H Admon Del Tiempo

EQUIPO
#1
Herramientas para la
administracin del Tiempo
HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
EQUIPO # 1
NDICE
INTRODUCCIN .................................................................................................................................. 3
OBJETIVO DEL TEMA: ........................................................................................................................ 3
LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO ................................................................................................... 4
HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO ............................................................ 4
ENFOQUES DE TIEMPO DE RESPUESTA Y DE TIEMPO DISCRECIONAL ........................................ 6
Tiempo Respuesta ................................................................................................................. 6
Tiempo Discrecional ............................................................................................................. 6
PRINCIPIO 10-90 DE STEPHEN COVEY ........................................................................................... 7
CICLO DE PRODUCTIVIDAD ............................................................................................................ 10
LEY DE PARKINSON ......................................................................................................................... 11
HERRAMIENTAS DE GESTIN DEL TIEMPO ................................................................................... 15
Delegar trabajo ..................................................................................................................... 15
Manejo de interrupciones ............................................................................................... 17
Asertividad ............................................................................................................................. 17
Gestin del estrs.................................................................................................................. 18
Solucin de problemas ..................................................................................................... 19
Desensibilizacin sistemtica ....................................................................................... 21
Sensibilizacin encubierta............................................................................................. 22
Visualizacin creativa ...................................................................................................... 23
REUNIONES DE TRABAJO EFECTIVAS ............................................................................................ 23
CONCLUSIN .................................................................................................................................... 34
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................. 35
ANEXOS ............................................................................................................................................. 36
EQUIPO # 1
INTRODUCCIN
El presente trabajo est elaborado con la finalidad de dar a conocer las herramientas de la
administracin del tiempo, para que reconozcamos la importancia que tiene en nuestra
vida cotidiana en cualquiera de los mbitos.
Es importante destacar que aprender a administrar nuestro tiempo es una forma de vida.
Reconoceremos que todos tenemos la misma cantidad de tiempo cada da, y slo algunos
sabemos sacarle verdadero partido.
El tiempo no se puede ganar, pero s se puede perder. Lo que debemos aspirar es a
emplearlo mejor, ya que aprenderemos a organizar nuestro tiempo, para lograr nuestras
metas y objetivos y sobre todo el cumplimiento de todas nuestras actividades,
reconociendo que hay diferentes cuestiones externas que pueden interferir en el trmino
de las actividades, pero que debemos saber actuar para conseguir y lograr lo que
queremos de una forma eficaz.
En este trabajo tambin se habla de otros temas como:
La administracin del tiempo
Herramientas para la administracin del tiempo
Enfoques de tiempo de respuesta y de tiempo discrecional
Principio 10-90
Ciclo de productividad
Ley de Parkinson
Herramientas de gestin del tiempo
Reuniones de trabajo efectivas
OBJETIVO DEL TEMA:

El alumno comprender las herramientas de la administracin del tiempo, mediante los
conceptos bsicos del contenido, para poder organizarse en diversos mbitos y as lograr
metas, objetivos, completar tareas y actuar de una forma eficaz.
EQUIPO # 1
LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Si bien el tiempo es la dimensin en la que se crea y se
utiliza el dinero, es mucho ms: es la propia vida. Todos
tenemos la misma cantidad cada da, y slo algunos
sabemos sacarle verdadero partido. El tiempo no se
puede ganar, pero s se puede perder. Lo que debemos
aspirar es a emplearlo mejor.
Este es un principio muy importante: no podemos
gestionar el tiempo, lo nico que podemos hacer es
gestionarnos a nosotros mismos en relacin al reloj: es
decir, organizarnos inteligentemente.
Para ello, debemos comenzar por comprender dos puntos importantes:
El tiempo es el nico bien real que tenemos.
El tiempo no es algo vago, general, es el ahora, es el presente, es el hoy.
Porque el ayer es un cheque sin fondos, el maana es un pagar, pero el hoy es el
efectivo que debemos aprovechar.
Por lo tanto, Quien gana tiempo, lo gana todo. No hay que malgastar el tiempo. Una
vez pasado, no se puede volver a tener; se va para siempre. El tiempo, usado con
acierto, nos puede proporcionar no slo dinero, sino, adems, la realizacin de nuestros
sueos y el logro de nuestros objetivos.
HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Planificar: Hacer una lista de objetivos a
cumplir. Todos los expertos dicen que los
minutos ms productivos del da son los
dedicados a planificar. As, 20 minutos diarios
de planificacin pueden ayudarle a ahorrar una
hora, hacerlo diariamente le ahorrar 5 horas a
la semana, lo que significa 250 horas al ao,
ms de 2 semanas extra de tiempo para
alcanzar sus objetivos.
EQUIPO # 1
Priorizar: Decidir cules de ellos son los ms importantes para que encabecen la
lista. Ya que nada es ms fcil que estar ocupado, y nada ms difcil que ser
efectivo. Nunca se repetir lo suficiente la frase: deben fijarse prioridades.
Algunas personas llevan a trmino todas las tareas posibles que aparecen en su
lista, logrando un elevado porcentaje de tareas realizadas, pero su efectividad es
baja debido a que las tareas desempeadas en su mayora son de una prioridad C.
Agendar: Determinar cundo se har cada uno de los puntos. La clave no es dar
prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades.
Hacer el seguimiento: Hacer las cosas de acuerdo a lo planeado y verificar los
pasos de cada objetivo.
Prevenir no slo es mejor que curar, sino que tambin es ganar tiempo. Si prev las crisis y
toma ciertas medidas para evitarlas o enfrentarse a ellas, estar invirtiendo sabiamente su
tiempo. Las cosas muy rara vez evolucionan hasta el nivel de una crisis sin alguna
advertencia previa. Un poco de previsin y de mantenimiento preventivo le asegurar que
pasar su tiempo dedicado al logro de sus metas, en vez de pasarlo reaccionando a las
crisis.
No confunda buena administracin del tiempo con apuro. El apuro, aunque parezca lo
contrario, no es muy prctico. Voy despacio, pero as nunca desando lo andado, deca
Abraham Lincoln, quien justamente no se caracterizaba por llevar una vida ociosa.
Aun as, este el aspecto menos importante de vivir apurado. La consecuencia ms
dramtica es el dao a la salud.
Divide y vencers. Al concentrarnos en una sola tarea por vez, no slo administramos bien
el tiempo, sino que ganamos en eficiencia.
Los ejemplos grficos de este principio pueden encontrarse hasta en el deporte. Los
atletas exitosos saben que deben ejercer una prctica mental especfica para funcionar al
mximo de sus posibilidades. Un golfista debe ocuparse de cada golpe por separado y no
desconcentrarse a causa del grueso error cometido en el agujero anterior, que lo llev a
perder un golpe simple.
EQUIPO # 1
ENFOQUES DE TIEMPO DE RESPUESTA Y DE TIEMPO DISCRECIONAL

Tiempo Respuesta
Es el que obliga a estar en funcin de dar respuesta a
lo que se presenta y que no sabemos por anticipado,
es simultneo, impredecible y disperso.
Tiempo Discrecional
Es el tiempo controlado, focalizado, el que se puede
decidir y se concreta la atencin solamente en una
cosa. Segn las encuestas, cada uno de estos
tiempos es el 50 % de la jornada. Sin embargo existe
la sensacin de que el Tiempo Discrecional es menor
y que se escapa del control.
Es importante tener en cuenta estos diferentes tipos para no planificar la utilizacin de
todo el tiempo, ya que parte de l es utilizado para el tiempo de respuesta. Por lo tanto, si
bien se resalt la importancia de la planificacin, debemos saber que no todo el tiempo es
planificado ni se debe planificar. Hay que evitar los extremos buscando la lnea media que
es poder decir que hay actividades que son panificables, que son anticpales y hay otras
que no lo son ni deben serlo. Planificar es tomar decisiones por anticipado, planteando
cules son los objetivos para decidir adecuadamente.
Los objetivos deben ser:
Realistas
Estimulantes
Flexibles
Verificables
EQUIPO # 1
PRINCIPIO 10-90 DE STEPHEN COVEY

Se trata de darme cuenta de que la forma como reacciono frente a las situaciones es la
clave de lo que me sucede en la vida.
Cul es este principio?
El 10% de la vida que tienes, est relacionado con lo que te pasa, y el 90% de la vida est
relacionado en la forma como reaccionas a lo que te pasa.
Qu quiere decir esto?
Nosotros realmente no tenemos control
sobre el 10% de lo que nos sucede. No
podemos evitar que el coche se estropee,
que el avin llegue tarde, lo cual tirar por
la borda todo nuestro el plan que habamos
hecho para este da.
Un automovilista puede obstaculizarnos en el trfico. No tenemos control de este 10%. El

otro 90% es diferente. T determinas el otro 90%.
Cmo? con tu reaccin

T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes
controlar tu reaccin. No dejes que la gente se aproveche de
ti. T puedes controlar cmo reaccionas.
EQUIPO # 1
Pongamos un ejemplo: ests desayunando con tu familia. Tu

hija tira una taza de caf y mancha tu camisa de trabajo. T
no tienes control sobre lo que acaba de pasar. Lo siguiente
que suceda ser determinado por tu reaccin. T maldices y
regaas severamente a tu hija porque te tir la taza encima.
Ella rompe a llorar. Despus de regaarla, te enfadas con tu
esposa y la criticas por colocar la taza demasiado cerca del
borde de la mesa. Y sigue una batalla verbal. T gritando subes arriba a cambiarte la
camisa. Cuando bajas te encuentras a tu hija demasiado ocupada llorando terminndose
el desayuno y no est preparada para ir a la escuela. Ella pierde el autobs.
Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo. T
te apresuras con tu automvil y llevas a tu hija a la
escuela. Debido a que vas con retraso, conduces a 60
km/h en una zona donde la velocidad mxima es de 40
km/hora. Despus de 15 minutos de retraso y obtener
una multa de trfico. Llegas a la escuela. Tu hija corre a
la escuela sin decirte adis. Despus de llegar a la
oficina 20 minutos tarde, te das cuenta que se te olvid
el maletn. Tu da ha empezado muy mal. Y parece que se pondr cada vez peor.
Tienes ganas de llegar a tu casa. Cuando llegas a tu casa,
encuentras un pequeo distanciamiento en tu relacin
con tu esposa y tu hija.
Por qu? Por cmo reaccionaste en la maana.
Por qu tuviste un mal da?

a) El caf lo caus?
b) tu hija lo caus?
c) el polica lo caus?
d) t lo causaste?
La respuesta es la d: t no tenas control sobre lo que pas con el caf. La forma en
cmo reaccionaste, esos 5 segundos, fue lo que caus tu mal da.
EQUIPO # 1
Esto es lo que debi haber sucedido. El caf te mancha. Tu hija est a punto de llorar. T
gentilmente le dices, est bien, cario; solo necesitas tener ms cuidado la prxima vez.
Despus de cambiarte de camisa coges tu maletn, regresas abajo y miras a travs de la
ventana y ves a tu hija tomando el autobs. Ella se da la vuelta y te dice adis con la
mano.
Notas la diferencia? Dos escenarios diferentes. Ambos empezaron igual. Ambos
terminaron diferente.
Por qu? T realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede. El otro 90% se
determin por tu reaccin.
Aqu estn algunas formas de aplicar el principio 90/10. Si alguien dice algo negativo
acerca de ti, no lo tomes muy a pecho; deja que el ataque caiga como el agua sobre el
aceite. No dejes que los comentarios negativos te afecten. Es una opinin que tiene otra
persona, no eres t. Reacciona apropiadamente y no arruinars tu da. Una reaccin
equivocada podra resultar en la prdida de un amigo, ser despedido, te puedes estresar,
etc.
Cmo reaccionar si alguien te interrumpe en el trfico? Pierdes tu carcter? Golpeas
sobre el volante? (a un amigo mo se le desprendi el volante) maldices? Te sube la
presin?
A quin le preocupa que llegues 10 segundos tarde al trabajo? Por qu dejar que los
coches te arruinen el viaje? Recuerda el principio 90/10 y no te preocupes de eso.
T has dicho que perdiste el empleo.
Por qu perder el sueo y enfadarte con el mundo? No funcionar. Usa la energa de
preocupacin para ocupar tu tiempo para encontrar otro trabajo.
El avin est atrasado. Va a arruinar la programacin de tu da. Porque
manifestar frustracin con el encargado de la aerolnea? Ella no tiene control de lo que
est pasando.
Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros,
por qu estresarse? Eso har que las cosas se pongan
peor.
EQUIPO # 1
CICLO DE PRODUCTIVIDAD
Medicin de la productividad: Cuando se inicia un programa de

productividad debe comenzar a medirse.
Evaluacin de la productividad: La actividad de evaluacin es una
comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los niveles
planeados, como as tambin frente a los valores registrados en el pasado por la empresa
y los verificados por empresas competidoras.
Planeacin de la productividad: La planeacin de la productividad trata con los niveles de
determinacin de la productividad. Esta planeacin persigue la mejora en el desempeo
de los diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de
mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa.
Mejoramiento de la productividad: Para que las metas
se logren se llevan a cabo mejoras continuas. El ciclo de
la productividad nos muestra el mejoramiento de la
misma. Un programa de productividad no es un
proyecto de una sola vez, es un programa constante y
continuo.
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EQUIPO # 1
LEY DE PARKINSON
El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin.

Hay un proverbio ingls que muestra el reconocimiento general de tal hecho: El hombre
ms ocupado es el que tiene tiempo de sobra1. As, una anciana ociosa puede perder
todo el da en la tarea de redactar y echar al correo una tarjeta postal para su sobrina. Se
pasar una hora buscando la postal, otra buscando sus gafas, media hora buscando la
direccin, hora y cuarto en la redaccin del texto y veinte minutos en decidir si llevar o no
el paraguas para ir hasta el buzn de la calle de al lado.
El esfuerzo total que a un hombre ocupado le llevara tres minutos, puede as dejar a otra
persona postrada tras una jornada de dudas, angustias y esfuerzo Admitiendo que el
trabajo (y sobre todo el trabajo burocrtico) posee esta elasticidad en sus demandas de
tiempo, es evidente que existe poca o ninguna relacin entre el trabajo que hay que hacer
y el tamao del personal encargado al que pueda asignrsele. La falta de una actividad
real no entraa necesariamente ocio. La falta de ocupacin no se manifiesta
necesariamente por una holganza patente. La tarea a realizar crece en importancia y en
complejidad en razn directa con el tiempo que se emplee en ella. Este hecho es algo
generalmente admitido, pero se ha prestado escasa atencin a sus implicaciones ms
amplias, sobre todo en el caso de la administracin pblica. Polticos y contribuyentes han
dado por supuesto (con espordicas etapas de duda) que si el nmero total de
funcionarios del Estado aumenta, se debe a que hay un volumen creciente de trabajo a
realizar. Los sarcsticos, al poner en entredicho tal creencia, han supuesto que la
multiplicacin de funcionarios ha debido dejar ociosos a algunos o permitir que todos
trabajen menos. Pero este es un asunto en el que la fe y la duda parecen igualmente fuera
de lugar. El hecho es que el nmero de funcionarios y la cantidad de trabajo no se
relacionan entre s 1 en absoluto. El aumento del total de funcionarios se rige por la Ley de
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EQUIPO # 1
Parkinson y sera ms o menos el mismo si el volumen de trabajo aumentase,

disminuyese, o incluso desapareciese. La importancia de la Ley de Parkinson se deriva del
hecho de que es una ley de crecimiento basada en un anlisis de los factores que rigen tal
crecimiento.
La validez de esta ley, descubierta
recientemente, ha de basarse
sobre
todo
en
pruebas
estadsticas, que enumerar ms
adelante. Para el lector general
quiz resulte ms interesante la
explicacin de los factores que
subyacen a la tendencia general
que esta ley viene a definir.
Prescindiendo
de
detalles
tcnicos (que son numerosos)
podemos diferenciar, en principio,
dos fuerzas motrices. Podemos
representarlas, a estos efectos, por dos afirmaciones casi axiomticas, a saber
(1) Todo funcionario necesita multiplicar el nmero de subordinados, no el de rivales
(2) Los funcionarios se crean trabajo unos a otros
Para entender el Factor 1, imaginmonos a un funcionario llamado A que se encuentra
abrumado de trabajo. Da igual que tal exceso de trabajo sea real o imaginario, aunque me
gustara comentar, de pasada, que esa sensacin (o ilusin) de A muy bien puede deberse
a una disminucin de su propia energa: sntoma normal de la mediana edad. Hablando en
trminos generales, hay tres posibles remedios a este exceso de trabajo real o imaginario.
El funcionario puede dimitir; puede compartir el trabajo con un colega, al que llamaremos
B; puede pedir que le ayuden dos subordinados a quienes llamaremos C y D. No hay
probablemente ninguna instancia en toda la historia en la que A se haya decidido por
opcin otra que la tercera. Si dimitiera perdera sus derechos de jubilacin. Con la
colaboracin de B, que tiene su misma categora laboral, no hara ms que introducir en
su territorio un rival para el ascenso para ocupar la vacante de W, cuando W(al fin) se
jubile. As que A preferir siempre tener a C y D, ms jvenes, a sus rdenes. Aumentaran
su importancia y, dividiendo el trabajo en dos categoras entre C y D, tendr el mrito de
ser el nico que entiende y controla a ambos. Es primordial entender a este respecto que
C y D son, por as decirlo, inseparables. Nombrar slo a C habra sido imposible. Por qu?
Porque C, si incorporado solo, se dividira el trabajo con A, con lo cual casi alcanzara el
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EQUIPO # 1
mismo estatus que ya se haba negado a B; status an ms reforzado si C es el nico

sucesor posible de A. En consecuencia, los subordinados deben ser dos o ms, para poder
controlarlos mediante el temor que cada uno de ellos tenga al ascenso del otro. Si a su vez
C se queja de exceso de trabajo (como sin duda har),
A recomendar, con la contribucin de C, que se asigne a este dos ayudantes. Pero el
nico modo de eludir cualquier friccin interna es aconsejar que se asignen dos
2 ayudantes ms a D, cuya situacin es ms o menos la misma. Con la contratacin de E, F,
G y H el ascenso de A es ya prcticamente seguro. As pues, ya tenemos a siete
funcionarios haciendo el trabajo que antes haca uno. Aqu es donde entra en juego el
Factor 2. Estos siete funcionarios se crean tantos trabajos y tareas entre s que estn todos
absolutamente ocupados y en realidad A trabaja ms que nunca. Un documento que
llegue de otro departamento muy bien puede pasar por todos ellos sucesivamente. El
funcionario E decide que el documento es competencia de F, que redacta una respuesta
provisional y se la presenta a C, que introduce numerosas correcciones antes de consultar
a D, que le pide a G que resuelva el asunto. Pero, en este momento, G se va de permiso y
le pasa el expediente a H, que redacta un informe que firma D y vuelve a remitirse a C,
que revisa el borrador y le presenta la nueva versin a A. Y qu hace A? Tendra sobrados
motivos para firmar el documento sin leerlo, pues tiene muchas otras cosas en la cabeza.
Como ahora ya sabe que va a suceder a W el ao que viene, tiene que decidir si ser C o D
quien le suceda a l en su propio puesto. Tiene que concederle permiso a C para irse de
vacaciones aunque, realmente, no tiene pleno derecho a ello. Est preocupado y piensa
que quiz fuese mejor que tomase las vacaciones H por motivos de salud; est muy plido
ltimamente. En parte es por sus problemas domsticos pero no slo. . . Luego est el
asunto del sueldo extraordinario de F durante el periodo de la conferencia, y la solicitud
de E, que quiere pasar al Instituto de Previsin Social. A se ha enterado que D se ha
enamorado de una mecangrafa casada y que G y F no se hablan. . . al parecer nadie sabe
por qu. As que A podra sentirse tentado de firmar el borrador de C y dar el asunto por
zanjado. Pero A es un hombre concienzudo. Aunque est asediado por los problemas que
sus colegas han creado para s mismos y para lcreados por el mero hecho de la
existencia de estos funcionarios no es un hombre que eluda el cumplimiento de su
deber. Lee minuciosamente el borrador, tacha los prrafos confusos que aadieron C y H y
devuelve el documento a la forma primitiva que le haba dado F, joven muy capaz, aunque
de mal carcter. Corrige la redaccin ninguno de estos jvenes sabe escribir
correctamente y produce finalmente el mismo documento que hubiera escrito si los
otros funcionarios, de C a H, no existieran. Muchas ms personas han dedicado mucho
ms tiempo a producir el mismo resultado. Nadie ha estado ocioso.
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EQUIPO # 1
Todos han trabajado al mximo de sus habilidades. Y A no puede irse de la oficina y volver
a casa hasta ltima hora de la tarde. Y se apagan las ltimas luces de la oficina cuando la
oscuridad seala el final de otra agotadora jornada de trabajo administrativo. A, uno de
los ltimos en salir, con los hombros decados y una tensa sonrisa, reflexiona que el
trabajar hasta tan tarde, al igual que las canas, es una las cargas del xito.
3 Partiendo de esta descripcin de los factores en juego, el estudioso de la ciencia poltica
admitir que los funcionarios tienden de modo ms o menos inevitable a multiplicarse.
Pero nada se ha dicho an de cul es el periodo de tiempo estimado que puede transcurrir
entre las fechas del nombramiento de A y la fecha a partir de la cual podemos calcular el
tiempo de servicio activo de H. Se han reunido gran nmero de pruebas estadsticas y la
Ley de Parkinson se deriva precisamente de estos datos.
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EQUIPO # 1
HERRAMIENTAS DE GESTIN DEL TIEMPO

Delegar trabajo
La delegacin es una de las herramientas ms
tiles para lograr ms fcilmente la
administracin del tiempo. Delegar es el acto
de transferir autoridad, responsabilidad y
rendicin de cuentas de una persona o grupo
a otra
La delegacin efectiva facilita el trabajo del lder y
aumenta la productividad en la organizacin a la vez que
ayuda en la formacin de nuevos lderes, pero lo ms
importante es que le proporciona tiempo al lder para
otras cosas que slo l puede realizar.
1. Selecciona a la persona adecuada para el trabajo. Para elegir al indicado hay dos
razones: el individuo es el mejor calificado y puede lograr los mejores resultados. O el
individuo ser el ms beneficiado aprendiendo de esta experiencia al tomar el trabajo. El
proyecto contribuir a su experiencia y desarrollo, lo cual aprovechar la empresa ms
adelante.
2. Dale informacin suficiente. Presenta una perspectiva global de lo que pretendes, para
que la persona a quien vas a delegar el trabajo, pueda visualizar como es que el trabajo
encaja dentro de toda la operacin. No atesores informacin para ti.
3. Delega el trabajo completo a una persona y dale toda la responsabilidad. Esto elevar
el inters del individuo en el proyecto y le dar un sentido ms profundo de logro y
satisfaccin cuando la tarea se haya completado.
4. Enfcate en los resultados, no en el proceso. Delega responsabilidad, no trabajo.
Muchos Gerentes o directores confunden delegar responsabilidades con quitarse trabajo
de encima y drselo a otros.
5. Delega a travs del dialogo. No hables tu todo el tiempo, y no lo hagas en el pasillo.
Delega en un ambiente que te permita hacer una explicacin completa del proyecto.
Minimiza las interrupciones y permite tiempo de sobra para el dialogo. Involucra a la
persona en la discusin y fomenta sus comentarios y sugerencias.
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EQUIPO # 1
6. Establece tiempos lmite basados en la responsabilidad. No dejes las fechas en las que
debe ser completado el trabajo inciertas o sin lmite. S especfico acerca del momento en
el que quieres que el trabajo sea completado. "Confo en que te hars totalmente
responsable de que esto se haga.
7. Establece fechas para revisin. Si no revisas el progreso del proyecto, entonces no
habrs delegado el trabajo sino que lo habrs botado! Lleva una bitcora que te ayude a
revisar cada trabajo que hayas delegado. Pdele al responsable que reporte el progreso de
la tarea en las fechas que ambos negociaron.
8. Ofrece retroalimentacin positiva y constructiva. No te enfoques en lo que est mal,
sino ms bien en lo que se puede hacer para lograrlo mejor.
9. Provee los recursos necesarios. Aclara si el trabajo involucra a ms personas o recursos
que se necesiten para completar el trabajo. "Habla con Pedro del departamento de
contabilidad. Susana en compras te puede conseguir las formas que necesites".
10. Ofrece gua y consejo sin interferir. Seala los obstculos con que se pueden
encontrar. "Jaime en compras nunca revisa sus correos electrnicos, as que es mejor
llamarlo por telfono para cualquier urgencia. Es posible que necesites empujar a Ricardo
en mercadotecnia para mantener el proyecto en camino"
11. Establece los parmetros, condiciones y trminos antes de delegar.
No impongas controles despus de que has delegado algo. Manifistalos inmediatamente.
12. No les permitas que te deleguen de regreso el trabajo. Si alguien te trae un problema
puedes escuchar sin asumir responsabilidad para resolver el problema., no lo rescates. En
tu dialogo, mantn el enfoque en esta persona y no permitas que te regresen la
responsabilidad.
13. Provee respaldo y apoyo cuando sea necesario. Hay una diferencia entre apoyar y
rescatar. Si algo no va bien, apyalo discretamente como hacer una llamada telefnica a
alguien involucrado que no est cooperando. Djales saber que no tienen que luchar sus
batallas solos.
14. Dale todo el crdito y reconocimiento a la persona que complete el trabajo. No te
quedes t con el crdito. Y si el responsable no logr el cometido asume t la
responsabilidad. Si la persona no ha desarrollado completamente sus habilidades como
para completar el trabajo, t como ejecutivo a cargo puedes asumir la responsabilidad de
ello. Aprende de la experiencia para que puedas delegar ms eficazmente la prxima vez.
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EQUIPO # 1
Manejo de interrupciones
Las interrupciones son elementos que ocasionan prdida de tiempo. Como:
Llamadas telefnicas,
Visitas sin previa cita,
Juntas y atencin de problemas.
Si son llamadas telefnicas, apyese en la secretaria.

Si son visitas inesperadas, fltrelas mediante la ayuda de la secretaria, o el cierre de
la puerta o si le toc atenderla limite el tiempo de acuerdo a la situacin.
Si se trata de junta de trabajo, puede resolver esta interrupcin dejando un tiempo
en su agenda sin programar para atender estas interrupciones.
Las interrupciones en el trabajo, son con frecuencia un aspecto irritante del mismo. Sin
embargo tenemos que tener en cuenta que estamos en un entorno de relacin, y las
interrupciones son necesarias para las personas. Adems nos ubican en la empresa,
relacionndonos y proporcionndonos influencia en la organizacin.
Asertividad
Como estrategia y estilo de comunicacin, la
asertividad se diferencia y se sita en un punto
intermedio entre otras dos conductas polares:
la agresividad y la pasividad (o no asertividad).
Suele definirse como un comportamiento
comunicacional maduro en el cual la persona
no agrede ni se somete a la voluntad de otras
personas, sino que manifiesta sus convicciones
y defiende sus derechos.
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EQUIPO # 1
Caractersticas:
Expresin consciente
Congruente
Clara
Directa
Equilibrada
Su finalidad es comunicar nuestras ideas y
sentimientos o defender nuestros legtimos
derechos sin la intencin de herir o perjudicar.
Gestin del estrs

Nadie discute que el estrs se ha convertido en el gran enemigo de las empresas y la
sociedad en general.
Una buena gestin del estrs implica
la deteccin precoz
la prevencin
una Buena actitud
aprender a ser positivo.
Debemos eliminar el estrs y mejor an reconocer sus causas y los indicios para prevenirlo
en los casos que nos lleve a un estado de ansiedad o depresin con sensacin de falta de
control de las causas que nos lo produce.
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EQUIPO # 1
Solucin de problemas
Las cosas importantes, rara vez requieren una accin inmediata o son urgentes. Y son las
cosas urgentes las que reclaman nuestra atencin, nos presionan.
Nadie tiene tiempo. Sin embargo todos tenemos el mismo: 24 horas cada da: ni un
segundo.ni uno menos. Eso implica que podemos hacer cantidad de cosas pero no todo
lo que quisiramos ni todo lo que nos piden. Aceptar este hecho ayuda a evitar el estrs.
Nuestra cultura est orientada a la velocidad. Si alguien dice que algo es urgente
desencadena acciones aunque:
en general origina respuestas provisionales con riesgo de repetir la urgencia
lleva a abandonar tareas importantes que -todava-no son urgentes
Estar muy ocupado con cosas urgentes puede resultar, segn el perfil de personalidad,
muy gratificante: aplaca la culpa, permite sentirse importante y contribuye a vender la
imagen de imprescindible (el sndrome del ama de casa por ejemplo). Pero si se desea
comenzar a gestionar correctamente el estrs sera bueno dedicar dos tercios del tiempo
a las cosas importantes y No a las urgentes. Vivir pagando fuegos en cabina rara vez
conduce a otra cosa que no sea a sentirse vulnerable. Las personas suelen decir que las
19
EQUIPO # 1
cosas ocurren de improviso, pero en casi todos los casos se trata de cosas que no se han
previsto en sus causas: no ha habido un correcto flujo de decisiones. Y es que la toma de
decisiones est en la base de la mayora de los estresores.
Debiramos aceptar que es mejor
una decisin equivocada que una no
tomada: lo que estresa es el trabajo
pendiente y no el realizado. Por eso
es bueno entrenarse en tomar
decisiones
aunque
sea
con
informacin insuficiente con tal de
que la informacin disponible sea
medianamente
adecuada.
Debiramos
entrenarnos
en
resolucin de problemas como una
forma de disminuir la percepcin de
estrs y evitar generar conflictos all donde no existen. Para eso es necesario:
procesar correctamente la informacin
analizar correctamente el espacio/ forma del problema
analizar el ambiente en el que problema se desarrolla
Nada es fcil o complicado de resolver en s mismo: EL TAMAO DEL PEZ SIEMPRE ES
PROPORCIONAL AL TAMAO DE LA PECERA.
Proceso de solucin de problemas:
1. Tener una perspectiva o actitud productiva hacia el problema
2. Identificar las claves claras y concretas del problema
3. Definir el problema de manera que pueda ser resuelto
4. Generar soluciones alternativas
5. Tomar la decisin
6. Emprender la accin
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EQUIPO # 1
Desensibilizacin sistemtica
La desensibilizacin sistemtica (DS) fue
desarrollada por Wolpe (1958). Es uno de
los
mtodos
para
contrarrestar
gradualmente los hbitos neurticos de la
respuesta de ansiedad. El empleo de una
emocin contra actuante para superar paso
por paso un habito emocional indeseable
tiene un precedente en un mtodo
milenario: a un nio se le acostumbra
gradualmente a una situacin que teme
exponindolo a pequeas dosis de la
situacin en circunstancias en que tambin
estn presentes otras situaciones, por
ejemplo cuando un nio teme baarse en el mar, el padre lo lleva primero hasta el borde
del mismo de las olas que se acercan, y lo suelta cuando se acerca una ola, cuando el nio
se habita cmodamente a esto, el padre lo alienta para que meta
el pie en una ola, y luego el tobillo y as sucesivamente.
El primer ejemplo conocido en que se usaron deliberadamente
respuestas contra actuantes para superar las respuestas neurticas
de ansiedad acercando gradualmente l estimulo, fue el uso de la
alimentacin para superar las fobias infantiles en las casos de Mary
Cover Jones (1924). La desensibilizacin sistemtica parece
resultar especialmente adecuado para el tratamiento de las fobias.
Las fases fundamentales de sta tcnica son las siguientes:
Relajar los msculos a voluntad (Relajacin
progresiva)
Hacer una lista con todos los temores
Construir una jerarqua de escenas ansigenas de
menor a mayor intensidad de ansiedad.
Progresar en la imaginacin con las situaciones
temidas de la jerarqua. Es importante que se
practique la visualizacin para que la situacin se viva
como ms real. No se pasar a una nueva situacin
ansigena si no hemos logrado que la anterior
situacin de la jerarqua quede totalmente resuelta en cuanto a la ansiedad vivida.
21
EQUIPO # 1
Sensibilizacin encubierta
Se utiliza para tratar los hbitos
destructivos. Se denomina "encubierta"
porque el tratamiento bsico se realiza
en la mente. La teora en la que se basa
la sensibilizacin encubierta es la
siguiente: las conductas que se
convierten en hbitos arraigados son
aprendidos debido a que son
reforzadas consistentemente por una
gran cantidad de placer. Una forma de
eliminar el hbito es empezar asociando la conducta habitual con algn estmulo
imaginario muy desagradable. As, el antiguo hbito deja de evocar imgenes placenteras
y empieza a asociarse con algo nocivo y repulsivo.
Es efectiva en el tratamiento de ciertas desviaciones sexuales, para reducir los hurtos, la
compulsin al juego, a mentir, a comprar. Se ha usado con resultados variables para tratar
problemas con el alcohol o el tabaco.
Pasos:
1. Aprendizaje de la relajacin progresiva.
2. Anlisis del hbito destructivo
3. Creacin de una jerarqua placentera: lista de cinco o diez escenas en las que la
persona disfrute del hbito destructivo.
4. Creacin de una escena aversiva: buscar un pensamiento repulsivo o aterrador.
5. Combinacin de escenas agradables y aversivas.
6. Alteracin de la escena aversiva.
7. Practicar la sensibilizacin encubierta en la vida real.
22
EQUIPO # 1
Visualizacin creativa
Es utilizada para obtener un mayor
nivel de control mental sobre las
emociones y el cuerpo y lograr
establecer cambios deseados en la
conducta.
La visualizacin consiste en relajarse
e imaginar situaciones placenteras de
la forma ms real posible, incluyendo
detalles, olores, sabores, etc.
REUNIONES DE TRABAJO EFECTIVAS
La reunin es un mtodo que utilizan los equipos de trabajo, para la bsqueda de

consenso y de estrategias para la solucin de problemas, con el aprovechamiento efectivo
del tiempo y de la comunicacin en beneficio de la organizacin y del equipo.
Las reuniones se llevan a cabo con diferentes propsitos dentro de las organizaciones,
como lo es: informar, convencer, obtener informacin, tomar decisiones, sensibilizar o
motivar.
23
EQUIPO # 1
Las reuniones efectivas:
Crean nuevas
ideas e
iniciativas y
logran
compromisos.
Incrementan la
productividad y
resuelven
problemas.
Ahorran tiempo
y aumentan la
motivacin.
Recopilan
conocimientos
y sugerencias
para resolver
un problema.
Establecen un
acercamiento entre
los miembros y el
buen manejo de las
diferencias.
Qu se debe tener en cuenta para una reunin de trabajo?
En la preparacin:
Tener estructurada la reunin y establecer
los objetivos que va a lograr con la misma y
las normas que la van a regir.
Preparar la reunin (recursos humanos y
materiales de apoyo).
Tener la agenda con el orden del da y
tiempos estimados de duracin por cada
tema a tratar.
24
EQUIPO # 1
Durante la reunin:
Definir quin ser el moderador, quin debe
controlar el grupo y ordenar las intervenciones.
Resumir, concluir y llevar nota de los acuerdos.
Despus de la reunin:
Siempre elaborar un acta de la reunin
indicando los compromisos y
responsabilidades asumidos por cada uno
de los participantes en la reunin.
10 consejos para lograr Reuniones ms efectivas
1. Informe y recuerde
previamente a los asistentes el
propsito de la reunin: sobre
todo porque pueden olvidarla.
2. Minimice el nmero de los
participantes: invitar solo a
aquellos que son
verdaderamente necesarios.
3. Establezca y siga una agenda: por regla general, cada reunin debe tener una
agenda que tenga al menos tres puntos; los temas a tratar, el tiempo asignado
para cada tema y el responsable de hablar sobre cada tema determinado.
4. Establezca el propsito y motivo: los lderes de la reunin no deben asumir que
todo el mundo entiende automticamente el propsito de la reunin y los
resultados deseados.
5. Intente involucrar a cada miembro.
6. Use diagramas, cuadros y grficos.
25
EQUIPO # 1
7. Agende los tpicos importantes pero no

relacionados. Puede haber ocasiones en que un tema
importante, que no est en la agenda, salga en una
reunin y no estaba previsto.
8. Registre las acciones a tomar, responsables y
fechas compromiso.
9. Escriba un sumario de la reunin. Tomarse unos
minutos para documentar una reunin es muy
importante. Al asumirla debemos colocar asistentes,
los temas principales discutidos, conclusiones y las
acciones que deben tomarse.
10. Mida peridicamente la efectividad de las reuniones de proyecto.
Reglas claves para una reunin de trabajo
Escuche atentamente lo que dicen los dems.
No interrumpa cuando otros estn hablando.
No haga comentarios particulares con sus compaeros.
No tema expresar sus propias opiniones.
No tema expresar desacuerdos, pero hgalo serenamente.
No trate de imponer a toda costa su punto de vista, acepte el comentario de
los dems.
Sea breve en su intervencin; no haga discursos.
Centre su aporte en el tema de discusin del equipo y en los objetivos que el
equipo se ha propuesto.
Cuando alguien est hablando escuche realmente
Prepare su opinin a partir de lo que la otra persona ha dicho.
Una vez realizadas las reuniones de trabajo efectivas es necesario:
Planear las actividades
26
EQUIPO # 1
Diseo de Objetivos.
Planes de contingencia.
El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla
por su ausencia.
Si se prev lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de
mantenerse dueos de la situacin. Para esto es indispensable Planear nuestras
actividades, a fin de optimizar lo ms posible el tiempo del que disponemos.
Tener los objetivos por escrito y revisarlos peridicamente, es fundamental para no
perder la orientacin y no malgastar tiempo y energas en cosas secundarias o en
actividades innecesarias.
Puedo realizar una planificacin eficaz si:
Reviso las metas y establezco las tareas diarias especficas.
Determino el tiempo que tomar realizar cada una.
Anticipo los obstculos a los que nos podemos enfrentar.
Organizamos las actividades por orden de prioridad.
Para establecer las metas de una manera adecuada es necesario que:
Sean de tiempo definido.
Estn definidas clara y especficamente.
Sean realistas.
Organizar las actividades
Sirve para establecer prioridades a las actividades planeadas, debiendo de clasificarlas en
tres categoras:
Prioridad A Imprescindible de
hacerse: actividades decisivas. Algunas
de ellas entrarn en esta categora
debido a rdenes administrativas,
requerimientos de clientes importantes,
tiempo lmite significativo, u
oportunidades de xito o desarrollo.
Prioridad B Debe hacerse: actividades
de valor medio; pueden contribuir a
mejorar el desempeo pero no son tan
esenciales o no requieren de un tiempo
lmite.
27
EQUIPO # 1
Prioridad C Deseable de hacer: categora de menor valor. Al incluir

actividades tan solo interesantes o divertidas, podran eliminarse, posponerse
o realizarse en periodos de poca presin.
Para poder determinar estas prioridades, se necesitan tomar en cuenta los siguientes
criterios:
Juicio. T eres quien puede juzgar mejor lo que tienes que hacer. Permite que
el remordimiento de conciencia sentido por no realizar algo, haga al juicio ms
severo.
Relatividad. Al comparar actividades o tareas debera quedar bien claro que
algunas tienen mayor prioridad que otras. Siempre guiarse con la pregunta
En qu puedo usar mejor m tiempo en este momento?.
Tiempo. Establecer un lmite de tiempo es una forma de determinar
prioridades. Aunque con frecuencia no se toma en cuenta, tambin es
importante establecer un momento para comenzar, con el objeto de concluir
un proyecto en un lmite previamente fijado.
De esta forma podremos lograr los resultados esperados y la consecucin de los objetivos
de la manera ms conveniente.
Establecer fechas de seguimiento
Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la accin. El imponerse a s mismo fechas
lmite realistas facilita la autodisciplina y la toma de decisiones y, de este modo, favorece
la eficiencia personal y profesional.
Desperdiciadores de tiempo externos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Excesivo flujo de papeles.

Telfono.
Chat.
Facebook.
YouTube
Mirar la televisin
Visitantes.
Reuniones.
Fallas de comunicacin.
28
EQUIPO # 1
Desperdiciadores de tiempo internos

Falta de prioridades.
Falta de planes.
Objetivos no claros.
Dejar cosas para despus.
Intentar hacer muchas cosas a la vez.
Falta de autodisciplina.
Falta de habilidad y conocimientos.
Soluciones
Reflexin
Decisin
Disciplina
Motivacin
No rendirse hasta haber desarrollado nuevos
hbitos
29
EQUIPO # 1
Qu pasa con nuestras reuniones de trabajo?
Es muy comn escuchar en las organizaciones quejas frecuentes acerca del tiempo que
nos toma el participar en mltiples juntas de trabajo. Por si fuera poco, muchas veces no
se llega a conclusiones y la reunin no genera ninguna capacidad de accin. Se habla
mucho pero no se hacen compromisos, no se designan responsables. La vida laboral es a
veces eso, ir de una junta de trabajo a otra.
El problema sin embargo no es la actividad en s misma, sino que somos poco efectivos en
nuestras reuniones. Si nuestras juntas fueran productivas, tendramos solamente las
necesarias y nos daran la posibilidad de resolver, planear, tomar decisiones, etc. Por todo
lo anterior, quiero compartir con ustedes un conjunto de sugerencias para que de ahora
en adelante tengan juntas de trabajo altamente efectivas.
Ideas para tener reuniones efectivas.
Primero que debemos hacer es establecer claramente el propsito de la reunin y hacer
que todos los que van a participar lo conozcan. Segn su propsito, una reunin puede
ser:
Informativa
Para generar ideas
Para resolver conflictos
Para encontrar soluciones
Para tomar decisiones.
30
EQUIPO # 1
El propsito de una junta determina lo que debe hacerse. Si solamente se desea compartir
informacin, es mejor hacerlo por otro medio. Si se va a tomar una decisin, deben estar
todos y solamente aquellos que tienen la autoridad y responsabilidad para hacerlo. Si es
para resolver problemas, hay que favorecer la participacin y la creatividad.
Ideas para el desarrollo de una reunin efectiva.
Establecer un horario para la reunin y cumplirlo (iniciar y terminar puntualmente, a la
hora establecida)
Reglas de operacin claras (no celulares, no salidas, no correos, cmo participar)
Asignar diversos roles entre los asistentes, de manera que puedan ayudar activamente
a la realizacin de la junta. Algunos de estos roles pueden ser:
o Direccin de la reunin: Es quien convoca a la junta y se encarga de establecer su
propsito. Da la voz a los participantes y pone lmites a la participacin, resumiendo
o aclarando lo dicho. Debe asegurarse de que se cumpla con la agenda prevista para
la reunin. Su responsabilidad ms importante ser llevar a los participantes a que
generen compromisos, los cuales debern establecer con claridad quin es el
responsable, cul(es) es la accin que se va a realizar, as como la fecha de
cumplimiento y otras condiciones de satisfaccin relevantes.
o
Minuta de acuerdos: sta persona tiene un rol importante: debe documentar de

modo preciso todo lo que se diga y se acuerde en la reunin. Es la red de ayuda de
quien dirige la reunin para que ningn compromiso quede sin responsable y sin
fecha de cumplimiento. Tambin puede ocuparse de recibir con anterioridad la
31
EQUIPO # 1
informacin que se presentar en la junta y elaborar una presentacin con formato

uniforme que ayudar a que la junta fluya correctamente.
o
Logstica de la reunin: La persona encargada de la logstica deber tener todo listo

con anterioridad al inicio de la junta: equipamiento (can, computadora, bocinas,
televisin, DVD, etc.), condiciones de la sala de juntas (iluminacin, aire
acondicionado, energa elctrica), mobiliario (mesas, sillas, pantalla), apoyos
didcticos (pizarrn, portafolio con hojas, plumones, hojas blancas, lpices, etc.),
refrigerio (caf, galletas, agua, etc.).
Control del tiempo: Esta persona cuida que el tiempo asignado para la presentacin
de cada tema se cumpla. Puede auxiliar a quien dirige la reunin para dar la palabra.
Apoya a los expositores cuando sealndoles con anterioridad que les quedan 5 3
minutos para que vayan preparando el cierre de su tema. Cuando el tiempo asignado
para cada quien se agota, su responsabilidad es no dejarlo continuar y darle la
palabra al siguiente expositor (salvo alguna indicacin de quien dirige la reunin).
Un factor clave para la efectividad.

Prepararse para la reunin.
La preparacin para una reunin es fundamental para que sta sea efectiva. No se vale
ignorar el propsito de una reunin y los temas que se van a revisar. Cuando se va a
discutir una informacin para tomar decisiones o resolver problemas, cada asistente tiene
la responsabilidad de conocer y revisar la informacin previamente a la junta.
32
EQUIPO # 1
Otros aspectos que deben cuidarse son:

Llevar la informacin necesaria
Resolver todo lo que sea posible
Establecer acuerdos
Revisar resultados y compromisos
Evaluar la reunin:
o Se cumpli el propsito de la misma?
o Cmo se cumplieron los roles?; aprendizajes?
33
EQUIPO # 1
CONCLUSIN
El tiempo es un recurso no renovable, no se puede recuperar el tiempo perdido.
Para mejorar la administracin de tu tiempo, empieza descubriendo en qu y cmo lo
ests gastando actualmente.
Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. La sabidura popular dice:
El tiempo es oro.
El tiempo no vuela, la escasez de tiempo es una ilusin que resulta de administrarlo mal.
El mejor generador de tiempo es la buena administracin.
Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeacin, desorden, indecisin, perder de
vista los objetivos y desconcentrarse en las actividades, confundir lo importante con lo
urgente. La administracin del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo. El
trabajo en equipo implica coordinacin de actividades, ayuda mutua y sincronizacin.
Administrar el tiempo es mucho ms sencillo y efectivo cuando se practica en toda la
organizacin.
Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realizacin. Hay que
preocuparse ms por trabajar inteligentemente, que arduamente.
Emplea los ltimos minutos laborables del da en planear por escrito la siguiente jornada.
Esto te ayudar a evaluar diariamente el uso que haces del tiempo de que dispones, la
consecucin de logros y establecer objetivos de mejora a corto plazo.
Esperamos que de ahora en adelante sepas aprovechar mejor t tiempo. Mucha suerte!
34
EQUIPO # 1
BIBLIOGRAFA
http://es.scribd.com/doc/3796546/ADMINISTRACION-DEL-TIEMPO
http://www.buenastareas.com/ensayos/Administracion-DelTiempo/1696450.html
http://www.rivassanti.net/curso-ventas/Como-solucionar-los-problemas-degestion-del-tiempo.php
http://stel.ub.edu/grop/files/Amutio-estres.pdf
http://reunionesefectivas.com/blog/importancia-de-realizar-reuniones-efectivas/
http://procesos.univalle.edu.co/documentos/Noticambios/No22.pdf
http://www.slideshare.net/NFiguerola/10-consejos-para-reuniones-efectivas
http://online-psicologia.blogspot.mx/2007/12/desensibilizacin-sistemtica.html
http://www.e-torredebabel.com/Psicologia/Vocabulario/DesensibilizacionSistematica.htm
35
EQUIPO # 1
ANEXOS
Auto anlisis del uso del tiempo
El tiempo es un recurso nico. Da a da, todos gozamos de la misma cantidad y debe
gastarse a razn de 60 segundos por minuto.
Todos contamos con 168 horas a la semana Cmo usas las tuyas?
A continuacin hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo. Encierra en un crculo la
que corresponda a cada punto.
1. Cada da dedico un tiempo a planear mi trabajo.
o 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
2. Cada ao me fijo metas especficas y las pongo por escrito.
3. Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo segn su importancia y
trato de manejarlos en ese orden.
4. Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no lo dedico a cosas
utpicas o improductivas.
5. Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar problemas, as
como algo inesperado.
6. Delego satisfactoriamente buena parte de mis actividades.
7. Trato de manejar una sola vez la papelera que me llega, analizndola de inmediato
y decidiendo sobre ella.
8. Tengo una estrategia diseada para evitar las interrupciones.
9. Soy capaz de decirNO cuando se me requiere en cosas que interfieren con mi
tiempo destinado a asuntos pendientes.
10. En forma habitual prctico la relajacin para reducir tensiones.
11. Llevo trabajo a casa por las tardes o los fines de semana.
12. Llego a posponer las cosas difciles, aburridas o desagradables de mi trabajo.
13. Sientes que tienes un buen control sobre la forma en que utilizas el tiempo.
36
EQUIPO # 1
Puntuacin
Suma los puntos obtenidos en las respuestas que marcaste, y tu resultado ser el
siguiente:
Entre 13 y 28: Mal, tienes serios problemas, debes disciplinarte!.
Entre 29 y 36: Bien, pero puedes mejorar.
Entre 37 y 44: Muy bien.
Entre 45 y 52: Excelente, sigue as.
37

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PRINCIPIO 10-90 DE STEPHEN COVEY

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Si son llamadas telefnicas, apyese en la secretaria.

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Gestin del estrs

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