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DIRETRIZES DE GESTO DE PORTFLIO DE

PROJETOS DE TI COM O ALINHAMENTO ENTRE


COBIT, ITIL E PMI

Guilherme Feij Rocha Lima

2010

Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados


Centro de Documentao e Informao
Coordenao de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br
"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.

PROGRAMA DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM


GOVERNANA EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

ESPECIALIZAO
DIRETRIZES DE GESTO DE PORTFOLIO DE
PROJETOS DE TI COM O ALINHAMENTO ENTRE
COBIT, ITIL E PMI
Autor: Guilherme Feij Rocha Lima
Orientador (es): Prof. MSC. FlvioFeitosa Costa

Maro/2010

ii

GUILHERME FEIJ ROCHA LIMA

Diretrizes de Gesto de Portflio de Projetos de TI com o Alinhamento entre


Cobit, Itil e PMI

Trabalho apresentado ao Programa de


Ps-Graduao
lato
sensu
em
Governana
em
Tecnologia
da
Informao, da Universidade Catlica de
Braslia, como requisito para obteno do
Ttulo de Especialista em Governana em
Tecnologia da Informao.
Orientador: Prof. MSc. Flvio Feitosa
Costa

Braslia
2010

iii

TERMO DE APROVAO
Trabalho defendido e aprovado como requisito parcial para obteno do
Ttulo de Especialista em Governana em Tecnologia da Informao, em 17 de
maro de 2010, pela banca examinadora constituda por:

_______________________________________________________
Prof. Msc. Cludio Roriguez Rosemberg, Examinador Externo.

_______________________________________________________
Prof. MSc. Flvio Feitosa Costa, Orientador.

Braslia
2010

iv

Ana Clara, minha esposa, e meus filhos Jlia e Gustavo, que souberam entender
minhas ausncias e sacrificaram parte dos momentos de convivncia familiar em
benefcio do meu desenvolvimento
Ao Flvio meu orientador, que soube entender meus momentos de angustia, no me
deixando mudar de rumo, e me auxilou com grandes contribuies na orientao
deste trabalho.
Aos amigos do curso de Governana em Tecnologia da Informao, companheiros
de caminhada, pelos trabalhos realizados nas disciplinas e pela troca de
conhecimentos durante o mestrado.
Aos professores do curso de Governana em Tecnologia da Informao que
compartilharam parte de seus conhecimentos e ajudaram a formar a base deste
trabalho.

Todos os modelos esto errados, alguns so teis.


George Box

vi
Diretrizes de Gesto de Portflio de Projetos de TI com o Alinhamento entre
COBIT, ITIL e PMI
Guilherme Feij Rocha Lima
Fundao Universa, vinculada Universidade Catlica de Braslia (UCB)
SGAS Quadra 609 Conjunto E - L2 Sul - Campus Asa Sul
Braslia - DF - Brasil - 70.200-690
g.feijo@globo.com
Resumo:
O tema Gesto de Portflios extremamente relevante para as empresas que
pretendem estabelecer um processo de seleo e priorizao de projetos focado no
alinhamento s estratgias corporativas. Como membro da organizao, a rea de
TI no pode ficar a parte deste processo e, necessita seu prprio processo adaptado
s caractersticas de suas atividades. Este artigo, por meio do estudo terico dos
trs frameworks, COBIT, ITIL e PMI, prope diretrizes para implementao de um
processo de Gesto de Portflio de Projetos de TI que considere as particularidades
da TI e analisa possibilidade de alinhamento entre os trs frameworks para esta
implantao. Como resultado ficou demonstrada a possibilidade de integrao e o
carter complementar dos trs frameworks.

Palavras-Chave: Gesto de Portflio, ITIL, COBIT, PMI, Estratgia de TI, Gesto de


TI

vii
Abstract

The theme of Portfolio Management is highly relevant for companies wishing to


establish a selection and prioritization projects process focused on alignment with
corporate strategies. As a member of the organization, the IT department can not be
apart of this process, and requires its own process adapted to the characteristics of
its activities. This article, through the theoretical study of three frameworks, COBIT,
ITIL and PMI, proposes guidelines for implementing a process of Portfolio
Management of IT projects considering the peculiarities of IT, and examines the
possibility of alignment between the three frameworks for this deployment . As a
result it was demonstrated the possibility of integration and complementary nature of
the three frameworks.

Keywords: Portfolio Management, ITIL, COBIT, PMI, IT Strategy, IT Management

viii
SUMRIO
1 INTRODUO..................................................................................................................... 1
1.1 CONTEXTO................................................................................................................... 1
1.2 DELIMITAO DO PROBLEMA...................................................................................2
1.3 FORMULAO DO PROBLEMA..................................................................................3
1.4 OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS........................................................................3
1.4.1 Objetivos Gerais......................................................................................................3
1.5 OBJETIVOS ESPECFICOS..........................................................................................3
2 REFERENCIAL TERICO...................................................................................................3
2.1 PMI................................................................................................................................ 3
2.1.1 Os processos ......................................................................................................... 4
2.1.2 Identificar Componentes.........................................................................................6
2.1.3 Categorizar Componentes......................................................................................6
2.1.4 Avaliar Componentes..............................................................................................6
2.1.5 Selecionar Componentes........................................................................................6
2.1.6 Identificar Riscos do Portflio..................................................................................6
2.1.7 Analisar os Riscos do Portflio................................................................................7
2.1.8 Priorizar Componentes............................................................................................7
2.1.9 Desenvolver Resposta aos Riscos de Portflio.......................................................7
2.1.10 Balancear o Portflio.............................................................................................7
2.1.11 Comunicar os Ajustes no Portflio........................................................................8
2.1.12 Autorizar Componentes.........................................................................................8
2.1.13 Monitorar e controlar os Riscos do Portflio..........................................................8
2.1.14 Rever e Reportar a Performance do Portflio.......................................................8
2.1.15 Monitorar as Alteraes de Estratgia...................................................................8
2.2 COBIT............................................................................................................................ 9
2.2.1 Processos envolvidos na Gesto de Portflios......................................................10
2.3 ITIL.............................................................................................................................. 12
2.3.1 Mtodos do Gerenciamento de Portflio de Servios............................................13
2.3.2 Definir.................................................................................................................... 14
2.3.3 Analisar ................................................................................................................ 15
2.3.4 Aprovar................................................................................................................. 15
2.3.5 Charter.................................................................................................................. 16

ix
3 DETALHAMENTO............................................................................................................. 17
3.1 DETALHAMENTO DO PROBLEMA............................................................................17
3.2 CENRIO ACADMICO..............................................................................................17
3.3 QUADRO COMPARATIVO..........................................................................................17
3.3.1 Detalhamento........................................................................................................18
4 DIRETRIZES...................................................................................................................... 22
5 CONCLUSO.................................................................................................................... 25
6 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................. 26

1 INTRODUO
1.1 CONTEXTO
O termo portflio inicialmente foi utilizado em empresas ligadas s reas
financeiras para definir uma seleo de investimentos realizados por uma pessoa ou
instituio. As teorias de gerenciamento de portflio geralmente promovem uma
estratgia de limitao de riscos por meio da diversificao de investimentos.
(Turner et al., 2007).
Nas ltimas dcadas, este termo, e sua abrangncia, foram alterados,
passando a ser utilizado tambm na rea de administrao de projetos. O termo
gesto de portflio que anteriormente tambm era conhecido como seleo de
projetos (DANILA, 1989), passou a ser usado para descrever o processo de seleo
e gesto dos projetos. Os artigos e livros mais recentes comeam a mostrar o
aparecimento, tambm, do termo gesto de mltiplos projetos (DOOLEY et al.,
2005). Todos estes usos e definies tm mostrado que existe um grande interesse
no desenvolvimento deste tema e apontado a gesto de portflio como crucial para o
alinhamento das metas e estratgias das empresas, facilitando a seleo e o
desenvolvimento de novos produtos e servios, bem como a avaliao dos
investimentos para mant-los.
Gerenciar Portflio significa gerir o conjunto dos programas e projetos como
um todo sistmico, permitindo a alocao adequada de recursos, sejam financeiros,
humanos ou tecnolgicos, possibilitando uma gesto integrada dos investimentos.
Para um processo de Gerenciamento de Portflio otimizado necessrio considerar
as estratgias da empresa, a disponibilidade de recursos, as metas a serem
atingidas, a poltica organizacional da empresa e o conjunto de projetos e programas
visando fazer as escolhas mais adequadas ao momento organizacional.
A Gerncia de Portflio se prope estabelecer critrios para selecionar os
projetos que sejam mais importantes para a organizao, analisando quais os que
mais contribuem para o alcance dos objetivos estratgicos, criando ferramentas e
tcnicas que possibilitam uma identificao, categorizao, avaliao, seleo e
priorizao dos candidatos a compor o portflio de projetos da empresa.
Complementando o processo, o monitoramento e controle dos projetos tambm
parte integrante das ferramentas, estabelecendo mtricas e conceitos para decidir
quais projetos podem ser interrompidos ou vale a pena continuar.
A importncia deste assunto explicitada quando se analisa os diversos
frameworks como PMI, COBIT, ITIL e PRINCE, dentre outros, onde aparecem com

2
um relativo destaque, captulos que tratam especificamente do assunto, cada um
com seu enfoque.
Para o PMI o gerenciamento de portflio de projetos um dos processos mais
importantes dentro da gesto das organizaes. Como tal, ensejou o lanamento,
em 2.006, do livro O Padro para Gerenciamento de Portflio, onde contextualiza o
gerenciamento de portflio de projetos.
O COBIT um guia de boas prticas para a gesto de informao
recomendado pela ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation,
www.isaca.org), divido em quatro domnios:
Planejamento e organizao;
Aquisio e implementao;
Entrega e suporte e
Monitorao.
No domnio de planejamento e organizao, est detalhado o processo P01
Definir um plano estratgico de TI, onde est descrito, como um objetivo de controle,
o Gerenciamento de Portflio.
No ITIL V3, framework de boas prticas de gerenciamento de servios, no
livro: Service Strategy, captulos 4 Estratgia de Servios e 5 Gerenciamento
Financeiro, principalmente, so estabelecidas as bases para o Gerenciamento de
Portflio de Servios, que sero utilizadas neste trabalho.
Nesse contexto, o objetivo do presente trabalho analisar as reas de
conhecimento do COBIT, ITIL e PMI, para estudar os captulos de cada um deles,
que tratam da Gesto de Portflios, e tentar estabelecer diretrizes de implementao
que permitam a criao de uma rea para gerenciar o portflio de projetos de TI,
unindo as melhores prticas sugeridas por cada um deles.
1.2 DELIMITAO DO PROBLEMA
A Gerncia de Portflios de extrema importncia para as empresas e sendo
o principal procedimento de alinhamento entre as estratgias e metas das empresas
e os projetos a serem realizados, cria regras para melhor distribuir os recursos, que
so limitados, entre os novos projetos, maximizando sua utilizao e influenciando
diretamente a forma de implementao das metas estratgias da organizao.
Este artigo apresenta diretrizes serem seguidas quando na criao de uma
rea de Gerncia de Portflios, que seja aderente s metodologias de Projeto
sugeridas pelo PMI, as boas prticas descritas no ITIL e aderentes as reas de
conhecimento do COBIT.

3
1.3 FORMULAO DO PROBLEMA
A questo principal que norteia este artigo pode ser sintetizada na pergunta:
Pode ser implementado o gerenciamento de portflios de projetos ou servios que
atenda simultaneamente o ITIL, o PMI e o COBIT? E quais seriam as diretrizes
principais que norteiam esta implementao?.
Para buscar a resposta ao problema proposto, ser feito um levantamento das boas
prticas sugeridas pelo ITIL, COBIT E PMI, estabelecendo um relacionamento entre
elas e a partir da criar diretrizes de implementao.
1.4 OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS
1.4.1 Objetivos Gerais
O objetivo principal deste artigo identificar como pode ser implementado o
gerenciamento de portflios de projetos que atenda simultaneamente o ITIL, o
COBIT e o PMI e quais seriam as diretrizes principais que norteiam esta
implementao.
A realizao deste trabalho se justifica, principalmente, pelo fato de o
Gerenciamento de Portflios de Projetos, apesar de ser uma rea muito detalhada
na literatura, principalmente baseada nos livros do PMI, pouco se estudou a respeito
da integrao das tcnicas e boas prticas apregoadas no ITIL v3 com o COBIT e o
PMI e sua aplicao rea de TI.
1.5 OBJETIVOS ESPECFICOS
Com este artigo pretende-se
complementares ao tema:

ainda

atingir

alguns

outros

objetivos

Construo de conhecimento em torno do tema Gesto de Portflios, a partir


da anlise da forma de implementao no COBIT, ITIL e PMI;
Criao de um quadro comparativo entre as fases da gesto de portflio no
COBIT, ITIL e PMI;
Descrever o processo de gerenciamento de portflio no ITIL v3;
Descrever o processo de gerenciamento de portflio para COBIT;
Descrever o processo de gerenciamento de portflio no PMI;
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 PMI

4
Segundo o PMBOK (PMI,2008), um portflio refere-se a um conjunto de
projetos ou programa e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz, a fim de atingir os objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou
programas do portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados. Por exemplo, uma empresa de infraestrutura que tenha o
objetivo estratgico de maximizar o retorno de seus investimentos, pode compor
um portflio que inclua uma mescla de projetos em petrleo e gs, energia, gua,
estradas, ferrovias e aeroportos. A partir desta mescla, a empresa pode escolher
gerenciar projetos relacionados como um programa de energia. Da mesma forma,
todos os projetos de gua podem ser agrupados como um programa de gua.
O gerenciamento de portflios se refere ao gerenciamento centralizado de um
ou mais portflios, isto inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e
controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir
objetivos de negcios estratgicos especficos. O gerenciamento de portflios se
concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de
priorizar a alocao de recursos, e, que o gerenciamento de portflio seja
consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais.
Pela sua importncia, o PMI criou uma publicao especfica para tratar deste
assunto onde detalhou todos os processos de interesse para a Gerencia de Portflio
chamado The Standard for Portfolio Management. De acordo com esta publicao, o
a finalidade do gerenciamento de portflios garantir que os relacionamentos entre
programas e projetos sejam identificados e que os recursos humanos, financeiros, e
outros, alocados de acordo de acordo com as prioridades da organizao.
As organizaes gerenciam portflios com base em seu plano estratgico, o
que pode ditar uma hierarquia para o portflio, programa ou projetos envolvidos. Um
objetivo de gerenciamento de portflios maximizar o valor do portflio atravs do
exame cuidadoso de seus componentes: os projetos e programas integrantes e
outros trabalhos relacionados. Os componentes que contribuem menos para os
objetivos estratgicos do portflio podem ser excludos. Dessa forma, o plano
estratgico de uma organizao torna-se o principal fator de orientao para
investimentos em projetos. Ao mesmo tempo, os projetos fornecem retorno aos
programas e portflios atravs de relatrios de progresso e solicitaes de mudana
que possam impactar outros projetos, programas ou portflios. As necessidades dos
projetos, incluindo as necessidades de recursos, so encaminhadas e comunicadas
ao nvel do portflio, o qual, por sua vez, determina a orientao para o
planejamento organizacional.
2.1.1 Os processos

5
De acordo com o The Standard for Portfolio Management [PMI, 2008], o
Gerenciamento de Portflio de Projetos um conjunto de processos de negcio
inter-relacionados que facilitam tomadas de deciso conscientes e escolhas
objetivas de investimento. Os processos gerenciados e componentes do
gerenciamento de portflio foram selecionados para produzir benefcios especficos
(agregar performance)
organizao, logo, escolher os processos de
gerenciamento de portflio uma deciso estratgica.
Os processos do Gerenciamento de Portflio so divididos em dois grupos:
processos de alinhamento e processos de monitorao e controle, e cada um
composto de subprocessos conforme o quadro abaixo:
Grupo de processos de Gerenciamento de Portflio
reas de Conhecimento

Governana de Portflio

Grupo

de

processos

de

Grupo

de

processos

alinhamento

Monitorao e Controle

Identificar componentes (4.1)

Rever

reportar

de

performance do portflio (4.9)


Categorizar componentes (4.2)

Monitorar as alteraes de
estratgia (4.10)

Avaliar componentes (4.3)

Comunicar

os

ajustes

de

portflio (4.7)
Selecionar componentes (4.4)
Priorizar componentes (4.5)
Balancear o portflio (4.6)
Autorizar componentes (4.8)
Gerenciamento
Riscos do Portflio

de

Identificar os riscos do portflio

Monitorar e controlar os riscos

(5.1)

do Portflio (5.4)

Analisar os riscos do portflio (5.2)


Desenvolver respostas aos riscos
do portflio (5.3)
Quadro 1: Processos do Gerenciamento de Portfolios (baseado no The Standard for Portfolio
Management)

6
2.1.2 Identificar Componentes
O objetivo deste processo criar uma lista atualizada, com informaes
suficientes, dos componentes em andamento e novos que sero gerenciados por
meio do gerenciamento de portflios.
2.1.3 Categorizar Componentes
O processo relaciona os componentes identificados s categorias de negcio
relevantes,utilizando um conjunto comum de filtros de deciso e critrios para uma
subsequente avaliao, seleo, priorizao e balanceamento. A equipe de
gerenciamento de portflio define as categorias com base no plano estratgico. Os
componentes em um grupo especifico, tem objetivos comuns e podem ser medidos
nas mesmas bases, independentemente de sua origem na organizao. A
categorizao dos componentes permite a organizao balancear seus
investimentos e riscos entre todas as categorias e metas estratgicas.
2.1.4 Avaliar Componentes
o processo de colher todas as informaes pertinentes para avaliar
componentes, com o propsito de compar-los e facilitar o processo de seleo. A
equipe de gerenciamento de portflios coleta e sumariza as informaes para cada
componente do portflio. A informao pode ser qualitativa e/ou quantitativa e vem
de uma variedade de fontes atravs da organizao. Grficos, quadros, documentos
e recomendaes so produzidos para suportar os demais processos de seleo.
2.1.5 Selecionar Componentes
Este processo importante para produzir um subconjunto dos componentes
que vale a pena construir, baseado na avaliao e recomendaes dos critrios de
seleo da organizao. O processo de seleo de componentes produz uma lista
de componentes juntamente com as informaes necessrias para priorizao.
Por definio o gerenciamento de portflios deve selecionar somente projetos
que se alinham com a estratgia de negcios e atingem certos critrios. Sem uma
avaliao e uma seleo de sucesso, projetos desnecessrios ou mal planejados
podem entrar no portflio e aumentar a carga de trabalho da organizao,
prejudicando os benefcios da realizao dos projetos realmente importantes.
2.1.6 Identificar Riscos do Portflio
Identificao de riscos determina quais riscos podem afetar o portflio e
documenta suas caractersticas. Um portflio compreende diferentes categorias de

7
componentes, portanto, o impacto potencial de cada categoria de componente no
gerenciamento de riscos pode ser diferente.
2.1.7 Analisar os Riscos do Portflio
O processo inclui mtodos para priorizar e identificar riscos para aes
posteriores. As organizaes podem melhorar o desempenho do portflio focando
nos riscos de maior prioridade. A anlise de riscos detalha a prioridade dos riscos
identificados usando: a probabilidade de ocorrncia, o impacto nos objetivos do
portflio, tais como melhoria de negcios, retorno do investimento, bem como outros
fatores. A anlise tambm considera o risco tolerado pela organizao e pelos
stakeholders.
2.1.8 Priorizar Componentes
O propsito deste processo classificar os componentes de acordo com as
categorias estratgicas ou financeiras (Por exemplo: inovao, reduo de custos,
crescimento, manuteno e operao), tempo de investimento (curto, mdio ou
longo), perfil de risco versus retorno e foco organizacional (cliente interno,
fornecedor e cliente externo), de acordo com o critrio estabelecido. Este passo
classifica os componentes para suportar analises subsequentes, necessrias para
validar e balancear o portflio.
2.1.9 Desenvolver Resposta aos Riscos de Portflio
o processo de desenvolver opes e determinar aes para aumentar
oportunidade e reduzir ameaas aos objetivos do portflio. realizado logo aps o
processo de analise de riscos de portflio. Inclui identificar e determinar
responsabilidades para uma ou mais pessoas (o proprietrio do risco), para cada
resposta acordada e avaliada. O planejamento de resposta aos riscos enderea os
riscos de acordo com sua prioridade, inserindo recursos e atividades no oramento,
planejamento e plano de gerenciamento de portflios sempre que necessrio.
2.1.10 Balancear o Portflio
O propsito deste processo desenvolver um conjunto de componentes de
portflio com o maior potencial para auxiliar a organizao nas suas iniciativas
organizacionais e para atingir os objetivos estratgicos. O balanceamento de
portflio suporta os benefcios primrios de gerenciamento de portflios e a
habilidade para planejar e alocar recursos (financeiros, ativos fsicos, ativos de TI e
recursos humanos) de acordo com o direcionamento estratgico e a habilidade para
maximizar o retorno dentro do perfil de risco desejado pela organizao.

8
2.1.11 Comunicar os Ajustes no Portflio
A equipe de gerenciamento de portflio comunica as mudanas aos
stakeholders para estabelecer as expectativas e prover um entendimento claro do
impacto das mudanas. Baseado no feedback, a organizao pode avaliar o impacto
das mudanas na metas de performance do gerenciamento de portflio e nas
estratgias de negcio. O propsito da comunicao das mudanas de portflio
satisfazer as necessidades dos stakeholders, resolver assuntos e garantir que o
portflio permanece na linha para atingir suas metas.
2.1.12 Autorizar Componentes
A finalidade deste processo de alocar formalmente os recursos requeridos
para executar os componentes selecionados e formalmente comunicar as decises
do balanceamento de portflio.
2.1.13 Monitorar e controlar os Riscos do Portflio
Este processo aplica tcnicas, tais como varincia e anlise de tendncias, o
que necessita o uso dos dados de desempenho gerados durante a execuo dos
componentes. Outros propsitos da monitorao de riscos so determinar se:
os pressupostos do portflio ainda so vlidos;
os riscos, como avaliados , mudaram para seus valores anteriores;
poltica adequadas de gerenciamento de riscos e os procedimentos esto
sendo seguidos e
reservas de contingncia de custos devem ser modificadas em consonncia
com os riscos.
2.1.14 Rever e Reportar a Performance do Portflio
Este processo tem como finalidade coletar e reportar os indicadores de
desempenho e revisar o portflio em um perodo apropriado e frequncia prdeterminada. Isto assegura o alinhamento com a estratgia organizacional e a
utilizao efetiva dos recursos. O ciclo de reviso examina todos os componentes e
executado em uma linha de tempo determinada pela organizao. Cada ciclo pode
conter vrias revises com diferentes focos e profundidade de anlise aplicada a
cada componente. Os indicadores chave de desempenho tambm variam para cada
componente desde que o propsito de cada um tambm varie.
2.1.15 Monitorar as Alteraes de Estratgia

9
Capacita o processo de gerenciamento de portflio responder s mudanas
de estratgia. Mudanas incrementais no plano estratgico da organizao,
geralmente no requerem uma mudana no portflio. Porm, mudanas
significativas no ambiente organizacional, frequentemente resultam em novas
direes estratgicas, causando impacto no portflio. Uma mudana significativa na
direo estratgica causa impacto na categorizao ou priorizao e provoca um
rebalanceamento do portflio.
2.2 COBIT
O COBIT, como estabelecido no COBIT 4.01 Control Objectives,
Management Guidelines and Maturity Models, prov boas prticas por meio de um
framework de domnios, processos e objetivos de controle e apresenta as atividades
em uma estrutura lgica e gerencivel. As boas prticas do COBIT representam o
consenso de especialistas. So fortemente focados em controle, e menos na
execuo. Estas prticas ajudaro a otimizar o investimento em TI, garantir a
entrega dos servios e prover medies para ajudar a julgar quando as coisas esto
indo erradas.
Para a TI ter sucesso em disponibilizar servios alinhados aos requisitos do
negcio o gerenciamento dever utilizar um sistema de controle interno ou um
framework. O framework do COBIT contribui para este objetivo:
Fazendo uma ligao para as necessidades do negcio;
Organizando as atividades da TI em um modelo de gerenciamento de
aceitao geral;
Identificando os os principais recursos de TI que devem ser alavancados;
Definindo os objetivos de controle gerenciveis que devem ser considerados.
A orientao ao negcio do COBIT consiste da ligao dos objetivos de
negcio s metas da TI, provendo mtricas e modelos de maturidade para medir
esta realizao e identificando as responsabilidades associadas dos proprietrios
negcio e da TI, logo o COBIT suporta a governana, provendo um framework para
garantir que:
TI est alinhada com o negcio;
TI habilita o negcio e maximiza os benefcios;
Recursos de TI so utilizados de forma responsvel;
Os riscos de TI so gerenciados de forma apropriada.
COBIT um framework e um conjunto de ferramentas de suporte que permite
aos gerentes criar uma ponte, no que diz respeito a requerimentos de controle,

10
aspectos tcnicos e riscos de negcio, comunicando este nvel de controle com os
stakeholders. COBIT habilita o desenvolvimento de polticas e boas prtica para
controle da TI.RECARDS
2.2.1 Processos envolvidos na Gesto de Portflios
Na Gesto de Portflios esto envolvidos os seguintes processos:
PO1 Definir o Plano Estratgico de TI
PO5 Gerenciar o Investimento de TI
PO6 Comunicar Metas e Objetivos Gerenciais
PO9 Avaliar e Gerenciar Riscos de TI
PO10 Gerenciar Projetos
AI6 Gerenciar Mudanas
Upd.
Project
Portfolio
Project
Portfolio
P01
Define a
Strategic
IT Plan
P01.6 - IT Portfolio
Management

P010 Manage
Projects

Upd
IT Project
Portfolio
PO9 Avaliar e
Gerenciar
Riscos de TI
Upd.
Project
Portfolio

P06 Comunicate
Management Aims
and Directions

AI06 Manage
Changes

P05 Manage the


IT Investment

Quadro 2: Fluxo do Portflio de Projetos (adaptado de COBIT 4.1)

2.2.1.1 PO1 Definir o Plano Estratgico de TI


Planejamento estratgico de TI necessrio para gerenciar e direcionar todos
os recursos alinhados com a estratgia e prioridade de negcios. As funes de TI e
os stakeholders do negcios so responsveis por garantir que o maior valor

11
transformado em realidade a partir dos portflios de servio e projetos. O plano
estratgico aumenta o entendimento dos stakeholder principais, das oportunidades e
limitaes da TI, avalia a performance atual, identifica a capacidade e necessidades
de recursos humanos e torna claro o nvel de investimento requerido. A estratgia de
negcios e prioridades tem que estar refletida no portflio e executada atravs do
plano ttico da TI, que especifica objetivos concisos e o plano de tarefas e aes
que so entendidos e aceitos, tanto pela TI, quanto pelo negcio.
2.2.1.2 PO1.6 Gerenciamento de Portflio de TI (objetivo de negcio)
Gerenciar ativamente, em conjunto com as reas de negcio, o portflio dos
programas de investimento de TI, requeridos para atingir objetivos estratgicos de
negcio, atravs da identificao, definio, avaliao, priorizao,
seleo,
iniciao, gerenciamento e programas de controle. Isto inclui tornar claro os
entregveis de negcio desejados, garantindo que os objetivos de programa
suportam a realizao dos entregveis, entendendo o escopo completo do esforo
necessrio, alocando claramente as responsabilidades com as medidas de suporte,
definindo projetos dentro do programa, alocando recursos e fundos e delegando
autoridades e responsabilidades necessrias no lanamento do programa.
2.2.1.3 PO5 Gerenciar o Investimento de TI
Um framework estabelecido, e mantido, para gerenciar os programas de
investimento da TI, o que abrange custo, benefcios, priorizao dentro do
oramento e um processo formal de controle de oramento. Os stakeholders so
consultados para identificar e controlar os custos totais e benefcios dentro do
contexto dos planos estratgicos e tticos da TI, e, tambm, iniciar aes corretivas
onde necessrio. O processo incentiva a parceria entre TI e negcio, habilita o uso
eficiente e efetivo dos recursos de TI e prov transparncia e responsabilidade para
o TCO (custo total de propriedade), concretizao dos benefcios de negcio e o
ROI (retorno do investimento) dos investimentos em TI.
2.2.1.4 PO5.2 Priorizao Dentro do Oramento de TI
Implementar um processo para priorizar a alocao dos recursos de TI para
operaes, projetos e manuteno, visando a maximizao da contribuio da TI na
otimizao do retorno dos portflios de programas de investimento em TI e outros
servios e ativos de TI.

2.2.1.5 PO6 Comunicar Metas e Objetivos Gerenciais


O gerenciamento desenvolve um framework de controle de TI e define e
comunica as polticas. Um processo de comunicao contnuo implementado para

12
articular a misso, objetivos do servio, polticas, procedimentos, etc., aprovado e
suportado pela gerncia. A comunicao suporta a realizao dos objetivos de TI e
garante a conscincia e entendimento do negcio e riscos, objetivos e direo da TI.
O processo tambm garante adequao s leis e regulaes.
2.2.1.6 PO10 Gerenciar Projetos
Um framework para gerenciamento dos programas e projetos de TI
estabelecido. O framework garante a priorizao correta e coordenao de todos os
projetos. O framework inclui um plano geral, alocao de recursos, definio dos
entregveis, aprovao dos usurios, um plano de implementao em fases, um
plano formal de testes e reviso ps-implementao aps a instalao, para garantir
o gerenciamento e a entrega de valor para o negcio. Este enfoque reduz o risco de
custos inesperados e o cancelamento de projetos, melhora a comunicao e o
envolvimento dos usurios finais, garante o valor e a qualidade dos entregveis e
maximiza a contribuio dos programas de investimento de TI.
2.2.1.7 AI6 Gerenciar Mudanas
Todas as mudanas, inclusive manutenes de emergncia relacionadas
infraestrutura e aplicaes no ambiente de produo so gerenciadas formalmente e
controladas. Mudanas (incluindo mudanas de procedimento, processos, sistemas
e parmetros de servios) so logadas, avaliadas e autorizadas antes da
implementao, e revisadas contra os entregveis planejados aps a
implementao. Isto assegura a mitigao dos riscos de impacto negativo na
estabilidade e integridade do ambiente de produo.
2.2.1.8 PO9 Avaliar e Gerenciar Riscos de TI
Um framework de gerenciamento de riscos criado e mantido. Documenta o
nvel de risco acordado, estratgias de mitigao e riscos residuais. Qualquer
impacto potencial nos objetivos da organizao causados por algum evento
inesperado, identificado, analisado e avaliado. Estratgias de mitigao de risco
so adotadas para minimizar o risco residual a um nvel aceitvel. O resultado da
avaliao inteligvel para os stakeholders e so expressos em termos financeiros
para permitir o alinhamento dos riscos a um nvel aceitvel.
2.3 ITIL
Para o ITIL, conforme estabelecido no ITIL Service Strategy v3, o Portflio de
Servios representa os compromissos e investimentos feitos por um provedor de
servios para todos os clientes e espaos de mercado. Representa os
compromissos contratuais presentes, desenvolvimento de novos servios, e os

13
planos de melhoria em andamento, iniciados pelo processo de Melhoria Contnua de
Servios.
O gerenciamento de portflios ajuda a gerncia a priorizar os investimentos e
a alocao de recursos. Mudanas no portflio so governadas por politicas e
procedimentos e o gerenciamento de portflios instala uma certa disciplina
necessria para evitar investimentos que no traro valor para a organizao.
Em resumo, o processo de gerenciamento de portflio de servios lida com a
maximizao do valor enquanto trata com os custos e riscos.
Os gerentes financeiros moldam seus portflios de investimentos baseados
nos riscos e retornos dos perfis de seus clientes. A despeito do perfil, o objetivo o
mesmo: maximizar o retorno com um nvel de risco aceitvel. Quando as condies
mudam, mudanas tem que ser feitas nos portflios. Existe uma necessidade de
aplicar prticas relatas quando se gerencia o portflio de servios. O valor de uma
estratgia de gerenciamento de portflios demonstrada atravs da habilidade de
antecipar mudanas enquanto mantem a capacidade de conexo com a estratgia e
o planejamento.
Um portflio essencialmente um grupo de investimentos que compartilham
caractersticas similares. So agrupados por tamanho, disciplina ou valor
estratgico. Existem poucas diferenas fundamentais entre gerenciamento de
portflio de TI, gerenciamento de portflio de projetos e gerenciamento de portflio
de servios. Os trs so tcnicas para habilitar a governana. A diferena est nos
detalhes de implementao.
2.3.1 Mtodos do Gerenciamento de Portflio de Servios
Se pensamos no Gerenciamento de Portflio de Servios como um conjunto
de processos contnuos, deve incluir os seguintes mtodos de trabalho:
Definir: inventrio de servios , garantir os casos de negcio e validar os dados
do portflio;
Analisar: maximizar o valor do portflio, alinhar, priorizar e balancear o
suprimento e a demanda;
Aprovar: finalizar o portflio proposto, autorizar servios e recursos;
Charter: Comunicar decises, alocar recursos e autorizaes de servio.

14

Quadro 3: Processo de Portflio de Servios (ITIL V3 - SERVICE STRATEGY)

2.3.2 Definir
Comea com a coleta das informaes de todos os servios existentes bem
como todas as propostas de servio. Todo o servio proposto deve ser includo na
sua fase conceitual. A saber, todo os servios que a organizao faria se tivesse
recursos, tempo e capacidade ilimitados. Este exerccio de documentao
necessrio para entender as oportunidades e custo do portflio existente. Se um
provedor de servios entende o que ele no pode fazer, ento est melhor
capacitado para avaliar se deve continuar fazendo o que faz ou deve realocar
recursos.
A natureza cclica do Gerenciamento de Portflio de Servios, significa que
esta fase no somente cria um inventrio inicial de servios como tambm valida os
dados de uma forma recurrente. Diferentes portflios devem ter ciclos de avaliao

15
diferentes. Alguns ciclos sero disparados por algum evento em particular ou
tendncia de negcio. Por exemplo uma fuso ou aquisio dispara uma reavaliao
do portflio.
Todo o servio no portflio deve incluir um caso de negcio. Um caso de
negcio um modelo de o qu se espera alcanar com o servio. a justificativa
para se perseguir um curso de ao e atingir as metas da organizao. Como tal,
atua como ligao para a estratgia de servio e finanas. a avaliao da
estratgia de investimentos em servios em termos de benefcios potenciais e os
recursos e capacidades requeridos para provisionar e manter os servios.
2.3.3 Analisar
Neste processo onde a inteno estratgica construda. Comea com um
conjunto de questes:
Quais so as metas de longo prazo da organizao?
Quais servios so necessrios para manter estas metas?
Que capacidades e recursos so necessrios para que a organizao atinja
estes servios?
Como chegaremos l?
Em outras palavras, quais so as perspectivas, posies, planos e padres?
As respostas a estas perguntas guiam, no somente a anlise mas, tambm, os
entregveis do Gerenciamento de Portflio de Servio desejados. Esta habilidade
em responder satisfatoriamente estas questes envolve necessariamente os lderes
seniores e especialistas no assunto.
2.3.4 Aprovar
As fases anteriores nos lavaram a um estado futuro bem delineado, isto ,
onde as aprovaes ou desaprovaes deliberadas deste futuro tomam forma. Com
as aprovaes, vem a correspondente autorizao para novos servios e recursos.
Os entregveis para os servios existentes podem ser classificados em seis
categorias:
Manter: este servios esto alinhados e so relevantes para a estratgia da
organizao;
Substituir: estes servios tem, claramente, funcionalidades sobrepostas;
Racionalizar: constantemente as organizaes descobrem que tem oferecido
servios que so compostos por mltiplas verses do mesmo sistema

16
operacional, do mesmo software ou plataformas de sistema oferecendo
funes similares;
Refatorar: frequentemente servios que atingem os critrios tcnicos e
funcionais da organizao mostram fronteiras de sistema ou processos
confusos. Um exemplo seria um sistema que trata as prprias autenticaes ou
funes de continuidade. Neste caso, o servio pode, frequentemente, ser
refeito para incluir somente a funo central ou principal, com os servios
comuns sendo executados por sistemas especficos. O refatoramento tambm
e til quando um sistema possui servios que so potencialmente reutilizveis
dentro do seu cdigo.
Renovar: Estes servios atendem os requisitos funcionais porm, falham no
aspecto tcnico. Um exemplo poderia ser um sistema que inclui na sua soluo
um mainframe ou uma rede frame-relay, mas que ainda suporta processos
crticos para o negcio, quando a estratgia da organizao desativar o
mainframe ou substituir a rede.
Retirar: servios que no atingem os requisitos tcnicos e funcionais mnimos
2.3.5 Charter
Comea com uma lista de aes e decises , estes devem ser comunicados
para a organizao de uma forma clara e concisa. Estas decises devem ser
correlacionadas com as decises oramentrias e planos financeiros. A alocao de
oramento deve reforar a alocao de recursos.
Expectativas de valor de cada servio devem ser construdas nas previses
financeiras e planos de recursos. Novos servios escolhidos ou aprovados so
promovidos para a fase de Construo de Servios. Os servios existentes so
atualizados no Catlogo de Servios. Os servios excludos iniciam sua migrao
para a Transio de Servios.
Condies e mercados mudam, invalidando clculos de ROI anteriores.
Alguns servios podem no ser mais adequados devido a mudanas regulatrias ou
obedincia a normas. Eventos ocorrem, como fuses ou aquisies, falncias, novas
legislaes pblicas, ou novas misses. O CIO deve monitorar, medir, reavaliar e
rebalancear estes investimentos, fazendo mudanas assim que o negcio requerer
mudanas. Nem todos os servios devem ser de baixo risco ou alto benefcio. Pelo
contrrio, perseguindo um portflio eficiente, com nveis timos de ROI e risco, a
organizao est maximizando a realizao de valor com a suas limitaes de
recursos e capacidade.

17
3 DETALHAMENTO
3.1 DETALHAMENTO DO PROBLEMA
O COBIT um conjunto comprovando de boas prticas e processos que
podem ser usados pelas organizaes para que se possa garantir que a TI est
trabalhando de uma forma eficiente. Tem um enfoque pr-ativo e tenta garantir que,
atravs da TI, as necessidades do negcio esto sendo atendidas. O Framework
define um conjunto integrado de controles que devem pr-existir para que a TI seja
efetiva e possa minimizar os riscos.
Porm o COBIT no descreve com detalhes os procedimentos para a
implementao do Gerenciamento de Portflios, esta implementao fica restrita a
poucos processos e objetivos de controle.
Para o PMI, o Gerenciamento de Portflios de Projetos uma etapa
fundamental para a seleo dos projetos que devem ser desenvolvidos pela
organizao, nesta direo foi lanado o livro
The Standard for Portfolio
Management [PMI, 2008], que detalha os procedimentos para a implementao de
uma gerncia de portflios.
No ITIL, a partir do lanamento da verso 3, passou a existir o livro Service
Strategy que comea a se preocupar com o assunto de Gerenciamento de Portflios
voltado para o controle dos servios de TI e com um foco mais voltado para o
negcio.
3.2 CENRIO ACADMICO
No mundo acadmico existem muitos trabalhos sobre o gerenciamento de
portflios, porm, quase todos voltados para a viso de projetos, mais adaptada a
filosofia do PMI. Muito pouco se escreveu ou estudou sobre o assunto com o
enfoque no COBIT ou no ITIL.
At certo ponto isto se explica pois a verso 3 do ITIL foi lanada somente em
2.007 e no COBIT o assunto tratado de forma superficial pois o foco muito mais
no controle da TI.
Como o processo de gerenciamento de portflios de projetos crucial para o
alinhamento entre as estratgias das organizaes e os projetos deve ser assunto
para novos estudos e livros.
3.3 QUADRO COMPARATIVO
Para facilitar o processo de montagem do quadro comparativo das fases de
Gerenciamento do Portflios, faremos uma comparao de cada um dos frameworks

18
com o PMI, de acordo com os processos detalhados no livro The Standard for
Portfolio Management [PMI, 2008], que onde est mais desenvolvido o processo
de gerenciamento de Portflio de Projetos e, como tal, ser utilizado como guia
para este quadro..
3.3.1 Detalhamento
Como o ITIL um framework voltado para servios de TI, e o PMI
direcionado para projetos em geral, na comparao entre o PMI e o ITIL, ser levado
em conta somente servios de TI, alm disso na comparao com o COBIT,
somente sero considerados os projetos de TI.
Para a avaliao dos processos sero usados 6 nveis para definir o grau de
convergncia dos frameworks:
Excede o processo excede as necessidades
Completa a convergncia completa, todos os procedimentos so comuns
aos frameworks.
Muitos aspectos muitos aspectos so comuns
Alguns aspectos somente alguns aspectos so comuns
Poucos aspectos poucos aspectos so comuns
No existente no existem aspectos comuns
Processo PMI

COBIT

ITIL (servios de TI)

Identificar componentes
(4.1)
(Criar uma lista
atualizada e com
informaes suficientes
dos componentes em
andamento e novos que
sero gerenciados pelo
gerenciamento de
portflios)

Convergncia: Completa
No processo PO1 Definir o
Plano Estratgico de TI,
especificado no COBIT, existe
o objetivo de controle PO1.6
Gerenciamento de Portflios
de TI que, dentre outros,
indica a necessidade de
identificao do programas e
projetos de TI

Convergncia: Excede
Considerando que o ITIL um
framework voltado para os
servios de TI, o processo de
Gerenciamento de Portflios,
especificado no livro Service
Strategy, detalha a necessidade
de levantamento de todos os
servios, no apenas os novos,
mas tambm os j existentes,
que devem ser reavaliados
periodicamente.

Categorizar
componentes (4.2)
(Relacionar os
componentes
identificados s
categorias de negcio
relevantes. A equipe de
gerenciamento de
portflio define as

Convergncia: Muitos
aspectos
No processo P01 Definir o
Plano Estratgico de TI, o
objetivo de controle PO1.6
Gerenciamento de Portflios
de TI, cita a necessidade de
definio de programas para
alocao de recursos e

Convergncia: Poucos
aspectos
O ITIL no prev uma fase de
categorizao dos servios,
alguns aspectos so pincelados,
principalmente no conceito de
servios de negcio (em
oposio servios de TI)

19
Processo PMI

COBIT

ITIL (servios de TI)

categorias com base no


plano estratgico. A
categorizao dos
componentes permite a
organizao balancear
seus investimentos e
riscos entre todas as
categorias e metas
estratgicas.)

agrupamento de estratgias

Avaliar componentes
(4.3)
(Coletar e sumarizar
todas as informaes
pertinentes para avaliar
componentes com o
propsito de compar-los
e facilitar o processo de
seleo. )

Convergncia: Completa
No processo P01 Definir o
Plano Estratgico de TI, as
atividades de avaliar
componentes esto indicadas,
principalmente no objetivo de
controle PO1.6
Gerenciamento de Portflios
de TI, apesar de o nvel de
detalhes do PMI ser muito
maior

Convergncia: Alguns
aspectos
Apesar de ser uma atividade
necessria, o ITIL no detalha
muito bem a fase de
levantamento de informaes
para compar-los e facilitar o
processo de seleo.

Selecionar
componentes (4.4)
(Produzir um subconjunto
de componentes que vale
a pena construir, baseado
nas avaliaes e
recomendaes dos
critrios de seleo da
organizao.)

Convergncia: Completa
No processo P01 Definir o
Plano Estratgico de TI, as
atividades de selecionar
componentes esto indicadas,
principalmente no objetivo de
controle PO1.6
Gerenciamento de Portflios
de TI, apesar de o nvel de
detalhes do PMI ser muito
maior

Convergncia: Muitos
aspectos
Com o foco nos servios de TI e
nos servios de negcio esta
fase existe no mtodo de
trabalho 5.4.3 - Aprovar,
descrito no ITIL Service
Strategy, no captulo 5.4
Service Portfolio Management
Methods

Priorizar componentes
(4.5)
(Classificar os
componentes de acordo
com as categorias
estratgicas ou
financeiras. Este passo
classifica os
componentes para
suportar analises
subsequentes,
necessrias para validar
e balancear o portflio.)

Convergncia: Completa
No processo PO1 Definir o
Plano Estratgico de TI, as
atividades de priorizar
componentes esto indicadas,
principalmente nos objetivos
de controle PO1.6
Gerenciamento de Portflios
de TI, e no processo PO10
Gerenciar Projetos que
estabelecem tambm
objetivos de controle para
priorizar componentes e
projetos

Convergncia: Muitos
aspectos
No livro Service Strategy 5,4,2
Analisar, so discutidos
alguns procedimentos para
priorizar os servios, dividindo
os investimentos entre as
categorias baseadas no risco e
no mercado (novos, expanso,
consolidao, e manuteno)

Balancear o portflio
(4.6)
(Desenvolver um
conjunto de componentes

Convergncia: Completa
Nos processos P01 Definir o
Plano Estratgico de TI e P05
Gerenciar o Investimento de

Convergncia: Muitos
aspectos
Para o ITIL a alocao dos
recursos vem com a aprovao

20
Processo PMI

COBIT

ITIL (servios de TI)

de portflio com o maior


potencial para auxiliar a
organizao nas suas
iniciativas organizacionais
e para atingir os objetivos
estratgicos.)

TI, esto estabelecidos os


dos servio e a autorizao,
objetivos de negcio que
com a consequente autorizao
permitem a correta avaliao para execuo
dos projetos e servios para
permitir a maximizao dos
benefcios, alocando recursos
aos que tem mais potencial

Autorizar componentes
(4.8)
(Alocar formalmente os
recursos requeridos para
executar os componentes
selecionados e
formalmente comunicar
as decises do
balanceamento de
portflio.)

Convergncia: Muitos
aspectos
No processo P01 Definir o
Plano Estratgico de TI est
estabelecida a atividade de
iniciao do projeto e
comunicao, porm no fica
bem estabelecida a
comunicao formal da
autorizao do projeto

Convergncia: Completa
No mdulo de trabalho Charter
do ITIL, esto descritas as
atividades de comunicao do
portflio de servios e as
decises de recursos.

Identificar os riscos do
portflio (5.1)
(Determinar quais riscos
podem afetar o portflio e
documenta suas
caractersticas.)

Convergncia: Completa
Os processos P09 Avaliar e
Gerenciar os Riscos de TI e
PO10 Gerenciar Projetos
estabelecem critrios para
identificar os riscos. O
processo P09 sugere a
criao de um framework de
anlise e identificao de
riscos, para toda a TI e no
somente para o portflio. O
processo PO10 detalha
objetivos de controle para
gerenciar os riscos dos
projetos de TI.

Convergncia: Completa
Apesar do captulo que trata de
gerenciamento de Portflio de
Servios no estabelecer, em
um tpico especfico no
gerenciamento de portflios, o
livro Service Strategy, detalha
em um captulo a parte a
necessidade de gerenciar os
riscos de todos os servios de
TI.

Analisar os riscos do
portflio (5.2)
(Priorizar e identificar
riscos para aes
posteriores.)

Convergncia: Completa
Os processos P09 Avaliar e
Gerenciar os Riscos de TI e
PO10 Gerenciar Projetos
estabelecem critrios para
anlise de riscos. O processo
P09 sugere a criao de um
framework de anlise de
riscos para toda a TI e no
somente para o portflio. O
processo PO10 detalha
objetivos de controle para
analisar os riscos dos projetos
de TI

Convergncia: Completa
Apesar do captulo que trata de
gerenciamento de Portflio de
Servios no estabelecer, em
um tpico especfico no
gerenciamento de portflios, o
livro Service Strategy, detalha
em um captulo a parte a
necessidade de gerenciar os
riscos de todos os servios de
TI.

Desenvolver respostas
aos riscos do portflio
(5.3)

Convergncia: Completa
Convergncia: Completa
Os processos P09 Avaliar e Apesar do captulo que trata de
Gerenciar os Riscos de TI e
gerenciamento de Portflio de

21
Processo PMI

COBIT

ITIL (servios de TI)

(Desenvolver opes e
determinar aes para
aumentar oportunidade e
reduzir ameaas aos
objetivos do portflio.)

PO10 Gerenciar Projetos


estabelecem critrios para
gerenciamento de riscos. O
processo P09 sugere a
criao de um framework de
anlise de riscos para toda a
TI e, ainda a criao e
manuteno de um plano de
riscos e um processo de
resposta a riscos

Servios no estabelecer, em
um tpico especfico no
gerenciamento de portflios, o
livro Service Strategy, detalha
em um captulo a parte a
necessidade de gerenciar os
riscos de todos os servios de
TI.

Rever e reportar a
performance do
portflio (4.9)
(Coletar e reportar os
indicadores de
desempenho e revisar o
portflio em um perodo
apropriado e frequncia
pr-determinada.)

Convergncia: Muitos
aspectos
O processo de controle P10
Gerenciar Projetos,
estabelece objetivos de
controle onde os aspectos de
medio de desempenho de
projetos so detalhados, no
analisa o portflio como um
todo e no sugere estabelecer
um prazo para reavaliar o
Portflio de projetos

Convergncia: Completa
Os captulos 5.3 Service
Portfolio Management e 5.4
Service Portfolio Management
Methods estabelecem a criao
de um processo contnuo de
gerenciamento de servios que
abordam os requisitos de
revisar e reportar a performance
dos servios.

Monitorar as alteraes
de estratgia (4.10)
(Habilitar o
gerenciamento de
portflio para responder
s mudanas de
estratgia.)

Convergncia: Muitos
aspectos
O Cobit no detalha em
nenhum processo a criao
de controle e monitorao das
alteraes de estratgia da
organizao, porm
estabelece que caso
mudanas ocorrem elas sejam
refletidas nos projetos de TI

Convergncia: Muitos
Aspectos
Apesar de o ITIL no definir
claramente a existncia de
controles para monitorar as
alteraes de estratgia, o
estabelecimento de um
framework contnuo de
avaliao de servios provoca a
avaliao das mudanas de
estratgia a cada ciclo

Comunicar os ajustes
de portflio (4.7)
(Comunicar as mudanas
aos stakeholders para
estabelecer as
expectativas e prover um
entendimento claro do
impacto das mudanas.)

Convergncia: Completa
O processo P06 Comunicar
Metas e Objetivos Gerenciais
detalha objetivos de controle
que estabelecem a
comunicao de todos os
projetos e servios de TI

Convergncia: Completa
Considerando o processo de
Gerenciamento de Portflios do
ITIL como contnuo, a atividade
de Charter atende os requisito
de comunicao de ajustes do
Portflio

Monitorar e controlar os
riscos do Portflio (5.4)
(Aplicar tcnicas, tais
como varincia e anlise
de tendncias, para
controlar os riscos.)

Convergncia: Completa
O processo P09 Avaliar e
Gerenciar os Riscos de TI
estabelece objetivos de
controle para gerenciar todos
os riscos de TI, no somente
dos projetos

Convergncia: Muitos
aspectos
No captulo 9.5 Riscos, so
sugeridos mtodos para
gerenciamento dos riscos dos
servios de TI

Quadro 4: Comparao entre COBIT, ITIL e PMI

22
4 DIRETRIZES
Nesta fase ser feito o detalhamento das diretrizes para alinhar os processos
de Gerenciamento de Portflios preconizados pelo PMI com um foco no servios e
projetos de TI, bem como verificando a aplicao dos processos e objetivos de
controle estabelecidos no COBIT 4.1.
Diretriz
Conhecer a
organizao

Descrio

Identificar projetos

Selecionar os projetos

Preparar e autorizar a

Deve ser meta da rea de TI conhecer bem a


organizao. O ambiente de negcios, o apetite por riscos,
as orientaes estratgicas, as prioridades, enfim, todos
os elementos que se relacionam com a TI devem ser
conhecidos e acompanhados. Os itens devem ser
analisados para, alm de orientar os projetos de TI,
possibilitar o levantamento de novas oportunidades para a
rea.
As mudanas de estratgia e objetivos da organizao,
devem ser monitorados para alimentar os vrios
processos da gesto de Portflios.
Os gerentes da TI devem conhecer bem a capacidade de
execuo de projetos da sua equipe para selecionar
corretamente os projetos.
Para um correto funcionamento do Gerenciamento de
Portflio de Projetos na rea de TI, deve haver um
comprometimento de todos, lderes, pessoas, processos e
ferramentas. A organizao, por meio do seus lderes
deve apoiar e patrocinar ativamente os processos para o
gerenciamento ser efetivo.
Os novos projetos devem ser identificados e
documentados
As mudanas nos servios existentes devem ser
transformadas em projetos e participarem do processo de
priorizao juntamente com os novos projetos. (Uma
ateno especial deve ser dada ao tamanho das
mudanas que sero transformadas em projetos, pois se
todas forem consideradas, h o risco de prejudicar o
processo com um excesso de projetos sem importncia)
Aps o levantamento de todos os projetos e propostas de
alterao em servios existentes (transformadas em
projetos) deve ser feito um levantamento de todos os
custos envolvidos (financeiros ou outros), bem como o
alinhamento s diretrizes estratgicas da organizao.
Estes dados sero utilizados como dados de entrada para
a seleo dos projetos.
Deve ser criado um comit formado por representantes
das vrias reas da empresa para avaliar, selecionar e
priorizar os projetos
Todos os projetos selecionados devem receber recursos

23
Diretriz

Descrio

execuo do Portflio

para sua execuo.


A relao dos projetos autorizados deve ser divulgada.

Executar e acompanhar
os projetos

Nesta fase os projetos so executados e acompanhados


com seus dados coletados para serem analisados quanto
ao atendimento das expectativas iniciais.

Monitorar, controlar e
rever a execuo do
Portflio

Os dados da execuo dos projetos, bem como os dados


levantados e acompanhados das estratgias da empresa
so utilizados para avaliar se os resultados esperados
ainda esto de acordo com a metas e, se for o caso,
projetos e servios podem ser parados e seus recursos
alocados para outros projetos que estejam mais alinhados
com a organizao

Quadro 5: Detalhamento genrico das diretrizes

Detalha-se abaixo a relao entre os processos do ITIL e PMI, bem como dos
processos e objetivos de controle com as diretrizes relacionadas:
Conhecer a Organizao e a TI
Framework

PMI

Processos/Informaes de suporte

Sugestes

4.10 - Monitorar as alteraes de estratgia Alm de conhecer a organizao


SS 5.3.1 Servios do negcio e servios de e a capacidade da rea de TI,
importante estabelecer processos
TI
que avaliem continuamente as
SS 5.4.4 - Charter
mudanas de estratgia da
PO1 Definir um plano estratgico de TI
empresa para que estas sejam
PO1.1 Gerenciamento de valor da TI
refletidas rapidamente nos
PO1.3 - Avaliao da Capacidade e
projetos da rea de TI,
Desempenho Correntes
otimizando os investimentos.

ITIL

COBIT

Quadro 6: Sugestes de implementao da diretriz Conhecer a organizao e a TI

Identificar projetos
Framework

Processos/Informaes de suporte

PMI

4.1 Identificar componentes

ITIL

SS 5.4.1 Definir

COBIT

PO1 Definir um plano estratgico de TI


PO1.6 - Gerenciamento do Portflio de TI
AI6 - Gerenciar Mudanas

Sugestes

As solicitaes de mudana
tambm devem ser
transformadas em projetos.
importante criar um
procedimento que avalie as
solicitaes mudanas e
determine quais devem ser
implementadas logo (alteraes
legais, emergenciais, etc) e quais
podem ser transformadas em
projetos e submetidas ao
processo de seleo.

Quadro 7: Sugestes de implementao da diretriz Identificar Projetos

24
Selecionar os projetos
Framework

Processos/Informaes de suporte

PMI

4.2 Categorizar Componentes


4.3 Avaliar Componentes
4.4 Selecionar Componentes
4.5 Priorizar Componentes
4.6 Balancear o portflio
5.1 Identificar os riscos do Portflio
5.2 Analisar os riscos do Portflio

ITIL

SS 5.3.2 Gerenciamento dos servios de


negcio
SS 5.4.2 Analisar

COBIT

PO1 Definir um plano estratgico de TI


PO1.1 Gerenciamento de Valor da TI
PO1.2 - Alinhamento entre TI e Negcio
PO1.3 - Avaliao da Capacidade e
Desempenho Correntes
PO1.4 - Plano Estratgico de TI
PO1.5 - Planos Tticos de TI
PO1.6 - Gerenciamento do Portflio de TI
PO4 Definir os Processos, Organizao e
Relacionamentos de TI
PO4.2 - Comit Estratgico de TI
PO4.3 - Comit Executivo de TI
PO5 Gerenciar o Investimento de TI

Sugestes

Deve ser criado um Comit


estratgico, formado por
representantes das vrias reas
da organizao que ser
responsvel por escolher os
principais projetos que sero
desenvolvidos pela TI.
importante tambm mudar a
forma de atuao da TI que deve
pensar mais em gerenciar o
negcio do que a infraestrutura

Quadro 8: Sugestes de implementao da diretriz Selecionar os Projetos

Preparar e autorizar a execuo do Portflio


Framework

Processos/Informaes de suporte

4.7 Comunicar os ajustes de portflio


4.8 Autorizar componentes
5.3 Desenvolver respostas aos riscos de
Portflio

PMI
ITIL

SS 5.4.3 Aprovar
SS 5.4.4 - Charter

COBIT

Sugestes

Neste processo importante


estabelecer um processo de
comunicao eficiente de todos
os projetos e estado para
conhecimento de todos na
organizao.

PO1 Definir um plano estratgico de TI


PO1.6 - Gerenciamento do Portflio de TI
PO5 Gerenciar o Investimento de TI
PO5.2 - Priorizao dentro do Oramento
de TI
PO6 - Comunicar Metas e Diretrizes
Gerenciais

Quadro 9: Sugestes de implementao da diretriz Preparar a execuo do Portflio

25
Executar e Acompanhar os Projetos
Framework

PMI
ITIL
COBIT

Processos/Informaes de suporte

Sugestes

Balancear o portflio
Processos de gerenciamento do projetos do
Para a execuo dos projetos
PMBOK
pode ser utilizado o PMBOK
SS 5.4.4 - Charter
P010 Gerenciar projetos

Quadro 10: Sugestes de implementao da diretriz Executar e Acompanhar os Projetos

Monitorar, Controlar e Rever a Execuo do Portflio


Framework

Processos/Informaes de suporte

PMI

4.9 Rever e reportar a performance do


portflio
5.4 Monitorar e controlar os riscos do
Portflio

ITIL

SS 5.4.4 - Charter

COBIT

Sugestes

Este deve ser um processo


contnuo de controle da execuo
do Portflio de projetos, visando
corrigir a tempo quaisquer
desvios do plano traado.

Quadro 11: Sugestes de implementao da diretriz Monitorar, Controlar e Rever a Execuo do Portflio

5 CONCLUSO
Todas as organizaes que pretendem estabelecer um processo de Gesto
de Portflios de TI necessitam criar um conjunto de diretrizes especificas e
adaptadas sua cultura organizacional. Existem vrios livros e artigos que tratam do
assunto de forma mais ou menos detalhada. Para sugerir o conjunto de diretrizes
aqui proposto, tentou-se estabelecer guias gerais que possibilitassem abranger os
pontos principais de cada um dos frameworks estudados, de maneira que
formassem um conjunto abrangente que focasse nos tpicos mais importantes de
cada um, selecionando os itens mais representativos.
As diretrizes mais representativas que foram escolhidas so: a transformao
das solicitaes de mudana, respeitados os critrios de tamanho, urgncia e
relevncia, em projetos, a incluso dos mesmos na relao de projetos que sero
avaliados e escolhidos para compor o Portflio de Projetos de TI e a montagem de
um Comit Estratgico para avaliar quais os projetos que devem compor o Portflio
da TI.

26
So diretrizes genricas que podem ser aplicadas qualquer rea de TI que
pretenda implementar um gerenciamento de Portflios de Projetos, porm, ajustes
podem ser necessrios para se adaptar realidade de cada uma das organizaes.
Outro ponto importante, porm, que no se relaciona diretamente com as
diretrizes apesar de ter uma ligao estreita com o processo, a mudana do foco
da TI que deve encarar seus projetos como projetos de negcio que contribuem para
a realizao dos objetivos da organizao e, no somente a manuteno dos seus
ativos. Por isso passa a ser de extrema importncia a monitorao das mudanas de
estratgia da empresa, fato que possibilitar que uma eventual correo de rumo
seja feita rapidamente evitando gastos desnecessrios e divergentes da estratgia
organizacional, caso a empresa decida mudar seu direcionamento.
De uma maneira geral fica perceptvel que possvel estabelecer processos e
procedimentos baseados nos frameworks COBIT, ITIL e PMI, que possibilitem a
criao de diretrizes gerais para atendimento dos pontos mais importantes. As
pequenas diferenas existentes podem ser atribudas diferentes abordagens que
cada um adota. Os trs frameworks tratam do mesmo assunto: Gesto de Portflios,
porm, com escopos diferentes, enquanto o COBIT se preocupa mais com o qu
fazer estabelecendo objetivos de controle para a rea de TI, o ITIL mais voltado
para o gerenciamento dos servios de TI, sugerindo boas tcnicas para atingir
este objetivo e o PMI estabelece um framework genrico que pode ser aplicado a
qualquer empresa, organizao ou rea de negcio. Como afirmado no livro Service
Strategy do ITIL V3
Existem poucas diferenas fundamentais entre o
gerenciamento de portflios de TI e o gerenciamento de portflios de projetos.
Todos so tcnicas de Governana. A diferena est nos detalhes de
implementao. .
Aps o exposto, considera-se que este trabalho atingiu os objetivos
propostos contribuindo para o tema Gesto de Portflios, no entanto como este foi
um estudo terico, a implantao das diretrizes aqui sugeridas em um caso real,
com a consequente validao e aprimoramento das linhas de atuao sugeridas,
com certeza, trar uma grande contribuio para o assunto, podendo aprimorar os
tpicos sugeridos.
6 BIBLIOGRAFIA
COOPER, R. et al. Portfolio Management for New Products. Addilson-Wesley
Publishing: Reading, 1998.

27
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v. 19, n. 1, p. 47-62, 1989.
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Competitive Necessity. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 16, n.
5, p. 466-482, 2005.
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Guidelines and Maturity Models. USA, 2007.
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Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK - Quarta edio. Newtown Square,
PA: Project Management Institute Inc., 2008.
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Development Projects. Journal of Product Innovation Management, v. 16, p. 3-16,
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