ERROS NEGOCIAIS

1. No se planejar e utilizar demais o improviso

Voc precisa ter frescos em mente todos os pontos importantes da negociao.
2. Desqualificar a proposta da outra parte de forma rspida
Essa atitude interrompe a fluidez da negociao
3. Se sentir acanhado na elaborao de perguntas
Como negociador, faa perguntas. Busque entender o que a outra parte comunica. Isso vai
ajudar a fechar um acordo ou negcio favorvel.
4. Crer estar sempre certo e buscar vantagem sobre todos os pontos
Ningum o senhor da razo. Ter convico no significa ter postura prepotente.
5. No preservar sua imagem, para um futuro possvel acordo
Aquela personalidade forte, de quem quer ter o domnio da reunio, tende a bloquear a outra
parte. E isso no contribui para um relacionamento equilibrado.
6. Expor sua estratgia e tcnicas de forma comum
Simplifique. Mostre suas tcnicas de forma envolvente e criativa. Contedo fundamental.
7. Focar demais a fragilidade da outra parte e deix-la constrangida
Deixar a outra parte nervosa e ansiosa desconstri uma relao.
8. Ser inflexvel
Negociao presume concesses. A partir do momento em que voc no entende isso,
negociar perde o sentido.
9. Perder o foco perante os resultados

A consequncia dessa falha o gasto de energia com aquilo que realmente interessa. A
negociao se torna improdutiva.
10.Ignorar a tica
Postura tica fundamental em qualquer actividade. Numa negociao, ela faz muita
diferena.

ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAO

Como dado adquirido, em todos os processos ocorrem erros. Na negociao existem erros
frequentes que so cometidos que com um pouco de cuidado se conseguem evitar. Um erro
frequente a falta de preparao, um negociador que no tenha noo dos nveis de
resistncia nem de aspirao facilita o fracasso na negociao. No fazer concesses, tentar
vencer em tudo o que proposto, no ter em ateno as diferenas culturais so alguns erros
comuns praticados. Outros tipos de erros que podem ocorrer so os erros perceptivos. O facto
de criar esteretipos, criar efeito de halo ou de contraste so erros comuns que comprometem
a negociao. Por natureza humana existem erros que no conseguimos muito bem evitar
como o efeito da semelhana ou o habitual erro das primeiras impresses. Qualquer tipo de
erro sozinho ou em conjunto com outros podem custar negociao entre as partes no se
chegando a um acordo final.

Como evitar erros ao fazer uma negociao

J.A. WANDERLEY
Estamos em tempo de negociao. Alis, sempre estivemos. Negociao como o processo
de comunicao. Algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes. E, talvez, por ser
to ligada ao nosso dia-a-dia, no nos apercebemos de todas as dificuldades envolvidas. Ou
melhor, ficamos na sensao. Na sensao de que alguma coisa no vai to bem quanto
gostaramos e que, com certeza, poderia ser melhorada.
Mas vamos tocando o barco assim mesmo. Alto l! s vezes tempo de dar uma parada e
verificar como tm sido as nossas negociaes. Quais os resultados obtidos, onde esto
acertos e erros. E, justamente, para facilitar esta reflexo, apresentamos uma srie de

dificuldades/equvocos cometidos por muitos negociadores. Pense nas negociaes que tem
feito e tire suas concluses.
Vamos l:
No preparar e no efectuar simulao das negociaes, sobretudo aquelas de maior vulto.
O tempo da improvisao est acabando;
Negociar como se estivesse dialogando com o prprio espelho, ou seja, dificuldade de ver a
situao com os olhos do outro negociador. Procure sempre ver a negociao sob todas as
pticas possveis;
Acreditar que se est sempre na pior situao, seja em termos de poder, tempo e informao.
No procurar testar estas premissas, de forma a fazer com que haja congruncia entre nossas
suposies e a realidade. Identifique e teste seus pressupostos;
Confundir a verso com os fatos. preciso muito cuidado para no cair na armadilha de "O
que importa a verso e no os fatos". Certifique-se e teste suas informaes;
Falta de conscincia do possvel, manifestada pelo estabelecimento de objectivos
estratosfricos ou muito aqum dos efectivamente alcanveis e dos tipos de riscos
assumidos. Risco total ou segurana absoluta;
No dispor de procedimentos para tratar com a tenso e o estresse, elementos sempre
presentes em qualquer negociao, sobretudo aquelas de maior vulto;
Confundir a pessoa do outro negociador com suas posies ou ideias. Assim, o foco de
negociao acaba se deslocando dos aspectos que lhe so prprios para conflitos de
personalidades. Separe as pessoas dos problemas;
Deixar-se envolver por tcticas sujas - aquelas aplicadas com a inteno de ferir o outro
negociador, psicolgica ou mesmo fisicamente, ou iludi-lo. As tcticas sujas devem ser
identificadas e neutralizadas;
Planejar e efectuar uma negociao sem buscar identificar os objectivos mnimos
(necessrios) do outro negociador. O outro sempre tem objectivos desejveis e os
minimamente aceitveis;
Utilizar de forma inadequada os recursos disponveis. O negociador hbil tem pelo menos
duas caractersticas. No faz acordos que venha a se arrepender e utiliza, da melhor maneira
possvel, os recursos que dispe, sejam eles referentes a poder, tempo, ou informao;
No identificar quais so as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos,
o que acaba criando polarizao e conflitos entre as partes. Comece a negociao pelos
interesses comuns;

 Descuidar-se de formular alternativas de ganho comum. Para poder formul-las necessrio

criatividade e uma boa dosagem entre pensamento convergente e divergente;
No verificar quais os possveis temores do outro negociador. Existe sempre uma srie de
temores subjacentes em grande parte das negociaes, tais como ter o ego diminudo ou o
status prejudicado, sobretudo perante o prprio eleitorado. sempre bom ressaltar que todo
negociador tem seu eleitorado e que, muitas vezes, suas aces so mais em funo deste
eleitorado do que de qualquer outra coisa. Deixe sempre uma sada honrosa para o outro;
No identificar as intenes do outro. As posies numa mesa de negociao so
decorrentes de atitudes mentais e de valores. preciso, portanto, identificar se estamos diante
de uma situao de colaborao, em que a premissa subjacente a de que o bom negcio
bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha, ou se estamos diante de algum que quer
levar vantagem em tudo, ou seja, o ganha/perde;
No atentar para o estilo e interesses do outro. Como decorrncia apresentar argumentao
sem nenhuma fora persuasiva, distante do entendimento, da lgica, da emoo, das solues
e benefcios para o outro negociador. As pessoas esto interessadas, sobretudo, em solues e
benefcios;
Desconhecer os sinais verbais e no verbais ou process-los de forma inadequada. Em todas
as negociaes so lanadas muitas deixas que s podem ser interpretadas correctamente por
quem estiver atento figura do outro negociador, isto , vendo e ouvindo efectivamente. O
negociador pr-activo v antes;
No levar em conta o tempo de aceitao do outro. Todos ns diante de ideias diferentes
temos um tempo para process-las e aceit-las. A compreenso deste tempo diferencia o bom
do mau negociador. preciso ter pacincia, saber esperar ou fazer a hora e a vez;
Descuidar-se do clima da negociao. O clima de uma negociao pode ser de apoio ou
defensivo e pode significar a diferena entre um desfecho bom para ambas as partes ou um
impasse. Ajuda muito se voc colocar primeiro os fatos, depois as opinies;
Formular inadequadamente seus objectivos mximos (desejveis) e mnimos
(necessrios). Isto ocorre, muitas vezes, porque na formulao destes objectivos no se leva
em conta a nossa Madi, ou seja, a Melhor Alternativa Disponvel no caso de um impasse na
negociao. Como consequncia, s vezes, cedemos mais do que devamos. Outras vezes,
ficamos intransigentes, para depois verificarmos que perdemos uma boa oportunidade;
Esquecer-se de que quem concede mal concede o dobro. A arte da concesso est em
descobrir e valorizar o que importante para o outro negociador e pouco importante para

voc e identificar a sequncia correcta. Sempre leve em considerao que aquilo importante
para voc pode no ter a menor importncia para o outro negociador;
No diagnosticar correctamente as causas dos impasses e, com isto, acirrar os impasses ou
fazer concesses inadequadas. Lembre-se de que os impasses tm cargas emocionais
acentuadas. Trate delas com muito cuidado e preveja sadas estratgicas para possveis
impasses;
Repetir constantemente as mesmas tcticas, por falta de repertrio. sempre conveniente
atentar que tcticas percebidas a tempo podem ser neutralizadas e revertidas e, muitas vezes,
irritam o outro negociador. Procure desenvolver um bom repertrio de tcticas de informao,
tempo e poder;
Fazer a apresentao da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de explorao
ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazer
compreender;
Negociar em equipa sem definir, previamente, papis e cdigos de comunicao. Defina
tambm procedimentos para retiradas estratgicas;
Esquecer que a negociao s termina quando o acordo foi cumprido e no quando o acordo
foi firmado. Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado;
No procurar aprender alguma coisa de cada negociao efectuada. A prtica s boa
mestra para quem sabe aprender com ela. Quem no sabe comete sempre os mesmos erros e
cada vez mais. Estas so algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores.
Convm reflectir sobre elas e, se por acaso voc se perceber em alguma destas situaes, no
seria nada mau buscar formas de super-las. Com toda certeza, esta reflexo ser mais rica
caso voc a faa com algum com quem negocia frequentemente. S assim ter oportunidade
de validar suas percepes. Ah! Mas estou supondo uma coisa.
Que o negociador tenha conhecimento do seu negcio. Caso contrrio, como andar de txi
numa cidade desconhecida. Voc at pode chegar ao seu destino.
O problema que o caminho que vai percorrer pode se transformar numa longa histria.

Como Evitar Erros ao Negociar

Todos os dias os jornais e revistas trazem artigos dizendo que Estamos vivendo em um
tempo onde saber negociar fundamental.
Realmente, isto est acontecendo, vivemos este momento, apesar disto ser verdade
importante dizer que negociar sempre foi importante. Negociao um processo que sempre
esteve presente em nossas vidas, algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes
durante nossa vida profissional e pessoal. E, talvez, por isto mesmo, por ser to rotineiro
que no nos damos conta das dificuldades envolvidas nesta actividade e no nos preparamos
para super-las de forma eficiente.
Hoje eu gostaria de te falar de algumas dicas sobre negociao, coisas simples, mas que
podem te ajudar a resolver alguns impasses, ento vamos l:
Prepare-se e/ou at mesmo simule as principais negociaes que voc for fazer, no d mais
para deixar o improviso e o excesso de autoconfiana comandar suas aces.
Seja emptico, ou seja, no veja o processo de negociao apenas por um dos lados e sim
por todos os lados, o que pode ser bom para voc pode estar sendo pssimo para o outro lado
e vice-versa, temos que chegar ao equilbrio.
Acredite em si mesmo, pare com este sentimento de que o outro lado tem mais informao,
tempo, experincia ou seja, tudo melhor do que voc! No se ganha indo para uma
negociao derrotado.
Tome cuidado para no dar mais importncia a fatos isolados que foram transformados em
verdade absoluta, por exemplo: um dos seus vendedores escutou de um cliente que o
concorrente x est dando um desconto agressivo, da ele no checa a informao e pior leva
isto para empresa como se fosse uma verdade absoluta e generalizada,
Estabelea objectivos realizveis para sua negociao, no adianta colocar metas intangveis
para um negcio, seno corremos o risco de fazermos uma excelente negociao e mesmo
assim sairmos com um sentimento de derrota.
Entenda que stress e tenso fazem parte do processo, principalmente em grandes
negociaes, prepare-se para eles.
Separe o negociador de suas posies, no personalize o negcio, seno voc corre o risco
de desfocar-se dos seus objectivos.

 Identifique quais so os pontos de concordncia entre os lados, um erro que muita gente
comete concentrar-se nos pontos de tenso, nas dificuldades. Faa o contrrio e os dois
lados tero a sensao de que esto caminhando para um acordo.
D tempo ao tempo, ou seja, respeite o tempo do negociador no corra de mais se no ele se
assusta, fica inseguro e no fecha o negcio. E tambm no demore demais porque se no ele
desiste da compra. Identifique os sinais de compra e feche o negcio.
No apresente solues antes que o outro lado tome conscincia do problema. Isto
fundamental, muitos de ns chegamos para os nossos clientes com as melhores propostas
possveis, com solues maravilhosas, mas o cliente no compra. E ficamos a nos perguntar:
por qu? A resposta simples: o cliente no tinha conscincia de que tinha um problema e,
portanto, se eu no tenho um problema no preciso de soluo.
Como disse anteriormente, so dicas simples, mas que se forem observadas e fizerem sentido
pra voc tenho certeza de que sero muito teis ao seu negcio e a sua vida. Veja que voc j
sabia disto, mas como os processos muitas vezes entram na rotina, deixamos passar
despercebidos detalhes que podem fazer a diferena!

NEGOCIAO
Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou servios e buscam um acordo sobre as
vantagens dessa troca para elas.
BATNA
Sigla em ingls para a melhor alternativa para um acordo negociado; o menor valor
aceitvel para negociar um acordo.
Estratgias de barganha
Barganha distributiva
Negociao que busca a diviso de uma quantidade fixa de recursos; situao de perda e
ganho.
Barganha integrativa
Negociao que busca um ou mais acordos que possam gerar uma soluo ganha-ganha.
Barganha distributiva X barganha integrativa

Fonte: Baseado em R. J. Lewicki e J. A. Litterer, Negotiation. Homewood: Irwin, 1985, p.

280.
Demarcando a rea de barganha
O processo de negociao Questes da negociao
O papel dos traos de personalidade na negociao
No h efeitos directos significativos dos traos de personalidade sobre o processo de
barganha nem sobre os resultados da negociao.
Diferenas quanto ao gnero nanegociao
Homens e mulheres no negociam de maneiras diferentes, embora os homens costumem
obter resultados um pouco melhores. Quando homens e mulheres possuem bases de poder
semelhantes, no h diferenas significativas em seus estilos de negociao. As atitudes das
mulheres em relao negociao e a si mesmas enquanto negociadoras so menos
favorveis do que as dos homens. Por que os executivos norte-americanos podem ter
problemas em negociaes multiculturais
Fonte: Adaptado de L. Khosla, You say tomato, Forbes, 21 maio 2001, p. 36.

Negociaes por meio de uma terceira parte

Mediador
Um terceiro neutro que facilita uma soluo negociada por meio do emprego da razo, da
persuaso e da sugesto de alternativas.
rbitro
Um terceiro em uma negociao com autoridade para ditar um acordo.

Conciliador
Um terceiro confivel que estabelece uma comunicao informal entre as partes oponentes.
Consultor
Um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resoluo de um problema por meio
da comunicao e da anlise.

Diferenas entre negociao distributiva e negociao integrativa

Existem duas abordagens principais para qualquer situao de negociao: estratgias
distributiva e integrativa. Cada um til em contextos especficos, e mesmo o negociador
pode usar qualquer estratgia dependendo de seu objectivo. Encontramos negociao
distributiva cada vez que comprar um carro ou pedir um desconto em um como item.
Negociaes integrativas acontecer em uma base contnua, como concordando em permitir
que nossos filhos vo para a cama uma hora mais tarde em troca de cortar a grama.

Fundamentos distributivos
Negociao distributiva apropriado em dividir as situaes de pizza, quando h uma
quantidade fixa de recursos e quaisquer que sejam os ganhos de um partido, o Partido outro
perde. Geralmente empregada quando as partes no se conhecem e no acredito que eles
tero de desenvolver uma relao de uns com os outros para uso no futuro. Uma abordagem
distributiva para a negociao geralmente o que encontramos quando fazemos uma compra.

Tcticas distributivos
Na negociao distributiva, melhor manter a informao para si mesmo enquanto tenta
obter informaes de outra parte. Deix-los fazer a primeira oferta, uma vez que esta permite
que voc saiba o que eles esto dispostos a desistir. Fazer dizer-lhes sobre as alternativas que
voc tem, tais como ofertas concorrentes para o que voc est vendendo, ou juros em um
produto que compete com o que est vendendo, se voc o comprador. Mas estar disposto a
fazer concesses para chegar a um resultado realista.

Noes bsicas integradoras

Uma situao de negociao integrativa ocorre quando possvel produzir um resultado
maior do que qualquer um poderia juntos chegar por conta prpria. usado quando as partes
tm uma relao ou querem estabelecer um, e quando os benefcios de cooperao de ambas
as partes. Muitas vezes h vrias questes para resolver, e as negociaes podem ser
complexas e em curso. A maioria de ns usa negociao integrativa dentro de nossas famlias
e entre parceiros de negcios.

Tcticas Integrativas
Determinar a sua lista de prioridades, e fazer um palpite sobre as prioridades da outra parte
tambm. Compartilhar informaes entre si, sendo honesto sobre suas prioridades, muitas
vezes algo crtico para um lado uma concesso muito pequena para o outro, e vice-versa.
Encontrar e oferecer solues que produzem o maior ganho para a outra parte, bem como
para si mesmo. Lembre-se que voc vai estar em outras situaes de negociao com o outro
lado, no futuro, e estar disposto a comprometer quando necessrio para construir a boa
vontade para mais tarde.
Habilidades de Negociao
Sabemos que em qualquer relao, negociar faz parte da rotina. Negociamos horrios, prazos,
presentes, datas, propostas e assim por diante. H aqueles que dominam a cincia da
negociao. bem provvel que a maioria de ns no chegue to longe, entretanto, podemos
desenvolver algumas habilidades que so cruciais para o sucesso de uma negociao.
Em primeiro lugar, negociao um processo no qual duas ou mais partes trocam bens,
servios, interesses e tentam um acordo quanto aos termos da troca. Essa a palavra: Troca.
E quem gosta de trocar e sair perdendo? Para ser uma negociao efetiva, precisa que ambos
ganhem. Esquea aqueles negociadores que saem batendo no peito e que massacram o seu
oponente. Negociar garantir o futuro. No se pode pensar s no momento.
Estratgias de barganha
Duas so as estratgias gerais de negociao barganha distributiva e barganha integrativa. A
barganha distributiva tem como premissa que tudo que se ganhar na negociao custa do
oponente. Cada ganho que tiver implica directamente em perda para o outro. Exemplo: se
voc vai negociar o prazo de entrega de um relatrio com um membro de sua equipe e o
pressiona para que a data seja antecipada para o mais breve possvel, cada dia que se ganhar
de antecipao implica directamente em trabalho dobrado para o outro, porque esse ter que
se dedicar ao mximo para dar conta dessa demanda e de outras.
Exemplo: se voc ir negociar a compra de um carro, cada centavo que auferir ser resultado
imediato da perda do outro. Em suma, na barganha distributiva cada negociador tem um
ponto alvo e lutar para obter a maior fatia da margem de gordura. A prtica da barganha

distributiva concentra-se em tentar convencer o oponente a aceitar o ponto-alvo ou chegar o

mais perto possvel.
Quanto barganha integrativa, diferentemente da barganha distributiva, opera com uma
soluo em que ambas as partes saiam satisfeitas da negociao. Seu foco construir
solues onde os acordos so direccionados para o interesse de todos. Este tipo de negociao
prefervel em relao distributiva, porque constri relaes de longo prazo e facilita o
trabalho conjunto no futuro. Na barganha integrativa, ambas as partes so ganhadoras e na
distributiva algum sai perdendo, magoado ou ferido.
Por que no to comum a barganha integrativa nas organizaes? Como os ambientes
organizacionais so em suma competitivos e as relaes no se caracterizam por franqueza,
confiana e flexibilidade, o resultado esperado disso que todos busquem a vitria, no
importando se isso seja em detrimento do outro.
Habilidades para uma negociao eficaz
De modo geral, todo ser humano deseja sempre as mesmas coisas: felicidade, sade,
prosperidade, segurana, paz de esprito, bons relacionamentos e esperana. Parece utpico,
mas possvel alcanar cada uma dessas coisas em alguns momentos e em algum campo da
nossa vida. E a negociao tem tambm esse foco, porque se buscamos o ganho de todos,
provocaremos nas pessoas sentimentos positivos. Robbins (2003) certifica que para uma
negociao ser considerada eficaz deve seguir as seguintes recomendaes:
Investigao: Inicie a negociao com o mximo de informaes que puder. Tente
descobrir com antecedncia quais so as expectativas, interesses e metas do seu oponente,
isso ajudar a prever comportamentos, respostas e ter condies de moldar as propostas
dentro dessas expectativas.
Apresente uma Proposta Positiva: Quando a negociao no entre de sola e abrem
algumas concesses, a reciprocidade pode ocorrer. Portanto, inicie a negociao com uma
concesso secundria e depois, medida que o processo de negociao vai desenvolvendo,
outras concesses iro surgir.
Concentre-se nos problemas e no nas pessoas: se existe algo a ser negociado, no se
deve concentrar nas caractersticas do oponente. Caso a negociao torne-se difcil,

necessrio o controle para que no avancem para uma postura de ofensa ou desdm. As
pessoas devem ser separadas do problema, no personalize as diferenas.
Ofertas iniciais: as ofertas iniciais no so relevantes, pois so apenas um ponto de partida,
portanto, no gaste energia ou ateno a elas.
Solues integradoras: todas as solues propostas devem partir da premissa de que
favoream as partes envolvidas. O processo de ganha-ganha, barganha integrativa. As
opes devem ser estruturadas de forma a certificar que no final todas as partes saram
satisfeitas.
Qual a sua habilidade de negociador?
Para quem deseja se desenvolver em qualquer aspecto da vida deve ter conhecimento de si
mesmo, saber onde est para poder ento se orientar para onde quer chegar.
Autor: Colunista Portal - Educao

Diferenciar: Negociao distributiva de integrativa e as caractersticas de ambas?

Como diferenciar negociao distributiva de integrativa e quais as caractersticas principais
de cada uma delas?
Em uma negociao distributiva, os recursos so fixos e o objectivo de cada lado conseguir
car com a maior parcela que puder, ou seja, obter o mximo desses recursos. Assim, quanto
mais um ganha, menos o outro ganha, disputam a maior fatia do "bolo", utiliza-se tcnicas de
argumentao e persuaso.
Em uma negociao integrativa, os recursos no so fixos e embora haja competio entre as
partes as partes para dividir os recursos, ao mesmo tempo, cooperam entre si e cada um se
esfora em gerar mais recursos, trabalham para aumentar o tamanho do "bolo" para obter o
mximo de benefcios, conjugando seus interesses em um acordo. Neste tipo de negociao
normalmente h abertura de informaes por parte dos negociadores; franqueza quanto s
preocupaes; sensibilidade das partes envolvidas; confiana mtua e flexibilidade.

VANTANGES E DESVANTAGENS
Toda negociao integrativa, contm uma negociao distributiva
Por Aline Varricchio Inacio, aluna do B.I. International
Negociao hoje um tema recorrente. Afinal, voc negocia desde criana quando queria
assistir um desenho que seus pais no permitiam, quando desejava jogar um jogo diferente,
por exemplo, e continuou negociando com pais e irmos, negociando no trabalho, na
faculdade e em muitas outras situaes. Hoje voc um negociador, possui um potencial,
negocia em seu dia-a-dia e continuar negociando sempre! Poderamos definir a negociao
como o processo de alcanar objectivos atravs de um acordo nas situaes em que existam
interesses entre as partes. Ex.: Voc quer vender e eu quero comprar.
Podemos ainda dividir as estratgias de negociao em duas abordagens: negociao
distributiva uma situao de negociao na qual os recursos so fixos e cada um quer obter
o mximo desses recursos. Assim, quanto mais um ganha, menos o outro ganha, disputam a
maior fatia do bolo, utiliza-se tcnicas de argumentao e persuaso. A negociao
integrativa, pelo contrrio, uma situao de negociao na qual os recursos no so fixos e
cada um se esfora em gerar mais recursos, trabalham para aumentar o tamanho do bolo,
normalmente h abertura de informaes por parte dos negociadores; franqueza quanto s
preocupaes; sensibilidade das partes envolvidas; confiana mtua e flexibilidade.
Por princpio, a negociao integrativa prefervel distributiva. Porque?
- Constri relaes douradoras;
- Aproxima os negociadores e conduz as partes envolvidas a um sentimento de vitria.
As duas partes ganham. Porm, entende-se, que toda negociao integrativa contm uma
negociao distributiva, porque na realidade na integrativa para se chegar a um bom acordo,
as partes utilizam-se das ferramentas da distributiva, a tendncia do ser humano sempre
procurar o seu prprio favorecimento, e nem sempre queremos abrir mo dos nossos
objetivos em jogo, mas s vezes necessrio ceder em alguns aspectos para se concluir um
bom negcio. Podemos entender que as estratgia se completam ou se integram entre si.

Exemplo caso de negociao integrativa contendo a distributiva:

Joo desejava comprar um apartamento, aps a escolha do imvel, ele comeou a barganhar
para conseguir um melhor valor de negociao, conseguiu 6% de desconto. Neste caso, o
vendedor conseguiu eliminar o valor da comisso da Imobiliria. O apartamento era usado e
j estava bem mobiliado, ento, negociaram como parte do acordo a compra dos mveis, que
neste caso, fica mais barato para o Joo e vantajoso para o vendedor que no poderia
utilizar mais os mveis que foram feitos sobre medida para o apartamento. Chegaram a um
valor satisfatrio para ambas as partes. O Joo queria comprar, conseguiu chegar no valor
desejado e o vendedor conseguiu vender seu apartamento mobiliado a valor compensatrio.

Negociao
Conceito
A negociao permeia as relaes das pessoas no mundo, seja em grupos ou em organizaes.
Pode-se citar como exemplos: negociao sindical, gestores e colaboradores, vendedores e
clientes, compradores e fornecedores.
As organizaes fundamentam-se no trabalho em equipe, as pessoas precisam trabalhar com
os pares sob os quais no h hierarquia ou autoridade, no compartilham a chefia, nesse caso
as habilidades de negociao tornam-se crticas.

Negociao
o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens e servios e buscam um acordo sobre
as vantagens dessa troca para elas.

O processo de negociao pode ser dividido em: Negociao distributiva e integrativa.

Negociao distributiva: nesse processo fazer com que o oponente concorde com seu
ponto alvo, ou chegue o mais perto possvel dele.
Negociao Integrativa: a resoluo de problemas de maneira integrativa opera sob a
premissa de que h um ou mais acordos que podem gerar uma soluo ganha - ganha.

No ambiente organizacional a negociao integrativa prefervel a distributiva, pois a

integrativa constri relacionamentos de longo prazo e facilita trabalho conjunto no futuro. Ela
une os negociadores e todos saem da mesa de negociao vitoriosos.
J a distributiva deixa uma das partes sentindo-se perdedora, gera animosidades e divide as
pessoas.
A negociao integrativa necessita que as partes estejam envolvidas, h que se ter franqueza
nas informaes, sensibilidade em relao s necessidades mtuas, capacidade de confiar
umas nas outras e disposio para manter certa flexibilidade.
O processo negocial compreende cinco etapas a saber: preparao e planeamento, definir as
regras bsicas, esclarecimentos e justificativas, negociao e soluo de problemas e
concluso e implementao.
Preparao e Planeamento
Definio das Regras bsicas
Esclarecimentos e justificativas
Negociao e Soluo de Problemas
Concluso e Implementao

Processo de Negociao
Competncias de Alta Performance
Foco no Cliente
Foco do Cliente
Orientado para solues
Construtor de relacionamentos
Autocontrole e resistncia ao Stress
Orientado para conquista
Capacidade de ordenao analtica

EMPATIA

Preocupao com a qualidade

Crenas de autosuperao
Prospeco Estratgica
Localizao
Contacto
Entendimento do Negcio
Primeira Impresso
Referncias
ncoras
Viso Dinmica do Processo
Agir sobre as informaes
Tomar Decises
Fornecer Informaes
Obter informaes
Estilos de Negociao
C.G. Jung psicanalista suio, afirmou que todas as pessoas utilizam uma mescla de estilos de
negociao.
possvel ser flexvel e modificar temporariamente seu estilo dominante para comunicar-se
com mais sensibilidade diante do estilo do interlocutor, isto , aprender a falar sua linguagem.

Linguagem no Processo de Negociao

Comunicao
Quando nos comunicamos com outra pessoa, percebemos sua reaco e reagimos de acordo
com nossos sentimentos e pensamentos. Nosso comportamento gerado pelas reaces
internas aquilo que vemos ou ouvimos.
Ns nos comunicamos por meio de palavras, do tom de voz e do nosso corpo: postura, gestos
e expresses.

As palavras so o contedo da mensagem, e a postura, os gestos, a expresso e o tom de voz

so o contexto no qual a mensagem est embutida, juntos formam o significado da
comunicao.

Comunicao no Processo de Negociao

Objectivos
Clareza e alta convico em obt-los
Percepo
Acuidade e FeedBack do interlocutor
Adaptao
Flexibilidade para adaptao ao interlocutor
Segmentao
A comunicao tem lugar em diferentes nveis. Compreender uma questo no apenas ter a
informao, mas tambm ligar esta informao a outras partes do nosso mapa mental.
Falar em ambos universos de informao significa falar de maneira mais global e genrica. O
que no processo negocial seria trabalhar com interesses e critrios, coisas que esto acima do
problema, ou seja a busca de soluo est acima dos interesses.

Os grandes negociadores alm de saberem as estratgias, sabem como circular na

segmentao, subindo quando houver discordncia, descendo quando houver acordos e
lateralizao para gerar opes e alternativas.
Segmentar para cima em busca de interesses e critrios.
Segmentar para baixo em busca de especificaes.
Segmentar Lateralmente em busca de opes.

PERCEPO
Estilos de Negociao
Usamos, a maior parte do tempo, dois desses estilos: ao dar e receber informaes.
A maioria das pessoas tm um estilo de comportamento dominante, no qual confia a maior
parte do tempo.
Mas muitas delas tm um estilo, completamente diferente em situaes de stress ou presso.
A identificao do estilo de Negociao no um indicador de nvel intelectual, habilidades
profissionais, nem nvel de estabilidade emocional.
O comportamento da pessoa como o volume do rdio. Ele s agradvel e portanto,
confortvel, quando est em um nvel em que possa ser ouvido com prazer.

PODER
POLTICA
NEGOCIAO
M.Sc. Simone Chaves / M.Sc. Vera Decc
Capacidade de exercer influncia (potencial ou real).
Implica: relao de dependncia.
Factores causadores de dependncia:
Importncia,
Escassez,
Perspectiva de substituio dos recursos.
PODER
LIDERANA: usa o poder para atingir objectivos do grupo. Compatibilidade objectivos
lder x liderado.
PODER: requer relao de dependncia, mas no objectivos congruentes
FONTES DO PODER:
Coero: medo.
Recompensas: distribuio de recompensas.
Legitimidade: posio na estrutura.
Talento: habilidade, conhecimento.
Referncia: identificao.

TTICAS DO PODER
Razo
Amabilidade
Coalizo
Barganha
Afirmao
Apoio de Autoridade
Sanes
Escolha da tctica?
Adequao ao objectivo e influncia da cultura organizacional.
Actividades que no so requeridas como parte do papel formal, mas que influenciam,
ou tentam influenciar, a distribuio de vantagens e desvantagens dentro da
organizao
Poltica
CONTRIBUIO AO COMPORTAMENTO
POLTICO
FATORES INDIVIDUAIS: alta capacidade de auto monitoramento, centro de controlo
interno e grande necessidade de poder.
FATORES ORGANIZACIONAIS: fortes determinantes da poltica (cultura). Nvel de
confiana, existncia de recursos.
Networking: estabelecimento de relaes eficazes com pessoas-chave dentro e fora da
organizao.
O OUTRO IMPORTANTE NA POLTICA?
Administrao da impresso: tentativa de controlar a impresso do outro.

CONFLITO
PROBLEMA SRIO OU OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO?

CONFLITO
Uma das partes percebe que a outra pode afectar (ou afecta) negativamente algo que
considera importante.
COMO OS CONFLITOS SO ENCARADOS
Tradicional: disfuncional, danoso, deve ser evitado.
Relaes humanas: consequncia natural e inevitvel, pode ser benfico.
Interacionista: fora positiva, mantm o grupo vivel, autocrtico e eficaz.
Natureza dos conflitos: bons ou ruins
Conflito funcional: apoia os objectivos do grupo e melhora seu desempenho: conflito de
tarefa e processo em nveis baixos.
Conflito disfuncional: destrutivo, atrapalha o desempenho do grupo: conflito de
relacionamento
ESTGIOS DO CONFLITO
Estgio I
Oposio potencial ou incompatibilidade
Condies antecedentes:
Comunicao
Estrutura
Variveis pessoais
Estgio II
Cognio e personalizao
Conflito sentido
Estgio III
Intenes
Estgio IV:
Comportamento
Conflito aberto:
Comportamento das partes
Reaco dos outros
Estgio V:
Consequncias

Melhoria do desempenho do grupo

Piora do desempenho do grupo
Conflito percebido
Intenes para a administrao do conflito:
Competio
Colaborao
Compromisso
No enfrentamento
Acomodao
Estmulo de conflitos:
Incluso de estranhos
Reestruturao da organizao
Comunicao ambgua
RESOLUO DE CONFLITOS:
Resoluo do problema
Metas compartilhadas
Expanso de recursos
No enfrentamento
Suavizao
Concesso
Comando autoritrio
Alterao de variveis humanas
Alterao de variveis estruturais
Suavizao

NEGOCIAO

Processo pelo qual duas ou mais pessoas trocam bens ou servios e buscam um acordo
sobre as vantagens da troca para cada um.
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
BARGANHA DISTRIBUTIVA: busca a diviso de uma quantidade fixa de recursos
situao de perda e ganho.
Ponto de resistncia e ponto mnimo.
BARGANHA INTEGRATIVA: busca um acordo que possa gerar soluo ganha- ganha.
Construo de relacionamentos de longo prazo, sensao de vitria.
NEGOCIAO COM 3 PARTE
Mediador: terceiro neutro facilita a soluo negociada por meio da razo, persuaso e
sugesto de alternativas.
rbitro: terceiro com autoridade para ditar um acordo.
Conciliador: terceiro confivel estabelece comunicao informal entre os oponentes.
Consultor: terceiro habilitado imparcial facilita a resoluo criativa por meio da
comunicao e anlise.

INFLUNCIA DA CULTURA NA NEGOCIACAO

O processo de globalizao ou de integrao econmica mundial tem contribudo para
grandes transformaes em nvel poltico-social e econmico. Este processo vem
aproximando fronteiras de mercados considerados distantes. Como resultado, observa-se um
incremento no volume de transaces comerciais entre pases, elevando a concorrncia em
nvel mundial e tornando os mercados cada vez mais competitivos.
Nos ltimos anos, a desregulamentao do mercado, a abertura comercial e a estabilidade da
economia brasileira tm provocado transformaes nas organizaes que, por sua vez, vm
promovendo mudanas estruturais e novas alternativas estratgicas para fazer frente a esses
novos tempos. Essa nova realidade faz com que as empresas avaliem e reavaliem
constantemente seus negcios e suas estratgias de competitividade. Os novos desafios
trazidos pela competio globalizada fazem com que as empresas nacionais tenham que
concorrer com produtos de vrias partes do mundo. A disputa acirrada por novos mercados

em nvel internacional tem levado as empresas a redefinirem suas fronteiras e a buscarem

novas formas de relacionamento com outras empresas.
Ao longo dos 30 anos do estabelecimento das relaes diplomticas entre Brasil e China, as
relaes econmico comercial desenvolveram-se de forma acelerada. Da dcada de oitenta
em diante, mais de 50 empresas chinesas instalaram rgos comerciais no Brasil,
promovendo fortemente o desenvolvimento do comrcio bilateral. Segundo as estatsticas da
alfndega brasileira, o valor total do comrcio bilateral em 2005 chegou a um nvel histrico
com US$ 14,8 bilhes, representando um aumento de 51,2% em relao ao ano anterior.
Ambos os governos tratam a outra parte como um dos mercados mais importantes para
realizar a diversificao do mercado. A China tornou-se o maior parceiro comercial do Brasil
na sia e o Brasil o maior parceiro da China na Amrica Latina. A estrutura do comrcio
entre Brasil e China apresenta mudanas substanciais, o que contribui para um maior
fortalecimento das relaes comerciais bilaterais (EMBAIXADA DA CHINA, 2006). Neste
sentido, este trabalho focou a negociao internacional entre uma empresa gacha e
organizaes chinesas, analisando como as diferenas e semelhanas culturais entre os dois
pases influenciaram no processo.
Cultura e Negociao Internacional
A habilidade para se comunicar e interagir com indivduos de culturas distintas tem sido vista
como primordial para o sucesso de uma negociao internacional. Cultura a capacidade
distintamente humana de adaptar circunstncias e transmitir habilidade e conhecimento para
as geraes subsequentes (HARRIS, 1996). Para Trompenaars (1998), cultura o modo pelo
qual as pessoas resolvem problemas e reconciliam dilemas.
Brett (2000) afirma que a cultura uma caracterstica nica de um grupo social, que engloba
valores e normas divididas pelo grupo. Desta maneira, as tcticas e estratgias de negociao
podem diferir de uma cultura para outra devido s perspectivas histricas e aos valores
empregados no individualismo, no grupo, poder e outros.
De acordo com Geertz (1989), a cultura composta de estruturas psicolgicas por meio das
quais os indivduos guiam suas condutas e comportamentos, e assim so aceitos pelos seus
membros. O autor salienta que a anlise da cultura intrinsecamente incompleta e que quanto
mais se estuda, mais se percebe que h muito por descobrir. A cultura formada por um
conjunto de smbolos significantes, originados a partir da evoluo do homem e do crebro
humano. Sem o homem no haveria cultura e vice-versa.

Hofstede (1991) analisou a cultura a partir de uma pesquisa em 50 pases diferentes,

concluindo que existem desigualdades nos valores culturais entre as naes.
Posteriormente, adicionou a quinta dimenso depois de finalizar um estudo internacional, no
qual ele pesquisou empregadores e empregados chineses, adicionando a anlise da influncia
da moral confuciana. A moral confuciana considera como qualidades positivas, a lealdade aos
superiores, o respeito hierarquia, a fidelidade aos amigos, obedincia e a busca da
harmonia. O autor descreveu esta dimenso como uma orientao de longo-prazo da cultura.
Alto ndice de Orientao a Longo-Prazo indica comprometimento de longo prazo e grande
respeito por sua tradio e encoraja as virtudes orientadas para as recompensas futuras, em
especial, a perseverana. Isto indicado a suportar a tica do trabalho aonde recompensas de
longo-prazo so esperadas como resultado de um bom trabalho. No entanto, negcios tendem
a levar um longo prazo para se realizarem nesta sociedade, particularmente, quando o
negociador vem de outra cultura (HOFSTEDE, 2003). As outras quatro so: Distncia do
Poder (DP); Colectivismo X Individualismo; Feminilidade e Masculinidade: a diviso dos
papis sociais entre homens e mulheres; e, Formas de lidar com a incerteza.
A dimenso DP permite a anlise de como o poder distribudo entre os membros de uma
sociedade. Nestas sociedades, os indivduos aceitam e at esperam que o poder seja
distribudo de forma desigual. A estas pessoas que dominam o poder atribudo um respeito
maior.
Nas organizaes pertencentes a culturas com alto ndice de distncia do poder, existe uma
grande dependncia dos subordinados para com seus superiores na tomada de decises,
diferentemente das organizaes em pases com baixo ndice de distncia do poder, onde os
subordinados participam mais da tomada de deciso e possuem mais poder de deciso.
Na segunda dimenso Colectivismo versus Individualismo, uma sociedade pode ser
considerada mais colectivista ou mais individualista pela maneira como seus indivduos
estabelecem suas relaes pessoais. Nas culturas colectivistas os interesses esto mais
voltados para o grupo. O individualismo se caracteriza por uma maior preocupao consigo
mesmo e com seus familiares.
Hofstede (1997) ressalta que quando as pessoas de diferentes culturas no se conhecem o
suficiente bem, conveniente que um intermediador, conhecido e de confiana de ambas as
partes, actue juntamente no processo de negociao, pois o principal problema entre
diferentes culturas , fundamentalmente, o factor humano das sociedades que possuem regras
com caractersticas individualistas e regras com caractersticas colectivistas.

Em sociedades colectivistas, o confronto deve ser evitado, pois considerado rude. A palavra
no raramente usada e sempre se tenta responder as perguntas de maneira que a palavra
no seja dita de modo diferente. Para as sociedades com cultura individualista, o confronto
e a divergncia de opinies so vistos como uma maneira de se atingir um maior grau de
clareza e honestidade na comunicao (HOFSTEDE, 1997).
No que se refere comunicao, esta pode ser dividida em comunicao de alto contexto e
baixo contexto. A comunicao de alto contexto aquela em que pouco escrito ou dito e,
normalmente, esta a caracterstica das sociedades colectivistas. Por outro lado, a
comunicao de baixo contexto aquela em que tudo deve estar bem explcito, mesmo que
parea redundante. Esse tipo de comunicao usado nas sociedades com caractersticas
individualistas. O autor explica que este o motivo pelo qual os contratos de negcios
americanos so mais extensos que os contratos de negcio japoneses (KEEGAN, 1999).
Em culturas colectivistas as decises dentro das organizaes so normalmente tomadas por
vrios membros e antes de fechar um negcio essencial que se estabelea um sentimento de
confiana com a outra parte. O processo de negociao normalmente mais lento do que em
culturas individualistas e a emoo um factor presente nas negociaes. Podemos citar
como exemplo desta cultura, a China. Nas organizaes de culturas individualistas o processo
de negociao est mais voltado para o fechamento ou no do negcio, no levando em
conta a emoo ou relao pessoal entre as partes. As decises so normalmente tomadas por
um representante da empresa.
A terceira dimenso a feminilidade e a masculinidade. Algumas sociedades so
consideradas mais femininas e outras mais masculinas, devido ao comportamento de seus
membros. Isto est mais claro na distribuio das profisses dentro de uma sociedade, onde
algumas profisses so consideradas mais masculinas e outras mais femininas. A diferena de
gnero no geralmente descrita em termos de cultura, mas em termos dos smbolos
masculinos e smbolos femininos de determinada cultura (HOFSTEDE, 1991). Em
sociedades com caractersticas masculinas, ser duro e no chorar so factores tpicos. Em
sociedades femininas levam em considerao a amizade e as habilidades sociais, enquanto
que em sociedades masculinas, a performance individual de cada aluno o que interessa.
Hofstede (1997) afirma que em culturas masculinas h a tendncia que conflitos entre
homens seja resolvido atravs da luta entre dois homens: Let the best man win (deixe que o
melhor homem vena). Uma tendncia das sociedades de cultura masculina a pessoa
trabalhar muitas horas live in order to work (viver para trabalhar), enquanto que em

sociedades de cultura feminina as pessoas trabalham o suficiente para ter uma vida digna e
agradvel work in order to live (trabalhar para viver).
A quarta dimenso a averso incerteza, onde as pessoas de uma sociedade se sentem
ameaadas pela incerteza ou por situaes desconhecidas. Nestas culturas existe uma forte
presena de sentimentos como ansiedade e stress, dando origem expressividade.
Caractersticas de culturas expressivas so usar as mos para falar, mudar o tom de voz na
fala e demonstrao de emoo.
Bethlem (1999) afirma que sociedades com forte averso incerteza tendem a ser mais
rgidas e intolerantes com as pessoas e novas ideias, enquanto sociedades com fraca averso
incerteza tendem a ser mais descontradas e assim, dada mais nfase na praticidade do que
nos princpios. Segundo Hofstede (1997) a essncia da incerteza est relacionada maneira
como a pessoa sente cada situao. A expresso do sentimento de medo pelos membros da
sociedade diante de situaes de incerteza ou desconhecidas, ocorre em forma de stress e
atravs da necessidade de previso. Estas necessidades podem acontecer atravs de regras
escritas ou no escritas.
No que se refere ao tempo, Trompenaars (1998) salienta que este fortemente afectado pelo
factor cultural de cada pas, sendo assim, o conceito de tempo pode ser considerado como
sendo uma ideia que poder variar de uma cultura para outra, e nunca um objecto esttico
para todas as demais culturas. O tempo pode ter diferentes significados e valores para um
determinado indivduo ou grupo, ou seja, um tipo de construo que coordena as
actividades de cada membro ou grupo de uma cultura e isso tem importantes implicaes no
contexto de negcio.
Para Acuff (1998), negociao o processo de comunicao de mo dupla cujo objectivo
chegar a um acordo mtuo sobre necessidades e opinies divergentes.
Negociao significa persuadir, ao invs de usar a fora bruta, ou seja, negociao um
repertrio de comportamentos que inclui comunicao, venda, marketing, psicologia,
sociologia, firmeza e administrao de conflitos. Brett (2000) complementa que negociao
uma forma de interaco social, onde dois ou mais participantes tentam resolver problemas
que paream incompatveis e por fim chegar a um acordo.
Na negociao internacional, a diferena do processo de negociao de cultura para cultura,
pode incluir caractersticas da lngua que se vai negociar, estilos de negociao, maneiras de
conduzir resoluo de problemas, suposies, gestos, expresses faciais e todas as
formalidades e cerimnias (HARRIS, 1996). Segundo Acuff (1998) numerosos factores
macro condicionam as negociaes internacionais, como os ambientes polticos e

econmicos. Aspectos organizacionais, tais como contrataes e demisses em massa ou o

poder do seu interlocutor tambm afectam a negociao. Prestar ateno no ambiente geral
onde se est negociando ajudar a manter a negociao em curso. No entanto, os factores
mais importantes da negociao so os factores culturais. Conforme Harris (1996), o
negociador deve entender o contexto geral do mercado onde est negociando. Os factores que
mais afectam as negociaes entre culturas so: o uso do tempo, individualismo x orientao
colectiva, estabilidade de funes e conformidade e padres de comunicao.
No que se refere linguagem, Hofsdede, Pedersen e Hofstede (2002) afirmam que cada
lngua possui seu prprio vocabulrio e estilo e que pode ser muito difcil fazer tradues sem
perder o entendimento do contexto geral. Dois pases podem falar a mesma lngua, no
entanto, isso no significa que ambos tenham a mesma cultura.
Para Brett (2000) se os factores culturais tm influncia durante o processo de negociao,
por que o modelo mental de funcionamento no o mesmo que o modelo mental de outra
cultura, o que pode tornar um nico modelo mental problemtico. Os valores culturais de
cada grupo social o que ir definir o que mais ou menos importante durante o processo de
negociao. Se os negociadores esto desatentos s diferenas culturais, estes podem no
antecipar diferenas culturais durante o processo de negociao e acabar por no conhecer
estas diferenas. Por outro lado, se os negociadores possurem pr- conceitos culturais, suas
habilidades para reconhecer estes pr-conceitos no sero reconhecidas ou percebidas e o
processo de negociao pode se tornar mais difcil do que deveria ser. Os problemas que
ocorrem em uma negociao, quando os negociadores so de culturas diferentes podem ser
atribudos s diferenas culturais entre as partes envolvidas. Claro que muitos destes
problemas no podem ser atribudos somente cultura, mas h muitos que, sem dvida, esto
ligados s origens culturais.
Numa negociao internacional se lida com diferentes factores condicionantes como a
cultura, a lngua, a religio e as ideologias. Por isso, mesmo que muitos gestos sejam
internacionais, existem, no entanto, diferentes interpretaes que podem ser atribudas aos
gestos em conformidade com os costumes locais. Os aspectos culturais e comportamentais
parecem, muitas vezes, no to importantes, mas interferem directamente no resultado da
negociao. A origem tica, cultural e nacional de uma pessoa tem alguma influncia na
formao de seu posicionamento psicolgico em relao negociao.
Alm de todas estas variveis, tambm deve ser muito bem estudado a cultura do pas onde se
pretende negociar. Para se negociar na China necessrio que o grupo de negociadores tenha
pacincia, tenacidade e um profundo conhecimento da cultura, da legislao do pas e, ainda,

que os sentimentos nacionais chineses sejam considerados na negociao, assim como os

sentimentos pessoais (SHI; WRIGHT, 2003). Estar atento a todas estas caractersticas do pas
pode diminuir o tempo de negociao, aumentar as chances de sucesso e reduzir
drasticamente as chances de no ser compreendido correctamente.
Na China, relacionamento extremamente importante. A oportunidade de jantar ou almoar
juntos vista como uma ptima maneira para impressionar seus visitantes. Recusar a um
determinado prato pode ser visto como uma sria ofensa. Tambm esperado que o visitante
beba bebidas alcolicas por diversas rodadas no interessando se o negociador homem ou
mulher. Isso uma espcie de ritual onde testado a resistncia e confiana dos convidados.
A rejeio de participao neste ritual interpretada como sria ofensa a todos que esto
mesa. Somente depois que um relacionamento de confiana seja formado que comearo as
negociaes (REIMAN, 2003).
difcil de ver e perceber as caractersticas culturais, alguns comparam a cultura a um
iceberg, pois o perigo no est na parte que pode ser vista, mas sim na parte que no pode
(SEBENIUS, 2002). A China tida como um dos ambientes mais difceis de se negociar do
mundo. Essa caracterstica esta ligada complexa competitividade e cultura. Por esta razo,
ateno especial requerida a aspectos de honestidade e confiana (SHI; WRIGHT,
2003).

Diferenas culturais e negociao

As diferentes culturas em negociao.
A fantstica evoluo econmica da sia aproximou-se do Ocidente pelos caminhos do
mercado global, mas no que diz respeito s respectivas culturais, a distncia ainda
imensurvel, mesmo entre pases da regio.
Observando especificamente o caso da China, os esforos que culminaram para que o pas
hoje, concentre as atenes do cenrio internacional acerca do destino dos investimentos
directos externos, do status do selecto grupo de pases componentes de nao mais
favorecida, da corrida pela insero junto ao mercado chins, assim como a busca por
parcerias, intercmbios, cooperaes e toda forma de aproximao, so decorrentes de
reformas iniciadas h mais de 20 anos por Deng Xiaoping.

A grandiosidade das reformas aliada ao novo posicionamento diplomtico, principalmente em

relao ao Ocidente foram fundamentais para converter aquele pas socialista e sem muita
credibilidade China que subitamente conquistou o mundo apresentando nmeros
surpreendentes (mercado consumidor, PIB, crescimento anual, balana comercial).
Hoje, os esforos parecem no se restringir somente aos chineses, envolvem principalmente o
Ocidente que fascinados com as oportunidades apresentadas pela China, se deparam com a
barreira cultural.
Como apresentar uma proposta? Como negociar? Qual a melhor estratgia a ser utilizada?
So questionamentos comuns entre aqueles que buscam o mercado chins.
Mas afinal as diferenas culturais influenciam ou no as negociaes?
De acordo, com Hari Bedi, diretor da empresa de consultoria Corporate Affairs Asia Ltd, em
artigo na Revista Asian Business, muitos benefcios econmicos da integrao no sero
atingidos se aspectos culturais da maior importncia no forem propriamente considerados.
Segundo Bedi, embora as distncias entre pases tenham diminudo, ao que diz respeito
realizao de negcios, as distncias culturais e sociais permanecem enormes. Valores
tradicionais prevalecem.
Religio, antigos cdigos de conduta, a importncia da famlia e da lngua ainda determinam
a moldura cultural de muitas sociedade asiticas.
Mas aos olhos dos deterministas econmicos, tudo isso so considerados retrgrado. O senso
da histria denota uma resistncia mudana, os laos familiares significam imobilidade e a
lngua um aspecto do chauvinismo.
Uma percepo como esta derivada de um preconceito: a crena na superioridade inerente
dos valores econmicos, especialmente dos valores econmicos ocidentais - acima de todos
os outros.
Bedi, Considera tambm que muitos investidores e economistas apenas fingem acreditar em
valores centrais como kreeng jai (considerao para com os desejos e sentimentos dos
outros), na sociedade tailandesa, pakikisama (relaes interpessoais serenas e refinadas) nas

Filipinas, wa (cooperao mtua para atingir as metas do grupo) no Japo ou guanxi

(relacionamento baseado no conceito da ligao pessoal de confiana) na China.
"Investigadores estrangeiros perguntam-me sobre a falta de um sistema de leis comerciais na
China", diz um outro empresrio de Hong Kong, todavia sendo chins, posso trabalhar
confiando num aperto de mos.
Viso semelhante apresentada pelo embaixador Paulo Antnio Pereira Pinto em seu livro A
China e o Sudeste Asitico, onde defende que a cooperao e o desenvolvimento observado
nas regies supra citadas, estabeleceram-se atravs do elo cultural.
Todavia, a China, este canteiro itinerante de obras, parece mesmo estar disposta a surpreender
mostrando que sua metamorfose ainda no se deu por completa, na contramo da barreira
cultural, os chineses esto interessados na objectividade e na praticidade diante das
negociaes, procuram as mesmas vantagens e almejam objectivos similares de qualquer
empresrio ocidental. Ou seja, esto interessados em negociar com quem oferecer as
melhores condies, os melhores preos, independente do pas.
vlido lembrar que as negociaes da China com pases que apresentam elos culturais
similares, como o caso do Sudeste Asitico apresentam algumas facilidades por motivos
histricos e pelo modo como se configuraram ao longo do tempo.
So em sua maioria relaes geralmente instauradas entre chineses e chineses de ultra-mar
(chineses que migraram para Sudeste Asitico, com alto poder aquisitivo e frequentemente
poder poltico) onde a confiana, o sobrenome e a palavra actuam como contrato.
Actualmente, nas relaes comerciais chinesas parece prevalecer valores muito semelhantes
aos do Ocidente em oposio a valorizao cultural de outrora.
O caminho trilhado pelo Ocidente desempenhou papel de sinalizador para a China que tem
procurado seguir os casos implantados bem sucedidos com o diferencial de ter a conscincia
que as mudanas sero mais duradouras se estiverem ancoradas em sua prpria histria,
cultura e confiana em encontrar um terreno comum sobre o qual construir o futuro.

Os primeiros passos demonstram a disposio chinesa pela superao do estigma de pas

estagnado na concentrao de esforos da maior importncia tais como o que diz respeito a
superao de sua prpria cultura frente a cultura alheia em prol do desenvolvimento do pas.

Como lidar com diferenas culturais em uma negociao

Como lidar com as diferenas culturais em uma negociao? Confira neste artigo, de Lucas
Delaqua.
Existem certos padres de negociao que podem ser considerados permanentes e
universais. A par desses, entretanto, h notveis diferenas causadas por carcter nacional,
tradio e rituais.
Quem cravou a frase acima foi Harold Nicholseon, poltico ingls, em seu livro
Diplomacia, de 1939 e at hoje temos que concordar com ela. Destarte todos as quebras de
barreiras, advindas do mundo tecnolgico e globalizado, as diferenas culturais ainda
perduram. Isto fica ainda mais claro quando se trata de uma negociao.
Como disse Nicholseon, h uma parte comum e outra que difere de acordo com a
nacionalidade. A parte comum o desejo de fechar um bom negcio e ser respeitado durante
este processo. A ltima parte, a que difere, a lente cultural que cada um de ns carregamos.
Fatos histricos, posio geogrfica, idioma, religio e regime poltico so alguns dos muitos
factores que influenciam a carga cultural. Compreender a parte comum de uma negociao e
usar a parte cultural a seu favor fundamental para o sucesso em uma negociao
internacional.
Alm das negociaes, vivenciamos hoje um mundo onde as equipes esto espalhadas pelo
mundo todo. Executivo de vendas nos EUA, cliente na Holanda, PMO no Brasil,
departamento de finanas no Mxico, IT na India e por ai vai. Se antes os profissionais
actuavam apenas nos pases em que estivessem alocados, hoje sua presena global.
Conhecer as diferenas na forma de se relacionar com o outro, com o mundo ao redor, como
pensa e resolve os problemas, essencial para o sucesso nas relaes internacionais.
necessrio que se obtenha o rapport. Esta palavra de origem francesa significa relao.