Entre dez estudantes de faculdade e universidade, nove passaro toda sua vida til como funcionrio em organizaes modernas

(embora no das mesmas em que tenham comeado). Por conseguinte, estaro trabalhando em ambientes administrados. A
eficcia com que trabalharo ficar muito relacionada, portanto, com a compreenso que adquirirem da Administrao e do modo
com que esta opera.
Peter Druker

INTRODUO ADMINISTRAO
INTRODUO
O sculo XX foi palco de grandes realizaes que transformaram nossas vidas, em todos os campos do conhecimento. A
administrao das empresas, no foi diferente; mesmo existindo de forma emprica, ou embrionria desde os primrdios dos
tempos, foi somente em 1903 que surge o primeiro estudo cientfico dos mtodos de gesto.
Da escola cientifica de Taylor aos nossos dias, a evoluo dos trabalhos tem ocorrido em ritmo vertiginoso. As transformaes
sociais, econmicas, culturais entre outras, tem gerado uma diversidade de novas propostas para gesto dos negcios
empresariais. Cabe ao administrador, perceber quais destas contribuies, podem ou devem ser adotadas em sua empresa.
A Administrao uma cincia em constante evoluo. Para melhor compreend-la, preciso conhecer o em que cada teoria, em
que cada estudo foi apresentado os valores da sociedade na poca, etc. a viso completa destes fatores, que nos permitir uma
melhor avaliao dos estudos e das teorias.
A evoluo da administrao se confunde com a prpria evoluo da sociedade e seu progresso.
1.1 Por que estudar administrao
1) Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, o motivo principal para
estud-la seu reflexo sobre o desempenho das organizaes.
2) O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da
ao coordenada de grupo de pessoas.
3)

Na atualidade as organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas.

Para pensar:
Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de
alguma forma. Da empresa onde voc trabalha ao supermercado onde voc faz compras, da
fbrica de seu carro concessionria, da prefeitura companhia de eletricidade, da telefnica
escola onde voc estuda. A lista parece interminvel. H poucos aspectos da sua vida que
no sejam influenciados por alguma espcie de organizao.
A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades
comunitrias do passado.

dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade.
Considere por exemplo a quebra de um banco como aconteceu com o Econmico em 1995. Funcionrios perdem o emprego e o
contribuinte obrigado a arcar com as conseqncias.
Pense numa cidade inundada, ou vias de trnsito congestionado e voc vai lembrar-se da prefeitura, pense em pessoas
despreparadas e voc vai lembrar-se do baixo nvel de educao, pense em grandes filas em hospitais pblicos e voc vai lembrar-se
do governo que no atende as expectativas da populao.
Muitos problemas que voc enfrenta tm sua origem na inexistncia ou ineficincia de algum tipo de organizao.
Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da sociedade.

A administrao tornou-se fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma, mas um meio de fazer
com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.

1.2 Perspectivas futuras da Administrao

1.3 Os impactos futuros sobre as organizaes

Alm disso, a sociedade est passando por grandes transformaes chamadas de megatendncias que produzem forte impacto na
vida das organizaes. So elas:

Fonte: Chiavenato
Todos esses fatores faro com que as organizaes deste milnio passem a lidar no mais com previsibilidade e estabilidade, mais
com imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores e atividades. Por isso, novas formas e modelos de
organizaes sero necessrios bem como uma nova mentalidade dos administradores ser imprescindvel para os novos tempos.

TEORIAS DA ADMINSITRAO QUE SERO ABORDADAS

Teoria Clssicas e Cientificas
Esta surge das novas necessidades indutriais, na qual se prevelegia a produo
Teoria das Relaes Humanas
uma reao lgica a um sistema excessivamente mecanizado, preconizado pelas teorias cientificas e clssicas.
Burocracia
Como surgiu nos permitir compreender melhor o porqu de sua adoo at os dias de hoje, o processo de hierarquia nas
empresas.
Administrao Japonesa
Nesse tpico sero apresentados os pilares do modelo da administrao japonesa: eliminao dos desperdcios e fabricao com
qualidade.
Processo de gesto empresarial: planejamento e organizao e benchmarking
Ser descrito detalhadamente duas das principais funes da administrao: planejamento e organizao. Alm disso, sero
apresentados os conceitos gerais da ferramenta de administrao chamada benchmarkig.
Modernas Teorias de Administrao
So as propostas mais recentes de mudanas dos princpios j consagrados da Administrao so elas que impulsionam as
pesquisas na rea de gesto, recebendo forte influncia do desenvolvimento tecnolgico, seja da cincia da informtica, seja das
telecomunicaes, seja da integrao dos mercados e sua necessidades, procurando ou operando mudanas significativas nas
relaes operacionais e de trabalho nas empresas.
Representam as novas propostas, os novos modelos e tcnicas de administrao umas mais outras menos fundamentadas, com
graus diversos de originalidade como Administrao Holstica, Administrao Empreendedora, Organizao Virtual, Reengenharia.

Cada teoria administrativa surgiu como resposta aos problemas empresarias mais relevantes de sua poca. De certo modo, todas
as teorias so vlidas e aplicveis s situaes atuais e o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio
alternativas adequadas para cada situao / resoluo de problemas.

2 Parte:
1. A ADMINISTRAO
1.1 Conceito de administrao:
Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza
uma funo sob o comando de outrem. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao em seu significado
original.
Atualmente, Administrar um processo dinmico de tomar decises sobre a utilizao de recursos, para possibilitar s realizar
objetivos.
O seu impacto sobre o desempenho das organizaes a principal razo para o estudo da administrao. a forma como so
administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos
corretos.
A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organizao, seja ela uma grande indstria, uma cedeia de
supermercado, uma empresa de prestao de servios, uma universidade, um clube, um hospital ou uma organizao nogovernamental (ONG).

Em resumo: Administrao: o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcanar
determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.

1.2 As Funes Bsicas da Administrao

Administrar um processo dinmico de tomar decises que compreende 04 princpios ou funes bsicas e interligadas:
planejamento, organizao, direo e controle.

Eficincia
Eficcia

Processo ou Funo
Planejamento
Organizao
Direo
Controle

Descrio
o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela
realizao; tambm o processo de distribuir os recursos e coordenar as
atividades.
o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. o
processo de designar pessoas, dirigir seus esforos, motiv-las, lider-las e
comunic-las.
Controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a
necessidade de modific-los.

Fonte: Maximiliano / Chiavenato

O processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos. Como pessoa, ou membro de uma famlia, ou
como profissionais: cientistas, engenheiros, mdicos, advogados, vendedores, etc. necessitam de habilidades de planejamento,
organizao, controle e trabalho em equipe. Toda atividade tem certo contedo administrativo, com importncia proporcional a sua
complexidade.

Fonte: Chiavenato
1.2 Qual a diferena entre administrao e gesto?
Na prtica, todo o individuo que desempenha uma funo gerencial, exerce uma funo de administrao, independente de sua
formao; mdico, engenheiro, advogado, tcnico, etc.
O termo gesto muito mais utilizado, no segmento industrial, comercial e de servios, quando nos referimos que responsvel
por um determinado setor, setor hidrulico, setor de contabilidade, setor de importao, etc.
Ao nos referimos ao administrador, este se apresenta ou imaginamos como responsvel pelo planejamento, pela estratgia da
organizao, seja empresa, comercio ou agro pecuria.

3 Parte:
1. O ADMINISTRADOR
1.1 As competncias do Administrador
As competncias especficas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem do nvel hierrquico, das tarefas
que ir desempenhar, do tipo de organizao e de outros fatores. De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em
3 categorias:
Conhecimento: incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e que so necessrias para o
desempenho de seu cargo.
Habilidades:
Tcnica: relaciona-se com a atividade especfica do gerente, conhecimentos, mtodos e
equipamentos necessrios para a realizao das tarefas.
Humana: abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes.
Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organizao e
de usar o intelecto para formular estratgias, analisar problemas e tomar decises.

Fonte: Katz
Atitudes: So competncias que permitem s pessoas interpretarem e julgarem a realidade e a si prprios, formam a base
das opinies segundo as quais os fatos e as pessoas so vistos, interpretados e avaliados.
CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitude

1.2 Os papis do Administrador

Fonte: Mintzberg

TEXTO 01: A ERA DO ADMINISTRADOR

Por: Stephen Kanitz
Por que os Estados Unidos so o pas mais bem-sucedido do mundo? Porque so um pas que resolveu o problema da misria e da
estagnao econmica, ao contrrio do Brasil?
O segredo americano, que voc jamais encontrar em nenhum livro de economia, que os Estados Unidos so um pas bem
administrado, um pas administrado por profissionais.
Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas so formados em administrao. Administrao a profisso mais
freqente, e, portanto a que d o tom ao resto da nao.
Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por profissionais de outras reas, desde nossas
empresas at o governo. At recentemente, tnhamos somente quatro cursos de ps-graduao em administrao, um absurdo!
De 1832 a 1964 a profisso mais freqente no Brasil era a de advogado, e foi essa a profisso que exerceu a maior influncia no pas,
tanto que nos deu a maioria de nossos presidentes at 1964. A revoluo de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e
tivemos a era do economista, que perdura at hoje.
Nos prximos dez anos isso lentamente mudar. O Brasil j tem 2.300 cursos de administrao, contra 350 em 1994. Estamos logo
depois dos Estados Unidos e da ndia.
Administrao j hoje a profisso mais freqente deste pas, com 18% dos formandos. Antes, nossos gnios escolhiam medicina,
direito e engenharia. Agora escolhem medicina, administrao e direito, nessa ordem.
H dez anos tnhamos apenas 200.000 administradores, e s 5% das empresas contavam com um profissional para toc-las. O resto
era dirigido por "empresrios" que aprendiam administrao no tapa. Por isso, at hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos
dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira p.
O que o aumento da participao dos administradores na gesto das empresas significar para o Brasil? Uma nova era muito
promissora. Finalmente seremos administrados por profissionais, e no por amadores. Daqui para frente, 75% das empresas no
quebraro nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos geraro empregos, e no falncias.
Em 2010, teremos 2 milhes de administradores formados, e se cada um empregar vinte pessoas haver 40 milhes de empregos
novos. Ser o fim da excluso social. Administradores nunca foram ouvidos por polticos e deputados nem concorriam a cargos
pblicos.
Em 2010, muito provvel que teremos nosso primeiro presidente da Repblica formado em administrao. Por incrvel que parea,
nunca tivemos um executivo no Executivo.
Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administrao no prprio cargo, errando a um custo social imenso para a nao.
Foi-se o tempo em que o mundo era simples e no havia necessidade de ter um curso de administrao para ser um bom
administrador.
Em 2006, o candidato da oposio que demonstrar boa capacidade gerencial ser um forte candidato sucesso de Lula. Joo Paulo
Cunha, do PT, j o alertou de que, "se houver um bom administrador, ele conquistar o eleitorado da periferia".
No quero exagerar a importncia dos administradores, mas somente lembrar que eles so o elo que faltava. Ordem no gera
progresso, estabilidade econmica no gera crescimento de forma espontnea, sempre h a necessidade de um catalisador.
No ser uma transio fcil, pois as classes dominantes no aceitam dividir o poder que tm. H muita gente interessada em manter
essa baguna e desorganizao, como vivem denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e Jos Simo. Gente que contra superviso,
eficincia e organizao.
Administradores tm pouco espao na imprensa para defender suas idias e solues. Em pleno sculo XXI, sou um dos raros
administradores com uma coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker h quarenta anos tem uma
coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da administrao.
Administradores tm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que ainda no temos. Economistas e
intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que conseguimos criar, o que s tem gerado mais impostos e mais pobreza. Se

esses 2 milhes de jovens administradores que vm por a ocuparem o espao poltico que merecem, seremos finalmente um pas
bem administrado, com 500 anos de atraso. Desejo a todos coragem e boa sorte.

O ESTUDO DAS ORGANIZAES E DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

1. INTRODUO
A sociedade humana feita de organizaes que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas. Servios
de sade, gua e energia, segurana pblica, controle de poluio, alimentao, diverso, educao em todos os nveis praticamente tudo depende de organizaes.
Uma organizao uma combinao de recursos que procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de
objetivos). Existem vrios tipos de organizao, A ONU, a prefeitura, a padaria da esquina, o shopping e cada uma de suas lojas, a
universidade, etc.
O desempenho das organizaes importante para clientes. usurios, funcionrios, acionistas, fornecedores e para a comunidade
em geral. Para atender a todas essas expectativas, as organizaes precisam ser bem administradas.
A administrao uma tecnologia que permite s organizaes ser capazes de cumprir suas finalidades.
2. ORGANIZAES
Todos os grupos sociais so organizaes?
No. Os grupos sociais se dividem em:
Grupos sociais primrios: as famlias, grupos de amigos, de vizinhos e certos grupos de interesse profissional ou social
como voluntrios ou grupo de artistas amadores. Nesses grupos, tambm chamados informais, predominam as relaes
pessoais e em muitos deles, as pessoas ingressam e saem voluntariamente.
Grupos sociais secundrios: abrange os grupos formais, assim chamados porque com eles as pessoas tm relaes
regidas por regulamentos explcitos. o caso de todos os tipos de organizaes formais que se baseiam em normas explcitas
que criam direitos e obrigaes para seus integrantes
O que chamamos de organizaes so os grupos sociais secundrios, ou seja, grupos formais.
Uma organizao um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e servios atravs dos processos de
transformao e da diviso do trabalho.
Objetivos e Recursos so palavras-chaves na definio de organizao e administrao. Uma organizao um sistema de
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ou mesmo conjunto de objetivos. Alm de objetivos e recursos as organizaes
tm dois outros componentes importantes: processos de transformao e diviso do trabalho conforme podemos ver na
ilustrao abaixo:

Administrar significa realizar e alcanar aes que utilizam recursos para alcanarem objetivos. O seu impacto sobre o
desempenho das organizaes a principal razo para o estudo da administrao. a forma como so administradas que torna as
organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.
2.1 Objetivos
As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos ou finalidades, que podem ser
classificados em duas categorias principais: produtos e servios. Os objetivos podem ser de curto ou longo prazo.
Os objetivos regularmente desdobram-se em outros objetivos, para realizar um, preciso realizar outros, sucessivamente. H quem
afirme que, sem objetivos, no h administrao.

OBJETIVO FINAL
OBJETIVO FINAL

OBJETIVO
OBJETIVO
INTERMEDIRIO
INTERMEDIRIO
OBJETIVO
OBJETIVO
INTERMEDIRIO
INTERMEDIRIO
OBJETIVO
OBJETIVO
INTERMEDIRIO
INTERMEDIRIO
PONTO DE
PONTO DE
PARTIDA
PARTIDA

2.2 Recursos
As pessoas so o principal recurso que as organizaes utilizam para realizar seus objetivos. Alm das pessoas, as organizaes
empregam dinheiro, tempo, espao e recursos materiais, como instalaes, mquinas, mveis e equipamentos e principalmente
conhecimento.
2.3 Processos de transformao
Por meio de processos, o sistema transforma os recursos para produzir os resultados. Processo um conjunto ou seqncia de
atividades interligadas, com comeo, meio e fim que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer
produtos e servios.
Um processo a estrutura de ao de um sistema. Todas as organizaes podem ser desmembradas em processos. Alguns
processos comuns, que se encontram na maioria das organizaes, so os seguintes:

Produo (operaes): transformao de matrias-primas, por meio da aplicao de mquinas e atividades humanas,
em produtos e servios.
Administrao de encomendas: transformao de um pedido feito por um cliente na entrega de uma mercadoria ou
prestao de um servio
Administrao de recursos humanos: transformao de necessidade de mo-de-obra em especializao

2.4 Diviso do trabalho

10

Em uma organizao, cada pessoa, bem como cada grupo de pessoas realiza tarefas especficas que contribuem para a realizao
dos objetivos. Assim como as organizaes so especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nelas
trabalham so especializados em determinadas tarefas.
A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Quando se juntam as
tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer sozinho.
3 FUNES ORGANIZACIONAIS
So as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos.
Todas as organizaes Tm aproximadamente as mesmas funes. Abaixo estaremos analisando cada uma delas, lembrando que
a coordenao de todas essas funes especializadas o papel da administrao geral.
Organizao e Administrao

ADMINISTRAO
GERAL

Pesquisa e
Desenvolvimento

Operaes

Recursos
Humanos

Marketing

Finanas
Figura 1.2 Principais funes organizacionais.
Introduo Administrao

Operaes ou Produo: produzir transformar insumos disponveis em insumos desejveis: matria prima bruta em bens
finais ou semifinais, ou ainda prestar servios a partir do conhecimento de uma tcnica ou do desenvolvimento de uma
tecnologia. Essa funo foi a que mais sofreu modificao ao longo dos anos, talvez influenciada pela evoluo da cincia e
pela busca de mtodos melhores de desempenho operacional. H trs tipos principais de processos produtivos:
produo em massa: fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos, que podem ser simples ou
complexos. Os sistemas de produo em massa so estveis e padronizados, para que os produtos e servios no
apresentem variaes. Ex.: automveis, cadeias de lanchonetes.
produo por processo contnuo: fornecimento virtualmente ininterrupto de um nico produto ou servio, como gasolina,
corantes, acar ou transmisso de programas de televiso. Funcionam como mquinas que trabalham ininterruptamente,
para produzir sempre o mesmo produto.
produo unitria e em pequenos lotes: fornecimento de produtos e servios sob encomenda, simples ou complexos, como:
servios de alfaiataria, corte de cabelo, montagem de avies, navios de grande porte .

Marketing: so as palavras mgicas de qualquer empresa produtora de bens e servios. O maior objetivo de marketing e
vendas conquistar a maior fatia de mercado e vencer a concorrncia. Marketing passou a ser to importante que hoje j
existem algumas escolas especializadas no assunto, ou seja, todo um corpo terico para que o aluno aprenda como conquistar
o mercado. Tanto as organizaes lucrativas quanto as no lucrativas realizam atividades de marketing, essas atividades so
abrangentes, podemos citar algumas como: pesquisa de mercado, desenvolvimento de produtos, distribuio, preo,
promoo/propaganda e vendas.

Finanas: a funo financeira sempre foi e ser a mais delicada no cenrio dos negcios, principalmente no Brasil. Num
passado histrico, a grande vil da funo financeira era a inflao, que impedia que as empresas brasileiras fossem mais
competitivas no mercado. Hoje, apesar de estarmos em uma posio melhor no mercado externo, temos os juros, que
impedem maiores investimentos em equipamentos e tecnologia. Associado a isso, o Brasil o pas com maior carga tributria
no mundo, consumindo grande parte dos lucros das empresas, e exatamente por isso, as atividades mais importantes desta
funo, que so a captao e a aplicao dos recursos financeiros, exigem ateno constante. A funo financeira abrange as
decises de: investimento, financiamento, controle e destinao de resultados.

Recursos Humanos: as pessoas sempre foram muito importantes nas empresas; desde Taylor a preocupao era com os
operrios, e hoje a questo apesar de importante, teve seus altos e baixos, e para garantir seu espao tem-se esforado muito

11

para acompanhar a evoluo da teoria administrativa. A funo de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, tem como
objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita, isto envolve atividades que comeam antes de
uma pessoa ser empregada da organizao e vo at depois que a pessoa se desliga. A funo de recursos humanos tem
como componentes outras funes como: planejamento de mo de obra, recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao o compensao, higiene, sade e segurana, administrao de
pessoal e funes ps-emprego.

Pesquisa e desenvolvimento: o objetivo bsico de pesquisa e desenvolvimento (P&D) transformar as informaes de

marketing, as idias originais e os avanos da cincia em produtos e servios. A funo de P&D tem tambm outras tarefas,
como a identificao e a introduo de novas tecnologias ( novas matrias-primas e frmulas, por exemplo) e melhoramentos
nos processos produtivos, para reduzir custos

4 ORGANOGRAMA
O grfico representativo da estrutura organizacional em um dado momento denominado Organograma.
O objetivo do Organograma demonstrar: a diviso do trabalho, a relao superior-subordinado e funes relevantes de algumas
ou todas as unidades.
Modelo de Organograma (segundo o critrio funcional de organizao)

Organograma

Exemplo
PRESIDNCIA

Vice-presidncia

Diretoria
Administrativa

Diretoria
Financeira

Diretoria
Marketing

Diretoria
Industrial

4. EFICINCIA E EFICCIA
As organizaes realizam todas as funes vistas at o momento, adquirindo e usando recursos, para desenvolver e fornecer
produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus usurios e das pessoas que as criaram. Quando as
organizaes resolvem problemas e so eficientes no uso de recursos, todos ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios,
acionistas, a sociedade de forma geral. O desempenho de uma organizao aceitvel ou satisfatrio, portanto, quando os
problemas dos usurios so resolvidos por meio da utilizao correta dos recursos. Duas palavras so usadas para indicar que uma
organizao tem desempenho de acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizam os recursos: eficincia e
eficcia

12

Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos
objetivos, mais a organizao eficaz.

Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos.
Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mas eficiente a organizao . Em muitos
casos, isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais.

As organizaes podem ser extremamente ineficazes ou ineficientes, ou as duas coisas ao mesmo tempo, e criar problema em vez
de resolver. Tudo depende da forma como as organizaes so administradas.

5 AS VARIVEIS BSICAS DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (TGA)

A TGA estuda a Administrao das organizaes do ponto de vista da interao e da interdependncia entre as seis variveis
principais: tarefa, estrutura, tecnologia, ambiente, pessoas e competitividade. Elas constituem os principais componentes no
estudo da Administrao das empresas.
O comportamento desses componentes sistmico e complexo. Cada um influencia e influenciado pelos outros componentes.
Modificaes em um provocam modificaes em outro.
A integrao e a adequao entre esses fatores constituem o principal desafio da administrao.
Cada uma dessas 06 variveis provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando passos gradativos no
desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas 06 variveis.

Fonte: Chiavenato

7. AMBIENTES DAS ORGANIZAES

Mesmo em uma indstria aparentemente simples, de baixa tecnologia, como a de manufatura de alimentos para bebs, os desafios
do ambiente podem causar danos na reputao, nas vendas e nos lucros da organizao. Nas indstrias de alta tecnologia, as
condies ambientais so ainda mais volteis.
O estudo da administrao tradicionalmente focou em fatores dentro da organizao uma viso de sistemas fechados como a
liderana, motivao e controle dos funcionrios. As escolas da administrao clssica, comportamental e da cincia administrativa
focavam nos aspectos internos das organizaes sobre quais administradores tm controle direto. Essas vises so precisas,
porm incompletas.

13

A globalizao e a tendncia em direo a um mundo sem fronteiras afetam as empresas de novas maneiras. Mesmo para essas
empresas que tentam operar exclusivamente no estgio domstico, os eventos que tem maior impacto geralmente originam-se no
ambiente externo. Para serem eficazes, os administradores precisam monitorar o ambiente e responder a ele uma viso de
sistemas abertos.
O ambiente organizacional externo inclui todos os elementos existentes fora dos limites da organizao e que tem o potencial de
afet-la. O ambiente inclui os concorrentes, os recursos, a tecnologia e as condies econmicas que influenciam a organizao.
Ele no inclui aqueles eventos to distantes das organizaes cujos impactos no sejam percebidos. O ambiente externo da
organizao pode ser definido como tendo duas camadas: a ambiente geral e o ambiente operacional, como mostrado na ilustrao
abaixo.

O ambiente geral a camada exterior amplamente dispersa e afeta a organizao indiretamente. Ele inclui os fatores sociais,
demogrficos e econmicos que influenciam todas as organizaes igualmente. Os aumentos na inflao ou na porcentagem
de casais com carreiras duplas na fora de trabalho so parte do ambiente geral da organizao. Esses eventos no mudam
diretamente as operaes dirias, mas eventualmente afetam todas as organizaes.

O ambiente operacional mais prximo da organizao e inclui os setores que conduzem transaes dirias com a
organizao e influenciam diretamente duas operaes bsicas e seu desempenho. Ele geralmente inclui os concorrentes, os
fornecedores e os clientes.

O ambiente organizacional interno, que inclui os elementos dentro dos limites da organizao. O ambiente interno composto
por funcionrios atuais, gerncia e especialmente cultura corporativa, que define o comportamento do funcionrio no ambiente
interno quo bem a organizao se adaptar ao ambiente externo.
A ilustrao abaixo mostra o relacionamento entre os ambientes geral, operacional e interno. Como um sistema aberto, a
organizao retira recursos do ambiente externo e libera bens e servios de volta a este.

A ADMINISTRAO COMO CINCIA: TAYLOR E FORD

1- PANORAMA HISTRICO DA EVOLUO DA ADMINISTRAO
A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitrias do passado e devem ser
administradas com eficincia e eficcia a fim de influenciar positivamente na qualidade de vida dos cidados.

14

Muitas das teorias e tcnicas usadas para administrar as organizaes da atualidade so idias que evoluram de prticas do
passado. Pases, exrcitos e organizaes religiosas vm, h muito tempo, criando solues para lidar com recursos e realizar
objetivos.
Todas as teorias da administrao sofreram influncia direta das pocas em que foram desenvolvidas, quer influncias econmicas,
quer influncias das cincias sociais, por isso faz-se importante fazer um pequeno panorama das transformaes socias que
aconteceram ao longo da histria e a sua correspondncia na administrao.
Ao discutirmos sobre a evoluo das Teorias de Administrao, temos que nos localizar no tempo.
A figura abaixo mostra a origem da Administrao Moderna.
Fases
1 Artesanal

Descrio
Da antiguidade at a pr Revoluo Industrial
- Grandes projetos do oriente Desde 4.000 a.c.
(Administrao de projetos de engenharia: cidades, pirmides, projetos de
irrigao)
- Organizaes militares Desde 3.500 a.c
(Organizao, disciplina, hierarquia, logstica, planejamento de longo prazo,
formao de recursos humanos, unidade de comando, direo).
- Grcia Desde 500 a.c
(Democracia, tica, qualidade, mtodo cientfico)
- Roma Entre VII a.c. e IV A.D
(Administrao de imprio multinacional, formao de executivos, grandes
empresas privadas, exrcito profissional)
- Renascimento Sculo XVI
(Retomada dos valores humanistas, grandes empresas de comrcio, inveno
da contabilidade, Maquiavel)
Primeira Revoluo Industrial (Inveno da Mquina a Vapor 1776 James Watt
Inglaterra)

2 Transio para
a Industrializao
3 Desenvolvimento

Industrial

4 Gigantismo Industrial

Aps a Segunda Revoluo Industrial (1860 a 1914) substituio do Ferro pelo

Ao / Aparecimento do motor a exploso e do motor eltrico / surge o automvel
em 1880 e o avio 1908 / o telgrafo sem fio o telefone em 1876 e o cinema .
O Capitalismo Industrial cede lugar ao Capitalismo Financeiro surgem os
grandes Bancos e as Grandes Instituies Financeiras.
Perodo entre as duas grandes Guerras Mundiais (1914 a 1945).

5 Moderna

O Ps-Guerra at a atualidade (1945 a1980)

6 Globalizao

Atualidade aps 1980

A maior parte do tempo a histria da administrao foi predominantemente a histria dos pases, cidades, governantes, exrcitos e
organizaes religiosas.
As grandes transformaes na histria derivam, basicamente, das duas grandes Guerras Mundiais e das Revolues Industriais
que aconteceram.
A partir do sculo XVIII, o desenvolvimento da administrao foi influenciado pelo surgimento da empresa industrial.
Grande parte das corporaes mundiais que conhecemos foi impulsionada ou transformada pela Revoluo Industrial que lanou
a base de um novo tempo, transformando profundamente, no s o mundo das organizaes, mas toda a sociedade.
Panorama Detalhado da Revoluo Industrial
A Revoluo Industrial dividida em 03 fases:
1 Revoluo Industrial (1780 a 1860)
(Revoluo do carvo e do ferro)

15

Surge na Inglaterra com o advento da mquina a vapor, foi uma profunda transformao econmica e social. O homem do campo e
o antigo arteso, destitudos de qualquer coisa alm de sua fora de trabalho, passaram a vend-la ao novo capitalista industrial.
Os meios de produo e o prprio resultado da produo no mais pertenciam ao antigo trabalhador autnomo e pequeno
proprietrio.
Desaparece o arteso para ceder lugar ao operrio. A jornada diria de trabalho era de 12 a 13 horas por dia.
A manufatura do algodo, tpica dessa primeira fase, promovia a transformao dos mtodos tradicionais, com a difuso de
mquinas e a diviso do trabalho. Com o surgimento das fbricas, a economia deixou de ter uma base artesanal e manufatureira
para se firmar na produo industrial e mecanizada.
2 Revoluo Industrial - (1860 / 1914)
(Revoluo do ao e da eletricidade)
O processo de industrializao se alastrou da Gr-Bretanha para vrios pases, promovida por um aprimoramento dos meios de
transporte e pelo abundante capital acumulado na Inglaterra, vido por ser investido.
Provindo do comrcio colonial em expanso, do contrabando, do trfico de escravos, da agricultura e da produo manufatureira,
o capital britnico encontrou nas estradas de ferro seu escoadouro natural.
Alavancando os lucros com a exploso das comunicaes e transaes internas, facilitadas pela nova rede de transporte, a
industrializao na Gr-Bretanha atingiu seu auge e houve uma acumulao de capital e o desenvolvimento dos grandes
conglomerados empresarias; expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente.
Desenvolvem-se os aprimoramentos mecnicos e tecnolgicos da produo resultando em maiores quantidades e menores
custos, possibilitando reduzir os preos praticados e aumentar o mercado potencial das organizaes.
A perspectiva empresarial passou a ser sistemtica, abrangente e de longo prazo.
3 - Revoluo Industrial (1914 at hoje)
Alguns autores afirmaram que estamos vivendo uma Terceira Revoluo Industrial, impulsionada, do ponto de vista tecnolgico,
pelo surgimento de novas Tecnologias de Informao e pelo advento da eletrnica, em substituio a eletro-mecnica. A tecnologia
da informao tem causado profundas transformaes na organizao do trabalho em todo o mundo. Surgem conglomerados
industriais e multinacionais. A produo se automatiza; surge a produo em srie; e explode a sociedade de consumo de massas,
com a expanso dos meios de comunicao.
As empresas mudam profundamente as relaes de trabalho e as relaes com o mercado consumidor.
Deixamos para traz a viso do artesanato, para termos uma produo globalizada, com qualidade, custos competitivos e que
atendam as exigncias do mercado.
Em Resumo:
A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas a vrios fatores:
a) A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia.
b) O avano tecnolgico e a aplicao dos progressos cientficos produo, a descoberta de novas formas de energia e a
enorme ampliao de mercados.
c) A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.
2) PRINCPIOS GERAIS DA TEORIA DA ADMINSITRAO CIENTFICA (TAYLOR)
Uma teoria um conjunto das proposies que procuram explicar os fatos da realidade prtica. Teoria uma palavra elstica,
que compreende, no apenas proposies que explicam a realidade prtica, mas tambm princpios e doutrinas que orientam a
ao dos administradores, e tcnicas que so proposies para resolver problemas prticos.
Principais desenvolvimentos tericos na primeira parte do sculo XX:
1910
Frederick Taylor lidera o movimento da administrao cientfica.
Henry Ford cria a linha de montagem mvel
Henri Fayol prope o conceito de administrao geral.
Max Weber cria o tipo ideal de burocracia

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1920
Desenvolvem-se as tcnicas de controle da qualidade
Bertalanffy prope a teoria geral dos sistemas.
1930
Nasce a escola das relaes humanas.
Frederick Taylor (1856 a 1915)
Americano, no completou seus estudos em Harvard, trabalhou em uma siderurgia enquanto estudava engenharia, sempre foi
obcecado por regras.
Suas idias preconizavam a racionalizao do trabalho por meio do estudo dos tempos mtodos.
Aplicando mtodos cientficos administrao, tinha o objetivo de reduzir os custos e maximizar a produo, eliminando
desperdcios; que um dos elementos na formao do preo dos produtos.
A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia.
Foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho na fbrica, incluindo os tempos e movimentos, estabelecendo padres para
execuo das tarefas.
Idias centrais:
Diviso do trabalho
Enfatiza tempos e mtodos
Cho de fbrica
Taylor observou alguns problemas de operao das fbricas:
Nitidamente havia conflitos entre a classe operria e os proprietrios das indstrias.
Na poca, vigorava o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o
preo da tarefa, enquanto os operrios reduziam o ritmo de produo para contrabalanar o pagamento por pea determinado pelos
patres.
Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo para manter seus salrios;
Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao;
Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho;
No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite;
No havia integrao entre os departamentos da empresa;
Trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido;
Isso levou Taylor1 a estudar o problema de produo para tentar uma soluo que atendesse tanto aos patres como aos
empregados.
Fundamentos da Organizao Racional do Trabalho (ORT):
Com a observao dos problemas encontrados na operao das fbricas, Taylor via a necessidade de aplicar mtodos cientficos
administrao, para garantir a consecuo dos seus objetivos de mxima produo com o menor custo, para isso, desenvolveu
estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio o que o levou definio dos seguintes princpios:

Taylor normalmente visto como um cientista insensvel e desumano, que tratava os operrios como objetos de estudo isolados, em favor
de estudos que favoreciam a elite empresarial.

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Super especializao do operrio Com a diviso de tarefas, o trabalhador passa a realizar tarefas muito repetitivas e
montonas, no se valoriza aqui a especializao do funcionrio, ao contrrio, a especializao tende a lev-lo alienao. Essa
situao retratada no filme: Tempos Modernos de Chaplin.
Explorao dos empregados Devido ausncia de leis trabalhistas e condies adequadas de trabalho, a administrao
cientfica legitima a explorao dos operrios em prol dos interesses da elite empresarial.
Taylor normalmente visto como um cientista insensvel e desumano, que tratava os operrios como objetos de estudo isolados,
em favor de estudos que favoreciam a elite empresarial.
No entanto, em uma poca que ainda sofria os reflexos dos regimes feudal e escravocrata, as idias de Taylor representavam um
avano na forma de encarar a participao do trabalhador no processo produtivo.
As constantes crticas aos mtodos por ele utilizados levaram o Congresso norte-americano a convoc-lo a prestar depoimento
Cmara dos Representantes, em 1912.
A idia fundamental que Taylor defendia para a administrao cientfica era: a produtividade resulta da eficincia do trabalho e
no da maximizao do esforo. A questo no trabalhar duro nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente.
Muitas de suas concluses continuam sendo vlidas e aplicveis ao moderno processo produtivo. A diviso do trabalho em
tarefas mnimas, por exemplo, estimulou o desenvolvimento de estudos de tecnologia e automao industrial, que hoje permitem
que o trabalho humano seja utilizado em tarefas menos entediantes, poupando o trabalhador de realizar tarefas montonas e
pessoalmente pouco enriquecedoras.
Principais Seguidores de Taylor
Muitos outros autores e pesquisadores desenvolveram as idias defendidas por Taylor em seus estudos e prticas
administrativas.
1) Henry Ford Pai do carro popular
Filho de imigrante irlands, Henry Ford (1863 1947) nasceu em fazenda e cresceu no ambiente rural. Gostava de montar e
desmontar coisas quando criana. Tinha predileo por relgios, e aos 13 anos conseguiu montar pela primeira vez um que
funcionava. Iniciou sua carreira como aprendiz de mecnico e, em 1896, Ford construiu seu primeiro carro, um veculo que
chamou de Quadriciclo e que s saiu da garagem depois que ele destruiu uma parte da parede para abrir caminho.
Em 1899, fascinado pelo motor a combusto fundou a Detroit Automobile Company, que faliu dois anos depois.
Em 1903, fundou a Ford Motor Company com um grupo de pequenos investidores. Sua idia era popularizar um produto antes
artesanal e destinado a milionrios, ou seja, vender carros a preos populares com assistncia tcnica garantida.
Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa.
A linha de montagem Mvel de Henry Ford
Em 1908 lanou o Modelo T, com o preo de US$ 850, o Modelo T foi um sucesso instantneo. No era um carro para os ricos se
exibirem em passeios de fim de semana. Era feito para o homem comum usar todos os dias, foi o primeiro carro popular americano
produzido em escala industrial, vendendo 10.000 unidades no primeiro ano e 250.000 em 1914. Nas quase duas dcadas em que
Ford produziu o Modelo T, ele vendeu 15 milhes de automveis.
O volume de vendas permitia a Ford manter baixos preos, sem detrimento dos lucros. Ford conseguiu expandir sua produo
internacionalmente, abrindo uma fbrica na Frana em 1908 e no Reino Unido em 1911.
Ford tinha objetivo de que o maior nmero de pessoas possvel pudesse comprar um carro. Dessa forma, procurava diminuir o
tempo de produo de cada carro. Em 1908, o ciclo de um montador era de 514 minutos, equivalente a cerca de 8 horas e meia.
Porm, Ford percebeu que havia uma perda de tempo em ir buscar ferramentas e equipamentos em outros setores, principalmente
porque os funcionrios realizavam vrias tarefas. Instaurou que cada trabalhador realizaria apenas uma nica tarefa e que as peas
e equipamentos ficariam nos postos de trabalho. Como resultado, conseguiu que o tempo fosse reduzido para 2,3 minutos em
1913.
Iniciou a idia de uma linha de montagem mvel, na qual o produto se deslocaria ao longo do processo e os montadores ficariam
parados.

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Ao instaurar a linha de montagem mvel e a padronizao do equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e reduo dos custos,
em detrimento da flexibilizao do produto.
Peas e componentes padronizados e intercambiveis. Na produo massificada, cada pea ou componente pode ser montado em
qualquer sistema ou produto final. Para alcanar a padronizao, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas
as peas, em todo o processo de manufatura. Esse princpio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a
uniformidade das peas.
Ford percebeu que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessvel, ento definiu o preo de vendas e atravs
da produo em massa consegui que os custos fossem suficientemente baixos para garantir aquele preo. Assim, deu ao mercado
o que ele queria: modelos simples e accessveis. O problema s apareceu trs dcadas depois quando os outros fabricantes
(inclusive GM) comearam a acrescentar opcionais aos carros enquanto Ford continuava fabricando os mesmo modelos simples,
bsicos e de uma s cor.
Por isso a clebre frase: o consumidor pode escolher qualquer carro, desde que seja preto.
Henry Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organizao empresarial.
Abraou corajosamente as idias da administrao cientfica, revolucionando nesse processo a indstria automotiva e a nossa
sociedade.
Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos e processos de trabalho.
Ciente da importncia do consumo de massa lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo com reduo nos custos
e no tempo de produo:
Princpios Bsicos para a produo em massa:
Intensificao
Consiste em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria prima e rpida colocao do
produto no mercado. Esse objetivo era realizado atravs da Integrao Vertical e Horizontal
Vertical - produo integrada da matria prima ao produto final (produto acabado).
Horizontal - instalao de uma enorme rede de distribuio do produto.
Produtividade
Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da
linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais, um mesmo perodo de tempo, e o empresrio ter maior produo.
Economicidade
Reduo dos estoques e agilidade na produo.
Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Por meio desse princpio, conseguiu fazer
com que o trator ou o automvel fosse pago sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida,
bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser rpida. Diz Ford, em seu livro: "O minrio sai da mina no
sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera feira, tarde".
A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de montagem mvel responsvel pela notvel expanso
da atividade industrial em todo o mundo.
Alm da preocupao com a linha de produo, Ford inovou em outras reas:
Repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa;
Foi o pioneiro na reduo da jornada de trabalho para 8 horas (na Europa na poca a jornada era de10 e 12
horas);
Aumento do salrio para 5 dlares por dia (o dobro do que a indstria pagava na poca);
Defendeu a idia de que o empregador deve compreender as pessoas que trabalham para ele (os operrios tm
as mesmas ambies e desejos que o empregador);
Lanou tambm um Manual do Proprietrio que foi aos poucos sendo copiado pelos concorrentes;

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Quanto propaganda, o primeiro anncio, segundo o prprio Ford, j lanava as diretrizes e princpios que
norteariam a empresa;
Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 carros/ano
O nascimento da indstria automobilstica e da produo em massa tambm teve conseqncias em outros campos. Ford fez os
negcios se multiplicarem ao redor de sua empresa. Em 1912, ele j tinha 7 mil revendedores associados Ford nos Estados
Unidos. O crescimento das vendas de automveis estimulou o aparecimento de postos de gasolina e a construo de estradas
asfaltadas. Com o avano de Ford e de seus concorrentes, fornecedores de peas, revendedores e oficinas de reparos se
multiplicaram. Houve tambm uma revoluo nos costumes. Com o carro, as pessoas puderam viajar mais. As cidades cresceram,
e elas podiam morar em bairros mais tranqilos, longe das reas centrais. Com o tempo, tambm surgiram a poluio, o barulho,
acidentes e congestionamentos. Mas poucos lembram hoje de como a vida nas cidades era difcil antes do carro. No incio do
sculo, os cavalos deixavam nas ruas de Nova York mais de uma tonelada de esterco e mais de 200 mil litros de urina por dia. Todo
ano, era preciso remover 15 mil cavalos mortos das ruas.
Contudo, neste exato instante, em qualquer fbrica de grande porte, em qualquer lugar do planeta, poderemos
constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se em casa. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em
diferentes estgios de acabamento. Engenheiros de produo ou especialistas em organizao e mtodos continuam circulando,
fazendo anotaes em pranchetas, desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as operaes, para, em seguida, tornlas mais eficientes. A tecnologia sofisticou-se, h robs ao lado de pessoas, computadores, cronmetros digitais e cmeras de
vdeo. No entanto, os princpios so exatamente os mesmos. Taylor continua a ter razo: as tcnicas so apenas auxiliares dos
princpios.
Diferenas entre Taylor e Ford:

TAYLOR

FORD

Operrio
executa
movimentos
regulados em tempo padro;

Operrio adapta seus movimentos

velocidade da esteira;

Preocupou-se com a economia do

trabalho humano;

Preocupou-se com a economia de

material e do tempo;

Trabalho individual;

Trabalho em equipe;

Outros seguidores da Teoria Cientfica de Taylor:

2. Frank Gilbrech
Descobriu que a melhor forma de se trabalhar com eficincia, eliminar os desperdcios.
3. Lillian Gilbrech (esposa de Frank)
O ambiente no trabalho e as oportunidades oferecidas aos trabalhadores so essenciais para aprimorar a produtividade.
4. Henry Gantt (Trabalhou diretamente com Taylor na Midvale Steel)
Desenvolveu mtodos grficos, para representar plano e controles gerenciais. Destacou a importncia do fator tempo, do custo e do
planejamento para realizao do trabalho.
O grfico Gantt, at hoje utilizado em: planejamento, na programao e controle das atividades e projetos. Foi atualmente
adaptado para sistema de informtica (ex.: MS Project da Microssoft).

TEORIA CLSSICA - FAYOL

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Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro Henri Fayol (1841 1925) um dos contribuintes mais importantes do
desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno.
Henri Fayol nasceu em Constantinopla mas viveu a maior parte de sua vida na Frana, formou-se em engenharia de minas e
entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera em 1860 onde fez sua carreira. Passou toda a sua vida nessa empresa e em
1888 chegou a diretor geral com a misso de reverter o quadro de falncia da empresa. Mais do que recuper-la, Fayol a
transformou em um vasto complexo metalrgico, aposentando-se em 1918, aos 77 anos.
Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram
de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos em 1949. J desde a dcada de 1920 os Estados
Unidos constituam o maior reduto dos estudos em gesto empresarial. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez
com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.
De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo),
que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle . Portanto todos deveriam
estud-la, o que exigia uma teoria geral da Administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol
criou e divulgou sua prpria teoria, com base em sua experincia de administrador bem-sucedido.
Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administrao, uma idia que se dividia em trs partes principais:
I. A administrao uma funo distinta das demais funes, como finanas, produo e distribuio.
II. A administrao um processo de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. (Na atualidade h outras
interpretaes dessa idia: comando e coordenao foram substitudos por liderana e outras funes da gesto de
pessoas; a funo de execuo foi acrescentada.).
III. O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como uma funo separada das demais funes da
empresa. O maior impacto dessa idia est na identificao do trabalho dos gerentes como sendo distinto das operaes tcnicas
da empresa. Os gerentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se em detalhes tcnicos da produo e prestao
de servios, negligenciando as funes de administrar toda a empresa. Sua obra bsica, Princpios Gerais da Administrao,
compila suas concluses.
AS SEIS FUNES BSICAS DA EMPRESA
Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:
I. Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa;
II. Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao.
III. Funes Financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
IV. Funes de Segurana, relacionadas com a proteo e preservao de bens e das pessoas.
V. Funes Contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
VI. Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco funes. As funes
administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.
A Administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado peladireo. Mas ocupa tamanho lugar nas funes
dos altos chefes que, s vezes, pode parecer que as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da
organizao, o que no verdade.

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CHIAVENATO - Um organograma com o modelo funcional de departamentalizao.

FUNES BSICAS DA ADMINISTRAO
Fayol enunciou as funes precpuas da gerncia administrativa, conhecidas e estudadas nas escolas de administrao como
POCCC. O conjunto dessas funes forma o processo administrativo. A idia de processo inclui o aspecto dinmico da relao
entre as diferentes funes, com cada uma delas influenciando e sendo influenciada pelas demais. So elas:
Planejar consiste em examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo;
significa estabelecer os objetivos especificando a forma como sero atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo
um plano de ao. a primeira das funes j que servir de base diretora operacionalizao das outras.
Organizar montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento;
a forma de coordenar todos os recursos da empresa: Humanos, Financeiros ou Materiais. Alocando da melhor forma, segundo o
planejamento estabelecido.
Comandar manter o pessoal ativo em toda a empresa;
Fazer com que os subordinados, executem o que deve ser feito. As relaes hierrquicas devem estar bem definidas, ou
seja, como os administradores comandam os subordinados, assim como o grau de participao e colaborao de
cada um para a consecuo dos objetivos definidos.
Coordenar reunir, unificar, harmonizar toda a atividade e esforo;
A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a organizao, tendo em
vista os objetivos traados.
Controlar cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.
estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes adotadas so as mais compatveis com
que a empresa almeja. O controle permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme estabelecido.
PRINCPIOS BSICOS DE FAYOL
Fayol relacionou 14 (quatorze) princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor, apesar de serem
baseados na alta administrao tm o mesmo objetivo.

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A prpria diviso do trabalho, to caracterstica dos princpios de Taylor, era defendida por Fayol para cargos tcnicos e tambm
administrativos.
1.

Diviso do Trabalho: A especializao dos funcionrios, dos executivos da administrao aos operrios da fbrica,
favorece a eficincia na produo e aumenta a produtividade.

2.

Autoridade e Responsabilidade: Autoridade direito dos superiores hierrquicos de dar ordem e poder de esperar
obedincia. A responsabilidade a contra partida da autoridade.

3.

Disciplina: Necessidade de se estabelecer normas de condutas e de trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A
ausncia de disciplina joga a organizao no caos.

4.

Unidade de Comando: Um empregado deve receber ordens de apenas um supervisor, para evitar contra-ordens.

5.

Unidade de Direo: O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupos de atividades com
mesmos objetivos.

6.

Prevalncia dos interesses gerais: Os interesses da empresa devem prevalecer sobre os interesses individuais das
pessoas.

7.

Remunerao: Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da organizao.

8.

Centralizao: As atividades cruciais da organizao e a autoridade para a sua adoo devem ser centralizadas.

9.

Hierarquia (Cadeia escalar): a linha de autoridade que vaio do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio
de comando.

10. Ordem: Deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar para cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa)
em seu lugar.
11. Eqidade: A justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoo dos
funcionrios empresa.
12. Estabilidade dos funcionrios: A alta rotatividade do pessoal tem conseqncias negativas sobre o desempenho da
organizao e o moral dos trabalhadores.
13. Iniciativa: Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14. Esprito de equipe: a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

CRTICAS TEORIA CLSSICA

Obsesso pelo Comando: tendo como tica a viso da organizao a partir da gerncia administrativa, Fayol centrou seus
estudos na unidade de comando, na autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como obcecado pelo
comando gerencial.
Empresa com um sistema fechado: outra crtica freqentemente endereada administrao clssica que considerava a
empresa como um sistema fechado. Ora, a partir do momento em que o planejamento defendido como sendo a pedra angular da
gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores: assim como a administrao cientfica, a administrao clssica foi tachada de tendenciosa,
desenvolvendo princpios que buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe diferenciar a elaborao
e o estudo dos princpios e funes defendidos por Fayol da aplicao, muitas vezes deturpada, que alguns empresrios fizeram (e
fazem) dos mesmos.

23

 Abordagem incompleta da organizao: tal como aconteceu com a teoria Cientfica, a Teoria Clssica se preocupou apenas
com a organizao formal, deixando de dar ateno organizao informal, no conseguindo dar um tratamento sistemtico
interao entre as pessoas e grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais e ao processo decisrio.
CONTRAPONDO AS FUNES GERENCIAIS DE FAYOL AOS PRINCPIOS CIENTFICOS DE TAYLOR
Enquanto Taylor estudava a empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima (privilegiando as tarefas da produo), Fayol a
estudava da administrao para baixo (privilegiando as tarefas da organizao).
Administrao Cientfica

Administrao Clssica

Precursor

Frederick Taylor

Henri Fayol

Origem

Cho de fbrica
Gerncia Administrativa
TAREFAS
ESTRUTURA
e
PROCESSO
DE
Adoo de mtodos racionais e padronizados; ADMINISTRAO
mxima diviso de tarefas.
Estrutura formal da empresa; adoo de
princpios administrativos pelos altos
escales.

nfase

Enfoque

Produo

Gerncia

Detendo-se menos na organizao sistemtica da empresa, a nfase de Fayol recaiu sobre os princpios da prtica administrativa,
dedicando ateno especial s diversas funes administrativas.
No raro encontrarmos a utilizao indistinta dos termos administrao cientfica e administrao clssica. Entretanto, as
diferenas entre as duas so patentes.
A administrao cientfica surgiu no cho de fbrica. Conforme o prprio nome indica, preconiza a adoo de mtodos racionais e
padronizados, a mxima diviso de tarefas e o enfoque centrado na produo.
A administrao clssica teve sua origem na alta administrao, enfatiza a estrutura formal da organizao e a adoo de princpios
e funes administrativas necessrias realizao do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol, est relacionado ao
desempenho satisfatrio das funes administrativas.
CONCLUSO
Apesar de todas as crticas, a Teoria Clssica ainda a abordagem mais utilizada para os iniciantes em administrao, pois permite
uma viso simples e ordenada.
Contudo em uma era de mudanas e instabilidade, a abordagem clssica, mostra-se rgida, inflexvel e conservadora, pois reflete a
poca em que foi concebida.
Em resumo, a Teoria Clssica, ainda tem sua utilidade, pois indispensvel na compreenso das bases da moderna administrao.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS E BUROCRACIA

1.

AS ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Com a abordagem humanstica a Teoria Administrativa passa por uma mudana conceitual: a transferncia da nfase antes
colocada nas TAREFAS (pela administrao cientfica) e na ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (pela Teoria Clssica) para a nfase
nas PESSOAS que trabalham nas organizaes.
O foco sai dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e sociolgicos.
Cenrio:
Econmico - crise de 1929;

24

Social - questionamento das condies de trabalho, desenvolvimento das cincias humanas, forte atuao dos
sindicatos;
Poltico recesso econmica, elevado desemprego e avano dos Estados Unidos como potncia mundial.
Enfoque:
Tentativa de humanizar a administrao
Desenvolvimento das cincias humanas
Organizao Informal
Nas primeiras dcadas do sculo XX, como j vimos, as empresas no produziam preocupadas com o mercado, porque havia uma
demanda, por seus produtos, independente da qualidade dos produtos. Esta mesma despreocupao era demonstrada tambm
junto aos funcionrios, pouco preparados, sem experincia, explorados quanto a salrio e horas de trabalho, etc.
A somatria desses fatos resultou na maior crise econmica do ltimo sculo, conhecida com a Crise de 1929 ou a Quebra da
Bolsa de Nova York.
Crise de 1929
Ao final da Primeira Guerra Mundial, os Estados Unidos da Amrica respondiam por cerca de 50% de toda a produo industrial do
mundo.
A diminuio das exportaes de produtos americanos para os pases europeus foi compensada pelo grande crescimento da
demanda nacional por produtos industrializados recm inventados tais como automveis, telefones, rdio e outros produtos
industrializados, que provocaram grandes transformaes sociais nos Estados Unidos.
A grande demanda nacional por produtos industrializados nos Estados Unidos levou a um grande crescimento nos lucros dos
setores comerciais e industriais americano. Entre 1925 e 1929, o preo mdio das aes comercializadas na Bolsa de Valores de
Nova Iorque duplicou.
Porm, neste perodo, muitos pases europeus j haviam se recuperado economicamente (da devastao da primeira guerra
mundial), o que ocasionou uma reduo das exportaes americanas para os pases europeus.
Quando no havia demanda suficiente para a produo, os empresrios recorriam ao financiamento da estocagem. Quanto maiores
os estoques, maior a paralisao da produo, maior o desemprego, menor o nvel de consumo.
A crise se refletia na Bolsa de Valores, onde havia maior nmero de vendedores do que de compradores de aes, negociadas a
preos cada vez mais baixos. Todos estes fatores juntos fizeram com que a produo industrial americana passasse a cair a partir
de 1929. A taxa de desemprego aumentou para cerca de 5% em setembro do mesmo ano.
Em 24 de outubro de 1929, em um dia atualmente conhecido como Quinta Feira Negra, os preos das aes na Bolsa de Valores
de Nova Iorque caram subitamente. O excesso de aes venda e a falta de compradores fizeram com que os preos destas
aes cassem em cerca de 80%. Com isto, milhares de pessoas perderam grandes somas em dinheiro. As taxas de desemprego
eram de 25% (ou um quarto de toda a fora de trabalho americana). Cerca de 30% dos trabalhadores que continuaram nos seus
empregos foram obrigados a aceitarem redues em seus salrios.
A crise de 29 foi um dos maiores choques que a economia mundial j atravessou. O resultado foi que interrompeu a prosperidade
dos Estados Unidos nos anos 20.
Nesta poca, o capitalismo norte-americano seguia uma poltica liberal que:
Pagava baixos salrios;
Os preos dos produtos eram elevados;
Os empresrios estavam apenas preocupados em aumentar a produo;
O Estado, no intervia na economia.
A crise funcionou como um sinal de que, assim como os princpios econmicos vigentes at ento, o paradigma da administrao
tambm necessitava passar por uma reformulao radical.
Aps a Crise de 1929:

25

Aps a quebra da Bolsa de Valores o governo passa a intervir na economia criando estmulos sociais:
Regulamenta a produo nas indstrias e comercio;
Fixa limite para preos de produtos;
Fixa limite mnimo para os salrios;
Fixa limite mximo de horas de trabalho por dia;
Surge o Sistema de Previdncia Social;
Surgem os primeiros sindicatos legalizados;

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A crise de 1929 gerou uma grave presso social nos Estados Unidos. Esta crise levou a uma reformulao dos princpios
administrativos vigentes e a uma maior preocupao com o fator humano no trabalho, e as razes de suas motivaes. A
preocupao era com a humanizao das relaes trabalhistas e com a reconsiderao das aspiraes humanas.
Paralelamente, desenvolveram-se vrios campos das cincias humanas, que permitiram compreender melhor o funcionamento da
psicologia do trabalhador.
Os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial ressaltavam a importncia da considerao conjunta dos
fatores humano e material para a avaliao da produtividade no trabalho.
Foram fundamentais para o desenvolvimento dessas propostas os conceitos de Lewin sobre o comportamento dos grupos sociais e
que posteriormente foram explorados na explicao dos aspectos comportamentais do processo de mudana na organizao.
Todavia foram as experincias desenvolvidas por Elton Mayo e sua equipe que possibilitaram o delineamento dos princpios bsicos
da Escola das Relaes Humanas.
Com o desenvolvimento da Escola das Relaes Humanas, torna-se indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas
da organizao industrial: a funo econmica (produzir bens ou servios para garantir o equilbrio externo) e a funo social
(distribuir satisfaes entre os funcionrios para garantir o equilbrio interno).

2.1 A INFLUNCIA DO TRABALHO DE ELTON MAYO NA FBRICA DE HAWTHORNE

Australiano, (1880-1949), formado em filosofia e medicina, professor em Harward, comeou a se interessar em 1923 pela
rotatividade de pessoal e queda da produtividade. A partir dos anos 20 percebia-se nas empresas um abatimento moral dos
trabalhadores, fadiga e monotonia.
Mayo desenvolveu pesquisas junto a um grupo de trabalhadores da fbrica de Hawthorne (departamento de montagem de rels de
telefone) em Chicago. A experincia se baseava em isolar as pessoas em um grupo de experimento e fazer alterao de variveis
da condio fsica de trabalho:
com aumento ou diminuio da iluminao e ventilao na rea de trabalho;
com pausas na jornada de trabalho;
com horrio para as jornadas de trabalho; etc.
Para surpresa do pesquisador, embora a luminosidade fosse reduzida, a produtividade continuava aumentando da mesma maneira
do que se a luminosidade fosse ampliada. Aps alguns anos, Mayo concluiu que os funcionrios, ao perceberem que estavam
sendo observados, sentiram-se importantes e motivados a trabalhar mais.
Como resultado desta experincia os pesquisadores comprovaram que a eficincia dos operrios afetada por condies
psicolgicas e que portanto, o fator emocional influencia a produo muitas vezes mais do que os fatores fsicos.
Dentre outras concluses importantes do estudo esto:
As organizaes tm um aspecto humano;
Trabalhadores desenvolvem grupos informais dentro das organizaes;
Grupos informais so mais fortes do que grupos formais;

26

Atitudes e sentimentos dos trabalhadores influenciam a produtividade;

O comportamento das pessoas pode ser diferente dependendo se estes esto agindo em grupo ou
individualmente;
O estudo de Mayo incitou o comeo da escola das Relaes Humanas na Administrao.
Em resumo a influncia do sistema social sobre o desempenho individual mais importante que os mtodos de trabalho.
PRESSUPOSTOS DA ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS

Como pressupostos desta escola de administrao, temos:

1.

Integrao de grupo
Nvel de produo resultante da integrao social e quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior
ser a disposio de produzir.
a capacidade social do trabalhador (aspectos sociolgicos, emocionais e psicolgicos) que determina seu nvel de
competncia e eficincia e no sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido;
A administrao que busca eficincia e o aumento da produo deve atentar conciliao dos objetivos empresariais com os
interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os resultados desejados.
O comportamento do trabalhador est condicionado a normas e padres sociais, ele no age individualmente, mas como
membro de grupos. A integrao ao grupo primordial para o bem estar psicoemocional dos trabalhadores. Desviando-se das
normas grupais, sofrem punies sociais ou morais dos colegas, mais severas que as impostas pela organizao, porque os
marginalizam do relacionamento com o grupo.

2.

Participao nas decises

A participao dos trabalhadores nas decises aumentaria a motivao e seria responsvel por ganhos de produtividade;

3.

Contedo do trabalho
As tarefas repetitivas e montonas prescritas pela administrao cientfica eram criticadas pela Escola das Relaes
Humanas, pois no seriam estimulantes a ponto de aumentar a produtividade. Logo, as tarefas devem estimular a iniciativa do
trabalhador.
4.

Homem Social
Dada a importncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao econmica passa a ser secundria na determinao do
rendimento do trabalhador;
So prioritrias as necessidades de reconhecimento, aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais nos
quais convivem.

5.

Controle por resultados

O controle rgido proposto por autores como Taylor eram criticados, o trabalhador um ser pensante, ele deve estar sujeito a
um controle de resultados, mas no a uma superviso estrita, principalmente no que se refere ao modo de realizar sua tarefa.

2.3 CRTICAS ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS

Da mesma forma que as Teorias Cientfica e Clssica, a abordagem humanstica foi alvo de crticas que no entanto serviram de
base para o desenvolvimento de escolas posteriores em estudos de gesto:

27

Concepo utpica do trabalhador A teoria das relaes humanas se baseava na viso idealizada de um operrio feliz e
integrado ao ambiente de trabalho. Isso exigia uma negao das constataes prticas de que existem funcionrios infelizes e
produtivos e outros felizes e improdutivos. Felicidade e produtividade no so, portanto, diretamente proporcionais. A Escola
desconsidera que o universo do indivduo transcende sua vida profissional;
Negao do conflito entre empresa e trabalhadores o movimento tenta resolver o problema do conflito existente dentro das
empresas simplesmente negando tal conflito. Esta posio bastante cmoda em um momento histrico em que os conflitos
estavam mais acirrados, tendo em vista que o mundo estava atravessando os resultados da crise de 1929, alm disso, a negao
do conflito exclui qualquer possibilidade de resolv-lo, o que simplesmente uma posio confortvel para a administrao;
Restrio de variveis e da amostra A abordagem de relaes humanas se restringiu a um nmero pequeno de variveis.
Restringiu tambm o estudo a fbricas, impossibilitando a generalizao de seus resultados a outros tipos de organizao. A
defesa de um homem social, em oposio ao homem econmico dos clssicos pecava por no considerar o meio social como
apenas um dos fatores que influenciam o comportamento das pessoas na empresa;
nfase excessiva nos grupos informais - excessivo peso dado s estruturas informais de trabalho; A influencia do grupo, alm
de ser limitada, representa apenas um dos fatores capazes de alterar o nvel de produtividade;
Espionagem disfarada a abertura de canais de expresso para os trabalhadores poderia servir de espao para superviso e
espionagem disfarada buscando, por exemplo, descobrir movimentos trabalhistas reivindicatrios;
Ausncia de novos critrios de gesto - a Escola das Relaes Humanas geralmente acusada de generalizao excessiva,
ou seja, apesar de chamar a ateno para pontos importantes relativos ao ambiente de trabalho, no prescreve regras objetivas
a serem seguidas pelos administradores e que indiquem de forma mais prtica o que deve ou no ser feito para se obter os
melhores resultados;
Manipulao dos trabalhadores a despeito de uma maior preocupao com os trabalhadores, o objetivo da empresa seria
sobretudo o lucro, logo esta preocupao visava apenas a manipulao (psicoemocional) para o aumento da produtividade.

2.4 COMPARAO ENTRE A TEORIA CLSSICA E ATEORIA DAS RELAES HUMANAS

TEORIA CLSSICA

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Trata a organizao como mquina.

Trata a organizao como grupos humanos.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

Inspirada em sistemas de engenharia.

Inspirada em sistemas de psicologia.

Autoridade centralizada.

Delegao de autoridade.

Linhas claras de autoridade.

Autonomia dos empregados.

Especializao e competncia tcnica.

Confiana e abertura.

Acentuada diviso do trabalho.

nfase nas relaes entre pessoas.

Confiana nas regras e regulamentos.

Confiana nas pessoas.

Clara separao entre linha e staff.

Dinmica grupal e interpessoal.

Fonte: Chiavenato
2.4 INFLUNCIA DA ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS NOS ESTUDOS POSTERIORES

28

A abordagem humanstica levantou aspectos que, pela primeira vez, comearam a ser analisados com seriedade dentro do
contexto organizacional. Sua coerncia e comprovada importncia emprica os tornam atuais, mais de meio sculo aps o seu
surgimento.
A anlise constante dos fatores motivadores do trabalho, o estmulo a um comportamento favorvel mudanas exigidas pelo
ambiente e iniciativa dos funcionrios so aspectos importantes ao executivo que se considere em dia com as modernas
propostas de gesto.

BUROCRACIA
Origem:
A fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas
A necessidade de um modelo de organizao racional (leis definidas em funo das prprias pessoas e no para
satisfazer os caprichos arbitrrios de um dirigente)
O crescente tamanho e complexidade das empresas
Caractersticas:
Formalidade
Impessoalidade
Profissionalismo
Max Weber, socilogo e economista alemo, foi um dos fundadores da sociologia moderna. Contemporneo das teorias cientfica e
clssica, estudou a organizao como parte de um contexto social mais amplo, influenciado pelas mudanas sociais, econmicas e
religiosas da poca. O modelo burocrtico surgiu como uma proposta de estrutura administrativa para organizaes complexas,
dotada de caractersticas prprias, eficiente na sociedade industrial emergente.
As limitaes das teorias clssica, cientfica e de relaes humanas fizeram que alguns autores se voltassem s obras de Weber na
busca de uma teoria adequada, sobretudo nova complexidade das organizaes. A racionalidade da Revoluo Industrial tornava
a inconstncia do ser humano um empecilho ao bom funcionamento do novo modelo de organizao industrial. A teoria burocrtica
surgiu como paradigma de gesto, regulada pelas normas e inflexibilidade hierrquica.
O modelo Burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o desenvolvimento eficaz do indivduo e da organizao. A
instabilidade das emoes e o comportamento aleatrio eram vistos como perniciosos ao bom desempenho das empresas. Assim,
os pressupostos da teoria saram em defesa de aspectos coerentes com a viso racionalista do ser humano.
Trs tipos de autoridade segundo Max Weber:

29

3.1 CARACTERSITICAS DA BUROCRACIA

A partir da viso do homem organizacional, a burocracia desenvolve seus pressupostos:
1.

Funes definidas por lei a busca dos objetivos de forma racional, a partir da definio por escrito das tarefas a serem
realizadas por cada um dos trabalhadores;

2.

Homem Organizacional o tipo de personalidade adequado sociedade moderna a do homem flexvel ao

desempenho de vrios papis simultneos, dentro da organizao. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita
ao cumprimento de suas tarefas. O funcionrio da organizao burocrtica deve ser capaz de adiar as recompensas e o
desejo de auto-realizao;

3.

Racionalidade e Diviso do Trabalho cada participante tem um cargo especfico, funes especficas e uma esfera de
competncia e responsabilidade. Cada participante deve saber qual sua tarefa, qual a sua capacidade de comando
sobre os outros e sobre tudo, os seus limites. Com a racionalidade, foca-se na melhor forma de se realizar uma tarefa;

4.

Hierarquia da Autoridade - Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Cada cargo inferior deve estar sobre o
controle e superviso de um posto superior. A autoridade inerente ao cargo e no ao indivduo que desempenha o papel
oficial;

5.

Impessoalidade nas relaes nenhuma pessoa empregada de outra, a obedincia devida ao cargo e no aos
ocupantes. As relaes entre as pessoas numa organizao burocrtica so governadas pelos cargos que elas ocupam e
pelos direitos e deveres investidos nesses cargos;

6.

Promoo e Seleo o recrutamento dos futuros funcionrios deve ser baseado em regras pr-estabelecidas,
garantindo igualdade na escolha e contratao. A promoo intra-organizao tambm deve ser baseada em critrios
objetivos, visando acabar com o favoritismo;

7.

Separao entre Propriedade e Administrao os administradores devem ser profissionais, especialistas,

assalariados, fiis ao cargo e aos objetivos da empresa. O trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade.
Com isso o trabalhador passa a ser encarado no como um ser humano, dotado de personalidade e emoes, mas como
o ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuies.

8.

Organizao Informal Sendo imprevista no racional. No sendo racional, no desejada nas organizaes
burocrticas.

3.3 CRTICAS BUROCRACIA

A administrao burocrtica visava a instituio de um sistema de gesto que evitasse o clientelismo, porm muitas das
suas prticas foram deturpadas, abrindo espao para crticas, principalmente daqueles tericos que propunham a maior liberdade e
autonomia do indivduo para o melhor desempenho organizacional:
Limitao da espontaneidade Limita a liberdade pessoal, tornando o indivduo incapaz de compreender a organizao como
um todo. Sua viso fragmentada, o que prejudicial para a sua auto-realizao e para o desempenho da empresa. A prpria
colocao dos objetivos da empresa como prioritrios denota a relao impessoal e degradante de um ser humano condenado a
abdicar de seus sentimentos e aspiraes.
Despersonalizao do relacionamento O funcionrio no tem colegas de trabalho. Assim como ele prprio, as pessoas com
quem se relaciona profissionalmente so meros ocupantes de cargos hierarquizados. Os relacionamentos intergrupais e
interpessoais no so racionais; portanto no podem ser benquistos na organizao burocrtica.
Substituio dos objetivos pelas normas As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos da
organizao. O trabalhador deixa de ser um especialista em determinada rea para ser um especialista em normas.
Conseqentemente, o prprio princpio poupador de esforos passa a ser invivel.
Conflito entre funcionrio e cliente Como todos os clientes so atendidos conforme normas preestabelecidas, as
especificaes de cada caso so desconsideradas. A inflexibilidade do tratamento dispensado acarreta conflitos entre clientes e
funcionrios.

30

3.4 BUROCRACIA UM MODELO

Embora a expresso organizao burocrtica seja utilizada de modo depreciativo, a burocracia, de acordo com os princpios
citados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada s organizaes de todo o tipo, pois, a rigor, facilita a atividade de
superviso do trabalhador, que de antemo j possui todas as informaes necessrias sobre a sua tarefa e o comportamento
desejado pela administrao.
Os princpios da burocracia defendem o cumprimento dos objetivos da empresa de forma eficaz e eficiente.
Vantagens:
Racionalidade.
Preciso na definio do cargo e da operao.
Rapidez nas decises.
Univocidade de interpretao.
Uniformidade de rotinas e procedimentos.
Continuidade da organizao.
Reduo do atrito entre as pessoas.
Constncia.
Confiabilidade.
Benefcios para as pessoas na organizao.
3.5

BUROCRACIA - QUADRO SINTICO

Fonte: Chiavenato
Resumo da Escola Clssica da Administrao

31

ADMINISTRAO JAPONESA
1. ADMINISTRAO JAPONESA
Do incio do sculo XX at aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo das organizaes foi dominado pelos conceitos e
tcnicas americanas e europias. Onde quer que fabricassem ou vendessem seus produtos e servios, essas empresas levavam
junto sua tecnologia e seu vocabulrio de administrao.
A partir dos anos 70, porm, comearam a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos do Japo. Chegara a vez de os
japoneses ocuparem espao no mundo das organizaes e da administrao. Desde ento idias vindas do Japo tambm
comearam a fazer parte do vocabulrio e do currculo do estudo da administrao.
O fato que apenas 25 anos aps a destruio do pas na Segunda Guerra Mundial, o Japo comea a invadir o mercado
internacional com seus produtos mais baratos, confiveis e sem defeitos. As empresas ocidentais se viram ameaadas,
particularmente em alguns setores da indstria tais como eletroeletrnico e automobilstico, este ltimo considerado a espinha
dorsal do desenvolvimento da manufatura nos EUA, desde o lanamento do modelo T da Ford.
1.1 O PS-GUERRA
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o Japo encontrava-se arrasado, visto que foi um dos derrotados aps o lanamento das
bombas de Hiroshima e Nagasaki. Porm, inaugura-se o perodo da guerra fria, caracterizado pelo confronto entre duas
superpotncias: EUA e URSS.
Os EUA, com a inteno de manterem um aliado do oriente, afrouxaram o controle sobre o Japo, enquanto promoviam subsdios
em favor deste ltimo. A partir deste contexto, o Japo pode levar a frente um crescimento econmico baseado nos keiretsu,
conglomerados industriais que dominavam vrios ramos da indstria.
1.2 O SISTEMA JAPONS DE ADMINISTRAO DA PRODUO
Na dcada de 50, Eiji Toyoda, membro da famlia proprietria da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe de engenharia, em visita Ford nos
Estados Unidos, puderam perceber que havia um enorme desperdcio de recursos: superproduo, tempo de espera, transporte,
processamento, estoque e produtos defeituosos.
Eles acreditavam que os recursos humanos eram desperdiados por causa da especializao excessiva. Tambm havia
desperdcios com fbricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaos vazios.
At os anos 80, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto maior, melhor. O negcio, nessa poca,
era ser grande.
Dessa forma, os japoneses perceberam que seriam necessrias adaptaes ao modelo fordista quando implantado no Japo pssegunda Guerra Mundial, quando o pas enfrentava dramtica escassez de recursos.

32

A partir desse contexto, os japoneses criaram o Sistema Toyota de Produo que vem evoluindo desde os anos 50 do sculo XX, e
a semente do modelo japons de administrao. Esse modelo baseia-se no apenas nos especialistas de qualidade (do qual
Deming professor americano foi uma das figuras mais marcantes), mas principalmente nas tcnicas de Henry Ford e Frederick
Taylor.
Todos esses fatores foram adaptados cultura japonesa, tendo como principais caractersticas a transferncia do maior nmero de
tarefas e responsabilidades para os operrios que executam os trabalhos mais importantes na linha e utilizao de sistemas para
detectar defeitos de tal forma que rapidamente se consiga descobrir sua causa principal.
1.3 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO
O Sistema Toyota de Produo foi criado basicamente com a aplicao de dois princpios: eliminao de desperdcio e fabricao
com qualidade.
Esses dois princpios possibilitaram a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preo e levou a Toyota de, uma empresa
insignificante, posio de terceira montadora do mundo, atrs apenas da General Motors e Ford (MAXIMIANO, 2004).

Qualidade

Produtividade

Sistema Toyota

Participao

Comprometimento
e envolvimento dos
funcionrios no
processo decisrio.

MAXIMIANO /TGA Fig. 8.4 Elementos do sistema Toyota de produo.

1) Eliminao de Desperdcio produo enxuta

Racionalizao da fora de trabalho - Operrios divididos em equipes com um lder (em vez de supervisor) tm como misso
executar um conjunto de tarefas coletivamente da maneira mais eficiente. Essas equipes tambm so responsveis pela
manuteno de suas prprias ferramentas de trabalho.
just in time (bem na hora, no momento certo) - processos de sincronia de toda a cadeia produtiva, englobando fornecedores e
clientes, procurando promover respostas rpidas em toda esta cadeia a partir de inovaes em um nico ponto. .
Produo flexvel uma forma de diminuir o espao da fbrica e eliminar alguns dos desperdcios. A partir de uma experincia
nas indstrias txteis, Ohno props que os funcionrios fizessem mudanas nas mquinas para que pudessem produzir peas
diferentes.
Kanban - Com objetivo de sinalizar a movimentao dos suprimentos, criou-se um sistema de informaes visual, que aciona e
controla a produo;
Muda - Busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio;

33

Kaizen Busca do melhoramento contnuo englobado todos os aspectos da vida pessoal e profissional, portanto se refletindo na
produtividade e na qualidade.

2) Fabricao com Qualidade produzir com zero defeito

A eliminao de desperdcios gerou uma das maiores vantagens competitivas do Japo: a Qualidade.
A fabricao com qualidade est baseada em trs pontos:
Fazer certo da primeira vez: cada operrio responsvel pela qualidade de seu trabalho e no deve passar para o prximo passo
da produo, uma pea defeituosa;
Corrigir os erros e suas causas fundamentais: os trabalhadores tinham o poder de parar a linha de produo sempre que
encontrassem um problema. Depois deveriam analisar sistematicamente o erro utilizando a tcnica de perguntar cinco vezes por
qu (os 05 porqus) para auxiliar na descoberta do verdadeiro problema;
Crculos de Qualidade: grupo de voluntrios que se renem com objetivo de resolver os problemas que afetam a qualidade e
eficincia do processo produtivo.
1.

Duas tcnicas geralmente utilizadas so:

Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe: um grfico utilizado para organizar o raciocnio e a discusso de problema
prioritrio de qualidade. O eixo principal o problema e as espinhas so as provveis causas divididas em grupos. Para identificar
as causas, as pessoas encarregadas de estudar o problema fazem levantamentos no local da ocorrncia, estudam dados ou
consultam outras pessoas. Cada uma das causas identificadas ento classificada de acordo com as categorias representadas
pelas linhas inclinadas. Problemas de fbrica de forma geral tm quatro tipos de causas, das quais se originou a designao 4M:
mo-de-obra, mtodo, materiais e mquinas. Outros critrios de organizao podem ser usados, dependendo do tipo de problema e
empresa.

Princpio de Pareto: utilizada para selecionar prioridades quando h um grande nmero de problemas. Partindo da premissa que a maior
parte dos prejuzos (80%) causada por um nmero menor de erros (20%);
a)
b)

c)

Dentro de uma coleo de itens, os mais importantes, segundo algum critrio de importncia, normalmente representam
pequena proporo do total.
Segundo o Princpio de Pareto, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas.
Isso tambm conhecido como princpio 80-20. Portanto, focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria
dos problemas. O primeiro problema a ser resolvido torna-se encontrar as prioridades as causas ou problemas que
provocam as conseqncias mais danosas.
Uma das formas de utilizar o princpio de Pareto consiste em fazer o levantamento das causas de uma ocorrncia e contar
quantas vezes cada causa ocorre.

34

A representao grfica do princpio de Pareto a curva ABC abaixo, mo -de-obra representa 60% das causas de problemas e
assim por diante. Mo-de-obra mtodo, juntas, causam 80% dos problemas e representam o segmento A da curva, que indica as
prioridades na soluo de problemas.

1.4 O FATOR CULTURAL NA ADMINISTRAO JAPONESA

O Japo quando comparado aos pases ocidentais possui diferenas culturais bem demarcadas.
Primeiramente, o combate ao desperdcio no s um costume empresarial, mas cultural japons. Estudando sua geografia e
histria, observa-se que um pas pequeno, dividido em pequenas ilhas, com poucos recursos naturais e que foi derrotado durante
a 2 Guerra Mundial. Todos esses fatos tornaram os japoneses voltados para o trabalho duro, economia, eficincia.
O trabalho em grupo outra caracterstica japonesa que se contrape cultura do individualismo to presente no Ocidente. O
sistema feudal e a cultura do arroz foram decisivos para criar a necessidade de cooperar e reforar a interdependncia entre as
pessoas.
A utilizao do consenso nos processos decisrios deriva da viso sobre a importncia das pessoas e suas opinies sobre o
trabalho. Ele tem como principal objetivo estabelecer e cultivar a harmonia entre as partes interessadas.
A cultura japonesa tambm influencia a cultura organizacional nas seguintes caractersticas:

Emprego vitalcio

Carreira lenta e generalista

Disciplina interior

35

Responsabilidade coletiva
Orientao sistmica
Tomada de deciso por consenso
Esprito de famlia

1.5 VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES

Apesar do sucesso do mtodo japons de gesto/produo, algumas crticas tm sido formuladas, como:
1. Ausncia de folgas no sistema devido excessiva integrao proporcionada na produo e na relao com clientes e
fornecedores, o sistema depende da cooperao irrestrita das pessoas um sistema praticamente sem folgas, ou seja, qualquer
pequeno erro poderia propagar-se por toda a cadeia de produo;
2. Dependncia cultural uma das causas do sucesso do sistema seriam as caractersticas intrnsecas da cultura japonesa, tais
caractersticas no estariam presentes em outros pases, desta maneira seria muito difcil transplantar a gesto japonesa para
outros lugares. Alm do mais a prpria cultura japonesa estaria passando por um processo de transformao que poderia, no futuro,
inviabilizar seus prprios mtodos produtivos;
3. Tendncia burocracia advinda do emprego vitalcio e da necessidade de consenso nas decises, tpicas do mtodo japons;
4. Dificuldade de manuteno do sistema necessidade de contnuo crescimento econmico para a manuteno da estabilidade
e do ganho monetrio dos funcionrios.
2. QUADRO SINTICO
Sistema Toyota: eliminao dos desperdcios e fabricao com qualidade
Pilares do mtodo japons: just-in-time; kanban; muda; kaizen.
Caractersticas gerais: administrao participativa; planejamento estratgico; viso sistmica; supremacia do coletivo;
controle de qualidade total; flexibilidade; cultura organizacional de confiana.
Crticas: ausncia de folgas no sistema; dependncia cultural; tendncia burocracia; dificuldade de manuteno frentes s
mudanas culturais.
3. ANEXOS
FERRAMENTAS PARA A MELHORIA CONTNUA DA QUALIDADE
3.1 CICLO PDCA
A filosofia do melhoramento contnuo Kaizen tem como sua mais conhecida representao o ciclo PDCA, que pode ser definido
como um mtodo gerencial para promover a melhoria contnua. O referido conceito foi desenvolvido na dcada de 30 pelo
americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente conhecido ao aplicar os conceitos de qualidade
no Japo.
O uso do ciclo PDCA pode ser assim representado:

36

P (Plan = Planejar)
Nesta etapa so definidas as metas que se deseja atingir, geralmente, anuais. As metas devem relevar pontos importantes como as
tendncias de mercado, os fornecedores, a situao poltica do pas e do mundo.
Aps definidas as metas, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcan-las.
D (Do = Executar)
Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e mtodos definidos. a fase de
implantao do planejamento.
C (Check = Verificar)
Verificar se as aes executadas esto de acordo com as metas estabelecidas. Os dados utilizados so aqueles coletados na etapa
anterior, que so analisados e comparados com o planejado (fase planejar).
A (Action = Agir)
Nesta etapa, a atuao corretiva, ou seja, caso a operao realizada no esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar
corretivamente atravs de planos de ao para correo de rumo visando a meta estabelecida.
A melhoria contnua feita a partir do momento em que as metas estabelecidas sejam atingidas. Neste caso, deve-se voltar fase
planejar e revisar as metas j atingidas traando novos desafios, procedimentos, etc.
3.2 PROGRAMA 5S OU HOUSEKEEPING
O "5S" surgiu no Japo no fim da dcada de 60 e tambm chamado de "Housekeeping". Foi a base de implementao da
Qualidade Total nas empresas, e tambm deve ser considerado como a base para a sustentao da Manufatura Enxuta.
O mtodo mostra que o caminho prtico a implantao dos 5Ss, cinco passos integrados, que buscam fortalecer 5 Sensos,
formando um todo nico e simples que nos ajudam a encarar o ambiente de trabalho de uma maneira totalmente nova.
A denominao "5S" devido s cinco palavras iniciadas pela letra "S", quando pronunciadas em japons, ou seja:
SEIRI - organizao
SEITON - arrumao
SEISO - limpeza
SEIKETSU - padronizao
SHITSUKE - disciplina
A organizao ou seleo, utilizao, classificao de materiais, equipamentos ou ferramentas no local de trabalho, para manter
somente o que til, gerando o descarte de coisas no necessrias. Aplica-se a todos os aspectos do ambiente do trabalho:
mesas, gavetas, armrios, discos de computadores, etc. O material que no necessrio para o trabalho dever ser enviado rea
de descarte.
A arrumao ou sistematizao, ordenao deixa cada coisa em seu lugar para pronto uso". Definir um lugar para as coisas,
guardar as coisas e obedecer as regras, onde cada coisa tem que ter nome. Se aplica em tudo que h no local de trabalho, pastas,
armrios, ferramentas, materiais que se usa no dia a dia. a forma de acabar com a procura dos objetos.
A limpeza ou inspeo, zelo mantm tudo sempre limpo. Limpeza forma de eliminao da sujeira sob todos os aspectos,
incluindo a boa preservao dos equipamentos, ambiente de trabalho limpo, com agradvel sensao de bem-estar e eliminao de
estoques desnecessrios. Pode ser feita pelos prprios funcionrios, cada um tornando-se responsvel pela manuteno de seu
espao.

37

A padronizao ou ambientao, higiene, conservao, asseio, mantm o estado de limpeza. A padronizao inclui outras
consideraes, tais como: cores, formas, iluminao, ventilao, calor, vesturio, higiene pessoal e tudo o que causar uma
impresso de limpeza. A padronizao busca ento manter os trs primeiros Ss (organizao, arrumao e limpeza) de forma
contnua.
A disciplina ou autodisciplina, educao, harmonia, que a arte de fazer as coisas certas, de forma natural e cotidiana. Manter a
nova ordem estabelecida. Implica cumprir rigorosamente as normas e tudo aquilo que for decidido pelo grupo.
A prtica faz com que as pessoas faam a coisa certa naturalmente, como forma de criar bons hbitos, num processo de repetio.

NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAO

A evoluo do conhecimento da administrao foi um processo evolutivo:
Na metade do sculo XX, j havia um grande e slido corpo de conhecimento sobre a administrao das organizaes de
todos os tipos. Esse corpo de conhecimento baseava-se na evoluo das proposies de Taylor e Fayol e Weber.
Da metade do sculo XX em diante, depois da segunda guerra Mundial, as idias e tcnicas de Taylor e Fayol foram
retomadas e modificadas no Japo dando origem ao modelo de produo enxuta, criada pela Toyota. O trabalho dos
japoneses deu origem a duas tendncias importantes da administrao moderna: a administrao da qualidade total e o
modelo japons de administrao;
O final do sculo XX e a passagem para o terceiro Milnio, deram origem s idias sistmicas, porque ao invs de manter o
foco num determinado aspecto como as outras teorias, as teorias sistmicas combinam elementos de diversos enfoques.
Novo cenrio: A era da informao mudana e incerteza
A influncia da TI.
Os desafios da Era da Informao:
I. Conhecimento.
II. Digitalizao.
III. Virtualizao.
IV. Molecularizao.
V. Integrao: redes interligadas.
VI. Desintermediao.
VII. Convergncia.
VIII. Inovao.
IX. Produ-consumo.
X. Imediatismo.
XI. Globalizao.
XII. Discordncia.
1. AS SOLUES EMERGENTES
Melhoria contnua
Qualidade Total
Benchmarking
Reengenharia
Gesto de projetos

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1.1 Melhoria Contnua (Kaizen)

uma tcnica de mudana organizacional suave e cntnua centrada nas atividades e grupos de pessoas. Visa qualidade dos
produtos e servios dentro de programas de longo prazo por meio da colaborao e participao das pessoas.
O lema : fazer melhor sempre. As melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes.
Princpios:
1. Promover o aprimoramento contnuo.
2. Enfatizar o cliente.
3. Reconhecer o problema abertamente.
4. Promover a discusso aberta e franca.
5. Criar e incentivar equipes de trabalho.
6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

1.2 Qualidade Total

A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do cliente.
Que pode ser interno ou externo.
Na organizao existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado um cliente do anterior (do qual
recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas sadas). A idias de fornecedores/clientes
internos constitui o ncleo da qualidade total.
Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para
toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais.
Etapas:
1. Escolha uma rea de melhoria.
2. Defina a equipe de trabalho que tratar da melhoria.
3. Identifique os benchmarks.
4. Analise o mtodo atual.
5. Faa um estudo piloto da melhoria.
6. Implemente as melhorias.
Os dez mandamentos da qualidade total:
1. Satisfao do cliente.
2. Delegao.
3. Gerncia.
4. Melhoria contnua.
5. Desenvolvimento das pessoas.
6. Disseminao das informaes.
7. No aceitao de erros ou defeitos.
8. Constncia de propsitos.
9. Garantia de qualidade.
10. Gerncia de processos.
1.3 Benchmarking
a arte de aprender com as empresas que apresentam um desempenho superior em algumas tarefas . P. Kolter
Benchmarking em ingls significa ponto de referncia.
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela XEROX, como um processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos
concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais.

39

 a tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma
organizao procura imitar outras organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros, que faam algo de
maneira particularmente bem feita.
A idia central da tcnica do benchmarking a busca das melhores prticas da administrao, como forma de identificar e ganhar
vantagens competitivas.
Processo de adoo do Benchmarking:
1. Conhecer as operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos.
2. Localizar e conhecer os concorrentes lderes no mercado.
3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.
O benchmarking defende o preceito de que ningum melhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que cada empresa tem de
melhor significa economizar tempo, dinheiro e trabalho. A comparao externa permite administrao estabelecer novos objetivos
e perceber como realiza-los. A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para compreender o que crtico em seu prprio
desempenho. Na medida em que as empresas copiam uma das outras e aprimoram o que foi copiado, passam a ser melhores do
que as originais. A partir de ento so cada vez mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo.
Estgios:

Alm da anlise de concorrentes, possvel causar uma melhoria na empresa atravs da realizao de um benchmarking interno,
ou seja, a comparao de estratgias realizadas dentro da prpria empresa. Dentro destas estratgias de benchmarking interno,
podemos citar alguns processos, como:
1)

comparao de funes semelhantes dentro da empresa e a forma como so executadas;

2)

comparao destas funes tendo em vista as que so realizadas por seus concorrentes;

3)

anlise de atividades semelhantes em diferentes indstrias ou setores.

O incentivo realizao de benchmarking pode ser feito pelo administrador, procurando aproximar e estimular os funcionrios, seja
realizando trabalhos em grupo, com posterior troca de informaes, encontros de divises, procurando estimular a interao entre
os diversos departamentos, ou concurso de melhores idias, a ser apresentada por grupos representantes de cada subdiviso da
empresa.
Benchmarking
...

NO .....

40

Processo contnuo
Investigao e pesquisa
Aprendizado com outros
Trabalho intensivo e disciplinado
Ferramenta vivel e aplicvel a qualquer processo

Evento isolado
Receita pronta
Imitao
Rpido e fcil
Mais um modismo da administrao

Algumas crticas so apontadas pelos prprios defensores do benchmarking:

1. Nem tudo pode ser copiado h uma parte das estratgias e do conhecimento em si, que no pode ser copiada. Esta parte diz
respeito s caractersticas tcitas do conhecimento, que s podem ser adquiridas por experincia, por meio de tentativas e erros;
2. Cpia sem superao a empresa pode copiar as estratgias vencedoras de seus concorrentes, porm a etapa posterior pode
ser muito difcil de ser alcanada, que seria a superao destes concorrentes e aquisio da liderana na inovao;
3. Dificuldade de obter informao pode parecer, analisando o benchmarking, que a cpia um processo bastante fcil de ser
realizado, porm os concorrentes podem ocultar ou proteger suas estratgias, alm do mais, h produtos e processos que no
podem ser copiados, devido a leis de proteo (patentes);
4. Deficincias camufladas os produtos e processos de outras empresas o podem camuflar deficincias graves, que no so
percebidas pelas empresas que estejam realizando o benchmarking. Logo, a empresa pode, ao invs de copiar estratgias
vencedoras, estar adquirindo deficincias incorrigveis
Na verdade, planejar, observar concorrentes, comparar pontos fortes e fracos para com isso tentar ganhar em competitividade,
participao de mercado e fidelidade da clientela no constitui um processo indito no meio empresarial. Estar atento ao
desenvolvimento do mercado, buscando estar na dianteira de qualquer inovao o que se espera de uma empresa que procura
sobreviver em um mercado competitivo.
Assim, o benchmarking pode ser um instrumento til para a redefinio dos processos, exigindo profunda anlise dos processos
concorrentes passveis de adaptao, embora nem sempre estejam disponveis. Por isso outros autores enfatizam que o
benchmarking deve ser utilizado no para imitar, mas para criar idias que, uma vez implantadas, excedam o desempenho do
processo que as originou da mesma forma como os japoneses o fizeram.
1.4 Reengenharia
A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade
das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. A reengenharia a reestruturao radical dos processos empresariais visando
alcanar enormes melhorias no desempenho dos custos, qualidade, atendimento e velocidade.
A reengenharia no significa melhorar os processos j existentes, mas sua total substituio por processo inteiramente novos.
A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI
(tecnologia da informao) e no no aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.
Apesar de estar ligada a demisses em massa devido ao conseqente downsizing (enxugamento de pessoal) e substituio de
trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das organizaes e do seu
tratamento racional.
FOCO: processo, pessoas e TI.
Conceitos gerais:
1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.
2. Downsizing: achatamento e enxugamento.
3. De tarefas para equipes multifuncionais.
4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.
5. De treinamento especfico para educao integral das pessoas.
6. De avaliao do passado para metas futuras.
7. De subordinao para foco no cliente interno ou externo.
8. De gerentes controladores para lderes impulsionadores.
9. De gerentes com habilidades tcnicas para habilidades interpessoais
1.5 Gesto de projetos

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Caractersticas:
1. Os projetos so nicos.
2. Os projetos so de natureza temporria e tm incio e fim.
3. Os projetos estaro concludos quando as metas forem alcanadas.
4. Um projeto bem-sucedido aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders.
Operaes e projetos:
1. So desempenhados por pessoas.
2. So limitados por recursos escassos e restritos.
3. So planejados, executados e controlados.
2. NOVOS MODELOS DE ADMINSITRAO
2.1 Administrao Virtual
As empresas no dependem da proximidade ou da presena fsica de pessoas para funcionar.
As organizaes podem ser administradas como uma rede de relacionamentos, independentes da presena ou
proximidade.
A tecnologia da informao a base dos sistemas de administrao
Impresso de cheques em caixas eletrnicos.
e-commerce.
Trabalho virtual (fornecedores, colaboradores e clientes).
2.2 Administrao Empreendedora
Valorizao e incentivo a comportamentos como iniciativa, responsabilidade e deciso.
Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais.
Tolerncia a fracassos e erros.
Possibilidade de formao de equipes multifuncionais para explorao de oportunidades e projetos.
2.3 Administrao do conhecimento
Conhecimento a informao estruturada que tem valor para a organizao.
Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicao, a novas
estruturas, tecnologias e a novas formas de interao.
O conhecimento deve ser compartilhado e transferidos para todos da organiza
Conhecimento criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interao social.
As organizaes bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos.
A organizao de conhecimento se baseia na gesto do conhecimento (GC).
Gesto do Capital intelectual. (Ativo intangvel).
2.4 Administrao do aprendizado organizacional
O conhecimento no pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades.
O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz.
O aprendizado deve ser organizado e contnuo, envolvendo todos os membros da organizao e no apenas alguns
deles.
As organizaes esto se transformando em centros de aprendizagem.
A aprendizagem organizacional ocorre:
- Quando a organizao consegue transformar o conhecimento individual em organizacional
- Quando a organizao alcana o que pretende. Seu plano de ao torna-se real.
- Quando a defasagem entre o ideal e o real identificada e corrigida.
PROCESSO DE GESTO EMPRESARIAL
3. OS PARADGMAS DAS NOVAS ORGANIZAES

42

PROCESSO DE GESTO EMPRESARIAL: PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O que planejar?
- definir objetivos ou resultados a serem alcanados;
- definir meios para possibilitar a realizao de resultados desejados;
- interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a uma outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de
tempo.
Planejar tomar decises sobre o futuro. Pensar e agir em relao ao futuro a essncia do processo de planejamento. Uma das
razes para planejar lidar com as incertezas do futuro. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que
sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento.
Para a moderna psicologia, planejar uma funo cognitiva superior, um tipo refinado de habilidade. A deciso e a capacidade de
lidar com o futuro por meio do planejamento refletem, portanto, uma forma de inteligncia.
Alm de processo de tomar decises e competncia intelectual, planejar tambm uma questo de atitude. Planejar o resultado
de atitudes favorveis mudana. Uma das explicaes para a capacidade de sobrevivncia a atitude dos administradores em
relao ao futuro. A atitude pode ser proativa ou reativa.

43

Em todas as organizaes, os dois tipos de foras esto presentes e so necessrios. A atitude proativa importante para o
crescimento e mudana; a atitude reativa importante para manter o equilbrio e para impedir mudanas abruptas e
desnecessrias.
O processo de planejar compreende trs etapas principais:
Processo de Planejamento

DADOS
DADOSDE
DE
ENTRADA
ENTRADA
INFORMAES
MODELOS E
TCNICAS DE
PLANEJAMENTO
AMEAAS E
OPORTUNIDADES
PROJEES

PROCESSO
PROCESSODE
DE
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ANLISE E
INTERPRETAO
DOS DADOS DE
ENTRADA
CRIAO E
ANLISE DE
ALTERNATIVAS

ELABORAO
ELABORAO
DE
DEPLANOS
PLANOS
OBJETIVOS
RECURSOS
MEIOS DE
CONTROLE

DECISES

DECISES QUE
AFETAM O
FUTURO
ETC.

Introduo Administrao

Cada uma dessas etapas um processo decisrio em si, envolvendo anlises, avaliao de alternativas e escolha de um curso de
ao.
O resultado do processo de planejamento a preparao de planos. Um plano contm, pelo menos, os seguintes componentes:
objetivos, meios de realizao e meios de controle.

44

Processo de Planejamento

OBJETIVOS
OBJETIVOS

RECURSOS
RECURSOS

MEIOS
MEIOSDE
DE
CONTROLE
CONTROLE

PLANO
PLANOXYZ
XYZ
A
AFORMA
FORMAEEO
OCONTEDO
CONTEDO
DOS
PLANOS
DOS PLANOSVARIAM
VARIAMDE
DE
UMA
UMAORGANIZAO
ORGANIZAOPARA
PARA
OUTRA.
OUTRA.
Introduo Administrao

O processo de definir objetivos e formas de atingi-lo chama-se planejamento estratgico. O processo de definir atividades,
recursos e meios de controle chama-se planejamento operacional.

1.1 Componentes de um Plano

Objetivos so os resultados desejados que orientam o intelecto e a ao. So os fins, os propsitos, intenes ou estados
futuros que se pretende alcanar por meio da aplicao de esforos e recursos. Os objetivos regularmente se desdobram em outros
objetivos. Para realizar um, preciso realizar outros, sucessivamente. Uma sucesso de objetivos interligados forma uma cadeia de
meios e fins, que dispe os objetivos em uma hierarquia.
Sempre que vivel, os objetivos devem ser quantitativos, ou seja, formulados em termos numricos. Quando so enunciados dessa
forma, o s objetivos so tambm chamados de metas.
Meios de realizao para realizar objetivos, preciso definir um ou mais cursos de ao, executar atividades e empregar
recursos. Um plano deve conter uma definio dos cursos de ao, das atividades operacionais e dos recursos necessrios para
realizao dos objetivos.
Meios de controle so informaes para avaliar at que ponto os objetivos esto sendo atingidos e se os cursos de ao
escolhidos so apropriados.
1.2 Tipos de Planos
Os planos podem ser classificados segundo diferentes critrios. Um dos critrios mais relevantes para os administradores o
critrio de permanncia, que classifica os planos em temporrios e permanentes.

45

Processo de Planejamento

PLANOS
PERMANENTES
Polticas
Procedimentos
Misso e outros
objetivos permanentes

PLANOS SINGULARES ou
TEMPORRIOS

Cronogramas
Calendrios
Oramentos
Projetos

Introduo Administrao

Planos temporrios - tambm chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se quando os objetivos so realizados.
De forma geral, os planos temporrios contm decises no programadas.

Planos permanentes contm as decises programadas, que devem ser usadas em situaes predefinidas.
Polticas: so decises programadas e servem para economizar a energia intelectual dos gerentes, evitando a soluo de
problemas uma um. Ex.: admitir apenas pessoas recm-formadas para o cargo de gerente, comprar apenas de fornecedores
com certificao de qualidade, atender imediatamente qualquer reclamao feita por consumidores;
Misso: estabelece o propsito ou a razo de ser da organizao. O entendimento da misso possibilita compreender o papel
que a organizao desempenha para seus clientes e partes interessadas;
Procedimentos: descries detalhadas das atividades que so realizadas para cumprir os objetivos. Evitam que um mesmo
problema seja resolvido de maneira diferente por diferentes pessoas.

1.3 Nveis de Planejamento Organizacional

Dependendo da abrangncia e do impacto que tm sobre a organizao, os planos podem ser classificados em trs nveis
principais: estratgicos, funcionais e operacionais.

46

Processo de Planejamento

PLANOS
PLANOS
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS

Definem a misso, o futuro e as formas de atuar

no ambiente (produtos e servios, clientes e
mercados, vantagens competitivas), bem como os
objetivos de longo prazo.

PLANOS
PLANOS
FUNCIONAIS
FUNCIONAISOU
OU
ADMINISTRATIVOS
ADMINISTRATIVOS

Definem os objetivos e cursos de ao das reas

funcionais (marketing, finanas, operaes,
recursos humanos) para realizar os planos
estratgicos.

PLANOS
PLANOS
OPERACIONAIS
OPERACIONAIS

Definem atividades, recursos e formas de controle

necessrios para realizar os cursos de ao
escolhidos.

Introduo Administrao

2. PROCESSO DE ORGANIZAO
Organizar o processo de dispor qualquer coleo de recursos (ou conjunto de partes) em uma estrutura, classificao ou ordem.
Um conjunto de partes, classificadas e ordenadas um conjunto organizado. Organizao um atributo de qualquer conjunto
estruturado ou ordenado segundo algum critrio.
Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de tomar decises. As decises de dividir o trabalho, atribuir
responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao so decises de organizaes.
As principais etapas (ou decises) no processo de organizar so apresentadas abaixo e, dependendo das circunstncias, a ordem
das etapas ou decises pode variar.

2.1 Estrutura Organizacional e Organograma

Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidade e autoridade resumem-se na estrutura organizacional, que mostra
a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e como integrantes de grupos. Alm disso, a estrutura
organizacional mostra a comunicao entre as pessoas e os grupos. A estrutura organizacional um conceito, representado pelo
grfico chamado organograma.
Em um organograma encontramos as seguintes informaes:
Diviso do trabalho e definio de responsabilidades. Os retngulos indicam como foi feita a diviso do trabalho;

47

Autoridade e hierarquia. O nmero de nveis em que os retngulos esto distribudos mostra como a autoridade est
graduada;
Comunicao. As linhas que ligam os retngulos mostram tambm sua interdependncia.

AUTORIDADE E HIERARQUIA
(CADEIA DE COMANDO)

Processo de Organizao

LINHAS DE
COMUNICAO

UNIDADE DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)

Introduo Administrao

2.1.1 Diviso do Trabalho

o processo por meio do qual uma tarefa dividida em partes, cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo de
pessoas. A diviso do trabalho permite s organizaes realizar objetivos complexos, como montar equipamentos de grande porte,
fabricar produtos em grande quantidade e atender a diferentes tipos de clientes, em diferentes localidades.
Definidos os objetivos, o trabalho a ser realizado dividido em unidades ou blocos, de acordo com os critrios que sejam mais
apropriados para a realizao desses objetivos.
Os blocos de trabalho podem ser chamados de departamentos. Cada departamento realiza uma parte do trabalho total, que
necessria para a realizao dos objetivos.
Os departamentos tambm podem ser chamados de setores, unidades, divises, gerncias, diretorias sees ou reas. Cada
organizao pode usar o nome que quiser.
2.1.2 Definio de Responsabilidades
Depois de identificar os departamentos (ou unidades de trabalho), as responsabilidades so definidas. Responsabilidades so as
obrigaes ou deveres das pessoas pela realizao das tarefas ou atividades. O conjunto de tarefas pelas quais uma pessoa
responsvel chama-se cargo. Normalmente, um departamento um agregado de cargos. No entanto, como acontece em
organizaes de pequeno porte, um departamento pode corresponder a um nico cargo.
Um cargo a menor unidade de trabalho na estrutura organizacional. Os cargos tm ttulos que identificam a tarefa principal (ou
profisso) do ocupante. O contedo do cargo especifica as tarefas ou responsabilidades (tambm chamadas funes do cargo) que
o ocupante deve desempenhar.
A relao das responsabilidades de um cargo chama-se descrio de cargo.
Exemplo de uma Descrio de Cargo.
Cargo: Analista de Administrao de pessoal.
Responsvel pelas atividades de anlise e execuo relacionadas movimentao e registro de funcionrios, folha de

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pagamento, resciso, clculos de recolhimentos, visando contribuir para o cumprimento da legislao previdenciria, trabalhista e
procedimentos internos da empresa.
Tarefas especficas
Contribuir para a correta manuteno do sistema de folha de pagamento, possibilitando os clculos para conferncia e depsitos,
atravs da apurao e controle dos dados de admisso, recolhimentos, frias, rescises e das informaes recebidas da rea de
benefcios.
Contribuir para os clculos de rescises de contrato de trabalho, atravs da anlise dos dados e extratos de FGTS e a
homologao, conforme o tempo de servio do ex-funcionrio.
Contribuir para o cumprimento da legislao trabalhista e organizao da rea, mediante manuteno do banco de dados, fichas
de registros, controle de alteraes de transportes, carteiras de trabalho e na distribuio dos benefcios de vale-refeio e vale
transporte.

2.1.3 Autoridade
Depois de dividir o trabalho preciso atribuir autoridade a pessoas ou a unidades de trabalho. Autoridade (a rigor, autoridade
formal) o direito legal que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe,
chamados subordinados, colaboradores ou funcionrios, dependendo do tipo de organizao.
A autoridade significa, tambm, o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. A autoridade pode ser atribuda a
pessoas, unidades de trabalho ou organizaes, como, por exemplo, o departamento de auditoria das empresas, a comisso de
sindicncia, a polcia ou o poder judicirio.
A autoridade a contrapartida da responsabilidade. Quem tem responsabilidades sobre o trabalho de outras pessoas, tem
autoridade sobre as mesmas.
A atribuio de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de organizao: hierarquia e amplitude de controle.
a) Hierarquia
A autoridade divide-se verticalmente em nveis. As pessoas que esto em determinado nvel tm autoridade sobre as que esto no
nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima (ou
reportam-se para as que esto acima). Essa disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A
quantidade de nveis da hierarquia chama-se nmero de escales hierrquicos.
Na maioria das organizaes, os gerentes agrupam-se em trs nveis hierrquicos principais: executivos, gerentes intermedirios e
supervisores ou equipes autogeridas.
b) Amplitude de Controle
Em qualquer nvel, cada gerente tem determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas
em conjuntos de cargos ou outros departamentos. O nmero de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de
controle, ou amplitude de comando, desse gerente.
As decises sobre amplitude de controle, em geral, apresentam duas possibilidades principais. Essas duas possibilidades
apresentam-se nos casos de crescimento da organizao e de mudana da estrutura organizacional.

Estrutura achatada, com grande nmero de subordinados por chefe, e um pequeno nmero de chefes.

49

Processo de Organizao

Introduo Administrao

Estrutura aguda, com grande nmero de chefes e pequeno nmero de subordinados por chefe.
Processo de Organizao

Introduo Administrao

Definir a amplitude ideal uma questo que j foi objeto de vrios estudos. Um desses estudos, feitos por Barkdull, analisou os
seguintes fatores que afetam a eficcia da amplitude de controle:
Similaridade das funes supervisionadas.
Proximidade dos subordinados.
Complexidade das funes subordinadas.
Direo e controle requeridos pelos subordinados.
Coordenao requerida.
Importncia, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas.

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2.4 Centralizao e Descentralizao

Outra importante deciso que precisa ser tomada, no processo de organizao, o grau de centralizao ou descentralizao de
autoridade. Uma organizao em que a autoridade est centrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, uma organizao
centralizada. Uma organizao na situao oposta, em que o poder de deciso est distribudo, descentralizada. A autoridade
descentralizada por meio do processo de delegao.
Por meio da delegao, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuies e sua autoridade para os
ocupantes de outros cargos. A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas. A delegao parte
integrante do processo de diviso do trabalho. Sempre que uma tarefa passa por um processo de diviso, algum fica responsvel
pela execuo de certas tarefas. Quando as tarefas so acompanhadas pelo poder para tomar decises, a autoridade foi delegada.
Delegar no o mesmo que dar ordens. Delegar transferir o problema par outra pessoa para que ela o resolva. O dirigente que
sabe delegar pode supervisionar mais pessoas. Delegar desenvolve a equipe porque a envolve na soluo dos problemas. Delegar,
portanto, uma habilidade gerencial. Os gerentes que no conseguem delegar so chamados de centralizadores.
A descentralizao de autoridade no deve ser confundida com a descentralizao de atividades, ou disperso geogrfica das
operaes.
Vantagens e Desvantagens - A centralizao produz uniformidade e controle. A descentralizao estimula a autonomia e possibilita
melhor aproveitamento do potencial das pessoas.

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