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MATERIAL DE APOYO
negocios y de ingresos
Proceso De La Cobranza De La Cartera1
Cobranza
2.
POLITICA DE COBRANZA
La poltica de cobranza debe ser coherente, ajustada a las necesidades de la
empresa y preferencialmente adecuada a las necesidades econmicas
existentes en el panorama nacional
1
Tomado del documento entregado en el Diplomado riesgo crediticio desarrollado por El Cesa-Banco
Colpatria- Sena- Incolda
1. Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una
inteligente poltica de cobranza es algo que depende de las circunstancias
sociales y polticas del pas y, particularmente, del sector empresarial, de la
situacin financiera, la competencia, etc.
Lo anterior no significa que la formulacin de una poltica de cobranza sea
de carcter vago, etreo, difuso y que sea lo mismo andar por un camino
que por otro. Por el contrario, estas decisiones y circunstancias concretas
deben crear una imagen seria y respetada frente a la poltica planteada.
2. El primer objetivo que debe inspirar toda poltica de cobranza debe ser que
no sea necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su
totalidad. Sin embargo, este objetivo ser satisfecho en mayor o menor
grado segn lo que la empresa est haciendo para este fin.
3. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el
mximo de crdito con una rpida, segura y econmica recuperacin. Si no
fuera posible considerar este segundo objetivo, se estara rehusando la
realidad y sustentando solamente teoras.
4.
6.
12.
NORMAS DE COBRANZA
esto, debe evitarse que los demandados sean atendidos directamente por
funcionarios de cartera; as se robustece la autoridad del abogado.
Hacer conocer el tiempo y la prdida que significa la cobranza judicial
en nuestra legislacin: De ah que las empresas deban adoptar los medios
ms eficaces en el otorgamiento de los crditos, para que no se corran
riesgos innecesarios e irrazonables. Esto se lograr con una adecuada
investigacin comercial y el cumplimiento de formalidades y la exigencia de
las garantas necesarias.
Recuerde que los costos de la cobranza jurdica no se recuperan totalmente, ya
que los aranceles oficiales son casi siempre inferiores a los costos reales.
Adems, fuera de lo que se llama costo, hay que considerar que el tiempo que
ocupa un proceso judicial, especialmente cuando no se tiene un ttulo ejecutivo,
es demasiado costoso en razn de la devaluacin monetaria y de la prdida de
intereses al tener un dinero improductivo durante algn tiempo.
Otro factor que debe tenerse en cuenta est en el hecho de que, por
disposiciones oficiales, la provisin para deudas de dudoso recaudo puede
llegar al 100%, lo cual afecta grandemente el activo y las utilidades de la
empresa.
Todo crdito debe ser cancelado por el cliente dentro del plazo y
condiciones estipuladas en su otorgamiento, o dentro de las condiciones
especiales de crdito.(plazo adicional concedido en cada desembolso o
despacho
mensualmente
el
estado
de
la
cartera,
definiendo
TRATAMIENTO
RELACION
RESPONSABILIDAD
BENEFICIO
ELEMENTOS A
ADMINISTRAR EN
LA COBRANZA
OBJETIVO
HERRAMIENTAS
GESTION
ROLES
TECNICA
PROCESO DE LA COBRANZA
FASE
PLANEACIN
ORGANIZACION
ACTIVIDADES
Solicitud de crdito
Definicin de metas
Ordenar la informacin
Programar los contactos
Definir planes de Accin
Programas Alternativos
Listado de Beneficios
Listado de objeciones
Listado de Cartera
Circular con informaciones
Recordatorios al cliente
Seguimiento cercano
Ambientacin
Diagnostico
Anlisis de razones de no pago
Estudio de alternativas de pago
Comunicacin de Decisiones
Motivacin y exigencias
ENCUENTRO
COMUNICACIONES
ACCIONES LEGALES
a las
Cualidades
a. Personalidad: El gerente de crdito debe estar fuera de toda censura en
cuestiones de honestidad e integridad. Debe ganarse el respeto de sus
superiores y subordinados y de la clientela y de las empresas de sus
clientes.
b. Recto criterio: Debe tener una mente analtica, es decir, estar capacitado
para examinar al mismo tiempo muchas clases de informacin, y verlas
dentro de su adecuada interpelacin, y ser capaz de escoger entre lo
accesorio y lo sustancial.
Saber decidir rpidamente, cuando sea necesario, pero tambin saber
resistir a la tentacin de toma de decisiones repentinas, cuando hay motivos
para una consideracin ms amplia de todos los factores principales.
c. Tacto: Es lo mismo que una juiciosa combinacin de sentido comn y
cortesa.
Conocer la naturaleza humana. Sin ello, la comprensin y el entendimiento
de los dems es imposible, el gerente de crdito debe ser capaz de prever
las reacciones de los otros ante las actitudes que va a tomar.
d. Tenacidad: Es lo mismo que espritu, temple, empuje, determinacin, etc.
cualidades que lo llevan a terminar bien su trabajo, a pesar de las
dificultades. Debe tener la firmeza de saber decir no cuando sea necesario.
Ser fiel y leal con su empresa, con los clientes y con los objetivos que l
mismo se ha trazado.
3. Preparacin bsica
a. Contabilidad:
Estar
capacitado
no
slo
para
poder
analizar
LIDER
JEFE
b. Nosotros
Yo
c. Motiva
Aterroriza
f. Convence
Se impone
Se descontrola
i. Organiza
Destruye la organizacin
k. Es excelente comunicador
Obstaculiza la comunicacin
l. Sabe escuchar
Un
verdadero
cobrador
debe
ser
un
tcnico,
un
profesional.
Los buenos cobradores, como los buenos vendedores, no nacen sino que
se hacen; las cualidades se adquieren mediante esfuerzo personal
(estudio, experiencia. etc.)
supervisada.
Aprender a tratar:
Al tmido, con amabilidad.
Al impaciente, con rapidez.
Al vacilante, con seguridad.
Al irascible, con tranquilidad.
Al inteligente, con conocimientos.
Al irrazonable, con calma.
Al anciano, con simpata.
Al joven, tratando de pensar como l.
Al extranjero, ayudndolo.
Al importante, tratndolo como tal.
Al indiferente, con argumentos.
Al silencioso, con perseverancia.
i. Lealtad a su empresa. Lo cual significa:
Considerarla como suya. Amarla.
Gratitud.
Sinceridad con sus superiores para comentar nicamente con ellos las
deficiencias de la empresa, de sus compaeros y de sus jefes.
Evitar los rumores y los chismes.
Ser reservado sobre los aspectos negativos o confidenciales.
Retirarse con dignidad, cuando llega el momento en que se juzga que
debe hacerlo.
j. Cultura adecuada. En su diario trabajo, el cobrador tiene tratos con gente
de la ms variada cultura y con todas ellas es necesario saber comunicarse,
lo cual no es posible sin una buena cultura general.
Esta cultura general se logra con la lectura, el estudio, el trato con personas
cultas, etc.
Una amena e interesante conversacin es muchsimas veces una llave que
abre las puertas, que de otra manera permanecen cerradas.
k. Facilidad de expresin. Significa expresarse con poder de conviccin y en
forma simptica, agradable. No es hablar mucho, sino bien, con persuasin.
l. Memoria. Es lo mismo que facilidad para recordar. El cobrador la necesita
para recordar nombres, direcciones, nmeros de cuentas, cantidades,
incidentes, datos, informaciones, etc.
m. Inteligencia. Significa ser despierto, vivo, tener agilidad mental, facilidad
para resolver asuntos inesperados.
n. Sociabilidad. Es quiz la ms importante de todas las cualidades del
cobrador, Debe tratar con la gente. Si le gusta tratarla y sabe como hacerlo,
sin lugar a dudas tendr xito. Es lo mismo que las relaciones pblicas.
o. Conocimientos
De s mismo: Saber que aptitudes tiene, de cuales carece y cuales debe
desarrollar. Igualmente, debe conocer sus defectos para corregirlos.
De sus clientes: Para que sepa cmo tratar a cada uno. Recordemos los
puntos que se tienen en cuenta, en la entrevista de cobranza.
De su empresa: Su historia, organizacin, directivos y ejecutivos, productos,
sistemas de venta, sucursales, precios, competencia, etc.
p. Vocacin. Hemos dejado de ltima esta aptitud porque, a no dudarlo, es la
ms necesaria en el cobrador.
Esta vocacin supone gusto por el trabajo, atraccin. Si alguien se emplea
como cobrador, sin que le guste este oficio, tiene de antemano asegurado el
fracaso, pues la cobranza es una dura tarea.
Relaciones humanas.
Tcnicas de negociacin
Manejo de conflictos.
Para la definicin del perfil del cobrado es necesario aplicar los siguientes
conceptos:
Nivel Acadmico:
Mnimo bachillerato.
Edad
De 24 a 40 aos
Sexo:
Masculino o Femenino
Estado Civil:
Casado
Principales cualidades:
Experiencia:
No necesaria
No necesarios
COMUNICACIN EFECTIVA2
Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las
habilidades que debe tener un directivo, probablemente la ms importante sea
la de las comunicaciones interpersonales.
El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepcin y
transmisin de informacin. En sus comunicaciones hacia dentro y hacia
afuera de la organizacin, el directivo establece un puente entre su entidad y
el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentacin
sobre la percepcin que existe del trabajo de su entidad, identifica
oportunidades que puede aprovechar, as como amenazas para las que deber
prepararse. En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten
establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de
accin.
En sus comunicaciones hacia adentro, actualiza a sus integrantes sobre
nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica
preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, verifica la interpretacin
y ejecucin de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que
dan coherencia al colectivo. Entre otras cosas.
Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son; reuniones,
despachos, intercambios personales informales, el telfono, documentos
escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, en aos ms recientes,
el corro electrnico. Cada medio de comunicacin tiene sus ventajas y
limitaciones-
MANEJO DE CONFLICTOS
Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando procedimientos
adecuados, descubren que los conflictos que se originaban en malos
entendidos desaparece, y que aquellos que subsisten porque las diferencias no
son de forma sino de fondo, pueden solucionarse ms fcilmente o, en ltimo
caso, llegarse a una decisin sobre como de convivir con ellos.
Antes de iniciar cualquier sesin de trabajo con un grupo cuyos miembros
tengan conflictos de relacin o deban manejar informacin susceptible de
producirlos, es conveniente presentar algunas tcnicas de comunicacin que
ayuden a enfrentar y superar los problemas que se puedan presentar entre los
miembros del equipo.
Se supone que las personas que mantienen relaciones de interdependencia
encuentran que confrontar en forma abierta aquello que les molesta puede ser
2
Tomado del documento gestin integral de la cartera y cobranza- Roberto Zuluaga Botero- material
entrega por la Universidad de la Sabana en el seminario dictado a funcionarios Banco Popular En Abril
2008.
ms til que mantenerlo oculto. Y que una informacin que les proporcione
ideas sobre la forma de hacerlo, sin agravar la situacin, ser bienvenida. Llega
un momento en que la tensin producida por la mala relacin interpersonal es
tan alta, que se encuentra ventajoso hacer el intento de clasificarla an a riesgo
de empeorarla.
A continuacin enunciamos ocho tcnicas tiles que ayudan a las personas y
grupos a superar exitosamente situaciones conflictivas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
No generalizar.
Cada vez que una persona evala a otra est comparando el comportamiento
de un individuo nico e irrepetible con el de otro, tambin nico e irrepetible.
Una crtica, sobre todo si no es solicitada, produce generalmente en quien la
recibe una reaccin defensiva, por lo tanto su valor como instrumento de
cambio disminuye; no obstante como se vio anteriormente, a veces se necesita
juzga. Qu hacer al respecto?
Cuando se est en esta situacin se debe tratar de distinguir entre los actos de
un individuo: su conducta, y las caractersticas de su ser: su personalidad,
evitando generalizar. Lo primero puede ser ocasional, lo segundo ms
permanente: Las conductas pueden ser descritas con facilidad, en cambio,
cada vez que hay una referencia a caractersticas de la personalidad se
produce una generalizacin. Ejemplos: El hecho de que alguien reaccione con
ira ante determinado estmulo (conducta), no significa necesariamente que sea
malgeniado (caracterstica de su personalidad). El que alguien no entienda lo
que se le explica (conducta), no significa necesariamente que sea lerdo
(Caracterstica de su ser).
Aprendamos a describir situaciones sin aadirle juicios. Alguien toma mucha
cerveza? No digamos que es un alcohlico, sino que bebe mucho. Alguien
conduce con rapidez? No digamos que es un mal o buen conductor, sino que
conduce rpidamente. Alguien va mucho al mdico? No digamos que es una
persona enfermiza, sino que va mucho al mdico etc.
Las caractersticas propias de una persona pueden ser elogiadas, nunca
criticadas. Lo primero equivale al mejor cumplido que se le puede hacer a
alguien, porque se refiere a elementos positivos del ser del individuo; que
bonita eres, que inteligente, que amable, que buen trabajador, etc. Criticarlas
equivale a una generalizacin que no se puede probar, lo cual usualmente
genera fuerte y justificada reaccin defensiva; La conducta, por el contrario
puede ser evaluada con menor riesgo de producir reacciones defensivas
exageradas. Ejemplo: Ese peinado que te hiciste no me gusta; Tu rendimiento
escolar ha sido muy deficiente; tu respuesta no me pareci amable; este
trabajo se podra haber presentado mejor, etc. Jzguese por el contrario, la
reaccin de un hipottico interlocutor, si se hubiese generalizado y convertido el
comportamiento criticado en una caracterstica de personalidad: tienes muy mal
gusto al peinarte eres un mal estudiantecareces de cultura, eres psimo
trabajador,,, etc. La norma, por tanto, consiste en describir las propias
reacciones ante los actos que perturben del interlocutor sin generalizar, sin
convertirlos en caractersticas permanentes de su ser; es decir, de su
personalidad. Criticar el comportamiento, no a la persona; elogiar a la persona
no al comportamiento.
No descalificar
Descalificar es darle al mensaje del interlocutor un valor que surge de la propia
forma de reaccionar ante lo que nos comunica, desconociendo el significado
HABILIDADES DE NEGOCIACIN 3
Hablar de tcnicas de negociacin para la recuperacin comercial de la cartera,
de repente nos pone retos que podran parecer milagros, por ejemplo, pensar
que luego de un curso o seminario o diplomado sobre habilidades y tcnicas de
negociacin salen participantes listos para participar en el proceso de paz,
tendiente a lograr la tan anhelada paz de Colombia. SER POSIBLE?
Es preciso identificar varios elementos que trataremos a lo largo de este
estudio y desde luego, amigo lector, no puedes dejar de lado la necesidad de
investigar, consultar libros y ms libros, escritos a lo largo y ancho del mundo
conocido, en torno a este tema vibrante y de permanente actualidad y de
similitudes desconcertantes entre pases, pues en ltimas, reconozcamos que
quienes negociamos en los diferentes escenarios, somos seres humanos de
carne y hueso, impregnados de momento de una necesidad universal que es
GANARGANAR.
La negociacin
Es la bsqueda, creacin y definicin de opciones que satisfagan los intereses
de las partes, superen la mejor alternativa por fuera de la negociacin,
legitimen el acuerdo y comprometan a las partes.
La negociacin Empresarial: Es importante diferenciar en las negociaciones,
cual es el trmino de duracin de las relaciones derivadas de las relaciones
comerciales o contractuales.
Podramos estar es un escenario de relaciones a largo plazo, cuando
constituimos o nos hacemos parte de sociedades, por ejemplo para la
prestacin de servicios. Igualmente podramos citar sendos ejemplos de
relaciones a largo plazo cuando hablamos de contratos mercantiles que
implican observar una serie de condiciones a lo largo de varios aos, como
son, los crditos otorgados a nuestros clientes para la venta de nuestros
productos o servicios; las relaciones con nuestros proveedores o de nosotros
como proveedores, las relaciones con nuestros distribuidores o de nosotros
como distribuidores de otras firmas en fin tendramos muchsimas formas
posibles de presencia empresarial donde se requiere tener habilidad de
negociacin
El mapa bsico de la negociacin
Siempre que enfrentamos cualquier proceso de negociacin, es clave
determinar el mbito de relacin o el mapa bsico en que nos vamos a situar
como negociadores. Para el efecto se pueden plantear una serie de preguntas
que ayuden a clarificar el escenario.
3
Tomado del material del seminario dictado por la Universidad de la Sabana a funcionarios del
Banco Popular, en el mes de abril/o8.
en
el
conocimiento
Mximo y mnimos
Los negociadores
Las instancias
Manejo del tiempo
Manejo del ritmo
Manejo del clima
Manejo de la flexibilidad
Identificamos tambin algunas tcnicas o tcticas que suelen ser usadas por
los negociadores, dependiendo del tipo de conflicto en que participen:
Un conflicto de intereses
Ambigedad acerca del resultado
Oportunidad de un acuerdo.
INTERESES.
POSICIONES
eliminar sus mpetus, sino para que ellos jueguen a favor y no en contra de sus
objetivos.
Lo ms importante de un mtodo realmente eficaz es que no se compra no se
copia: se construye sistemticamente.
Una caracterstica de los excelentes negociadores es que revisan
permanentemente sus modelos, los ponen a prueba y los actualizan cada vez
con un detalle nuevo.
Otra caracterstica de los excelentes negociadores es que analizan
detalladamente a su contraparte. Cada contraparte exige necesariamente un
posicionamiento distinto del tema, del criterio de xito y del propio negociador.
Barreras de la negociacin.
Las negociaciones sencillas y complejas tiene algo en comn: las barreras de
la negociacin. Estas barreras son capas de resistencia que tenemos que
evitar, o lidiar para poder llegar a una negociacin Ganar- Ganar.
Una barrera es un obstculo que debemos ir pasando, como en las carreras,
debemos de pensar en que hacer, para ir quitando las barreras que nos iremos
encontrando, o bien planear estrategias para derribar las barreras en el
proceso.
La clave es hacer una lluvia de ideas, para localizar el tipo de barreras que
podemos esperar en el proceso de negociacin antes de entrar a ste. Una vez
identificadas debemos de entender que tipo de barreras son. Las hay
personales, de proceso, culturales o bien naturales. Como en matemticas
cuando tenemos un problema muy complejo, un buen consejo es dividirlo entre
varios segmentos y resolver paso por paso, sin perder de vista el todo.
Las barreras personales tiene que ver con la interrelacin entre las personas
negociando,la qumica, gentes y situaciones difciles, habilidades y destrezas
de las partes, el nmero de gente participando en la negociacin, entre otras.
Las barreras en el proceso tiene que ver con el tipo de organizacin con
quien estamos negociando, algunas ms burocrticas que otras, empresas
familiares, o bien corporativas internacionales.
Las barreras culturales tienen que ver con las diferencias culturales de los
participantes, (cultura de negocios, de pas. Etc.).
Las barreras naturales son las inherentes del proyecto en cuestin o del
asunto que se est negociando. Por ejemplo precios establecidos, estndares
de la industria, entre otros.
Por ejemplo, si sabemos que estamos apunto de entrar a una negociacin con
un corporativo internacional, la primera barrera de entrada es la manera de
hacer negocios de este corporativo y las diferencias con nuestra empresa, Otra
MANEJO DE OBJECIONES4
Textos tomados del manual de manejo del crdito y cartera de la entidad, Cacharrera Mundial 1995.
Argumentacin.
Cuando Ud. firm el contrato con nosotros se entero sobre los compromisos
adquiridos.proponga una forma de arreglo; Cul sera?... En este
momento Ud necesita ms del crdito. Estando al da con nosotros o
arreglando el problema seremos una buena referencia.
Como el listado anterior de objeciones en las negociaciones se presentarn un
sin nmero de ellas, dependiendo la clase de negociacin y de clientes con los
cuales se est negociando, es importante tener en cuenta los elementos de la
negociacin como es la planeacin, la organizacin y el conocimiento de la
contraparte para lograr sacar adelante el evento de la negociacin, antes de
iniciarla se hace necesario investigar en libros o en experiencias obtenidas
para as llegar debidamente preparados y manejar cientficamente las
objeciones y lograr sacar el mayor provecho en la negociacin.
PROGRAMAS DE COBRANZAS
COBRANZA
POLTICA DE COBRANZA
deficiencias en ellas.
profesionalismo.
f. Debe buscar el pago sin perder la confianza del deudor.
g. Es una accin hecha por personas hacia otras personas; por eso requiere
de muy buenas relaciones humanas. Debe tener en cuenta la personalidad de
cada deudor para darle su adecuado tratamiento.
EL PLAN DE COBRANZA:
Todo plan debe tener las siguientes caractersticas:
a. Adaptable a las circunstancias.
b. Uniforme; aplicable a todos los casos.
c. Flexible; Que permita hacer diferencias entre los deudores.
d. Progresivo; que aumente segura y gradualmente la presin.
Existen tres clases de cobranza: Administrativa, Prejudicial y Jurdica. Debe
existir un plan para cada una de ellas, as:
a. Plan para la Cobranza Administrativa:
Tiempo: Determinar qu lapso debe existir entre la cobranza administrativa y la
prejudicial.
Etapas: Seleccionarlas; llamadas telefnicas, fax, cartas etc.
Nmero de etapas:
que ha recibido la
Presentacin de la demanda.
Notificacin.
Mandamiento de pago.
Conciliacin.
Remate de bienes.
para
realizar
efectivamente
esta
gestin.
Se
recomienda
Estrategia de cobranzas:
Una institucin crediticia debe tener claramente definido su proceso de
cobranza. La estrategia debe identificar las prioridades de trabajo y el estilo de
contacto, teniendo en cuenta tanto el punto ideal para bloquear la lnea de
crdito lo mismo que ciertos servicios que presta la entidad. Adicionalmente
debe explicar con claridad la autonoma de la toma de decisiones por parte del
personal del departamento, o cuales son los lmites de estas decisiones.
Debe tener un procedimiento que permita la seleccin de los crditos a cobrar,
as como la estrategia para cobrarlos. Ejemplo: procedimiento para cobrar
crditos en mora dentro de las edades de 30, 60, 90, 120,180 das etc.
Este proceso debe estar ajustado a una agenda, de acuerdo con las metas a
lograr por el departamento de cobranza. Ejemplo: Meta del mes, cobrar el
100% de los crditos con 30 das de vencidos. El cumplimiento de este objetivo
requiere que las acciones (contacto con el cliente, llamada, carta, visita...), se
realicen dentro de un calendario previamente fijado.
Una estrategia clara de cobranza debe incluir por lo menos los siguientes
puntos:
a. Definicin de los mensajes de estados de cuentas para crditos con hasta
30 das de atraso. Los primeros mensajes de atraso deben ser enfocados
desde el punto de vista de servicio, pero despus de 30 das de vencido los
mensajes deben ser mucho mas fuertes en exigir el pago de la cuotas
vencidas.
b. Estrategia de llamadas para cuentas sobregiradas (tarjetas de crdito).
Se debe empezar la labor de cobranza con una cuenta sobregirada en un
porcentaje mnimo establecido: Este puede ser del 20%
o cuando la
claramente cuando un crdito califica para ser enviado a una agencia externa
para el cobro y cuando se debe retener en la institucin. As mismo por cuantas
agencias debe pasar un crdito antes que se considere incobrable.
cartera morosa.
Determinar el nmero ideal de las acciones, por crdito, que cada mes va a
trabajar cada grupo. Ejemplo: crditos con promesas incumplidas se deben
accionar por lo menos tres (3) veces al mes.
Calcular el personal necesario para llevar a cabo la meta del nmero de
acciones a realizar por cada grupo. Si existen 10.000 crditos por trabajar, con
tres acciones promedio, y los cobradores solo pueden trabajar 50 crditos
diarios, esto indica que se necesitan 30 cobradores para este grupo. Este
ejercicio puede ayudar a determinar el nmero.
Segmentar la cartera, para atacar los saldos ms altos primero y los crditos de
mayor riesgo. Esto permitir la mejor utilizacin de los recursos existentes.
Establecer procedimientos claros para el manejo de promesas de pago.
Algunos ejemplos son:
a. Crditos de 30 das de mora con promesa incumplida.
Al no cumplir la primera promesa de pago, se debe suspender la prestacin de
otros servicios y realizar una gestin mas severa: Ejemplo: La entrega de una
comunicacin escrita citndolo a la oficina para que realice el pago.
b. Crditos de 60 das de mora con promesa incumplida.
Se puede enviar una comunicacin escrita requiriendo el pago inmediato de la
obligacin o en su defecto se remitir a una agencia de cobro externa o a un
departamento legal para que inicie el cobro judicial. (segn riesgo)
Procedimientos para el manejo de cheques devueltos. Estos son crditos
ms riesgosos de todos los atrasados. Se sugiere la asignacin de estos
crditos al mejor cobrador de la institucin o a una unidad especifica para estos
crditos.
Honorarios.
Primera
10%
Segunda
20%
Tercera
30%
ACTIVIDAD
VECIMIENTO
VALOR
Carlos Londoo
Isabel Aristizabal
Leonardo Tovar
Carlos Restrepo
Armando Casas
Patricia Lesmes
Jos Ariza
Hugo Prez
Armando Restrepo
Hugo Camargo
Jos Len
Fernando Lpez
Comerciante
Empleado
Industrial
Comerciante
Empleado
Constructor
Comerciante
Comerciante
Empleado
Comerciante
Independiente
Comerciante
15.01-08
18.03.08
04-03-08
03-03-08
13.02.08
02-01-08
08-01-08
18-03-08
25-02-08
20.02.08
01-02.08
02-02-08
90.000.000
3-000.000
25.000.000
10.000.000
15.000.000
45.000.000
28.000.000
10.000.000
8.000.000
32.000.000
17.000.000
5.000.000