un plan maestro que proporciona una visin actual de
las operaciones comerciales.

Ventaja: anlisis "what if"

PERT requiere que las actividades del proyecto se secuencien en una red en un
conjunto de reglas que especifican rutas crticas y suscriticas. El camino crtico es
la secuencia ms larga de actividades y eventos (hitos) en el proyecto, y
determina el nmero de das necesarios para su finalizacin. Un anlisis what-if
identifica posibilidades e incertidumbres relacionados con las actividades del
proyecto. Diferentes permutaciones y combinaciones de las actividades son
intentadas y la posibilidad ms til seleccionada, minimiza las sorpresas del
proyecto y los residuos. El anlisis what-if tambin destaca las actividades con el
mayor riesgo de proyecto que necesitan una vigilancia estricta durante el proyecto.

Desventaja: anlisis subjetivo

El mtodo PERT requiere la identificacin de las actividades de un nuevo proyecto

y la disposicin de las actividades en secuencia del tiempo. Como resultado, el
proceso de recogida de datos y el proceso de anlisis es subjetivo por naturaleza,
lo que puede resultar en un diagrama PERT que no estime con precisin el tiempo
o el costo. Los datos tambin pueden ser poco fiables en cuanto a que reflejan el
sesgo de los participantes en los proyectos quienes proporcionen informacin para
el anlisis. Las empresas basan las decisiones eficaces sobre la informacin

relevante que a menudo es de naturaleza histrica; las estimaciones PERT de

tiempo del proyecto y de recursos, as como la probabilidad de terminacin a
tiempo, pueden ser poco fiables.

Desventajas: enfoque temporal

El mtodo PERT es un anlisis de tiempo de red que determina los requisitos de

mano de obra, materiales y equipos de capital para los proyectos individuales. Las
estimaciones de costos se desarrollan para cada actividad en la red. PERT es
principalmente un mtodo de tiempo-centrado, sin embargo. Los grficos
especifican el tiempo necesario para completar cada actividad del proyecto y las
actividades que deben completarse para cumplir con la fecha de terminacin del
proyecto.

Desventaja: uso intensivo de recursos

Un anlisis PERT requiere un estudio detallado de las actividades del proyecto y

los comentarios de muchas personas de diferentes organizaciones. Adems,
PERT es un mtodo complicado que se realiza durante un tiempo prolongado. La
naturaleza de trabajo intensivo del mtodo PERT hace que los grficos PERT
sean costosos de mantener.

Ericka Bustos
C.I.: 18.542.901