El presente articulo de propiedad de

Hay Management Consulting (HayGroup)

fue obtenido de Internet en
www.haygroup.com.ve/Biblioteca/Sala_Articulo
s/PDF/UsodelasCompetencias_DEF.pdf
y por lo tanto su uso es de publico acceso con
las debidas referencias.
Excelente articulo que resume los conceptos
bsicos sobre competencias.

Uso de las Competencias para Identificar

a los Mejores: Una Perspectiva General
de los Conceptos Bsicos
Un
desempeo
destacado
puede
lograrse
seleccionando a las personas indicadas para los
cargos clave
Seleccionar a gerentes y ejecutivos solamente sobre la base de sus
capacidades tcnicas y experiencia, a menudo genera resultados
pobres.
Las competencias son para el desempeo lo que el ADN es para las
personas. Los elementos subyacentes de las competencias son menos
visibles, pero dirigen y controlan en gran parte "la conducta superficial u
observable".
Las organizaciones que utilicen las competencias para seleccionar y
perfeccionar individuos para cargos clave reducen el potencial del dao
colateral relacionado con una mala contratacin.

Uso de las Competencias para Identificar

a los Mejores: Una Perspectiva General
de los Conceptos Bsicos
Las organizaciones pueden lograr un desempeo
destacado seleccionando a las personas indicadas
para los cargos clave

CONTENIDO
Introduccin
Qu es una competencia?
Por qu utilizar un enfoque con base en la competencia?
Definicin de las etapas de la competencia
1. Criterios de desempeo
2. Muestra de criterio
3. Recopilacin de datos
4. Desarrollo del modelo de competencia
5. Validacin
6. Aplicacin
Aplicaciones innovadoras de las competencias
Conclusiones

Todos

hemos visto que ocurre: Dos individuos motivados, con

educacin, experiencia y capacidades similares son ascendidos a
nuevos puestos. Uno rpidamente se convierte en un empleado estrella,
logrando resultados destacados con relativa facilidad. El otro lucha slo
por alcanzar el mnimo nivel de xito, resultando frustrados tanto l
como los dems. Entonces nos preguntamos, por qu uno es ms
exitoso que el otro?
Es una buena pregunta, una que continua representando un reto para
las organizaciones en la actualidad. Si el ms brillante e incluso el ms
experimentado no siempre tiene xito en su lugar de trabajo; entonces,
qu pueden hacer las empresas para identificar a sus potenciales
empleados estrella?

McClelland confirm
que
los indicadores
tradicionales de
desempeo, como
pruebas
de aptitud, resultados
de exmenes
y referencias, en
realidad,
no pronostican el
desempeo laboral.

Pueden comenzar impartiendo pruebas de coeficiente intelectual y otras

prcticas que midan el intelecto. El clebre psiclogo de la Universidad
de Harvard, Davis McClelland, confirm esto en un artculo que public
en 1973 titulado "Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia".
McClelland resumi una cantidad de estudios que demostraban que
esas pruebas de aptitud, que los psiclogos haban usado
tradicionalmente para pronosticar el desempeo, en realidad, no
predicen el desempeo laboral. Adems, a menudo las pruebas tenan
una base cultural y tendan a ser parcializadas. Tambin descubri que
otras evaluaciones tradicionales usadas en el proceso de contratacin,
como resultados de exmenes y referencias, eran igualmente pobres en
la prediccin del xito en el empleo.
McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebas
tradicionales de aptitud e inteligencia que conllevara a una medicin ms
profunda que calific como "competencias". Una competencia se define
como una caracterstica subyacente de una persona que le permite tener
un desempeo superior en un empleo, puesto o situacin dada. En el
proceso de su investigacin de las competencias, McClelland estableci
dos herramientas clave (la definicin de criterios para la muestra y las
entrevistas de eventos conductuales) para ayudar a desarrollar su
enfoque.
Definicin de los criterios para la muestra
Por medio del estudio de dos grupos distintos (empleados estrella y
promedio), McClelland intent comprender qu diferenciaba realmente el
desempeo y produca xito en un empleo. Este mtodo, que demostr
ser sumamente exitoso en la prediccin del xito futuro de los individuos,
constituy las bases para el enfoque de HayGroup para la evaluacin,
seleccin y desarrollo. Elegante en su simplicidad y aplicacin
conceptual.
WORKING
Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC)
Para entender qu hace exitosa a las personas mejor calificadas,
McClelland trat de comprender no slo lo que hacen, sino tambin las
opiniones y sensaciones que generan sus acciones. La Entrevista de
Eventos Conductuales (EEC) es una entrevista muy bien estructurada
que se enfoca en las caractersticas de la persona entrevistada, en lugar
del trabajo que desempea.
La EEC identifica los pensamientos ms arraigados y los patrones de
conducta de las personas que son exitosas en los empleos que se
estudian. Estas entrevistas revelan de algn modo cules seran las
caractersticas ocultas que influencian significativamente la conducta,
que a cambio se traducen en un desempeo excelente.

Qu es una competencia?
Una competencia es una
caracterstica
subyacente de una
persona que
le permite tener
un desempeo superior
en un empleo, puesto
o situacin dada

Como se mencion anteriormente, una competencia es una

caracterstica subyacente de una persona que le permite tener un
desempeo superior en un empleo, puesto o situacin dada. El modelo
del "iceberg", como se muestra en la Figura 1, demuestra diferentes
niveles de competencia. La analoga dentro de la ilustracin es
deliberada: mientras algunos elementos son fcilmente identificables y
cuantificables en la superficie; hay algunos que son ms difciles de
detectar, aunque, en la mayora de los casos, son los ms significativos.

Figura 1: El Modelo del Iceberg de las Competencias de Gestin

Las competencias de gestin son como un iceberg; las destrezas y

conocimientos forman la punta.
Los elementos subyacentes de las competencias son menos visibles,
pero dirigen y controlan en gran parte la conducta superficial. El rol
social y la Imagen de Si Mismo existen en un nivel conciente; los rasgos
y motivos existen mucho ms abajo de la superficie, muy cerca del

Necesarios pero no suficientes

para ser excelentes

Conocimientos
Destrezas
Rol Social
Imagen de Si
Rasgos
Motivos

Producen y Predicen
Resultados Superiores
sostenidos en el tiempo

corazn de la persona.
WORKING
1. Las destrezas son las actividades que la gente puede realizar bien,
como por ejemplo, la programacin de computadoras.
2. El conocimiento es lo que la persona sabe sobre un tema especfico,

como por ejemplo, un lenguaje de programacin.

3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en pblico;
representa que lo que l o ella piensa es importante. Representa los
valores de la persona, como por ejemplo ser un empleado diligente o un
lder.
4. La Imagen de Si Mismo es la visin que la gente tiene de si misma.
Refleja su identidad, como por ejemplo verse como un experto.
5. Los rasgos son caractersticas permanentes de las personas. Reflejan
la forma en que se tiende a describir a las personas (por ejemplo, "ella
es una persona fiable" o "l es una persona adaptable"). Estas
caractersticas son las conductas habituales por medio de las cuales
reconocemos a las personas.
6. Los motivos son los pensamientos y preferencias inconscientes que
conducen la conducta, porque las conductas son una fuente de
satisfaccin (por ejemplo, mpetu de xito y deseo de hacer las cosas
mejor).

Tiene mucho ms
sentido
contratar o seleccionar
personas por las
competencias
ms arraigadas, que
entrenarlas en ellas
en corto tiempo

Es importante distinguir los diferentes niveles porque tienen

implicaciones significativas en la planificacin de los Recursos
Humanos. Los niveles superiores (destrezas y conocimientos), por lo
general, son ms fciles de formar y desarrollar, mientras que los que se
encuentran debajo de la superficie son ms difciles. Como resultado,
tiene mucho ms sentido contratar o seleccionar personas por las
competencias ms arraigadas, que entrenarlas en ellas en corto tiempo.
Sin embargo, es imposible desarrollarlas en un perodo ms largo por
medio de la planificacin de carreras y cambios de empleo para las
personas a las que se les dar la oportunidad de desarrollar
caractersticas que sern importantes en futuros cargos de ms nivel.
Adems, mientras ms complejo sea el cargo, es ms probable que el
excelente desempeo sea dirigido por las caractersticas que se
encuentran en los niveles ms bajos del iceberg, y no por las destrezas
y conocimientos de la punta. Por lo tanto, la seleccin sobre una base de
capacitacin o destrezas no va a ayudar a elegir a los empleados
excelentes para estos trabajos.
Hay muchas historias sobre cmo las compaas ascienden a sus
vendedores o ingenieros a cargos directivos, porque lograron las
mayores ventas o disearon un producto innovador, slo para verlos
fracasar miserablemente en sus nuevos cargos. Parece obvio que las
caractersticas que permiten un mejor desempeo como vendedor o
ingeniero, no necesariamente son las adecuadas para un gran
desempeo como gerente. Y en realidad, estas caractersticas pueden
hasta representar un obstculo. Por ejemplo, la fuerte orientacin a
lograr objetivos personales o a producir los mejores diseos interferir
con la obtencin de resultados en equipo con el grupo de trabajo (que es
lo que un gerente por lo general tiene que hacer). Adems de la obvia

incompatibilidad, a menudo los ascensos son vistos como recompensas.

El fracaso resultante perjudica tanto al nuevo gerente como a su
compaa.
Identificar competencias arraigadas que pueden determinar ms
acertadamente candidatos potenciales requiere experiencia y un
compromiso organizacional. Hemos visto algunas organizaciones que
dejan los estudios de competencia en el nivel de la descripcin de la
personalidad. Sin embargo, sta no proporciona una imagen completa y
de hecho, puede ser engaosa. Para que la conducta sea una verdadera
competencia, tiene que ser asociada con la intencin (el uso intencional
de la conducta en la produccin de resultados de desempeo).
Al definir las competencias, es importante distinguir entre dos categoras
principales:
Competencias Clave, que son las caractersticas que todo empleado
tiene que tener para realizar el trabajo de manera efectiva (pero stas no
distinguen al empleado promedio del superior). Por ejemplo, un buen
corredor de seguros debe tener un conocimiento adecuado de sus
productos, pero esto no necesariamente es suficiente para asegurar un
desempeo destacado.
Competencias Diferenciadoras, que son las caractersticas que poseen
los empleados superiores, pero de las que carecen los empleados
promedio. Por ejemplo, un corredor de seguros simptico y que se
enfoque en los clientes y que pueda ponerlos en el lugar de clientes
potenciales para comprender realmente cules productos son
importantes para ellos y cules no.

Por qu utilizar un enfoque basado en competencias?

Las organizaciones
pueden disear
programas muy bien
orientados
para desarrollar las
competencias
esenciales que ayudarn
a sus empleados
promedio
a alcanzar el prximo
nivel.

Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia el

desempeo del mejor personal de la empresa. Las organizaciones
pueden mejorar su desempeo general contratando candidatos con
estas competencias. Tambin pueden disear programas muy bien
orientados para desarrollar las competencias esenciales que ayudarn a
los empleados promedio a alcanzar el prximo nivel.
El costo de las malas decisiones de seleccin puede ser considerable.
Considere los elevados costos que conlleva abrir un cargo, incluyendo
costos de publicidad y seleccin. Luego, considere las implicaciones
negativas en los costos a largo plazo en caso de contratar a la persona
incorrecta, incluyendo:
- Dinero desperdiciado en entrenamiento y desarrollo.
- Baja productividad y calidad mientras un empleado con desempeo

pobre est en el cargo.

- Prdida de oportunidades (ventas que no se concretan, procesos que
no se mejoran, objetivos que no se cumplen).
- Baja moral cuando otros luchan por reactivar la productividad.
- Clientes insatisfechos que no dan una segunda oportunidad.
Un proceso de seleccin basado en competencias ayuda a que las
organizaciones eviten estos costos proveyendo una estructura para
contratar, desarrollar y promover constantemente, empleados
sobresalientes. Cuando se emplea este proceso las cifras se reducen, el
desempeo individual y grupal mejora y su organizacin desarrolla una
fuerte y gil fuerza de trabajo que puede solucionar problemas,
modificarse con el tiempo y cumplir con los objetivos estratgicos de
negocio.

Las caractersticas de
los empleados
destacados
pueden
proveer un modelo
para una cantidad de
procesos
de gerencia de
Recursos Humanos

Un riguroso y documentado proceso de seleccin basado en

competencias tambin ayuda a las organizaciones a cumplir con las
directrices legales para llevar a cabo buenas prcticas laborales. Los
entrevistadores son entrenados para recopilar informacin (legal) slo
relacionada con el trabajo, que refleja las motivaciones y capacidades de
un candidato. Esto elimina los criterios de seleccin contradictorios;
reduce el impacto de parcialidades, suposiciones o preferencias
individuales y ayuda a evitar reas de investigacin que podran violar
las regulaciones laborales. Las caractersticas de estos empleados
destacados tambin pueden proveer un modelo para una cantidad de
procesos de gerencia de Recursos Humanos; tales como seleccin,
desarrollo, planificacin de sucesin, gerencia de desempeo,
promocin y planes de carrera.
Dicho sea de paso, es muy importante entender claramente, antes de
los asuntos organizacionales, que el modelo de competencias pretende
servir de solucin porque tiene una influencia directa en el grado de rigor
necesario para una solucin exitosa. Si el modelo es dirigido a la
seleccin o valoracin salarial, el impacto econmico directo puede ser
considerable, y recomendamos un enfoque muy riguroso.

Definicin de las etapas de un modelo de competencias

Hay seis etapas para definir un modelo de competencia para un cargo
dado. El campo de accin de cada etapa vara dependiendo de la
profundidad de la investigacin requerida, pero por nuestra experiencia,
obviar etapas por lo general arrojar resultados por debajo de los
estndares. Las etapas son:
La EEC es un proceso
para
recolectar
indirectamente,
muestras de conducta
que han conducido
al xito y frustracin
de una persona en un
cargo

1. Establecer los criterios de desempeo.

2. Identificar personas por las muestras de criterio.

3. Recolectar datos a travs de las entrevistas de eventos conductuales

(EEC) u otros mtodos de evaluacin.
4. Analizar los datos y definir las competencias.
5. Validar el modelo.
6. Disear aplicaciones.
1. Criterios de desempeo
Establecer los criterios de desempeo al principio del proyecto es
extremadamente importante. Es normal establecer un equipo directivo
que dirija el proyecto, y sus miembros deben estar de acuerdo en los
grados para medir un desempeo superior en un cargo. Los criterios
deben incluir datos concretos y reales si es posible (por ejemplo, cifras
de productividad), pero otros criterios, como la efectividad gerencial,
medidos por informes directos o evaluaciones de pares o colegas,
tambin deben incluirse. Evitar usar una sola medicin.
2. Muestra de criterio
La muestra de criterio est compuesta de individuos de dos grupos
diferentes (empleados estrella y promedio) para comprender lo que
realmente diferencia el desempeo y produce xito en un trabajo. Es
importante considerar tres factores cuando se selecciona a las personas
para la muestra.
- Los empleados destacados deben ser absolutamente los mejores
(aquellos que hayan obtenido los valores ms altos en todos o en la
mayora de los criterios de desempeo).
- Es necesario formar un grupo control o contraste de empleados
completamente aceptables.
- Las muestras deben ser lo suficientemente numerosas para tener en
cuenta los anlisis estadsticos.
Por nuestra experiencia, una muestra total que consista en el 10% del
cargo de inters dentro de la organizacin, permitira tomar en
consideracin anlisis estadsticos correctos. Sin embargo, si la
poblacin total es pequea, se requerir una proporcin mayor. Como
un principio a seguir, es ventajoso sopesar ms estrictamente las
muestras con empleados superiores (siempre hay mucho que aprender
de las superestrellas).
Es importante destacar que si el modelo de competencia se desarrolla
para cambiar culturas u orientar personas hacia una nueva estrategia,
no es conveniente seleccionar a aquellas personas que se encuentran
bajo la antigua cultura o estrategia. En su lugar, se debe seleccionar,
como un grupo comparador, a uno que ya est ejecutando la nueva
estrategia o acte de acuerdo con la nueva cultura.
Si no hay mediciones "concretas y reales", entonces se puede emplear
un enfoque nominal por medio de informes directos, votos de

compaeros y colegas. Por lo general, si 2/3 de las personas con las

que trabaja lo consideran un empleado destacado, probablemente sea
un empleado estrella. Aunque las evaluaciones de desempeo son
buenas en la identificacin de estrellas, son notablemente deficientes en
la identificacin de empleados promedio.

3. Recoleccin de datos.
Los datos pueden recolectarse a travs de EEC u otros mtodos de
evaluacin. El ms comn de estos es los paneles de expertos o grupos
focales.

Los resultados de
una EEC
tambin
proporcionan buenos
datos
acerca del contexto
en el cual las
competencias
se exteriorizan y
cmo
funcionan juntas

Entrevistas de eventos conductuales

La EEC es el mtodo de evaluacin ms efectivo. Es una entrevista
estructurada, similar a la entrevista de incidentes crticos, pero enfocada
en el individuo y sus competencias, en lugar de en sus tareas. Es un
proceso para recolectar muestras de conducta de manera indirecta, que
han sido un xito en el cargo que la persona tiene; as como eventos en
sta se ha visto frustrada en la obtencin de lo un resultado esperado.
La entrevista requiere un elevado grado de rigor por parte de los
entrevistadores y, si se lleva a cabo correctamente, revelar patrones de
conducta intencional que producen un desempeo destacado. La
entrevista se enfoca en pensamientos, sentimientos, conductas y
resultados. Una comparacin de todos los empleados destacados
provee una excelente visin de cmo se comportan frente a los criterios
de desempeo y, cuando se compara con los empleados promedio, da
como resultado un modelo de excelente desempeo en ese puesto o
empleo en particular y de lo que es especfico para la organizacin.
Es muy importante que la EEC sea un proceso "doble ciego" para
eliminar cualquier parcialidad. Esto significa que ni el entrevistador, ni el
entrevistado saben si estn en las muestras "destacadas" o "ms
tpicas".
Los resultados de una EEC proveen no slo las competencias, tambin
proporcionan buenos datos acerca del contexto en el cual las
competencias se exteriorizan y cmo funcionan juntas. Esto puede
revelar informacin valiosa que puede usarse para ayudar a otros a
desarrollar competencias. Las EEC dan los mejores resultados y para
puestos clave o papeles complejos, bien valen la inversin.

Paneles de expertos
Los paneles de expertos, o grupos de debate, utilizan personas que
conocen muy bien el trabajo, como empleados destacados, clientes,
especialistas de RRHH y gerentes de producto. El panel aporta ideas

Los datos de los

procesos
de seleccin o de los
anlisis
de desempeo son
importantes
porque los cargos
evolucionan
cuando las situaciones
cambian,
y la estructura de la
competencia
tambin debe ajustarse
para reflejar nuevos
requerimientos.

sobre las competencias necesarias para obtener un desempeo

destacado en el trabajo. Se requiere el apoyo de expertos para evitar
que el panel presente competencias sobre-generalizadas (acuerdos por
consenso) o se vea influenciado por cualquiera de los grupos.
Por lo general, los paneles no generan todo el rango de competencias.
De hecho, a menudo no captan algunas de las competencias ms
arraigadas y ms importantes. Por nuestra experiencia, los datos del
panel son slo 50% tan exactos como los datos de las EEC.
Encuestas
Otro mtodo de recoleccin de datos es las encuestas. Aunque es una
forma rpida de generar datos de una amplia poblacin, es limitada
porque slo provee respuestas a las preguntas formuladas. Y, al igual
que los paneles de expertos, las entrevistas a menudo no captan las
competencias ocultas que son nicas para el empleo o la organizacin.
Ampliar las entrevistas con las EEC puede mejorar los resultados, pero
an no proveer la profusin de un modelo creado a partir de un gran
nmero de EEC.
4. Anlisis de datos y desarrollo de modelos
Crear los modelos de EEC es la parte ms compleja del proceso. Las
EEC necesitan ser analizadas temticamente, es decir, en reas segn
el tema, relacionadas con patrones que son discernibles en la entrevista.
Como resultado, stas generarn hiptesis sobre lo que son las
competencias y cmo funcionan juntas para producir un desempeo
destacado.
El resultado deseado es una comparacin de lo que los empleados
destacados hacen diferente a los empleados promedio. Si ambos grupos
se han escogido bien, a menudo, las diferencias destacan claramente.
Por lo general, los datos se analizan tanto temtica, por medio de las
entrevistas, como estadsticamente, para demostrar las diferencias
reales entre ambos grupos.
El resultado puede adquirir la forma de un "diccionario de competencias"
que incluye todas las competencias, sus definiciones y descripciones de
los niveles expresados en escalas intermedias, junto con los ejemplos
conductuales de la competencia. El formato depende de la naturaleza de
las aplicaciones para las cuales se utilizar el modelo.
5. Validacin
Hay varias formas de validar el modelo. Donde hay un gran nmero de
empleados, es posible crear cuestionarios basados en el modelo y
aplicarlos a una muestra ms amplia de empleados. Esto incluye tanto a

los empleados estrella como a los promedio. El anlisis de estos datos

probar el modelo y permitir que se lleven a cabo revisiones y
correcciones.
Para nuevos cargos, es muy til evaluar por comparacin el modelo de
competencia con las personas cuyos trabajos estn muy "cerca" del
nuevo puesto y que los realicen a un nivel superior. Esta calibracin
puede asegurar que el nuevo modelo no fije expectativas demasiado
difciles de alcanzar y que por consiguiente, desanime y desmotive a los
que comienzan en el cargo.
Utilizar los modelos
de competencia para
la gerencia
del desempeo ayuda
a las personas
a comprender cmo la
carencia
de ciertas
competencias
impide el desempeo
general
de las mismas,
lo que las puede
convertir
en un tema para su
desarrollo

Los datos de los procesos de seleccin o de los anlisis del desempeo

deben conservarse para validar y actualizar el modelo en un futuro, en
caso de que haya cifras insuficientes para que ocurra una validacin
significativa. Esta recoleccin de datos es importante porque los
empleos evolucionan cuando las situaciones cambian, y la estructura de
la competencia tambin tendr que ajustarse para reflejar los nuevos
requerimientos. A menudo, las competencias en si, no cambian porque
los aspectos motivadores subyacentes de los empleos y de los
empleados permanecen constantes. Sin embargo, la manera en que las
conductas reflejan los conductores subyacentes puede variar.
6. Aplicaciones
A pesar de que esta es la ltima fase lineal del desarrollo de un modelo
de competencias, la aplicacin del mismo debe estructurarse muy
tempranamente en el proyecto. La forma que el modelo de
competencias tome y el contenido del diccionario depende del uso
previsto. Diferentes aplicaciones pueden requerir diferentes formatos
para las competencias y pueden rescribirse en una variedad de formas.
Por ejemplo, si el modelo va a usarse para la seleccin, entonces, las
competencias que son difciles de desarrollar pueden distinguirse de
aquellas que pueden desarrollarse con mucha ms facilidad. De este
modo, una organizacin sabr tomar esto en cuenta cuando evale y
seleccione candidatos.
El seleccionador tambin necesita ser
consciente de las competencias clave (aquellas necesarias para
alcanzar un desempeo promedio) y las competencias diferenciadoras
requeridas para lograr un desempeo destacado.
Si una organizacin se dispone a usar los modelos de competencias
para la gerencia del desempeo, entonces, las competencias deben
presentarse de una forma que se relacionen con el producto final
especfico del empleado. Este poderoso mtodo ayuda a las personas a
comprender cmo la carencia de ciertas competencias dificulta el
desempeo general de las mismas, lo que las puede convertir en un
tema para su desarrollo.

10

Aplicaciones innovadoras de las competencias

Las organizaciones
que aplican
las competencias
para seleccionar
y desarrollar
individuos para
puestos clave,
evitan
el dao colateral
relacionado
con una mala
contratacin

El enfoque descrito anteriormente funciona para definir competencias

para cargos que ya existen en una organizacin. Sin embargo, se
requiere una ligera modificacin para los nuevos cargos o los que se
desarrollan rpidamente; o en organizaciones que sencillamente no
poseen muchos empleados estrella.
El mejor enfoque es buscar cargos similares en otros lugares, si los hay.
Esto no tiene que ser dentro de la organizacin para las que se
definieron las competencias. Es posible llevar a cabo entrevistas con
empleados destacados en otras organizaciones. En estos estudios, es
importante examinar las competencias ms profundas como los motivos
y los patrones cognitivos o del pensamiento de aquellos que participan
en el estudio, en lugar de las conductas superficiales.
Este enfoque tambin funciona cuando los gerentes no creen poseer
empleados estrellas en su propia organizacin. La seleccin de
organizaciones comparativas y ocupantes del cargo a analizar necesita
hacerse con mucho cuidado para asegurar que los criterios de
desempeo coincidan correctamente. Esto es especialmente importante
porque muchas compaas usan ttulos similares para los puestos, pero
el contenido y las responsabilidades reales de los mismos puede variar
enormemente. Un vicepresidente de mercadeo en una compaa podra
ser responsable de la publicidad y las relaciones mediticas, pero estar
encargado de todos los resultados de los ingresos netos en otra. Es muy
importante concordar el contenido y las responsabilidades de un puesto,
en vez del nombre del mismo.
Un segundo enfoque para aplicar los modelos de competencia a nuevos
cargos es definir los elementos individuales del trabajo y buscar empleos
que reflejen esos elementos. Coordinar EEC y paneles de expertos
alrededor de estos elementos proveer una base slida para un modelo
cuando los elementos se combinen.
Un tercer enfoque es centrarse en el ambiente en el cual estos trabajos
se llevarn a cabo, en qu se diferencian y las competencias que sern
ms importantes para tener xito.

Conclusin
Entonces, por qu algunas personas son ms exitosas que otras? La
respuesta se debe en parte a una funcin del individuo y en parte a una
funcin de cmo se ajusta a un puesto en particular.
Como demostr McClelland, es necesario ver ms all de las destrezas
y conocimientos bsicos requeridos para realizar un trabajo adecuado y
ver dentro de las competencias subyacentes (Rol social, Imagen de Si

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Mismo, rasgos y motivos) que pueden determinar de manera ms

acertada los candidatos potenciales. Adems, las competencias de un
individuo deben ajustarse, o poder ajustarse, a travs del desarrollo, a
aquellas requeridas para lograr un desempeo destacado en un trabajo.
Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competencias
para seleccionar y desarrollar individuos para puestos clave, evitan el
dao colateral (costos de reclutamiento, baja moral, clientes
insatisfechos y prdida de oportunidades) relacionado con una mala
contratacin. Y, lo ms importante, incrementan enormemente las
probabilidades de que los individuos seleccionados se desempeen a un
nivel muy elevado y ayuden a impulsar el xito de la organizacin.

12