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Support pdagogique du module : Cration dEntreprises

Version 1.2 Septembre 2008

test dvaluation de son rapport au travail,


test dvaluation du rapport largent.
Test n2 : Test dvaluation du leadership
test de la sociabilit et communication,
test du leadership
test de limage, du pouvoir et leadership.
Test n3 : Test dvaluation de potentialit en planification et en organisation
test de fixation des objectifs,
test de planification et programmation,
test dorganisation du travail personnel.
Test n 4 : Test dvaluation des comptences en gestion
test en marketing : produit, qualit, prix, vente et promotion,
test en comptabilit, administration, finance
test en organisation et gestion des Ressources Humaines
test de contrle de gestion,
test de la Gestion de production.

Dtermination du score total du profil entrepreneurial partir des scores obtenus par les
diffrents tests.
Lanalyse sans complaisance et minutieuse du profil entrepreneurial labor par tout
crateur pourra lorienter vers une minimisation de ses points faibles et vers une manire
de profiter au maximum de ses points forts. Elle permettra de samliorer et de travailler
son profil avant de se lancer.
Voici quelques exemples de sites Internet pratiques permettant de diagnostiquer le profil
entrepreneur de ltudiant :

http://www.wd.gc.ca/apps/amianent-fr.nsf/ : Suis-je entrepreneur ? ;


http://www.entrepreneurship.qc.ca/fr/entrepreneur_etudiant/Intro_Passez_Test.asp/
ISCE : Instrument de Sensibilisation sur vos Caractristiques Entrepreneuriales
de la Fondation de lEntrepreneurship du Qubec.

2 LIDEE/OPPORTUNITE : LA RACINE DU PROJET


Lobjectif de ce guide est de permettre aux diplms et jeunes tudiant(e)s tunisien(ne)s de
connatre les diffrentes dmarches ncessaires la cration dentreprise.
Il permettra galement, une prise de conscience, chez ceux et celles qui dsirent crer leurs
propres affaires et les incitations quoffre lenvironnement tunisien pour les jeunes
promoteurs.

2.1 LIDEE OU LOPPORTUNITE (OCCASION DAFFAIRES) : RECHERCHE,


GENERATION
Lidentification dune bonne opportunit, lexploiter et en tirer profit, reprsentent tout
lart dentreprendre. Certaines activits professionnelles sont propices la cration de
nouvelles entreprises : la recherche et dveloppement (en ce qui concerne les ides
innovantes) et le marketing (pour ce qui est des projets qui cherchent combler des
besoins insatisfaits ou mal satisfaits sur le march).
Quelle soit Innovante ou classique, il faut que lide ait un march pour quon puisse la
qualifier de vraie opportunit. Elle doit rpondre donc un besoin du march : elle a pour
fondement la cration de valeur pour le consommateur, cest dire un vrai "plus" pour ce

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dernier au niveau de lun ou plusieurs des aspects suivants : produit/service, qualit, dlais,
prix
Les techniques de crativit individuelles et collectives : analyse combinatoire,
consultation de catalogues et de fournisseurs ; Brainstorming,

2.2 LES SOURCES DIDEES


Les sources dides sont multiples :

Les raisons dinsatisfaction des consommateurs,


Les produits et les services offerts par les socits existantes,
Les intervenants dans les diffrents rseaux de distribution (grossistes, dtaillants,
agents indpendants et reprsentants) etc.
Lvolution de la technologie constitue galement une source dides pour les
projets innovateurs dominante technologique.
La consultation dorganismes publics dincitation aux investissements tels que :
lAgence de Promotion de lIndustrie (API),
lAgence de Promotion des Investissements Agricoles (APIA),
le Centre de Promotion des Exportations (CEPEX),
lInstitut National de Normalisation et de la Proprit Industrielle (INNORPI),
les Centres dAffaires
La consultation du code dincitation aux investissements vous permettra davoir
une ide sur les avantages accords par lEtat dans le cadre de divers types
dinvestissement.

2.3 LA VALIDATION DE LIDEE DE CREATION DENTREPRISE


Il sagit de sinterroger sur le degr de ralisme de(s) ide(s) gnres. Une faon de le
faire consiste, tout dabord, prciser lide. Il sagit de rpondre aux questions suivantes :

Quels services ou produits produire et commercialiser ?


Pour quels profils de clients ?
Pour desservir quels besoins ?
Quels plus vous apporterez par rapport vos clients ?

Nous proposons un guide excellent de lAgence franaise Pour la Cration dEntreprise


(APCE) : Valider son ide de cration dentreprises , qui est disponible en ligne
ladresse suivante : http://www.apce.com/upload/fichiers/etapes/Valider_son_idee2.rtf.
Ce guide permet de donner une dmarche permettant de mobiliser quelques investigations
concernant le degr de validit et de ralisme de lide de cration dentreprise.
Voir aussi le site de lAPCE : Rubrique : Toutes les tapes de cration, thmatique de
lide http://www.apce.com.

Ci-dessous le guide ainsi que ses 8 tapes :


Vous avez une ide de cration dentreprise ?
Avant dengager du temps et de largent dans le montage de votre projet, vous devez
commencer par vrifier la pertinence de votre ide. Cela suppose de prendre le temps de
mener quelques investigations. En vous appuyant sur les lments tangibles recueillis et
sur de fortes probabilits, vous serez ainsi en mesure :

de dterminer les risques et les conditions de russite de votre projet,


le cas chant, de corriger votre ide de dpart,

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de conclure ou non que votre ide est raliste et que vous tes bien lhomme de la
situation .

Ne ngligez pas cette rflexion. En effet, lenjeu personnel que reprsente une cration
dentreprise, mrite dy consacrer de nombreuses heures. Pour vous aider dans cette
dmarche, lAPCE vous propose une mthode par tapes. Nhsitez surtout pas revenir
sur chacune dentre elles afin denrichir progressivement votre rflexion.
Dterminez les composantes de votre ide

Dlimitez le march vis a priori

Dcrivez votre activit de faon trs prcise

Collectez les informations essentielles

Sollicitez avis et conseils

Analysez les contraintes de votre projet

Dfinissez votre projet personnel de crateur

Vrifiez enfin le ralisme de votre ide

2.3.1 Dterminez les composantes de votre ide (votre offre : produit/service)


Cette tape, qui peut vous paratre vidente, est en fait capitale. Toute la prparation de
votre projet en dcoule. Par exemple dire je voudrais ouvrir une boutique de vtements
nest pas suffisant. Cette ide peut en effet senvisager sous diffrentes formes et pour
diffrents types de publics, engendrant des contraintes spcifiques chaque cas et
ncessitant des moyens en partie diffrents.
Ds lors que le projet consiste raliser des prestations de services ou prsente une
certaine originalit (par exemple : offre nouvelle, transposition dun produit ou dun
service sur un autre march ou un autre canal de distribution, etc.) cet exercice peut
devenir dlicat. Vous aurez, trs certainement, revenir plusieurs fois sur cette dfinition.
Les diffrents aspects de lide indiqus ci-dessous doivent vous aider dtecter les
facteurs cls de votre projet.
Posez-vous les questions suivantes :

Quels services ou biens, trs prcisment, souhaiteriez-vous produire ou fabriquer ?


(sil y a lieu)

Par exemple, concevoir des modles de vtements, ou bien crer des collections et vendre
des vtements dont vous ferez totalement sous-traiter la fabrication
Limportance des moyens mettre en uvre et les risques encourus sont trs diffrents
entre le premier cas activit de styliste et le second, qui implique une logistique, la
mise en place dune force de vente et peut-tre la cration dune griffe.

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Quel produit ou quel service serait rellement vendu ?

Par exemple, ce ne sera peut-tre pas le bien que vous fabriquerez, mais simplement son
droit dusage, ou encore son droit de reproduction

A quel besoin rpond prcisment le bien ou la prestation ? Quelle est son utilit ?

Cest un point capital : il peut y avoir un cart important entre ce que lon croit que les
autres ont besoin et ce quils ressentent ou attendent vraiment. Est-ce un besoin dj
largement exprim ou constat ou seulement latent ?
Dans un projet proposant un ensemble de prestations, il y a souvent un problme de
lisibilit pour les acheteurs potentiels.

Quel serait le mode dutilisation du bien ou du service ?

Pour prciser ce point, essayez de vous mettre mentalement la place de lacheteur


potentiel. (Rien ninterdit de demander cet exercice galement des parents ou des amis).

Comment serait-il vendu ?


En boutique : llment majeur sera lemplacement.
Grce une force de ventes : il faut avoir lesprit que recruter un ou des
commerciaux prsente des risques importants, en termes de temps et dargent sils
ne font pas laffaire. Par ailleurs, il nest pas facile danimer une force de ventes.
Grce des prescripteurs : un savoir-faire particulier est souvent ncessaire pour
cultiver des relations avec les prescripteurs. Un commissionnement doit peut-tre
tre envisag.
Par correspondance : cela induit le cot de ralisation dun catalogue et une
logistique de marketing direct

Sil y a lieu, quel est le caractre novateur de votre produit/service ?

En gnral, une amlioration est plus facilement adopte par le march quune innovation
radicale, susceptible de changer les habitudes.
Une innovation de rupture devant sintgrer dans dautres quipements, dans une chane de
production, rend son adoption encore plus difficile.

Quels sont les points forts de votre produit/service :

Performances attendues, avantage concurrentiel


Par exemple : la dmonstration probante dun prototype ; la dtention dun droit
dexploitation exclusif ou dune technologie protge ; une rputation acquise par ailleurs
et favorable lactivit envisage ; une notorit dans le milieu vis ; etc.

Quels sont ses points faibles :

Elments de vulnrabilit actuels ou prvisibles.


Par exemple : un vide juridique qui pourrait prochainement tre combl dfavorablement ;
un procd nouveau susceptible dtre copi trs facilement sans pouvoir prtendre une
protection juridique ; ne pas tre du "srail " alors que votre futur march est une chasse
garde ou un milieu trs ferm ; un concept est souvent imitable ; etc.
Composantes de votre ide
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2.3.2 Dlimitez le march vis a priori
A ce stade, il ne sagit pas davoir des certitudes - ltude de march, que vous effectuerez
plus tard, confirmera ou infirmera vos intuitions - mais de prciser, en fonction dlments
plus ou moins tangibles, quelles cibles de clientles vous viseriez de prime abord.

Quelle est la nature du march vis ? Un march peut tre :


Local : ce sera le cas si vous ouvrez un point de vente de proximit.
Rgional : ce sera le cas, par exemple, si vous faites de la vente par prospection
aux entreprises.
National, voire international, (un march trs vaste ncessite des moyens souvent
difficiles runir).
Diffus : ce sera le cas si votre clientle vient de partout (ex. : spectacles, tourisme,
thermalisme).
Permanent ou saisonnier (un march saisonnier prsente souvent des risques de
vulnrabilit, ou pose des problmes spcifiques de Besoin en Fonds de
Roulement,).
Lactivit peut tre sdentaire ou ambulante (vendre sur des marchs forains
ncessitera de sinquiter de la qualit de chaque emplacement).
etc.

Quelle clientle pensez-vous pouvoir toucher ?

Par exemple : Les particuliers en activit ? Les retraits ? Les entreprises artisanales ? Les
petites ou moyennes entreprises ? Les grands groupes ? Les cabinets libraux ? Les
administrateurs de biens, les organismes divers, etc.
Sagit-il, au sens marketing du terme, dune "clientle identifiable" (par fichiers, par
annuaires, par base de donnes), dune "clientle diffuse" (venant de toutes parts), dune
"clientle de proximit" (trs localises), de la grande distribution (march grand public) ?

Quelle cible pressentez-vous ?

A ce stade, en fonction de quelques lments objectifs et intuitifs, donnez une premire


description sommaire de ce que pourrait tre votre clientle principale.
Par exemple : Les couples salaris, de la classe moyenne, possdant leur rsidence
principale, avec enfants en ge scolaire . Noubliez pas que votre future clientle doit
tre :

Accessible : selon la cible que vous visez, vous devrez parfois tre dj introduit
dans le milieu ou "avoir la tte de lemploi" ou avoir des rfrences
Solvable : des prospects* sans le pouvoir dachat ncessaire pour votre offre ne sont
pas de futurs clients et un gros impay est souvent fatal une jeune entreprise !
(*sans compter quil faudra vrifier ultrieurement quils sont disposs "y mettre le
prix" que vous souhaitez).
Votre march priori

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2.3.3 Dcrivez votre activit de faon trs prcise
Au vu de tous les lments dtermins, grce aux questions poses ci-dessus, vous devez
pouvoir, prsent, crire de faon rigoureuse, prcise et complte, en peu de phrases, ce
que pourrait tre lactivit de votre future entreprise en tenant compte de toutes les
dimensions qui touchent aux principes de production et de vente.
Cet exercice vous fera gagner du temps pour rdiger, plus tard, le rsum de votre plan
daffaires (business plan) si vous dcidez de lancer votre projet.
Votre activit
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2.3.4 Collectez les informations essentielles
Vous avez prcdemment mis en vidence quelques points cls qui demandent tre
approfondis. Vous allez devoir dsormais rechercher des informations essentielles sur ces
points. Il ne sagit naturellement pas, ce stade, de raliser une vritable tude de march,
mais dexploiter quelques renseignements qui vous permettront de vrifier rapidement la
pertinence de vos premires rflexions.
Recherchez, en fonction de lactivit projete :

Les spcifications techniques ou juridiques,


Les donnes sur vos clients potentiels, disponibles la chambre de commerce et
dindustrie ou la chambre de mtiers,
Les statistiques sur un volume de consommation spcifique, sur un taux
dquipementou autres informations pertinentes disponibles auprs dun syndicat
professionnel, de lINS, dune mairie, dun ministre, etc.
Les informations essentielles

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2.3.5 Sollicitez avis et conseils
En complment de la collecte dinformations vise ci-dessus, il est important que, ds
maintenant, vous parliez de votre projet des professionnels de la cration dentreprise.

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Ceux-ci sont tenus au secret professionnel, ils vous apporteront un regard extrieur, avis
et neutre, indispensable pour avancer dans vos recherches et viter des erreurs
monumentales.

Qui sont ces professionnels ?

Ce sont les conseillers que lon trouve dans les centres daffaires, les universits, les autres
rseaux daccompagnement
De plus, il ne faut pas hsiter approcher, avec prudence, certaines personnes qui, de par
leur comptence professionnelle et leur exprience, sont en mesure de vous fournir des
informations pertinentes par rapport au projet : responsable dun syndicat professionnel ;
fournisseurs ou sous-traitants, revendeurs ou concurrents potentiels, etc.
Par exemple, si vous voulez devenir commerant ambulant, il pourra sagir du placier
dune mairie.
Prparez les questions avant de les rencontrer. Cest galement le moment, si votre ide est
innovante, dans son produit, service, de prendre des prcautions dusage, qui vous
permettront, le cas chant, de prouver que vous tiez bien lorigine de cette ide.
Les experts rencontrer
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2.3.6 Analysez les contraintes de votre projet
Vous avez dcrit de manire prcise votre activit ? Vous savez quelle clientle vous
rechercheriez en priorit ? Vous avez collect un certain nombre dinformations ? Vous
tes dsormais en mesure de recenser lensemble des exigences du projet et de vrifier
quelles pourront bien tre satisfaites.
Cette analyse est essentielle car les caractristiques contraignantes repres auront une
incidence sur :

Lestimation des moyens runir (comptences, quipements, partenariats,


financements).
Les risques pouvant peser sur le projet.
La faisabilit de celui-ci et sa probabilit dtre rentable.

Ce travail vous permettra de refaonner votre ide de dpart, pour vacuer ces contraintes
ou trouver une parade.
Ce qui est voqu ci-dessous nest naturellement pas exhaustif : ce ne sont que quelques
exemples destins vous inciter creuser votre propre rflexion. Chaque projet est
toujours un cas unique.
2.3.6.1 Les contraintes propres la nature du produit ou du service
De par sa nature mme, le produit ou le service que vous voulez vendre peut induire des
contraintes spcifiques. Il convient donc de les reprer, afin de les rduire ou de les
liminer.

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Un produit peut tre difficile raliser, avec beaucoup dalas technologiques.

Cest le cas des innovations, pour lesquelles on constate frquemment des retards par
rapport la planification initiale, retards pouvant engendrer des difficults financires
Dans un tel cas, il faut rflchir la faon de trouver les partenaires fiables, de raliser tous
les tests et pr-sries ncessaires, dobtenir les moyens financiers indispensables pour
lancer lentreprise au bon moment, etc.

Un produit ou service peut tre difficile distribuer, car ncessitant, par exemple, la
contribution de diffrents prescripteurs et/ou intermdiaires.

Il convient alors de vrifier que leur collaboration sera vraiment possible, en obtenant leur
accord de principe.

Un produit ou service peut tre difficile comprendre spontanment par lacheteur


potentiel.

Ce serait le cas, par exemple, dun nouveau produit dassurance-maintenance-intervention


domicile pour les particuliers, avec diffrents types de franchises, de garanties et de
prestataires. Pour un tel produit, il faut prendre en compte limportance et la multiplicit
des besoins en marketing, en prospection et en communication.
Exemples de contraintes lies aux caractristiques du produit ou service
Caractristiques du produit ou
service
Complexe

Innovant

Fragile
Prissable
Dangereux
Polluant
Copiable
A faible valeur ajoute

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Exemples de contraintes particulires


- temps de mise au point de lindustrialisation
- normes respecter
- niveau de fiabilit atteindre
- dpendance de partenariats technologiques externes, besoin
ultrieur de R et D, etc.
- lisibilit difficile par le march, par les prescripteurs, par les
relais dopinion
- produit dpendant dautres quipements ou dautres
oprateurs
- ncessit de modifier le processus de fabrication ou les
quipements ou les habitudes chez lutilisateur
- communication adapter en consquence
- surcot de processus de fabrication
- cration spcifique dun emballage adapt
- stockage particulier
- infrastructure lourde en consquence
- pertes rgulires possibles sur stock
- normes de fabrication
- assurances
- autorisations
- autorisations
- raction possible des riverains
-risque darrive rapide de "gros concurrents" sur le march
- ncessit doccuper le march trs vite
- ncessit de forts volumes
- cohrence entre charges fixes probables et marge
commerciale

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Caractristiques du produit ou
service
Trs coteux
A usage unique
A renouvellement dachat lent
Saisonnier
Garantie accorder
Sujet aux alas climatiques
Susceptible dtre rapidement
obsolte
Ncessitant un emplacement
particulier
Non rentable par lui-mme
Dpendant

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Exemples de contraintes particulires


- cycle de production trs long
- niveau lev de Besoin en Fonds de Roulement
- hsitation longue chez lacheteur potentiel
- emballage spcifique
- normes de scurit respecter (souvent le cas)
- ncessit de reconstituer chaque anne sa clientle
- locaux de stockage
- besoin de crdit de campagne
- cot dun service aprs-vente
- assurances
- rserve financire de scurit
- assurances
- disponibilit de gamme suivante
- cadence dans la recherche-dveloppement
- dans un quartier spcialis
- prs des donneurs dordres
- dans une rue trs commerante
- alas des recettes provenant des tierces-parties
(ex : journal gratuit)
- de partenaires incontournables : pour son installation, pour
son exploitation
- ou denveloppes budgtaires (priode plus ou moins
favorable dans lanne)

Exemples de contraintes lies la production

Un des facteurs de succs dun projet est, bien sr, davoir un bon produit, mais encore
faut-il quil soit mis sur le march au bon moment et au bon prix.
La fabrication du produit est sujette des risques quil convient de prendre en compte ds
maintenant : rats , retard, surcots, etc.
Par exemple, lexistence de variations trs brutales du prix de certains approvisionnements,
doit conduire prvoir au dmarrage la constitution dun stock de prcaution. De mme, la
qualit dun produit ou dun service peut dpendre des salaris qui seront affects la
production et dont le recrutement peut savrer difficile. Il peut donc tre utile, ce stade,
de rencontrer un responsable du bureau de lemploi pour valuer le cot et laccs une
main duvre approprie.
Caractristiques lies
la production
Approvisionnements

Processus de fabrication
Conditionnement

Exemples de contraintes particulires


- cours trs fluctuant des matires premires
- risques politiques ou climatiques sur les approvisionnements
- rapport de force avec des fournisseurs en situation
doligopole
- qualification du personnel
- existence sur le march de la sous-traitance ncessaire
- dpendance vis--vis de sous-traitants
- emballage spcial
- emballage recycler obligatoirement

Exemples de contraintes lies limage du produit ou du service

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Limage, ou la perception spontane dun produit ou dun service, chez les


consommateurs, peut induire des contraintes spcifiques.
Il est donc conseill, avant mme de raliser une tude de march, de se rapprocher de
professionnels qui peuvent apporter un regard neutre et extrieur sur le produit ou le
service.
Caractristiques lies limage
du produit ou du service
Effet de mode
Image
ngative
(mauvaise
rputation du mtier, dficit de
confiance)
Image de luxe

Impact sur lEnvironnement


Lisibilit faible

Exemple de contraintes particulires


- quel produit prendra la suite ?
- communication longue et lourde prvoir
- "positionnement rendant crdible" trouver
- politique de communication et de distribution adapte,
- dpt dune marque,
- emballage coteux,
- ncessit dun emplacement dans un beau quartier,
- hostilit de futurs voisins, dassociations de dfense de
lenvironnement ou de groupes de pression,
- ncessit dune forte communication,

Exemples de contraintes lies la distribution du produit :

L encore, sans prsumer du choix final, il convient de prendre en compte les spcificits
lies lcoulement du produit sur le march, ou les barrires quil pourrait tre ncessaire
de franchir pour cela. Exemples :

Sera-t-il ncessaire de crer une marque ?


Faudra-t-il utiliser un rseau slectif ?
Faudra-t-il mettre en place un service aprs-vente ?
Avez-vous valu le temps et les moyens ncessaires pour approcher la grande
distribution, sil y a lieu ?
Votre produit ou prestation ncessitera-t-il de mettre en place des moyens de
publicit particuliers ?
Les contraintes propres votre produit ou votre prestation

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2.3.6.2 Les contraintes lies au march
Le march que vous visez a priori peut prsenter des particularits, quil convient de
discerner ds maintenant de manire prvoir les moyens appropris. Exemples :
Etat du march :
le march est-il : crer ?
en dmarrage ?
en fort dveloppement ?
mature ?
en dclin ? etc.

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Supposons quil soit crer : vous devrez prendre en compte les problmes de lenteur de
raction du march et dinvestissements en termes de communication ou de prospection.
De mme il faut savoir que vous essuierez peut-tre les pltres pour dautres, qui
attendront que vous ayez prouv lexistence du filon pour arriver avec des capitaux
importants ; vous devrez alors avoir prvu les moyens mettre en uvre pour devenir la
rfrence .
Barrires lentre : Selon les cas, lentre sur le march ncessitera :
une capacit de production importante (ex : pour traiter avec les grandes surfaces),
des autorisations, diplmes, agrments (ex : pour les activits trs rglementes),
des introductions (ex : pour atteindre les bons interlocuteurs dans les grandes
entreprises),
du temps et de largent (ex. pour se faire rfrencer dans certains circuits de
distribution),
la rduction de la marge commerciale (ex : en cas de march trs concurrentiel),
une tude approfondie de rentabilit (ex : en cas de march troit), etc.
Autres caractristiques :

Votre march est-il :


Atomis ? (Problme de cots pour atteindre ces clients : risque de charges fixes
trop leves par commandes unitaires trop faibles ?)
trop large ? (Ncessit dune stratgie pour limiter ses cibles)
peu solvable ou trs risqu ? (Ncessit dune assurance-crdit, risque dimpay
fatal ?)
versatile ? (Besoin dune prsence commerciale forte ? dapprovisionnements
limits mais trs rapides ?)
peu ractif (dlai de dcision lent : lutilisateur nest pas lacheteur qui nest pas le
dcideur grands comptes, collectivits territoriales) ?
dlais de paiement longs (grande distribution, collectivits)

Les habitudes des consommateurs gnrent-elles des afflux ? ("heures de pointe" ; les
installations et la gestion de leffectif devront en tenir compte)
Y a-t-il un risque de raction de concurrents disposant de gros moyens ?
Risquez-vous de vous trouver en prsence dune concurrence dloyale ou occulte
(contrebande, contrefaon, travail au noir) ?

Les contraintes lies votre march


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2.3.6.3 Les contraintes de moyens
La rflexion que vous avez mene jusqu prsent vous a sans doute conduit reconsidrer
certains points de votre projet. Vous allez devoir prsent identifier les moyens
ncessaires pour le faire aboutir.
Lanalyse des contraintes de moyens dcoule donc logiquement de lanalyse des
contraintes du produit (ou service) et de lanalyse des contraintes du march vis a priori.

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Moyens humains :

Vous devrez peut-tre constituer une quipe dirigeante. Assurez-vous que chaque
associ fondateur a la mme vision du projet que vous-mme. Ny-a-t-il pas de
risques de doublons ? Serez-vous vraiment complmentaires dans les fonctions et les
responsabilits ?
Vous devrez peut-tre galement faire appel des comptences particulires. Serontelles faciles trouver ? Nombre dentreprises se plaignent des difficults quelles
rencontrent pour trouver des collaborateurs dans certaines spcialits. Il peut donc
tre utile de faire le point sur le march local de lemploi avec les bureaux demploi.
Devrez-vous recruter une force de vente ? Quel peut en tre le dlai et le cot ?
etc.

Moyens techniques :

Devrez-vous recourir des investissements lourds engendrant obligatoirement des


pertes de dmarrage pendant plusieurs exercices ? (les ressources financires seront
trouver en consquence).
Les quipements ncessaires votre activit sont-ils actuellement disponibles et
fiables ?
En cas de besoin de machines spciales, pourrez-vous trouver le constructeur sr ?
Serez-vous contraint dengager des partenariats technologiques ou commerciaux ou
de faire appel la sous-traitance ? Cela risque-t-il dinduire un rapport de force avec
ces partenaires ou sous-traitants ?
Quelle logistique spcifique devrez-vous mettre en place ?
Devez-vous anticiper sur des normes venir ?
etc.

Moyens financiers :
Evaluez, de manire approximative :

le cot de vos investissements de dpart (sans oublier le cot des "dpts et


cautionnements" fournir)
votre Besoin en Fonds de Roulement : en utilisant, ce stade, le BFR moyen de la
profession fourni par des organismes professionnels, les Centres de Gestion Agrs,
les documentations dites sur le secteur concern, ou par un calcul raliste mais
sommaire,
les pertes certaines pour les premiers exercices, si cela devrait tre le cas.
Votre capacit financire sera-t-elle suffisante ? Devrez-vous recourir des
emprunts ? Votre capacit demprunt est-elle en rapport avec les besoins de votre
projet ? Le potentiel de votre projet peut-il intresser des apporteurs de capitaux ?
Etes-vous conscient quil vous faudra peut-tre accepter larrive de tiers dans le
capital de votre entreprise ?
Les contraintes de moyens

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2.3.6.4 Les contraintes de rglementations


De leur existence peuvent dpendre la faisabilit et la viabilit de votre projet.
Disposez-vous de lexprience professionnelle ou du diplme requis pour lexercice de
votre activit ?
Pourrez-vous obtenir les autorisations exiges (licence, certification, agrment,) ?
Avez-vous vrifi que votre activit nest pas en cours de rglementation. Une nouvelle
rglementation peut sensiblement lever le cot initial dun projet et de facto son point
mort.
Si vous tes salari (ou si vous ltiez il y a peu), votre contrat de travail contient-il une
clause restrictive pour exercer lactivit projete ?
Votre projet est-il soumis une contrainte de garantie induisant un besoin financier ?
(obligation de fournir une caution financire professionnelle).
Les contraintes de rglementation
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2.3.7 Dfinissez votre projet personnel de crateur
Pour mettre toutes les chances de votre ct, il est important de vrifier la cohrence entre
les contraintes propres au projet, que vous venez didentifier et qui doivent savrer
matrisables, et :

votre personnalit,
votre potentiel,
vos motivations,
vos objectifs,
vos comptences et savoir-faire,
et vos contraintes personnelles.

Votre personnalit :
Listez les qualits qui vous paraissent essentielles la ralisation de votre projet. Quelques
traits dominants de votre personnalit auront une grande importance pour le succs du
projet.
Exemples : Pour conduire des chantiers avec des marges faibles et des plannings trs
serrs, lautorit naturelle et le sens de lorganisation sont plus que ncessaires ; pour un
projet ncessitant beaucoup de relations publiques, laisance, lentregent savrent
indispensables ; pour motiver une quipe de haut niveau, outre la comptence, le charisme
est essentiel.
Votre potentiel :
Une bonne condition physique et psychique, une capacit absorber le stress, savoir
ngocier, tre dbrouillard, cratif et ractif, cultiver des rseaux relationnels sont
autant de facteurs dterminants pour la russite dun projet.

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Exemple : Le punch commercial ncessaire nest pas le mme pour vendre des
photocopieurs ou pour ouvrir une boutique de modlisme !
Vos motivations :
On ne cre pas une entreprise sans raison forte. Les motivations ne sont pas toujours toutes
clairement exprimes et certaines peuvent entraner des dconvenues.
Vous souhaitez crer :

par dsir dindpendance ? Assurez-vous que cette motivation ne vous conduira pas
certaines erreurs, comme, par exemple, vous isoler, refuser laide et le conseil de
professionnels.
par got des responsabilits ? Mais serez-vous capable de prendre seul des dcisions
stratgiques ?
pour concrtiser un rve, une passion ?
pour vous raliser, changer de vie ? Etes-vous prt accepter un changement brutal :
changement denvironnement, changement de rythme
pour exploiter une opportunit ? Si celle-ci vous tombe dessus, tes- vous rellement
fait pour la cration dentreprise si vous naviez jamais voqu cette perspective
auparavant ?
pour accder un meilleur statut social ? Avez-vous cependant conscience des
nouvelles obligations que vous devrez assumer en contrepartie ?
pour disposer dun revenu immdiat ? Attention aux dcalages pouvant exister entre
le dmarrage de lactivit et les premires rentres dargent.
pour gagner beaucoup dargent ?
pour revenir ou rester au pays ? Vrifiez que votre march, sil est localis, est
suffisant.
pour travailler avec votre conjoint ? Rflchissez bien outre les problmes
relationnels susceptibles de se poser, une seule source de revenu peut tre dangereuse
pour le couple).
etc.

Vos objectifs :
Il est important que vous ayez une vision claire de lentreprise que vous souhaitez avoir
moyen terme. Cela, afin de vrifier que les moyens dont vous disposez aujourdhui sont
compatibles avec les exigences de dveloppement de lentreprise, mais aussi pour vous
assurer que le potentiel de votre projet puisse rellement rpondre vos attentes afin
dviter une frustration ultrieure, la longue insupportable.
Si vous tes plusieurs porteurs de projet, il est galement primordial que vous partagiez la
mme vision terme de lentreprise et de votre place dans cette entreprise. Serez-vous
prts aux mmes sacrifices pour y arriver ? (exemples : absence temporaire de salaires ou
de congs, semaines de travail trs charges, ).
Par exemple, vos objectifs peuvent tre de :

travailler en solo pour ne pas avoir de problmes de personnel,


tre la tte dune entreprise de plusieurs dizaines de salaris au bout de quelques
annes,
vous constituer un revenu dappoint,
revendre rapidement votre entreprise en ralisant une forte plus-value,
etc.

Vos comptences et votre savoir-faire :


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Faites le point en toute objectivit sur ladquation de vos comptences et expriences


professionnelles ou extra-professionnelles avec les besoins du projet.

Avez-vous le savoir-faire requis, et/ou les diplmes ncessaires ?


Avez-vous besoin dune formation complmentaire en gestion, en marketing, ou
mieux encore en cration dentreprise ?

Vos contraintes personnelles :


Cette analyse consiste prendre un temps de rflexion sur soi , en tant que porteur de
projet, dans le but de prendre conscience des facteurs dchec que lon pourrait porter.

Aurez-vous la disponibilit et le temps ncessaires pour prparer correctement votre


projet ?
Une bonne prparation prend, le plus frquemment, entre six mois et deux ans et il
est prfrable de vous y consacrer pleinement.
Quelles sont vos contraintes financires actuelles : charges de famille, pension
alimentaire verser, prts personnels en cours, etc. ?
Avez-vous par ailleurs des revenus rguliers vous permettant de vivre avant
lencaissement des premires ventes ? (Salaire du conjoint, perception de loyers,
etc.). Si ce nest pas le cas, votre projet permet-il des rentres de fonds rapides ou
avez-vous pris la prcaution de vous constituer une pargne ?
Votre capacit demprunt est-elle suffisante au regard de la taille de votre projet ?
Votre famille adhre-t-elle rellement votre projet ?

La cration de votre entreprise va vous mobiliser de manire importante et risque, dans un


premier temps de faire baisser votre niveau de vie. Cela peut crer des tensions trs vives,
si le projet nest pas partag par votre entourage.
Votre projet personnel
..
..
..
..
..
2.3.8 Vrifiez enfin le ralisme de votre ide
Reprenez, dans le tableau ci-dessous, les caractristiques majeures de votre ide de
cration. Ce travail de synthse vous permettra de vrifier si votre projet est raliste.

Atouts

Exemples :
- Au vu de ce que vous avez constat sur le terrain, votre produit / prestation
semble rpondre un vrai besoin.
- Votre clientle devrait tre suffisante, accessible, solvable.
- Vous possdez un avantage significatif, que vous pourrez mettre en avant face
aux concurrents potentiels.
- Vous matrisez votre mtier et vous avez les connaissances minimales
essentielles qui vous permettront de diriger une entreprise (techniques,
informatiques, commerciales, de gestion).
- Ou encore, vous avez runi une quipe soude et exprimente, aux comptences
complmentaires

Points faibles

Exemples :
- Vous aurez probablement des difficults runir certains moyens, sauf
recalibrer votre projet en consquence.

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- Vous naurez, au dmarrage, quun seul donneur dordres et disposerez de peu


de temps pour prospecter dautres clients.
- Vous tes dpendant dun sous-traitant ou pis dun seul donneur dordres
- Vous ne matrisez pas techniquement le mtier ou ne disposez pas des diplmes
et expriences ncessaires et serez donc dpendant dun salari.
-

Menaces

Opportunits

Conclusion sur le
ralisme du projet

Exemple :
Votre activit risque dtre prochainement rglemente.
(Avez-vous trouv une parade, un produit de substitution ?)
Exemple :
Une fois install, vous aurez lopportunit de complter votre offre avec la
reprsentation exclusive pour la France des matriels dun fabricant anglais N3
mondial.
Cela ne devrait pas entraner dinvestissements ni de frais supplmentaires.
Lopportunit ne doit pas ajouter immdiatement un risque supplmentaire au
projet, mais au contraire tre un atout porte de main pour rentabiliser mieux et
plus rapidement son entreprise.
La synthse des rponses doit permettre de conclure que le projet parat raliste.
Sinon il faudra le remodeler, si cest possible, ou labandonner.

Attention : un projet peut tre raliste dans labsolu et mal adapt celui qui le porte.
Cest pourquoi, en final, vous devez confronter en toute objectivit les exigences de votre
projet avec vos propres caractristiques.
Exemples :
Exigences du projet
Votre activit suppose une gestion trs
serre
La marge bnficiaire est faible et tout se joue
sur les achats.
Votre activit est trs prenante.
Elle impose, tous les jours, une large amplitude
dheures de prsence, ou une trs grande
disponibilit.
Ou bien, elle ncessite une forte ractivit pour
conserver des clients prestigieux.
Vous entreprenez dans un secteur rput
difficile.
Votre clientle a la rputation de payer mal. Or
un impay pourrait tre fatal.

Votre clientle sera compose, en grande partie,


de collectivits et organismes publics et
parapublics.
Leur dcision dachat et les dlais de paiement
seront longs.

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Rponse
Vous tes conscient de cette difficult mais vous
disposez dun atout : vous savez acheter ; vous
avez pratiqu cela pendant longtemps en tant
que salari ; vous tes dj introduit dans le
milieu professionnel
Vous tes conscient de cette difficult, mais vous
avez une sant de fer, une volont du
tonnerre . Ces dernires annes, vous
travailliez 60 heures par semaine pour votre
patron
Vous navez pas dattache familiale
Cette activit, cest votre passion
Vous tes bien conscient que vous ny connaissez
rien en recouvrement de crances et que, de
toute faon, vous naurez pas le temps de vous
en occuper.
Mais votre pouse, qui a travaill pendant 12
ans dans une banque, dont 7 ans au service du
contentieux, va vous seconder plein temps
pour la gestion.
Votre rseau relationnel vous ouvre de
nombreuses portes chez les dcideurs
conomico-politiques.
Vous avez calcul de faon approximative, mais
pessimiste votre BFR et vous tes en mesure de
lautofinancer aux deux tiers.

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Les exigences majeures de votre projet

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Vos rponses personnelles

........................................................................ .........................................................................
........................................................................ .........................................................................
........................................................................ .........................................................................

Schma gnral de la dmarche permettant de valider une ide de cration


dentreprise
Projet personnel du crateur

Projet conomique

Personnalit - Potentiel

Activit envisage

Motivations - Objectifs

March vis

Comptences

Contraintes Risques - Menaces

Contraintes personnelles

Atouts

Cohrence Homme / Projet

Ralisme du projet

Conclusion finale sur


la validation de lide

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2.4 VOTRE IDEE EST-ELLE REALISTE ?


Vous pouvez tablir une liste :

De vos motivations pour crer une entreprise,


Des objectifs viss au travers de ce projet,
De vos comptences professionnelles ou extra-professionnelles. Avez-vous le savoirfaire requis pour le projet ? Faut-il que vous suiviez une formation au pralable ?
De vos contraintes personnelles :
Pouvez-vous dgager suffisamment de temps pour ltude et la prparation du
projet, compte tenu de votre situation (salari, en cours de licenciement...) ?
Votre apport financier personnel (hors emprunt) est-il suffisant pour chercher des
financements complmentaires et convaincre vos partenaires ?
Votre entourage familial adhre-t-il au projet ?
Votre projet peut-il gnrer, en temps voulu, le revenu minimal vital qui vous est
ncessaire ?
Votre sant est-elle compatible avec les exigences de votre projet ? Pourrez-vous
faire face des priodes dintense charge de travail ?

3 LADEQUATION DU COUPLE CREATEUR/PROJET


3.1 AFFINITE ENTRE LE CREATEUR ET SON IDEE DENTREPRISE
Lide nest que lun des facteurs qui vous mneront la russite. Il doit y avoir affinit
entre ce que vous tes et votre ide pour que vous obteniez de bons rsultats. Vous devrez
aller chercher dautres ressources pour vous prparer le mieux possible - vous et votre
entreprise - russir.
Vous pouvez entamer le processus dautovaluation. Une autovaluation vous aidera
dterminer si votre ide dentreprise vous convient et tient compte de vos gots et
aversions, de vos aptitudes et comptences, de vos forces et faiblesses.
On ninsistera jamais assez sur limportance des comptences de lentrepreneur dans la
russite dune entreprise.
De nombreuses ides resteront sans suite et mourront chez lun, tandis que chez lautre
elles spanouiront et deviendront fertiles. Parmi les comptences ncessaires, citons la
comptence en gestion financire, la connaissance et la comprhension du march, la
capacit de se procurer des ressources suffisantes, et laptitude planifier et agir. Il vous
faut tre trs motiv et persvrant pour russir.

3.2 CONTRAINTES DU PROJET DE CREATION ET DU PROJET PERSONNEL DU


CREATEUR

Voir aussi le Guide de lAPCE : Valider son ide de cration dentreprise (polycopi),
disponible
en
ligne

ladresse :
http://www.apce.com/upload/fichiers/etapes/Valider_son_idee2.rtf

3.3 ADEQUATION DU COUPLE HOMME(S)/PROJET


Avant de sintresser en dtail votre projet, vos partenaires futurs (financiers, organismes
dappui...) vont valuer le couple homme(s)-projet. Il sagit tout simplement pour eux de
trouver une rponse aux questions suivantes : Qui sont-ils ? Que recherchent-ils ? Do

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