Origen de la APO

La APO o administracin por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de teora clsica. Su aparicin es reciente: en 1954,
Drucker public un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administracin
por objetivos, siendo considerado como creador de la APO.
La APO surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la
poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin
ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los
dirigentes de las empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir los
resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan ms
fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO
como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de
descentralizacin y administracin por resultados, eliminando los rganos de staff,
quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios que
necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de autoridad de
cada jefe operativo.
Caractersticas de la A.P.O
La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado
de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso
de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin
del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos

por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en
la medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y
el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con
los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas
previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

Fijacin de objetivos en la administracin

Antes de plantear en qu consiste fijacin de objetivos, debemos conocer
el concepto bsico y sencillo de objetivo, que no es ms que un enunciado por
escrito sobre los resultados que sern alcanzados en un determinado periodo.
As la administracin por objetivos se define como un modelo de
administracin por medio del cual las gerencias de una organizacin establecen
metas para sus administraciones al principio de cada periodo, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa y en consonancia con las metas
generales de la organizacin establecidas por los accionistas, a travs de la
direccin.
Los objetivos deben ser cuantificables, difciles, relevantes y compatibles.
Lo ms posible en nmeros. Siendo estos nmeros que orientan el desempeo de
los gerentes hacia un resultado que pueda medirse, difcil, importante y compatible
con los resultados restantes.
Algunas importancias de los objetivos son las siguientes:
Proporcionan una directriz o una finalidad comn.
Permiten el trabajo en equipo eliminando as individualidades.
Sirven de base para evaluar planes.
Mejoran las posibilidades de previsin del futuro.
Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y prever su
distribucin con criterio.

Criterios para la seleccin de objetivos:

Los criterios para la seleccin de los objetivos se establecen de acuerdo
con la prioridad y su contribucin para el alcance de los resultados clave de la
empresa, tenemos algunos criterios
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico, mensurable, claro y basarse en datos
concretos: que, cunto y cuando.
Enfocar los objetivos en la actividad y no en la persona.
Detallar en cada objetivo metas parciales.

El objetivo debe indicar los resultados que deben alcanzarse.

A continuacin se mostrara algunos objetivos ms comunes en el mundo
empresarial, estos son:
Posicin competitiva en el mercado.
Innovacin y creatividad en los productos.
Productividad, eficiencia y calidad.
Aplicacin rentable de los recursos materiales y financieros.
Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (utilidades).
Responsabilidad pblica y social de la empresa.
Satisfaccin del cliente.
Competitividad en el escenario globalizado.

Jerarqua de objetivos:
Como las organizaciones persiguen varios objetivos, surge el problema de
cules son los ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan escalonarse
en un orden gradual de importancia o de prioridad, en una jerarqua de objetivos, o
en funcin de su contribucin a la organizacin como un todo.
Los objetivos estratgicos estn por encima de los tcticos y estos por
encima de los operacionales. As, existen tres niveles de objetivos:
Objetivos estratgicos: Son llamados objetivos organizacionales; es decir,
objetivos amplios que abarcan la organizacin como una totalidad. Sus
caractersticas bsicas son: globalidad y largo plazo.
Objetivos tcticos: Son los llamados objetivos departamentales; es decir, objetivos
referentes a cada departamento de la organizacin. Sus caractersticas bsicas
son: conexin con cada departamento y mediano plazo.
Objetivos operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus
caractersticas bsicas son: desglose y corto plazo.

La jerarqua de objetivos sufre cambios, sea en la inclusin de nuevos

objetivos, sea en la sustitucin de objetivos por otros diferentes. Los objetivos
pueden o no facilitar el alcance de otros objetivos.
Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta
aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de
cada uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal
anlisis generalmente abarca:
1. Los mercados atendidos por la empresa.
2. La competencia.
3. Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio
que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales
propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones
externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al
mercado, de all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas
estratgicas.

La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la

empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son
los siguientes:
1. Objetivos organizacionales globales.
2. Las actividades seleccionadas.
3. El mercado previsto por la empresa.
4. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
5. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
6. Integracin vertical.
7. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la
ejecucin de la planeacin tctica.
1. Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
2. Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
3. Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
4. Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y
la comercializacin.
Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan
operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.
Desarrollo de la estrategia
La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los
administradores (Direccin y ejecutivos), deben desarrollar para posicionarse

estratgicamente en el mercado, satisfacer a los clientes competir con xito y

lograr la rentabilidad econmica y financiera.

En ese orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la

forma, y el estilo que a travs de diversos mecanismos competitivos y enfoque de
negocios, utiliza el administrador de empresas. La estrategia es fundamental y
esencial que contribuye a orientar las decisiones en el proceso de gestin.

Otras definiciones de de estrategia

Es el Plan de accin que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, a la vez establece secuencias coherentes de las actividades a
realizar. Nos dice cmo se lograrn los objetivos planteados por la organizacin.
Las Estrategias tcnica y adecuadamente diseadas, nos ayudan a
maximizar competitivamente las condiciones internas y externas.
El desarrollo de la estrategia no surgi de la noche a la maana. Como
demuestra Dan Schendel y Charles Hofer, apareci de los antiguos enfoques para
la formulacin de polticas y la estrategia inicial.
El enfoque de la Formulacin de polticas, se refiere al concepto de
implantar reglas que establecen lmites y alcances sobre la unidad funcional que
podra o no trabajar. El enfoque de estrategia inicial abarca la determinacin de
objetivos y metas de la empresa, las acciones a emprender y la asignacin de
recursos necesario para alcanzar tales objetivos.
Se recomienda al formular las estrategias considerar algunos aspectos en
el proceso de administracin estratgica. En ello se especifica hacia dnde quiere
llegar la organizacin y la forma como planifica para lograr los objetivos.

Los aspectos que comprende:

Cules son los propsitos y objetivos de la organizacin? Una estrategia
apropiada refleja el correcto propsito de la empresa y de sus objetivos.
Saber a dnde se dirige actualmente la organizacin.
Conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvera
la organizacin.

Qu podra hacerse para alcanzar en forma ptima los objetivos

organizacionales a futuro? La respuesta a esta pregunta se da a travs de los
resultados de aplicacin de la estrategia.
Formulacin de estrategias por segmentos de negocios
La estrategia de nivel corporativo lo formula la Alta direccin cuando
supervisa diversas organizaciones con diferentes lneas de negocios. Plantea
interrogantes como: Cuales son los objetivos y expectativas para cada negocio?,
En qu tipo de negocio debe involucrarse la empresa?, Qu y cmo se asignan
los recursos para alcanzar los recursos?
Peter Drucker afirmaba que al desarrollar los objetivos a nivel corporativo,
las empresas deben decidir donde desean ubicarse. En situaciones turbulentas la
Corporacin utiliza todos sus recursos para lograr estabilidad o sobrevivir; la
Corporacin tendra que replegarse o efectuar una estrategia de retirada de sus
planes de crecimiento.
La estrategia de unidad comercial estratgica formula preguntas como:
Que productos y servicios ofrecer ?, Cmo sern distribuidos los recursos al
interior de las organizaciones ?, De qu manera sern administradas las
diversas funciones (Financieras, marketing, produccin etc.).
Las estrategias de nivel funcional crean el marco de referencia para la
administracin de funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirn a partir
de la estrategia de unidad de negocio, se deber hacer un estudio del rea
funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a seguir. No
existen estrategias genricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se
depende del tipo de empresa y de las actividades propias de cada funcin.
Los aspectos que comprende:
Compren de tres etapas:
Formulacin de la Estrategia.
Implementacin de la Estrategia.
Evaluacin de la Estrategia.
El propsito de la Administracin Estratgica es identificar, evaluar, crear
nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestin,
el producto, mayor conocimiento y satisfaccin del cliente, contar con buen clima
organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnologa.

Formulacin de la estrategia
Comprende la identificacin de la Misin, de la Visin, los Valores, el
Diagnstico Estratgico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),
Objetivos Estratgicos (mediano y largo plazo), Estrategias (generales, especficas
y alternativas), e Indicadores de gestin.
Tambin incluye la distribucin de los recursos, el diversificar las
operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales,
probablemente el fusionarse con otras empresas.
Ciclo de la APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de
un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de
la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo
de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.
Estos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;
- Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr
los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de
los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4
etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
Desarrollo de ejecutivos
La administracin por objetivos es "un proceso por el cual los gerentes del
rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos
comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en
trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como
orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus
miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al
desarrollo personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO,
principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la
APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal.
Evaluacin crtica de la APO
La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo
ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro

resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un

proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no
funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.
Los diez pecados capitales de la APO
a. Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar
jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.

b. Crticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una
posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas:
acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones
hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.

3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto

momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los
procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son
inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una
psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre
cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos
muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los
presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que
incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los
funcionarios.
c. Crticas de LODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con
criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a
un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo,
permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una
mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de
cambios en las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la
informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones
futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el
desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin
a los resultados futuros de la empresa.
Otras Crticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan
todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar

peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
econmicas y los cambios en las tendencias sociales.
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las
decisiones estratgicas generan consecuencias para bien o para mal efectos
importantes en diversas funciones y actividades de la empresa.
Implementacin de la estrategia
La empresa efectuar el diseo de objetivos, formular sus polticas, motivar
a sus trabajadores, justa compensacin econmica de sueldos, distribucin
adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseo de una estructura
orgnica y funcional, elaboracin de programas y presupuestos, efectiva
coordinacin de los esfuerzos del personal.
Su implementacin requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen
criterio tcnico, experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales.
Cada divisin u rea de la empresa debe preguntarse Que debemos hacer al
implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, Que tambin
podremos realizar el trabajo?
Evaluacin de la estrategia
Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras, debido a las variaciones
coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian
constantemente.
Se recomienda determinadas acciones en la evaluacin:

Verificacin constante de los factores internos y externos.

Medicin del rendimiento y productividad (Indicadores).
Efectuar acciones correctivas de ser necesario.
Ventajas de la administracin por objetivos
Hay gran cantidad de evidencias, muchas de ellas provenientes de estudios
de laboratorio, que muestra los aspectos motivacionales de las metas claras.

Mejor administracin: no se pueden establecer objetivos sin planeacin y la

planeacin orientada hacia los resultados es la nica que tiene sentido. La

administracin por objetivos obliga a los administradores a reflexionar que la

planeacin para obtener resultados, en vez de limitarse a planear actividades o
trabajo. Para asegurarse que los objetivos sean realistas, tambin se requiere que
los administradores piensen en la forma en que alcanzaran los resultados, la
organizacin y el personal que necesitaran para hacerlo y los recursos y la ayuda
que requerirn.
Clarificacin de la organizacin: obliga a los administradores a definir los
papeles y las estructuras organizacionales. En lo posible, los puestos se deben
crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas
que los ocupan. Es importante mencionar que los administradores que para
obtener resultados deben delegar autoridad, de acuerdo con los resultados que
esperan. Hay dos cosas que se podan considerar como un credo fundamental: la
administracin descentralizada es necesaria par hacer que la empresa funcione y
la administracin por objetivos es necesaria para que la descentralizacin opere.
Compromiso personal: estimula al personal a comprometerse con sus
metas, ya no se limita a hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y
espera orientacin y decisiones; ahora son individuos con propsitos claramente
definidos. Han participado en la fijacin real de sus objetivos; han tenido la
oportunidad de incorporar sus ideas a programa de planeacin; comprenden cual
es la medida de su discrecionalidad y han recibido ayuda de sus superiores para
asegurar el cumplimiento de sus metas.
Desarrollo de controles eficaces: en la misma forma en que la APO
produce una planeacin ms eficaz, tambin ayuda desarrollar controles
eficaces. Ya que el control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para
corregir desviaciones de los planes para asegurar que se alcancen las metas. La
mejor gua es un conjunto claro de metas verificables.
Desventajas de la APO
Originariamente, la APO no cuenta con desventajas, si se aplica
correctamente, siendo esto vlido para cualquier tipo de organizacin. Pero como
los seres humanos somos todos tan diferentes, los administradores pueden variar,
de uno a otro, en su interpretacin y aplicacin. He aqu algunas de las
desventajas que pueden surgir en esos casos:

Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO: los administradores

que la ponen en prctica la deben comprender y saber mucho sobre ella. A su vez,
deben explicar a sus subordinados qu es, cmo funciona, por qu se hace, qu

papel desempea en la evaluacin del desempeo y, sobre todo cmo se pueden

beneficiar los que participen en ella. La filosofa se fundamenta en conceptos de
autocontrol y autodireccin, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los
administradores. Si existen deficiencias en la enseanza del pensamiento de la
APO no podremos cosechar los frutos deseados.
Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas: la
APO no puede operar si a quienes deben establecer las metas no se los
proporcionan las pautas que necesitan. Los gerentes deben saber cules son las
normas corporativas y cmo encaja su propia actividad en ellas. Los
administradores tambin necesitan premisas de planeacin y conocer las
principales polticas de la compaa. Para poder elaborar planes con eficacia, es
necesario tener algunas ideas sobre el futuro, cierta comprensin de las polticas
que afectan sus reas de operaciones y conciencias de los objetivos y programas
con los que se entrelazan sus metas.
Dificultad para establecer metas: las metas realmente verificables son
difciles de establecer, en especial si se quieren que posean el grado adecuado de
rigidez y flexibilidad. Quiz la fijacin de metas no sea mucho ms difcil que
cualquier otro tipo de planeacin eficaz, aunque es probable que se requiera ms
estudio y trabajo para establecer objetivos verificables ambiciosos pero factibles
de alcanzar, que para desarrollar muchos otros planes que solo tienden a
planificar el trabajo a realizar.
Hincapi en las metas a corto plazo: los administradores establecen metas
a corto plazo, pocas veces para ms de un ao y a menudo par un trimestre o
menos. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto
plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto que esto significa que los
superiores siempre deben asegurarse que los objetivos actuales, al igual que
sucede con cualquier otro plan a corto plazo, se hayan diseado para favorecer
las metas de ms largo alcance.
Peligro de inflexibilidad: con frecuencia los administradores vacilan antes de
cambiar los objetivos; aunque quiz las metas dejen de tener significados si
cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y
planeado, de todas las formas es tonto esperar que un administrador se esfuerce
por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisin de los objetivos de la
empresa, por cambio de premisas o por modificacin de polticas.