Otimizando o processamento de pedidos através da integração entre logística e controladoria

ARIMA, C. H.; CAPEZZUTTI, D. Controladoria e processamento de pedidos.
CONTROLADORIA E PROCESSAMENTO DE PEDIDOS: A

NECESSIDADE DE UMA VISO LOGSTICA INTEGRADA
Carlos Hideo Arima*
David Capezzutti**
Sinopse: A vantagem competitiva das empresas se materializa atravs de sua presena no

mercado em que atua, o que, em termos operacionais, pode ser percebido pelo tamanho e
renovao de sua carteira de pedidos. Dado que a colocao de pedidos de clientes um
evento que garante a sobrevivncia da empresa no mercado, o seu gerenciamento e o
monitoramento da carteira deve mobilizar todas as reas da empresa e priorizar as suas aes.
Nesse contexto, o objetivo deste artigo abordar os principais conceitos e as etapas
envolvidas no ciclo de pedidos, dando especial destaque para as preocupaes, problemas e
posturas a serem considerados em cada etapa do processamento dele. Consideram-se tambm
as vantagens das abordagens de puxar e empurrar os fluxos fsicos de mercadorias e de
informaes, e apresentam-se os principais elementos de custos envolvidos nesse tipo de
transao. Propem-se, ainda, algumas sugestes para a integrao do processamento de
pedidos com a controladoria, atravs dos sistemas de informao.
Palavras-chave: Logstica. Logstica empresarial. Controladoria. Sistemas de informao.
1 INTRODUO
Nessa era de competio em tempo e customizao em massa, diferentes aspectos da
logstica contribuem para o atendimento das expectativas do cliente. A logstica auxilia o
planejamento de uma gama de servios que diferencia o produto original sem marca. Se
empresas concorrentes so equivalentes em tecnologia e desempenho de produto, a logstica
pode ajudar uma empresa a diferenciar-se por meio da adaptao aos clientes de uma forma
que mantenha os custos baixos e melhore o servio. Quando os produtos parecem iguais, so
* Doutor e mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP. Professor do Programa de Mestrado em Cincias
Contbeis e Financeiras da PUC/SP. Scio-diretor da Arima Consulting Ltda. (harima@arimaconsulting.com.br).
** Bacharel em Cincias Contbeis pela FEA/USP. Gerente de Controladoria da Faster Brasex Locao e Servios Ltda.
(dcapezzutti@aol.com).
ConTexto, Porto Alegre, v. 4, n. 7, 2 semestre 2004.
ISSN (Impresso): 1676-6016

ISSN (Online): 2175-8751
numerosas as empresas que conseguem obter um aumento de faturamento e uma ampliao da

prpria quota de mercado graas aos servios logsticos e diferenciais tecnolgicos.
O servio ao cliente deve ser considerado como uma arma potente para adquirir a
supremacia sobre os concorrentes, alm de ser visto como um ingrediente fundamental na
estratgia de marketing.
Um estudo realizado entre 2000 clientes de indstrias de moblias domiciliares e
artefatos plsticos, realizado por Sterling e Lambert, em 1989, mostrou que os principais
fatores motivadores da fidelidade dos clientes, alm da prtica de uma poltica de preos
justos, foram os seguintes:
acurcia no preenchimento de pedidos;
pequena variabilidade do ciclo de pedidos (consistncia);
acurcia do fabricante em prever datas de embarque estimadas;
informao fornecida quando o pedido colocado posio de estoque;
informao fornecida quando o pedido colocado data de entrega projetada;
informao fornecida quando o pedido colocado data de embarque projetada;
durao do tempo de entrega prometido;
habilidade para expedir pedidos de emergncia rapidamente;
habilidade do fabricante de cumprir a data de entrega prometida;
aviso antecipado de atraso de embarque;
ao sobre reclamaes.
Outros estudos similares tm comprovado o mesmo fenmeno. Innis e Lalonde (1994)
descobriram, por exemplo, que taxas de preenchimento altas, freqncia de entrega e
informaes de disponibilidade de estoque, data de embarque projetada e data de entrega
projetada no momento de colocao do pedido receberam altos ndices entre a base de clientes
varejistas. Num outro estudo, patrocinado pelo National Council of Physical Distribution
Management, identificou os elementos do servio ao cliente de acordo com o momento em
que a transao entre o fornecedor e o cliente ocorreu, sendo agrupados da seguinte forma:
Elementos de pr-transao: propiciam um ambiente para um bom servio ao cliente.
Podem ser: declarao escrita da poltica; declarao nas mos dos clientes; estrutura
organizacional; flexibilidade do sistema; e servios tcnicos.

Elementos de transao: resultam diretamente na entrega do produto ao cliente. Podem

ser: nvel de falta de estocagem; habilidade com pedidos em aberto; elementos de ciclo
de pedido; tempo; acurcia do sistema; convenincias de pedido; e substituio de
produto.
Elementos de ps-transao: necessrios para dar suporte ao produto ps-venda.
Podem ser: instalao, garantia, alteraes, reparos, peas de reposio; rastreamento do
produto; reclamaes, queixas dos clientes; embalagem do produto; e substituio
temporria do produto sobre o reparo.
Esses estudos vm a comprovar a importncia que a ateno com a logstica, que
envolve o processo de negociao com os clientes tem para as empresas, principalmente para
aquelas que atuam em mercados extremamente competitivos.
O gerenciamento da carteira de pedidos, com todas as vicissitudes e intercorrncias que
apresentam para as empresas, tem que ser uma das prioridades dos sistemas de informao.
Essa prioridade aumenta na mesma proporo da competitividade do mercado (BOWERSON,
1996).
2 TEMPO DO CICLO DE PEDIDO

O lead-time de pedido pode ser definido como o lapso de tempo entre o momento em
que a requisio de um servio, o pedido do cliente ou o pedido de compra colocado e o
momento em que o produto recebido pelo cliente. Os elementos de um ciclo de pedido
individual so o tempo de transmisso e de processamento do pedido, o tempo de montagem
do pedido, a disponibilidade de estoque, o tempo de produo e o tempo de entrega
(BALLOU, 2001).
Em relao ao processamento do pedido, podem ser identificadas atividades como a
preparao de documentao de embarque, atualizao de registros de estoque, coordenao
de liberao de crdito, checagem de erros nos pedidos, comunicao com os clientes e com
as partes interessadas dentro da empresa, situao de pedidos e disseminao da informao
do pedido para vendas, produo e contabilidade.
A montagem do pedido refere-se ao tempo para liberar o embarque para entrega aps
receber o pedido e disponibilidade da informao para a rea responsvel pelo embarque ou
armazenamento, envolvendo a retirada do pedido do estoque, a sua movimentao at a
expedio, qualquer empacotamento necessrio (embalagem) ou ajustes de manufatura e a

consolidao com outros pedidos que seguem na mesma direo. O processamento e a

montagem do pedido so concorrentes, sendo o tempo total diferente da soma entre os tempos
exigidos por cada uma dessas atividades, devido sobreposio de algumas tarefas.
A disponibilidade de estoque tambm interfere consideravelmente no tempo total do
ciclo de pedido, j que quando os estoques no esto disponveis, um segundo canal de
distribuio (de reserva) pode ser usado ou, simplesmente, o pedido mantido em aberto em
um ponto de estocagem primrio.
O tempo de entrega reflete o tempo exigido para movimentar o pedido do ponto de
estocagem at a localizao do cliente, incluindo, tambm, se for o caso, o tempo para
carregamento na origem e descarregamento no destino (transporte).
Algumas vezes, as polticas de servio ao cliente distorcem os padres normais de
tempo do ciclo de pedido, como no caso de prioridades no processamento de pedido,
condies do pedido e restries ao seu tamanho.
No que diz respeito s prioridades no processamento de entrada de pedidos, distinguir
um cliente dos demais pode ser fundamental quando ocorrem pedidos em aberto. Menos
arbitrariedade nas regras de prioridade pode auxiliar a empresa a controlar quais pedidos
devem ser processados primeiro, em detrimento de clientes menores ou no to valiosos.
Quanto aos padres de condies de pedido, a maioria das empresas no deseja absorver
o alto custo, tampouco o cliente o alto preo, para eliminar a chance de ocorrncia de um
pedido incorreto ou a entrega de produtos danificados. Assim, h um acrscimo no tempo do
ciclo referente ao conjunto de padres para projeto de embalagem, procedimentos para
retorno e reposio de mercadorias e, ainda, padres de monitoramento da qualidade dos
pedidos.
De acordo com o posicionamento estratgico da empresa, o gestor de logstica pode
desejar estabelecer um tamanho de pedido mnimo ou at mximo. Tais restries podem
representar reduo de custos na distribuio dos produtos, muito embora alguns clientes
sejam perdidos ou atendidos com menor freqncia ou confiana. Com a formao de lotes de
pedidos, vrios pedidos pequenos podero ser consolidados para construir um grande volume
de embarque e reduzir os custos de transporte, o tempo de processamento poder aumentar
enquanto o custo de transporte diminui.
Ainda em relao aos procedimentos de cada empresa, o processamento pode ser
paralelo ou seqencial. Quando todas as tarefas so realizadas em seqncia, o tempo de
processamento de pedido fica mais longo, mas em casos de algumas tarefas serem executadas

simultaneamente, o tempo total de processamento poder ser reduzido. Por exemplo, cpias
de um pedido podem ser geradas para que o gerente de vendas reveja cada uma delas,
enquanto as atividades de transcrio e verificao do crdito so realizadas, comprimindo o
tempo de processamento do pedido.
Mais um fator essencial deve ser levado em conta, a acurcia no atendimento do pedido.
Ser capaz de completar o ciclo de processamento do pedido sem cometer erros na requisio
de pedido do cliente pode minimizar o tempo de processamento. provvel que alguns erros
ocorram, mas o volume de erros deve ser cuidadosamente controlado, caso o tempo de
processamento de pedido seja uma considerao relevante na operao da empresa.
3 PROCESSAMENTO DE PEDIDOS E SISTEMAS DE INFORMAO

Existe grande demanda por sistemas de informao que permitam aos gestores ter uma
viso completa da cadeia de suprimentos, de tal modo que cada rea funcional possa saber o
que est acontecendo na empresa, na cadeia e no mercado de forma mais rpida.
O custo de obter informao acurada e a tempo atravs da cadeia de suprimentos tem
diminudo substancialmente, enquanto o custo de mo-de-obra e materiais tem aumentado.
Assim, a substituio de recursos por informaes pode reduzir custos logsticos e ainda
melhorar a gesto do processamento da cadeia de suprimentos (BALLOU, 2001).
importante reforar a participao de todas as entidades pelas diversas reas
funcionais de uma empresa, principalmente na fase de planejamento e modelo de gesto. O
processamento de pedidos necessita das informaes referentes a todo o ciclo do negcio, de
modo a caracterizar procedimentos e parametrizar eventuais sistemas de informao.
constitudo pelas seguintes atividades: preparao, transmisso, entrada, separao e
fechamento e comunicao sobre situao do pedido.
3.1 PREPARAO DE PEDIDOS
A preparao de pedidos traduzida basicamente na obteno de informaes sobre os
produtos ou servios desejados e, ainda, na requisio dos recursos a serem adquiridos. Dessa
forma, pode inclusive determinar o fornecedor apropriado, a disponibilidade de estoque, o
preenchimento de um formulrio por um representante ou at uma escolha atravs de um
menu no computador. Pode ainda verificar custos de transporte como o frete, que pode vir a

ser negociado com clientes ou fornecedores. Algumas preocupaes nesta fase podem evitar
atrasos no ciclo do pedido, como, por exemplo, determinar se o frete ser CIF ou FOB,
solicitar lotes de pedidos que no comprometam as embalagens de comercializao e assim
por diante. Essa atividade de preparao de pedidos tem sido muito beneficiada com a
evoluo tecnolgica eletrnica, que vem eliminando a necessidade de preenchimento manual
de formulrios e reduzindo, sensivelmente, o tempo na fase de preparao de pedidos. Outros
benefcios so, por exemplo, os leitores de cdigos de barras, que aceleram a obteno de
informaes sobre o item requisitado, computadores laptop que permitem conectar
compradores e vendedores para acessar especificaes de produtos particulares, ou ainda,
conexes dos computadores atravs da tecnologia de intercmbio eletrnico de dados (EDI).
3.2 TRANSMISSO DE PEDIDOS
Existem duas maneiras para se transferir o pedido requisitado do seu ponto de origem ao
lugar no qual a entrada de pedido pode ser manuseada: manual e eletrnica. A transmisso
manual, a partir do carregamento fsico ou expedio dos pedidos, lenta, porm barata. Pelo
baixo custo inicial e maior adaptabilidade, recomendada a transmisso manual para
empresas que lidam com nmero reduzido de pedidos ou, ento, que necessitem de mais
flexibilidade para situaes diversas de venda. No entanto, velocidade, confiana e acurcia
so fatores de desempenho que devem ser equilibrados com o custo de qualquer equipamento
e sua operao. Assim, em ambiente altamente competitivo, h a necessidade de aumentar os
custos para praticar uma transmisso eletrnica de pedidos, a partir de telefonemas (at
mesmo, servios gratuitos para o cliente toll free), intercmbio eletrnico de dados (EDI),
comunicao via satlite, internet etc.
3.3 ENTRADA DE PEDIDOS
A entrada de pedidos antecede o aceite efetivo do pedido e responsvel por verificar a
acurcia da informao do pedido (descrio, nmero, quantidade e preo do item), verificar a
disponibilidade dos itens pedidos, recusar o pedido quando necessrio, analisar o crdito do
cliente, transmitir as informaes do pedido para outros sistemas quando necessrio e preparar
o faturamento.

Em relao aos passos iniciais de entrada de pedidos, vale ressaltar, por exemplo, a
importncia dos chamados lotes mnimos de pedido. Tal cuidado pode evitar que sejam
aceitos pedidos que no possam ser agrupados nas embalagens disponveis da empresa, o que
dificultaria inclusive possvel manuseio e transporte. Um bom trabalho na primeira etapa, a de
preparao, reduz sensivelmente a possibilidade de retrabalho nessa fase de entrada, que na
prtica o marco inicial de todas as atividades operacionais da empresa, que visando ao seu
lucro, deve atender tal pedido agora formalmente aceito.
Os melhoramentos tecnolgicos tambm beneficiaram em muito a entrada de pedidos,
que pode ser efetuada hoje de forma totalmente automtica, com o devido cuidado de
parametrizao e customizao do sistema para execuo eficaz e eficiente das atividades. Tal
cuidado fundamental, por exemplo, nos critrios de anlise de crdito do cliente. Uma
anlise no satisfatria de crdito pode no comprometer o tempo de ciclo de pedido, mas
pode comprometer o recebimento pelo no pagamento de um cliente que solicitou
determinado servio ou produto. Como a liberao de crdito pode ser feita pelo setor
financeiro, de vendas ou qualquer outro definido pelo modelo de gesto de cada empresa, fica
clara a necessidade de uma integrao eficiente entre as reas funcionais.
Apesar de separadas conceitualmente, as atividades de preparao, transmisso e
entrada de pedidos se confundem na prtica, principalmente com toda a integrao
tecnolgica disponvel no mercado. Na verdade, dependendo mais uma vez de como a
organizao opera, as preocupaes e cuidados mencionados para evitar retrabalho devem ser
cuidadosamente analisados para que sejam considerados no momento oportuno.
3.4 SEPARAO E FECHAMENTO DO PEDIDO
Separao e fechamento do pedido podem ser resumidos nas seguintes atividades:
adquirir os itens atravs da retirada do estoque, produo ou compra; empacotar itens para
embarque; programar o embarque para a entrega; e preparar a documentao do embarque.
Essas atividades podem ser processadas em paralelo com aquelas da entrada de pedidos,
diminuindo o tempo de processamento. As regras de prioridades de atendimento de pedidos
determinam tambm o tempo total de processamento.
s vezes, o tempo do ciclo do pedido estendido pelo desdobramento de pedidos ou
pela consolidao de frete. Por exemplo, podem ocorrer pedidos incompletos pela no
disponibilidade de estoque. Para produtos estocados, h probabilidade alta de que o

atendimento do pedido seja incompleto, mesmo quando os nveis de estocagem so altos.

Uma anlise matemtica simples mostra que, em um pedido com 5 itens, cada um deles com
probabilidade de 0,90 de estar em estoque, apresenta a probabilidade de atendimento
completo FR = (0,90) x (0,90) x (0,90) x (0,90) x (0,90) = 0,59. Observa-se ento que o
fechamento parcial de pedido mais provvel do que se imagina e, como conseqncia,
necessrio tempo adicional de processamento e procedimentos para completar o pedido. O
servio ao cliente pode ser afetado a partir de entregas parciais ou de espera de
reabastecimento de estoque para a entrega total.
3.5 COMUNICAO DA SITUAO DO PEDIDO
O relatrio de situao do pedido pode assegurar um bom nvel de servio ao cliente, j
que este pode ter acesso informao, seja para confirmar sua entrega programada ou reportar
possvel atraso no processamento ou na entrega do pedido. Para disponibilizar essa
informao, o pedido deve ser rastreado e seguido por todo o ciclo, de modo a informar ao
cliente o ponto exato em que se encontra esse pedido e, ainda, quando ele poder ser entregue.
Essa atividade de monitoramento no afeta o tempo total de processamento, apenas o custo
deste.
Um exemplo de posicionamento estratgico baseado em tecnologia de informao o
caso de empresas de entrega expressa. A FEDEX foi a primeira a oferecer servio de entrega
para o dia seguinte, em 1973, nos Estados Unidos. No final dos anos 80, com elevados
investimentos em TI, ela passou a ter o controle de todo o ciclo do pedido do cliente. Com
isso, podia manter total rastreabilidade do pedido. O volume de processamento gira em torno
de 63 milhes de transaes por dia, o que equivale a 3 milhes de pacotes entregues. A UPS,
maior empresa americana deste segmento, investiu US$ 1.5 bilho entre os anos de 1986 e
1991 para atingir o mesmo patamar de sua concorrente com relao aos servios prestados.
Ainda no que diz respeito rastreabilidade do pedido, outra grande colaboradora nesse
sentido a embalagem. Ela no s pode apresentar instrues de manuseio e preveno contra
avarias, mas tambm servir como bom meio de controle por informar, a partir de critrios
estabelecidos pela empresa, onde se encontra fisicamente o pedido.

3.6 EXEMPLO DE PROCESSAMENTO DE PEDIDO E FATORES QUE AFETAM O

TEMPO DO CICLO
Com o advento dos novos sistemas de informao e tambm da internet, as empresas
podem reduzir espaos de armazenamento, diminuir nveis de estoques, reduzir tambm o
tempo de manuseio e ainda melhorar o acompanhamento do progresso do pedido. Uma viso
integrada da cadeia de suprimentos pode tambm proporcionar o uso de intercmbio
eletrnico de dados (EDI) para estabelecer um sistema de distribuio direto do fornecedor,
eliminando a necessidade de estocagem no distribuidor. Tal medida recomendada desde que
o fornecedor no tenha problemas para incorporar esses novos custos sem prejudicar toda a
cadeia. Caso no haja aumento do custo total na cadeia, a informao do pedido e o fluxo
fsico de produtos de um varejista podem se dar, por exemplo, da seguinte maneira:
os clientes informam o distribuidor, via EDI, qual a quantidade desejada de cada
produto e para onde devem ser enviados;
o distribuidor informa aos fornecedores a quantidade de cada produto que deve ser
embarcada, via EDI;
o distribuidor informa ao provedor de servios logsticos onde coletar o produto e a
quantidade a ser coletada, tambm via EDI;
o distribuidor informa, por EDI, ao provedor logstico onde e quando a quantidade de
cada produto ser entregue;
os fornecedores preparam o produto para embarque;
o provedor logstico coleta, classifica e separa o produto conforme as especificaes
do distribuidor; e
o provedor logstico entrega os produtos para os clientes.
Vale ressaltar que vital a sincronizao mais completa possvel entre os fluxos fsicos
e informacionais para que a tomada de decises corresponda mais fielmente s operaes.
Nesse sentido, o EDI torna possvel otimizar de forma global a cadeia de suprimentos,
mantendo competitividade por meio de melhor servio ao cliente. importante lembrar que o
EDI permite uma transferncia de dados estruturados de um sistema para outro com o uso de
redes de telecomunicaes, que desempenham ento funo decisiva na disseminao das

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informaes logsticas pelas vrias reas geogrficas e funcionais. Outros resultados positivos
do EDI so os seguintes (DORNIER et al, 2000):
Conhecimento muito maior a respeito do negcio, como conhecimento acurado das
vendas no ponto-de-venda; conhecimento do impacto da propaganda, promoes de
vendas e merchandising; melhor gesto de suprimentos; adaptao da produo
demanda.
Eliminao de erros caros, tais como diferenas que surgem de erros de entrada de
dados (cdigo do item, quantidades etc), artigos faltando; estrago durante o transporte e
erros de colocao de preos; redues sistemticas de preos; retorno de mercadorias.
Reduo dos tempos de entrega devido ao conhecimento prvio de mudanas em
cdigos de itens, por exemplo.
Melhoria no nvel de servio como resultado de informaes mais freqentes,
sincronizadas e confiveis.
Assim, o sistema de informaes logsticas influencia bastante habilidade da empresa
em reagir rapidamente a mudanas, identificao de problemas e ainda sua capacidade de
impor obstculos que protejam seus mercados contra concorrentes, no necessariamente
garantindo vantagem competitiva, mas evitando, na verdade, uma desvantagem competitiva.
Alm das escolhas tecnolgicas referentes a hardware e sistemas para processamento de
pedidos, outros fatores resultantes de procedimentos operacionais, polticas de servios aos
clientes e prticas de transporte, podem afetar o tempo do ciclo de pedido. Como j
mencionado, um desses fatores a poltica de prioridades de processamento que pode
estabelecer clientes preferenciais, de modo a evitar processamento de pedidos mais simples
em detrimento de pedidos mais lucrativos. Um outro fator, j citado, seria o processamento
paralelo no lugar do seqencial, quando possvel, j que algumas tarefas podem ser realizadas
simultaneamente. A acurcia no atendimento do pedido tambm um fator determinante no
tempo de processamento por minimizar o retrabalho necessrio para correo de erros. Um
fator relevante que merece ser relembrado o tamanho de lotes de pedidos, que pode reduzir
o custo a partir de um conceito de lote mnimo mas, por outro lado, aumentar o tempo de
processamento na espera de se atingir o lote estabelecido, atrasando os pedidos que entraram
primeiro. De forma semelhante, a consolidao de embarque pode ser tratada por lote
econmico, diminuindo o custo de transporte e aumentando o tempo de processamento.

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FLUXOS DUPLOS EM UM SISTEMA DE INFORMAES
LOGSTICAS
Um sistema de informaes logsticas toma como base, normalmente, o sistema de
processamento de pedidos. No entanto, no pode ser esquecido o sistema interno de reposio
do produto. Deve-se observar, portanto, em que momento tanto o fluxo fsico como o
informacional abordado, ou melhor, se o fluxo empurrado ou puxado nas diversas
funcionalidades e operaes.
4.1 FLUXO EMPURRADO
Tradicionalmente, grande parte das empresas utiliza previses de vendas e planejamento
da produo para empurrar a produo. J as empresas que praticam a filosofia JIT (just-intime), utilizam uma abordagem de manufatura que puxa a produo, a partir do tratamento
dos pedidos de clientes ou reposio de estoque de subsidirias, por exemplo. Nesse caso, a
demanda determina a produo, e no uma programao fixa baseada em demanda
antecipada. No h como afirmar que uma abordagem mais correta que a outra, mas
qualquer que seja a escolha, esta deve ser justificada.
Os motivos para a manuteno do estoque, em um sistema empurrado, so os seguintes
(HANSEN e MOWEN, 2001):
Equilibrar os custos de pedido e de preparao.
Satisfazer a demanda do cliente (por exemplo, cumprir prazos de entrega).
Evitar que ocorram paradas das instalaes de manufatura, por causa de falhas de
mquinas, peas defeituosas, peas indisponveis ou mesmo entrega atrasada de peas.
Evitar a existncia de processos de produo no-confiveis.
Tirar vantagens de descontos.
Proteger-se contra futuros aumentos de preos.
Um grande motivo para estimular estoques maiores talvez seja a minimizao dos
custos de pedido ou preparao, desde que os custos de manuteno de estoques no sejam
ainda maiores. Mas o principal motivo pode ser a incerteza na demanda. A difcil tarefa de
previso de demanda determina, em um fluxo empurrado, as necessidades das organizaes

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em relao a estoques, de modo a garantir que sejam cumpridas as datas de entregas em

momentos de demanda aquecida. Estoques de peas e matrias-primas podem ser necessrios
tambm pelas incertezas de suprimento ou descontos oferecidos na compra de maiores
quantidades.
4.2 FLUXO PUXADO
Em relao ao ramo de negcio, a abordagem tradicional de gesto de estoques pode
no atender a alguns princpios bsicos para a competio no mercado, como a qualidade,
flexibilidade e eficincia de custos. O JIT pode contribuir em muito no processo de melhoria
contnua de uma organizao, eliminando desperdcios e reagindo melhor s demandas dos
clientes por qualidade e diversidade, atravs de um sistema de puxar, no qual a demanda do
cliente puxa os materiais e/ou produo. Um exemplo tpico o de restaurantes de
atendimento rpido (fast food): o cliente faz o pedido que retirado da prateleira, e quando os
produtos atingem um ponto de reabastecimento (prateleira quase vazia), os cozinheiros
entram em ao. De maneira similar operam os grandes supermercados e varejistas, que
inclusive podem estabelecer contratos que garantam reabastecimentos de forma contnua,
facilitados pelo EDI que permite acesso de fornecedores ao banco de dados on-line do
comprador.
Essa interao entre fabricantes e varejistas no gerenciamento da cadeia de suprimentos
um bom exemplo de como a informao tem grande importncia na logstica, pauta de
discusso no Movimento ECR Brasil (Efficient Consumer Response). Com tal prtica,
algumas redes varejistas comeam a disponibilizar informaes do ponto de venda para seus
fornecedores de modo que estes sejam responsveis pelo reabastecimento automtico dos
produtos. Isso reduz consideravelmente o custo com estoque dos varejistas e possibilita aos
fabricantes ter melhor previsibilidade da demanda, propiciando uma utilizao de recursos
mais racionalizada.
Outro sistema que pode assegurar disponibilidade de peas ou materiais quando
necessrio o sistema conhecido como Kanban, que normalmente controla a produo com o
uso de trs cartes: um de retirada, um de produo e um de fornecedor.
Ainda assim, a demanda e o tempo de reabastecimento no so conhecidos com certeza,
sendo necessrio manter um estoque regular que satisfaa a demanda mdia e o tempo de

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reabastecimento mdio e, tambm, um incremento de estoque, devido ao controle da

probabilidade da ocorrncia de falta de estoque ou a qualquer outro tipo de contingncia.
5 ARMAZENAGEM
O aumento da freqncia e a diminuio do prazo da entrega, com provvel reduo do
nvel de estoque pela abordagem JIT, contribuem para um melhor nvel de servio ao cliente
de modo a manter vantagem competitiva, desde que seja bem gerenciada a cadeia. Alm
disso, a maior diversidade de produtos e novas demandas exige tambm reestruturaes nas
operaes de armazenagem nas empresas. Por representarem fatia relevante das despesas
logsticas, recomenda-se um estudo aprofundado em relao aos componentes principais dos
custos de armazenagem.
Existem trs classes gerais de custos importantes na determinao da poltica de
estoques: custos de obteno, custos de manuteno e custos de falta de estoque. Por estarem
ora em conflito, ora em compensao, esses custos acabam sendo chaves tambm para
determinar a quantidade de pedido para reposio de itens em estoque (BALLOU, 2001).
Mais especificamente, os custos de obteno podem incluir o preo ou o custo de
manufatura; o custo de ajustar o processo de produo; o custo de processar um pedido tanto
pela contabilidade como pelo setor de compra; o custo de transmitir o pedido para os pontos
de suprimento; o custo de manuseio de materiais ou processamento de mercadorias no ponto
de recepo; e ainda custos de ajuste de produo no caso de reabastecimento de estoques de
produtos acabados a partir da produo da prpria empresa. Vale lembrar que alguns desses
custos so fixados por pedido e no variam com o tamanho do pedido, enquanto outros, como
custos de manufatura e manuseio de materiais, variam.
Os custos de manuteno variam de acordo com a poltica da empresa, que pode
utilizar-se de um fluxo puxado ou empurrado, afetando, por exemplo, os custos de espao.
Outros custos de manuteno no muito relacionados aos pedidos em si podem ser custos de
capital investido no estoque, dos servios de estoque (seguro e impostos) e at custos
associados deteriorao, obsolescncia ou mesmo roubo (risco de estoque).
Os principais elementos de custos relacionados com a administrao da carteira de
pedidos so os seguintes:

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atendimento de pedidos, envolvendo a entrega e manuteno de novos produtos, a

gerao de pedidos de clientes, a entrada e processamento de pedidos, a gerncia de
contrato/programa e planejamento de instalaes;
aquisio de materiais, envolvendo o custo do produto, a garantia da qualidade, o
frete, os impostos e a engenharia dos produtos;
estocagem de materiais, compreendendo o custo de capital e de oportunidade de
investimentos, as perdas, o seguro e a obsolecncia;
administrao financeira; e
custos indiretos (overhead), envolvendo a mo-de-obra direta e indireta, os sistemas
de informao, a depreciao dos equipamentos, as rejeies, a locao do espao, as
consultorias e o custo de meio-ambiente e ecologia.
Mais intimamente ligados colocao do pedido esto os custos de falta de estoque,
tanto por vendas perdidas como por pedidos em aberto. No primeiro caso, o custo o de
oportunidade, ou seja, o lucro perdido pela retirada do pedido na no disponibilidade de
estoque. O segundo conseqncia de possveis custos adicionais de administrao no
processamento de pedidos em aberto.
6 AS MELHORIAS NOS SISTEMAS DE INFORMAO

A primeira contribuio proporcionada pela TI a integrao dos processos, dados e
informaes que permeiam a organizao. Qualquer cliente tem sempre a impresso de que os
produtos pedidos sempre estaro disponveis na data que for acordada. A partir dessa
suposio, imprescindvel a integrao entre todas as reas da empresa e essa integrao s
pode ser feita atravs de sistemas de informao devido complexidade e quantidade de
variveis envolvidas. Isso envolve desde as relaes com os fornecedores, as atividades
internas e at as dificuldades tecnolgicas e de telecomunicaes.
A gesto integrada um requisito que ampara as boas prticas de negcios e que,
conforme Ballou (2001), est associada ao conceito de sistema total, em que se observa o
impacto nas atividades empresariais devido interdependncia dos processos que as conduz.
O conceito de gesto integrada tambm pode ser encontrado em Lambert (1998), que
preconiza a larga utilizao das atividades de logstica de forma a assegurar a unanimidade de
propsitos dentro da organizao. A logstica pode ser usada como uma ferramenta

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empresarial no sentido de responder s necessidades dos clientes atravs do estabelecimento

de nveis de servio compatveis com o esperado.
As empresas que no adotarem uma abordagem integrada de sistemas, tornaro seus
processos um conjunto de atividades fragmentadas e desordenadas dentro das funes
organizacionais.
Historicamente, entretanto, a rea de TI esteve ligada a finanas para produzir
balancetes e relatrios de final de perodo. Muitas empresas ainda no perceberam o potencial
que a tecnologia da informao tem para ser o principal componente a integrar a logstica que
envolve o atendimento ao seu cliente. Os recentes avanos obtidos pela tecnologia da
informao, especialmente quanto Internet, foram as empresas a adotarem uma srie de
modificaes no tratamento da sua carteira de pedidos, disponibilizando uma srie de servios
aos clientes.
A modernizao propiciada pela tecnologia da informao tira os assuntos de
informtica do plano puramente tcnico, elevando-o ao patamar estratgico de negcios,
possibilitando o surgimento de inovaes gerenciais para a gesto da carteira de pedidos.
Dentre as vrias novas oportunidades, pode-se destacar: multiplicidade de canais de
comunicao, extenso do acesso, simplicidade do preenchimento do pedido, expanso do
contedo de informaes passadas atravs dos pedidos de venda, nvel de segurana da rea
de operao.
Para a viabilizao dessas oportunidades, a empresa, provavelmente, dever
providenciar uma infra-estrutura bsica, como a criao de uma central de atendimento (Call
Center) e a utilizao de ferramentas de acompanhamento dos processos (Workflow).
O nvel de exigncia dos clientes, quanto ao nvel de servio, vem se tornando cada vez
mais dicotmico: ou o cliente atendido ou no. Christopher (1998) qualifica este
atendimento em atendimento 100% ou 0%:
Deve-se reconhecer que, do ponto de vista do cliente, existem apenas dois nveis de
servio 100% ou 0%. Em outras palavras, o cliente recebe exatamente o que ele ou
ela solicitou, na data e lugar especificado ou no. Deve-se tambm lembrar que taxas
de 100% de atendimento de pedidos so extremamente difceis de ser alcanada. As
leis da probabilidade mostram isso Se h dez itens em certo pedido e cada item
mantido em estoque a um nvel de confiana de 95%, ento a probabilidade de que
este pedido seja atendido completamente de 0,95, que 0,599. Em outras palavras,
h uma probabilidade pouco maior que 50% de atendermos o pedido por completo
(CHRISTOPHER, 1998, p. 54).

16
Todos esses componentes constituem-se em condicionantes de melhoria dos sistemas de

informao que visam integrao do processamento de pedidos com a controladoria.
7 CONCLUSO
Todas essas aes se tornam mais viveis se a tecnologia da informao estiver
contribuindo para a integrao empresarial, suportando as operaes de maneira adequada e
sendo utilizada como um instrumento do negcio, de forma a contribuir preponderantemente
para alavancar maiores e melhores indicadores globais.
O processamento de pedidos constitui-se como pea fundamental e decisiva para um
bom planejamento das atividades logsticas. Com relao a cada uma das etapas do referido
processo, deve-se levar em considerao o uso adequado da tecnologia de informao para
que possa permitir o desencadeamento racional e timo de toda cadeia de suprimentos.
CONTROLLERSHIP AND ORDER PROCESSING: THE NEED OF AN

INTEGRATED LOGISTICAL VIEW
Abstract: The competitive advantage of a company shows up through its presence in the
market where it acts, fact that can be perceived operationally by the size and renewal of its
customers. Placing customers orders is an event that guarantees the survival of the company
in the market, its management and client follow-up must guide all the company as well as put
priority on its actions. In this context, the goal of this article is approach the main concepts
and related stages in sales orders, highlighting the concerns, issues and attitudes to be
considered in each part of processing them. It also considers the advantages of pushing and
pulling the inventory and information flow, besides approaching the main elements of related
costs in this kind of transaction. On the other hand, it suggests the integration of order
processing with the controllership through information systems.
Keywords: Logistics. Entrepreneurial logistics. Controllership. Information systems.
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial. So Paulo : Atlas, 1993.

17
______. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, organizao e logstica

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Otimizando o processamento de pedidos através da integração entre logística e controladoria

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ARIMA, C. H.; CAPEZZUTTI, D. Controladoria e processamento de pedidos.

CONTROLADORIA E PROCESSAMENTO DE PEDIDOS: A

Sinopse: A vantagem competitiva das empresas se materializa atravs de sua presena no

ConTexto, Porto Alegre, v. 4, n. 7, 2 semestre 2004.

ISSN (Impresso): 1676-6016

ARIMA, C. H.; CAPEZZUTTI, D. Controladoria e processamento de pedidos.

numerosas as empresas que conseguem obter um aumento de faturamento e uma ampliao da

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Elementos de transao: resultam diretamente na entrega do produto ao cliente. Podem

2 TEMPO DO CICLO DE PEDIDO

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consolidao com outros pedidos que seguem na mesma direo. O processamento e a

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3 PROCESSAMENTO DE PEDIDOS E SISTEMAS DE INFORMAO

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atendimento do pedido seja incompleto, mesmo quando os nveis de estocagem so altos.

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3.6 EXEMPLO DE PROCESSAMENTO DE PEDIDO E FATORES QUE AFETAM O

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FLUXOS DUPLOS EM UM SISTEMA DE INFORMAES

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em relao a estoques, de modo a garantir que sejam cumpridas as datas de entregas em

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reabastecimento mdio e, tambm, um incremento de estoque, devido ao controle da

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atendimento de pedidos, envolvendo a entrega e manuteno de novos produtos, a

6 AS MELHORIAS NOS SISTEMAS DE INFORMAO

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empresarial no sentido de responder s necessidades dos clientes atravs do estabelecimento

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