ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIN HUMANA DE LA

CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ Y CIA LTDA.

JAZMN NGEL CORREA

SONIA OSORIO QUIROZ

UNIVERSIDAD DE MEDELLN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESPECIALIZACIN EN GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y LA
PRODUCTIVIDAD
MEDELLN
2007

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIN HUMANA DE LA

CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ Y CIA LTDA.

JAZMN NGEL CORREA

SONIA OSORIO QUIROZ

Trabajo de grado como requisito para optar al ttulo de

Especialista en Gestin del Talento Humano y la Productividad

Asesora metodolgica
JENNY MARTNEZ CRESPO

Asesor temtico
CESAR AUGUSTO ROLDAN JARAMILLO

UNIVERSIDAD DE MEDELLN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESPECIALIZACIN EN GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y LA
PRODUCTIVIDAD
MEDELLN
2007

AGRADECIMIENTOS

Este trabajo no habra sido posible sin la colaboracin de todo el personal de la

Constructora Martnez Surez, especialmente de su propietario el Ing. Alcides
Martnez Surez y de la administradora Mara Adelaida Soto; quienes no
escatimaron tiempo y dedicacin para suministrarnos toda la informacin
requerida, igualmente a todo el grupo de colaboradores en la obra de Porce III,
quienes nos acogieron con beneplcito.
Igualmente no podemos desconocer el gran apoyo brindado por nuestro asesor, el
Ing. Cesar augusto Roldn Jaramillo, quien con su empeo, dedicacin, valiosos
conocimientos
trabajo.

y gran calidad humana nos gui para la realizacin

de este

DEDICATORIA

A mi padre, que aunque ya no est conmigo para disfrutar mis logros, seguir
siendo mi faro para emprender nuevos retos.
A mi madre, gracias a su dedicacin y entrega
Jazmn ngel Correa

A Nubia Quiroz, Oscar Osorio y Alvaro Meja, por quererme tanto y apoyarme en
todos mis proyectos.
Sonia Osorio Quiroz

CONTENIDO
Pg.
RESUMEN

ABSTRACT

10

INTRODUCCIN

13

OBJETIVOS

16

OBJETIVO GENERAL

16

OBJETIVOS ESPECFICOS

16

1.

PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA CONSTRUCTORA MARTNEZ

SUREZ

17

1.1

MISIN

17

1.2

VISIN

17

1.3

RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA

18

1.4

PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

18

1.5

INFORMACIN GENERAL

19

1.6

EQUIPO HUMANO

20

2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

22

3.

MARCO TERICO

26

3.1

ANTECEDENTES HISTRICOS

26

3.2

TEORAS ADMINISTRATIVAS Y ASPECTOS RELEVANTES

32

3.2.1

Planteamientos de Algunos Autores a travs de la Historia

34

3.3

ESCUELAS Y ALGUNOS AUTORES REPRESENTATIVOS

39

4.

INTRODUCCIN A LOS PROCESOS DE GESTIN DEL TALENTO

HUMANO

41

4.1

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTIN HUMANA

42

4.2

ESTRATEGIAS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

43

4.3

DESCRIPCIN DE PROCESOS DE GESTIN HUMANA

45

4.4

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

46

4.5

PLAN DE SELECCIN

49

4.5.1

Seleccin de Personal

49

4.5.2

Pasos del proceso de seleccin

51

4.6

ANLISIS DE PUESTOS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

56

4.7

PLAN DE INDUCCIN Y ENTRENAMIENTO

58

4.8

MANUAL DE INDUCCIN

60

4.9

EVALUACIN DEl DESEMPEO

64

4.9.1

Elementos de un Sistema de Evaluacin del Desempeo

66

4.10

ELEMENTOS CLAVES EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIN

DEL DESEMPEO

66

BIBLIOGRAFA

73

ANEXOS

75

LISTA DE ANEXOS
ANEXO NO 1 FORMATO DE
DEPARTAMENTO GESTIN HUMANA

REQUERIMIENTO

DE

PERSONAL

ANEXO NO 2 - FORMATO RECLUTAMIENTO INTERNO - DEPARTAMENTO

GESTIN HUMANA
ANEXO NO 3 - CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ - PRONTUARIO DE
HOJA DE VIDA
ANEXO NO 4 FORMATO DE
DEPARTAMENTO GESTIN HUMANA

ENTREVISTA

DE

SELECCIN -

ANEXO NO 5 FORMATO DE VERIFICACIN DE REFERENCIAS DEPARTAMENTO GESTIN HUMANA

ANEXO NO 6 FORMATO INDEFINIDO

CONTRATO DE TRABAJO A TRMINO

ANEXO NO 7 - CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO - POR DURACIN DE

LA OBRA O LABOR CONTRATADA
ANEXO NO 8 - DESCRIPCIN DE CARGO - NIVEL TCNICO
ANEXO NO 9 - DESCRIPCIN DE CARGO - NIVEL ORGANIZACIONAL
ANEXO NO. 10 - DESCRIPCIN DEL CARGO. GERENTE
ANEXO NO. 11 - DESCRIPCIN DEL CARGO. DIRECTOR DE OBRA
ANEXO NO. 12 - DESCRIPCIN DEL CARGO. COORDINADOR DEL SCG
ANEXO NO. 13 - DESCRIPCIN DEL CARGO. AUDITOR INTERNO
ANEXO NO. 14 - DESCRIPCIN DEL CARGO. ENCARGADO AUDITORIA
ANEXO NO. 15 - DESCRIPCIN DEL CARGO. RESIDENTE DE OBRA
ANEXO NO. 16 - DESCRIPCIN DEL CARGO. JEFE DE COMPRAS

ANEXO NO. 17 - DESCRIPCIN DEL CARGO. DIRECTOR GESTIN HUMANA

ANEXO NO. 18 - DESCRIPCIN DEL CARGO. ALMACENISTA
ANEXO NO. 19 - DESCRIPCIN DEL CARGO. COORDINADOR DE PERSONAL
Y SALUD
ANEXO NO. 20 - DESCRIPCIN DEL CARGO. SECRETARIA AUXILIAR
CONTABLE
ANEXO NO. 21 - FORMATO I. EVALUACIN DE DESEMPEO DEL PERSONAL
NIVEL TCNICO

RESUMEN

La globalizacin de la economa ha conllevado a que se incremente la

competitividad dentro del mercado en todos los sectores, debido a ello se requiere
la

implementacin

de

herramientas

para

una

planificacin

estratgica

especialmente la de recursos humanos.

Nuestro objetivo de estudio, CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ Y CIA
LTDA, es una compaa perteneciente a un sector fluctuante en cuanto al nmero
de personal requerido y la cantidad de obras concedidas, lo cual se evidencia
especialmente en las PYMES (Pequeas y Medianas Empresas).

Es all donde

la gestin del talento humano y su planificacin cobran vital

importancia para la supervivencia de stas en un mercado altamente competitivo,

lo cual se logra con el mejoramiento de la productividad especialmente en lo
relacionado con los recursos humanos, siendo posible con una adecuada
instalacin de los procesos de gestin humana, que conlleven tambin a la
reduccin de problemticas inherentes al sector, como la alta rotacin, la
inadecuada formacin del personal, la falta de compromiso, entre otros.

La

creacin

de

un

rea

departamento

de

gestin

humana

en

la

CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ, no es la solucin final para disminuir las

problemticas anteriormente enunciadas, pero si contribuye de manera importante
para identificar y disponer del talento humano en el cargo adecuado en el
momento oportuno, adems de proveer personal con competencias, actitudes y
motivacin para el logro de los objetivos organizacionales y personales de manera
efectiva.

En el presente trabajo se hace un breve recuento histrico de los inicios del

manejo del personal desde la antigedad hasta la actualidad, igualmente se
evidencian teoras y autores que han aportado al tema, se desglosan de manera
detallada cada uno de los procesos que tienen que ver con la gestin del talento
humano, se proponen algunas herramientas para la implementacin de los
procesos de gestin humana en la CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ. y
finalmente se sugieren formatos que tienen como objetivo servir de gua prctica
para el diligenciamiento gil y eficaz de cada uno de los procesos requeridos,
teniendo en cuenta las polticas y necesidades de la organizacin.

ABSTRACT

The economy globalization has brought a rise in the market competition in every
aspect, that is the reason new tools are requested for an strategic planning
specially in human resources.
Our study aim, MARTNEZ SUREZ Y CIA LTDA. CONSTRUCTORS, is a firm
that belongs to a group of companies where the number of employees and projects
varies constantly, which is evident specially in PYMES (Small and medium
companies).

In such cases, the human resources department and its planning gets a very
important position in the survival in such competed marked, it is possible with the
productivity increase especially with aspects related to human resources, being
possible with a proper installation of human resources process, which diminishes
problems such as employees variation, non proper qualification of employees,
lacking of compromise, etc.

The human resources department creation in MARTNEZ SUREZ Y CIA LTDA.

CONSTRUCTORS, is not the final solution to diminish the problems mentioned
above, but helps to identify and select the proper human resource to the proper
post in the right time with qualifications, attitude and motivation for getting the
company and personal goals in effective way.
In this work, a brief of staff beginning and management historical summary is done
since former times up to nowadays, in the same way, theories and authors who
have contributed to this subject have been mentioned, every process related to
human resources has been detailed, some tools to implement the human

resources processes in

MARTNEZ SUREZ Y CIA LTDA. CONSTRUCTORS

have been suggested and finally, a guide for every required process is proposed
taking into account the needs and policy of this company.

INTRODUCCIN
CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ, debe adaptarse a los cambios y
requerimientos actuales en los aspectos de gestin humana. Los desafos que
surgen concernientes al talento humano sugieren retos que debe enfrentar la
organizacin para que no se vea afectada su competitividad en el entorno. La
organizacin tiene como meta no solamente adecuarse a los requerimientos de
la globalizacin sino que tambin constituye un elemento esencial, su gestin
humana para el logro de los objetivos organizacionales y de los objetivos
particulares de cada uno de los miembros que hacen parte de ella.

La creciente diversidad de la fuerza laboral suscita la creacin de un rea

dedicada a la planeacin estratgica del talento humano.
Se requiere de un rea que est en capacidad de desempear funciones
bsicas tendientes a proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla
dentro de la organizacin. Lo anterior se logra a travs de la planeacin
estratgica del capital humano, a travs de procedimientos como el
reclutamiento, el cual contribuye a resolver las necesidades de requerimiento
de personal, permitiendo tener un grupo de candidatos que se sometan a un
proceso de seleccin y por medio de este se escoge al candidato o candidatos
ideales para que cubran las necesidades determinadas en la planeacin de
recursos humanos.
Luego de los procesos de reclutamiento y seleccin se debe dar la contratacin
del personal seleccionado, para lo cual se hace necesario que el candidato o
candidatos entreguen la documentacin personal y as dar inicio a los trmites
legales para la vinculacin.

Seguido, se hace necesario proceder a la induccin y orientacin del nuevo

personal, indicndole todo lo concerniente a la organizacin y al desempeo de
sus funciones y responsabilidades especficas. En el transcurso de la vida
laboral es indispensable proveer a los empleados de capacitacin peridica
para mejorar el desempeo y actualizarlos en sus labores especficas,
garantizando la competitividad de la organizacin.
La empresa tiene contemplado adems del salario que se le retribuye a cada
empleado

por

su

trabajo,

bonificaciones,

aguinaldos,

suministros

de

alimentacin, vivienda, transporte y cursos de capacitacin, lo cual aporta al

bienestar laboral y personal de los empleados, generando sentido de
pertenencia y compromiso buscando as mantener el personal dentro de la
organizacin y evitar la rotacin y desercin.
Adems de lo anterior la empresa tiene establecido el control de las
condiciones higinicas y de seguridad industrial en cada una de las obras de
construccin que ejecutan.
Finalmente se realizan evaluaciones de desempeo para cada uno de los
miembros de la organizacin, tanto del rea tcnica como administrativa, lo cual
permite identificar la forma en que cada empleado cumple con sus
responsabilidades y funciones, adems de identificar fortalezas y aspectos a
mejorar, Permitiendo al rea de gestin humana, establecer programas de
mejoramiento y aportando al desarrollo organizacional.
Lo anterior conlleva a sugerir la existencia de un rea que direccione los
procesos de gestin humana dentro de la Constructora Martnez Surez, para
el cumplimiento de los objetivos organizacionales y particulares de las personas
que laboran en ella.
14

El rea de gestin humana adems de proveer personal idneo a la

organizacin tiene la facultad de asesorar al personal de gerencia y a los
gerentes de lnea para un adecuado manejo del personal a cargo y de esta
manera hacerlos partcipes de los procesos de gestin humana anteriormente
descritos.

15

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Disear la estructura de un rea que gestione el Talento Humano al interior de

la CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ.
OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar la situacin actual de la CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ en

cuanto a los procesos de gestin humana que se llevan a cabo.

Identificar las funciones y describir los procesos de admisin, aplicacin,

compensacin, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas, desde el
Departamento de gestin del talento humano en la CONSTRUCTORA
MARTNEZ SUREZ.
Disear instrumentos de control y de informacin para cada uno de los
procesos de Gestin del Talento Humano, con el fin de cualificar el rea de
gestin del talento humano.

16

1. PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA CONSTRUCTORA MARTNEZ

SUREZ

La empresa se dedica a la construccin de obras de urbanismo, edificaciones y

obras civiles.
CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ Y CIA LTDA. Es una Empresa que
busca satisfacer las expectativas de los clientes, por tal razn se garantizan los
servicios en condiciones de seguridad, compromiso, responsabilidad y
honestidad; donde se presta un servicio y se recibe como contraprestacin un
pago racional que es directamente proporcional al beneficio que los clientes
reciben con el cumplimiento de sus necesidades y deseos, generando as el
valor agregado que esperan obtener.
1.1 MISIN

La realizacin de obras civiles y de infraestructura en carreteras y proyectos

viales incluido puentes y obras ambientales y todo tipo de construccin
concerniente a vivienda y urbanismo con insumos de excelente calidad y con el
empleo de la mejor mano de obra, estando a la vanguardia con la innovacin y
la tecnologa en dicha rea, para satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes; adems de promover y velar por el progreso de nuestro talento
humano y la comunidad en general logrando as el compromiso social que
hemos adquirido como organizacin empresarial.

1.2 VISIN

17

Ser una empresa que se distinga como una de las mejores en el rea de la
construccin en el pas, caracterizada primordialmente por el alto compromiso y
responsabilidad en la realizacin de sus actividades y por el valor agregado que
otorga a su labor; logrando el crecimiento, la rentabilidad y la supervivencia en
el mercado a travs del tiempo.
1.3 RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA
CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ Y CIA LTDA. Inici sus operaciones
en el ao 1.991, gracias a la idea del seor ALCIDES MARTNEZ SUREZ,
quien con base en su experiencia laboral y a estudios realizados en el campo
de la ingeniera civil ve la posibilidad de crear su propio negocio, es decir, la
empresa nace bsicamente por la inquietud personal y el espritu empresarial
de un joven emprendedor con deseos de forjarse su propio futuro, de contribuir
con sus conocimientos a la generacin de empleo tanto para l como para otras
personas; esta proyecto se materializa a travs de un pequeo capital logrado
por el esfuerzo y el ahorro y as comienzan a dar los primeros pasos en el
extenso caminar para dar lugar a lo que es hoy CONSTRUCTORA MARTNEZ
SUREZ.

1.4 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

Honestidad. Nuestra empresa se distingue por la honestidad en el

desempeo de cada una de sus actividades y lo propone como principio

bandera.

Respeto.

El respeto tanto a nivel interno como externo como condicin

indispensable para el logro de los objetivos.

18

Compromiso.

Nuestra empresa ofrece la certeza de contar con

profesionales comprometidos con la satisfaccin del cliente y con el

cumplimiento de los compromisos adquiridos.

Responsabilidad.

La responsabilidad como caracterstica de una

organizacin seria, slida y confiable.

Flexibilidad.

Nuestra organizacin estar en capacidad de conceder

cambios en sus procesos y programas para lograr que sus clientes obtengan el
mayor beneficio posible y se cumplan con las expectativas.

Relaciones Humanas.

Prestamos nuestros servicios con un equipo de

personas comprometidas con las relaciones humanas y el respeto por la

dignidad humana y la vida.

Sentido de Pertenencia. Se garantiza a nuestros clientes la posibilidad de

contar con un equipo de trabajo comprometido con la satisfaccin de sus

necesidades y el cuidado de los detalles para lograr a cabalidad cada uno de
sus deseos.
1.5 INFORMACIN GENERAL

CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ Y CA. LTDA. , es una empresa de

servicios constituida en Diciembre de 1.992 con el objetivo de desarrollar y
promover todas las actividades relacionadas con la industria de la construccin.
La sede est ubicada actualmente en el barrio Laureles.

19

La sociedad est debidamente inscrita ante las diferentes entidades de

vigilancia y control como son Administracin de Impuestos Nacionales y
Cmara de Comercio de Medelln.
1.6 EQUIPO HUMANO

CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ cuenta con un equipo humano de

trabajo, conformado por profesionales de la rama de la construccin entre ellos
ingenieros

civiles,

tecnlogos,

arquitectos,

diseadores.

Un

equipo

interdisciplinario, flexible, capacitado y altamente comprometido con el

desempeo de su labor y direccionamiento del trabajo, tambin contamos con
talento humano experimentado en la realizacin de labores no calificadas pero
indispensables en el proceso de la construccin y obras civiles y personal
administrativo y de logstica con gran empoderamiento para la toma de
decisiones que permite lograr las metas propuestas en el tiempo indicado. El
equipo humano trabaja conjuntamente en pos de un solo objetivo lograr la
maximizacin de los beneficios y expectativas de nuestros c lientes.
A Enero 12 de 2007 la empresa contaba con una planta de cargos con 92
empleados conformada de la siguiente manera:

Nmero de Empleados

Tipo de contrato

A termino fijo

A termino indefinido

87

Por duracin de obra

Total: 92 empleados

20

Cargos
Secretaria
Auxiliar de oficina
Gerente
Administradora
Ejecutivo de compras
Ingeniero
Tcnica en salud ocupacional
Almacenista
Ayudante
Ayudante medio
Ayudante entendido
Empleada
de
complementacin
Obreros

ORGANIGRAMA DE LA CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ

GERENCIA
REVISOR FISCAL
COORDINADOR DE CALIDAD

AUDITOR

GESTIN
HUMANA
CONTABILIDAD

LICITACIONES

SALUD OCUPACIONAL

COMPRAS

TCNICO

RESIDENTE DE OBRA

SUBCONTRATISTA
SERVICIO SUBCONTRATO

21

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente

surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componentes de ella deben moldearse
para ajustarse paulatinamente a estos cambios. Cada factor productivo debe
trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios
conllevan; y es aqu donde se considera el recurso humano como talento
humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para
aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se
encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor
de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza.
La clave de una adecuada gestin del talento humano, se encuentra en la
gente que hace parte del proceso. Lo que hoy se necesita es desprenderse del
temor que produce lo desconocido y comenzar a adecuarse a la realidad,
enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella.

La inexistencia de una dependencia o rea que gestione el talento humano en

la CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ, genera inapropiados procesos de
la gestin del talento humano (admisin de personas, aplicacin de personas,
compensacin de personas, desarrollo de personas, mantenimiento de
personas y monitoreo de personas.)
Segn Idalberto Chiavenato: Todos estos procesos estn relacionados entre
si, de manera que se entrecruzan y se influyen recprocamente. Cada proceso
tiende a beneficiar o perjudicar a los dems, dependiendo de si se utilizan bien
o mal. De esta manera, si el proceso de admisin de personas no se realiza
22

bien, se requiere un proceso de aplicacin de personas mas intenso para

compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es
completo, exige un proceso de mantenimiento de personas mas exigente,
adems, estos procesos se disean segn los requerimientos de las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr
mayor compatibilidad entre si. 1

Actualmente en la CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ no se hace ningn

tipo de reclutamiento; la seleccin se hace a travs de referenciacin de una
persona que haya trabajado o trabaje en la constructora.
CUADRO COMPARATIVO
CON SELECCIN
SIN SELECCIN
Mayor acierto en la seleccin
Contratacin de personal no idneo
Se evitan costos por nueva seleccin
Proceso carente de objetividad
Mayor calidad en el servicio
Se arriesga la calidad
Menor rotacin
Se posibilita mayor rotacin
Costos de reproceso por inexperiencia
Baja productividad
Se recibe la hoja de vida, para efectos de afiliacin a seguridad social, en
muchos casos no se realiza entrevista al personal; luego de seleccionado el
personal se brinda una pequea informacin acerca del cumplimiento de sus
deberes en el puesto de trabajo y sobre higiene y seguridad social. En este
aspecto, en el rea de trabajo (campamento), se cumple con las exigencias
establecidas para mantener el bienestar de los empleados, tales como
alimentacin,

alojamiento,

condiciones

higinicas

favorables,

transporte,

entretenimiento, lo cual contribuye con la calidad de vida de los empleados.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano y la Productividad. Ed. Mc Graw Hill
2005. p. 14.

23

Se hace una breve introduccin de la empresa acerca de principios, valores,

resea histrica, funciones, deberes, derechos entre otros, a travs de una
charla explicativa.
CUADRO COMPARATIVO
CON INDUCCIN
SIN INDUCCIN
Conocimiento de la empresa por el Desconocimiento de funciones y
nuevo miembro
compromisos
Conocimiento de obligaciones y Dbil relacin trabajador-empresa
funciones
Prdida de tiempo laboral por la
Adecuada ambientacin del nuevo necesidad de conocer la institucin
trabajador

Las pocas alternativas de hojas de vida recibidas por la empresa limitan la

adquisicin de un recurso humano que cumpla con las especificaciones o
exigencias del cargo y que sea productivo en la empresa. La premura con la
que se solicita el personal en las obras, limita los procesos de gestin que se
deben implementar para una adecuada productividad y mantenimiento del
personal.
CUADRO COMPARATIVO
CON MANTENIMIENTO
SIN MANTENIMIENTO
Se genera mayor motivacin y sentido Desmotivacin
de pertenencia
Aumento de negligencia
Disminuye ndice de accidentalidad
Disminuye el compromiso
Disminuye el ndice de riesgos Aumenta el ndice de riesgos
laborales
accidentes laborales
Mejora el ambiente laboral
Deterioro del clima laboral
Disminuye calidad y productividad

Hasta el momento en la CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ, no se ha

realizado una evaluacin de desempeo, lo cual significa que no se han
identificado debilidades y fortalezas en cada puesto de trabajo y en cada uno

24

de los colaboradores, tanto del rea administrativa como del rea operativa.
Este es un proceso continuo, por lo que debe ser realizado buscando el
mejoramiento del individuo y de la labor que ste realiza. El proceso evaluativo
busca proporcionar datos acerca del desempeo pasado, presente y esperado
de un empleado, buscando siempre soluciones apropiadas, generando
desarrollo empresarial.

Ante la carencia de un rea de Gestin del Talento Humano, los procesos

mencionados anteriormente, no se ejecutan de manera apropiada, generando
para la empresa alta rotacin de personal, falta de compromiso y pertenencia
por parte de los empleados de la empresa y sobrecostos en el proceso.
Afectando no slo la rentabilidad de la empresa, sino tambin la competitividad
dentro del mercado.

El rea de Gestin Humana, debe conocer las necesidades de los empleados y

es el inters de la empresa, satisfacer sus necesidades, de ah parte la
importancia de disear estrategias encaminadas a la formacin tanto humana
como tcnica, procurando el desarrollo de las personas y contribuyendo a
generar valor a la organizacin. Es importante tener en cuenta la necesidad de
difundir las polticas, principios, misin, visin y objetivos de la empresa y
convertirlo en lenguaje propio de los trabajadores, para un adecuado
desempeo empresarial.

25

3. MARCO TERICO
3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS

La administracin de recursos humanos ha estado presente desde las primeras

formas de organizacin del hombre para ejecutar una tarea; es as como ha
transcurrido y evolucionado hasta convertirse en una filosofa empresarial.
Sus orgenes se remontan a la antigedad de la civilizacin generndose la
divisin del trabajo y la especializacin en determinadas labores.

Se evidencia diversas tcnicas de manejo de personal y modificaciones de sta

a travs del paso del tiempo, se pasa entonces de mtodos violentos y
coercitivos como el usado por los egipcios en la construccin de pirmides,
templos y esfinges; hasta los adelantos realizados por los indgenas, como
ejemplo de lo anterior se encuentra que el servicio de mensajera de algunas
tribus indgenas como la del emperador Moctezuma estableci el relevo de los
mensajeros para trasladar desde la costa del golfo de Mxico hasta la aldea
que distaba 500Km el pescado requerido, para esto se le deba proporcionar a
estos hombres bebida, alimentos y proteccin militar para lograr su cometido,
con lo anterior se lograba mantener al equipo de mensajeros en buenas
condiciones operativas.
Ya en la poca de la colonia aunque no se identifica un avance significativo en
lo referente al manejo del personal, sino que por el contrario se acento el trato
cruel e injusto especialmente en las explotaciones mineras oficio que
caracteriz este periodo histrico, que si bien no contribuy a las

26

reivindicaciones laborales se observa una amplia evolucin en cuanto a la

magnitud y complejidad de las labores.
Con la industrializacin a mediados del siglo XVIII, se incrementaron
problemticas laborales del personal en las factoras, como muestra de esto
estn las condiciones de hacinamiento, peligro e insatisfaccin laboral; a partir
de estas situaciones y pasando algunas dcadas hasta llegar el siglo XIX se
empezaron a crear en algunas fbricas departamentos de bienestar, teniendo
entre sus funciones el de proporcionar mejoramiento de algunas condiciones de
los obreros como vivienda, educacin y atencin mdica; aunque esta labor se
realizaba de manera emprica, a travs del tiempo la administracin
especializada de los recursos humanos cobro especial importancia dentro de
las organizaciones a partir del siglo XX; dando aparicin a la administracin
cientfica, con Frederick Taylor como uno de sus principales exponentes,
dando paso al surgimiento de los departamentos de personal, los cuales
propendan por el mejoramiento de la eficacia organizacional, adems de
equilibrar los salarios a los niveles apropiados, adelantos en la seleccin de
personal para determinados cargos, negociacin con sindicatos, canalizacin
de necesidades del personal entre otras.

Aunque su importancia no era tan notoria en ese entonces, puesto que

cobraban mayor relevancia otras reas como las ventas, finanzas y produccin,
con la aportacin de mayores responsabilidades se identifico la real
preponderancia que tena el rea de recursos humanos dentro de las
organizaciones.
Desde el fin de la primera guerra mundial (1914-1918), hasta la gran depresin
(1929-1938), los departamentos de personal desempearon funciones de
creciente importancia, se concedi prioridad a las necesidades de los
empleados; algunos postulados de la administracin cientfica se comprobaron
27

al identificar que los objeti vos de eficiencia postulados por esta escuela deban
equilibrarse teniendo en cuenta las necesidades humanas, lo anterior conllevo
a un profundo cambio en la administracin de personal.2
La generacin de nuevos escenarios administrativos a nivel mundial, ha
conllevado a modificar el paradigma del factor humano dentro de las
organizaciones, no slo como contribuyente de la produccin sino como parte
de la organizacin.
Ejemplo de lo anterior, ha sido la masiva incorporacin de la fuerza de trabajo
femeni na, la reduccin del horario laboral, lo que en otros tiempos significo
varias manifestaciones laborales, innovacin tecnolgica entre otros; ha
enfrentado a la administracin de personal cada da a imponer nuevos retos
con el planteamiento de estrategias que se adecuen a las nacientes
necesidades del medio.
Segn

IDALBERTO

CHIAVENATO,

las

tres

eras

del

siglo

XX

(industrializacin clsica, neoclsica y era de la informacin) aportaron diversos

enfoques en cmo tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso
de estas tres eras, el rea de recursos humanos atraves tres etapas distintas:
relaciones industriales, recursos humanos y gestin con personas. Cada
enfoque se ajusta a los esquemas de su poca, a la mentalidad predominante y
a las necesidades de las organizaciones. 3
De acuerdo a lo anterior se ha pasado de esquemas muy rgidos en los cuales
el rea de personal en la primera etapa, se encargaba de trmites legales
necesarios para la contratacin del personal; en esta misma fase el
departamento de relaciones industriales asumi otras tareas como las
2

WERTHER, Jr William DAVIS, Heith. Administracin de personal y Recursos Humanos. 4

edicin. Ed Mac Graw Hill. p. 38
3
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Ed. Mc Graw Hill 2005. p. 37

28

relaciones con los sindicatos, definiendo stas segn CHIAVENATO, como

operacionales y burocrticas, porque se limitaban a obedecer con los
requerimientos de los empresarios, en donde las personas no eran la base de
la productividad, dndole mayor valor a la maquinaria, el trabajador solo
importaba por su fuerza fsica.

En la etapa neoclsica se pasa de relaciones industriales a recursos humanos,

en esta fase se vincula el departamento con funciones operacionales y tcticas,
identificando stas como servicios que se prestan a las diferentes reas
productivas de la empresa, dependiendo de sus necesidades tcticas; es as
como el departamento de recursos humanos se apropia de procesos claves
como la admisin, aplicacin, compensacin, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo de personas.

Finalmente encontramos la era de gestin del talento humano, en donde con

las nuevas tecnologas imperantes es necesario contar con un personal idneo
que cumpla con los objetivos organizacionales con eficiencia y eficacia. Se
privilegia aspectos denominados competencias tales como la creatividad, el
liderazgo, la iniciativa, la adaptabilidad, la flexibilidad, la comunicacin, la
negociacin, el trabajo en equipo, entre muchas otras; contrario a la primera era
en donde la contratacin dependa de la fuerza fsica y en la segunda era se
destacaban aspectos tales como la aprehensin adecuada de tareas rutinarias
o mecnicas que no requeran mucho conocimiento por parte del personal.
La gestin del talento humano en la actualidad, se aplica en un contexto de
organizaciones y personas. Administrar talento humano significa tratar con
personas que hacen parte de las organizaciones, ms que esto significa
administrar los dems recursos con el talento humano. 4
4

CHIAVENA TO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. 5 edicin. Ed. Mac Graw
Hill. 2000. p. 7

29

De lo anterior se deduce que la Gestin del Talento Humano, es un proceso

que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales, a partir de un
esfuerzo humano coordinado.
Para cualquier organizacin el esfuerzo humano resulta vital; si el elemento
humano est dispuesto a proporcionar dicho esfuerzo, la organizacin
marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin
debe prestar primordial atencin al talento humano, para mejorar la eficiencia
organizacional e implementar estrategias de desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los aos cincuenta y
principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la
organizacin, este surgimiento est basado en los descubrimientos de la
dinmica de grupo y en la teora y la prctica relacionadas con el cambio
planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura
integrada de teoras y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de
las organizaciones.
Para ilustrar lo anterior se plantea un paralelo del desarrollo organizacional, con
base al sistema mecanicista y el sistmico.5

SISTEMA MECANICISTA
nfasis en la cadena jerrquica

TEORA GENERAL DE SISTEMAS

Despreocupacin por la cadena
jerrquica o de mando.

Divisin
funcional
del
trabajo:
problemas y tareas relativos a la Estructura divisional del trabajo y auto
organizacin
en
conjunto,
se eficiente.
descomponen
en
actividades
especializadas.
La responsabilidad del trabajo no se
5

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Ed. Mac Graw Hill. 2005. p. 328

30

SISTEMA MECANICISTA

TEORA GENERAL DE SISTEMAS

ve como un campo limitado de
Utilizacin de la jerarqua formal como derechos, obligaciones y mtodos.
instrumento de coordinacin.
Los cargos no estn claramente
Los cargos son muy especializados, definidos, sino que se ajustan y
definitivos y permanentes.
redefinen, continuamente de acuerdo
con las exigencias de la situacin.
Las descripciones del cargo, son
detalladas, para brindar una definicin La comunicacin se lleva a cabo a
precisa de derechos, obligaciones y travs de una estructura matricial o en
mtodos
tcnicos
q
permitan redes.
desempear cada cargo.
La comunicacin es ms lateral que
La interaccin entre los empleados, vertical y se hace nfasis en la
superiores y los subordinados es consulta, ms que en la orden.
vertical.
La
comunicacin
lleva
ms
El comportamiento se rige por informacin
y
sugerencias
que
instrucciones y decisiones tomadas instrucciones y decisiones.
por los superiores.
Existe un compromiso que motiva a
los empleados a mantener el
autocontrol.

El desarrollo organizacional en la actualidad es una estrategia que se vale de

todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin
de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la
institucionalidad.

En las empresas , como organizaciones de personas, es de gran importancia

crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinacin
de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.
La relevancia de este tema, se enfoca hacia un mtodo a gran escala para una
ms completa utilizacin del potencial humano.
31

3.2 TEORAS ADMINISTRATIVAS Y ASPECTOS RELEVANTES

Aunque los procesos administrativos, son tan viejos como la historia misma, la
administracin cientfica tal como la conocemos es un fenmeno bsicamente
desarrollado en el siglo XX. Tambin, como en otros campos, la prctica se le
ha adelantado a la teora misma. Esto es an verdadero en el campo de la
administracin, contrario a la situacin de algunas de las ciencias puras. Un
gigante de la humanidad, como Albert EINSTEIN, formula una teora, la cual es
probada dcadas despus por intensas investigaciones y experimentaciones.
Mas no es as en el campo de la administracin.
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo XX, el pensamiento sobre las
organi zaciones fue dominado por el movimiento del Management Cientfico,
caracterizado por el trabajo de TAYLOR, FAYOL, etc. Dichos autores clsicos
se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que sta quedaba
reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de
hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los
hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo
esfuerzo.

Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la

naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten
repugnancia por el trabajo, por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si
trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita
satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y
carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren
un estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin
econmica la que empuja a los hombres a trabajar.

32

Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo

un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin,
organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua, o
racionalizacin de trabajo. Esta escuela puso relieve que los hombres en
situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que
estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los
grupos.
Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan
de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones
por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las
incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas
incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar
a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del
concepto del homo economicus (Escuela Clsica) al de homo socialis (Escuela
de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de
funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la RRHH (la relacin
de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las
energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada.

Diversas

circunstancias

histricas

como

la

evolucin

del

trabajo,

la

sindicalizacin, etc. contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control

de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha
desarrollado una psicologa social que est centralizada principalmente en lo
que hace a la motivacin y al liderazgo.

Veamos algunos autores con sus planteamientos a travs de la historia.

6 Consulta en lnea http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml efectiva el

15/05/2003

33

3.2.1 Planteamientos de Algunos Autores a travs de la Historia

Frederick Winslow Taylor (1856 1917), Frank Bunker Gilbreth (1868

1924) y Lilian Moller Gilbreth. Sin lugar a dudas, la persona que ms ha
influido e impactado las prcticas de la administracin hasta el da de hoy ha
sido TAYLOR, F. W. Considerado el padre de la Escuela de la Administracin
Cientfica. Dentro de los aspectos ms relevantes de su teora, figuran: a)
Estudio de cada elemento del trabajo individual, b) Capacitar y entrenar al
trabajador, c) Que el trabajo se desarrolle de acuerdo con los principios
cientficos, d) Divisin de tareas y responsabilidades entre empleados y
administracin, e) Estandarizacin de operaciones, f) Promover los logros
individuales a partir de incentivos por su trabajo, g) Seleccin de trabajadores
de acuerdo con la tarea, h) Promover la especializacin en la tarea y i) Mayor
nfasis en la capacidad fsica que en la mental. TAYLOR no fue el creador de
muchas de sus ideas, pero fue un pragmtico con la habilidad de sintetizar el
trabajo de los dems y promoverlo efectivamente a una audiencia que estaba
lista y disponible para encontrar nuevas o mejores formas de incrementar la
productividad 7. En sus propias palabras explic:
El dictador de la vieja guardia ya no existe bajo la administracin cientfica. El
hombre a la cabeza de los negocios bajo la Administracin Cientfica est
gobernado por leyes y reglas que han sido desarrolladas a travs de cientos de
experimentos en tanto que la fuerza de trabajo, y los estndares desarrollados
sean equitativos.
Frank y Lilian GILBRETH fueron socios de TAYLOR, F. W. Los GILBRETH, a
diferencia de TAYLOR, tenan mucha experiencia en la industria sindicalizada, lo que
presumiblemente les limitaba su entusiasmo bsicamente a la medicin de tareas

7 Consulta
en
lnea
WWW.ACCEL-TEAM.COM.
team.com/scientific/scientific_02.html efectiva el 03/02/2003

34

En

lnea.

http://www.accel-

(timing jobs). Tambin se consideran dentro de la Escuela de la Administracin

Cientfica. Siempre estuvieron interesados en estudiar los mtodos de estandarizacin.
De sus mltiples estudios, desarrollaron las leyes del movimiento humano que
evolucionaron a los principios de movimiento de la economa. Fue ron ellos quienes

acuaron el trmino de estudios de movimiento para cubrir sus campos de

investigacin y diferenciarse de aquellos que tenan que ver con estudios de
tiempos.
Henry Laurence Gantt (1861 1915).

Es uno de los ms grandes y

reconocidos pioneros en los primeros das de la administracin cientfica.

Trabaj con TAYLOR, F. W. en los EE.UU. y ser recordado por sus influencias
en la humanizacin de la administracin, enfatizando en las condiciones que
tenan efectos favorables sobre los trabajadores.8 Dentro de los aspectos de
mayor importancia de este autor, estn: a) Humanismo en el trato y pago a los
empleados, b) La grfica de GANTT, c) Enseanza y adiestramiento de los
empleados y d) El servicio como objetivo
Walter Dill Scott Hugo Munstengerg (1863 1916). Este autor se destac
por la creacin de la psicologa industrial o psicologa aplicada a la industria lo
que implic entre otros, sistemas de pruebas y medidas de las diferencias
psicolgicas individuales entre los empleados; aplicacin de pruebas para la
seleccin de personal y anlisis de los motivos de los trabajadores poniendo
nfasis sobre el valor de incentivos no econmicos.
Henry Fayol (1841 1925). Este autor, administrador francs, conocido por
ser el precursor de la administracin moderna, se puede decir que es uno de
los autores ms seguidos en la administracin. Fue quien impuls la
aproximacin universalista al estudio de las organizaciones. Promulg la

8 GILBRETHS.
www.accel-team.com.
En
team.com/scientific/scientific_04.html. Consulta 03/02/2003

35

lnea.

http://www.accel-

organizacin como cuerpo social sealando 10 principios 9: Divisin del trabajo;

Autoridad; Disciplina; Unidad de mando; Unidad de direccin; subordinacin de
los intereses individuales a los generales; la remuneracin; la retribucin justa
de los servicios; la centralizacin; el grado de consolidacin de las funciones
administrativas; cadena de mando (lnea de autoridad); el orden; todos los
materiales y las personas deben ocupar un lugar asignado; la equidad o
igualdad del trato (no necesariamente idntico); estabilidad del personal o
escasa rotacin de personal; la iniciativa, es decir concebir un plan y conseguir
su xito y por ltimo el Esprit de corps o Espritu de grupo: el espritu de grupo
hace relacin a que la unin hace la fuerza.
Clasific las actividades de las empresas en seis categoras: 1)Tcnica.
(Produccin); 2) Comercial. (Compra, venta e intercambio); 3) Financiera.
(obtencin y utilizacin del capital); 4) De seguridad. (Proteccin de las
personas y la propiedad); 5) De contabilidad. (Incluyendo estadsticas); 6) De
administracin. (Planeacin, organizacin, direccin y control).

Lo anterior, contribuy para que las empresas organizaran sus reas o

departamentos por actividades afines y trascendentes para lograr los objetivos
de la organizacin.
Elton Mayo (1880 1949). Se destaca por ser el precursor de la Escuela del
Comportamiento Humano. Como aportes se destacan:

La empresa es una entidad social conformada por mltiples grupos

informales y espontneos.

El inters no slo es econmico sino tambin esta sujeto a las relaciones

sociales.
9

GORDON, Judith R., Comportamiento Organizacional, Quinta Edicin, Prentice Pag. 9.

36

Mientras que la administracin cientfica afirmaba que la productividad

estaba asociada a la remuneracin, MAYO demostr que son los factores

sociales y psicolgicos los ms importantes para la productividad en el trabajo.

La alta o baja productividad es funcin de las presiones y cohesin de grupo

de trabajo. El grupo de trabajo informal, es una unidad de vital importancia por

que influye en las actitudes hacia el trabajo y por lo tanto en la productividad.

El ser humano es un ser social, por lo cual la productividad no es un

problema de mtodos, sino del espritu de colaboracin, de un clima de

confianza y de la interaccin humana constructiva.
Max Weber (1864 1920). Padre de la escuela estructuralista o burocrtica;
socilogo alemn, afirm: La organizacin empresarial se debe basar
fundamentalmente en una variable: la autoridad. Una fbrica es una industria
de taller con trabajadores libres y un capital fijo. Lo anterior permite afirmar que
para WEBER la burocracia es el orden, por lo tanto llamaba as a los trmites
innecesarios y al exceso de personal en las organizaciones. As, el grado de
burocratizacin de una organizacin se puede determinar con base en las seis
dimensiones siguientes:

Divisin del trabajo basado en la especializacin funciona l.

Jerarqua de autoridad perfectamente definida.

Sistema de reglas que especifican las responsabilidades de cada puesto de

trabajo.

Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo.

La Impersonalidad en las en las relaciones interpersonales.

La promocin y seleccin de los empleados con base en su competencia

tcnica.

37

La escuela de la teora general de sistemas.

El principal aporte es

comprender la visin de conjunto de la realidad y las interdependencias entre

las partes constituti vas de un sistema. El sistema es un conjunto formado por
partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco
sistemtico para la descripcin del mundo emprico.

Resulta importante la relacin entre la organizacin y el medio ambiente en

el sentido que este intercambio, provee informacin al sistema que le indica

como puede mantener o mejorar su desempeo.

Los desarrollos de este enfoque conllevan a integrar elementos de la

ciberntica de primer y segundo orden desde las cuales resulta importante

comprender la movilidad de las organizaciones en trminos de las pautas
desde las que resuelve sus tareas e influye en el ambiente.
La escuela neoclsica (Administracin emprica o Management).

Esta

escuela postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y

consideradas en la forma sugerida por el paso reciente de la costumbre o la
tradicin. De ella, DRUCKER, Peter F., se caracteriza por hacer nfasis en:
Orientacin hacia la innovacin, la competitividad, y la necesidad de las
organiza ciones de alcanzar sus objetivos y estrategias. Sus elementos
centrales son:

Mxima importancia de objetivos y resultados.

Redescubrimiento

de

los

clsicos

para

adaptar

sus

ideas

las

contingencias actuales.

Elaboracin de un enfoque pragmtico y desarrollo de instrumentos

aplicables al rea administrativa.

Integracin de las aportaciones ms relevantes de todas las tendencias

administrativas
38

Aunque existe una dificultad en relacionar o clasificar la evolucin de las teoras

administrativas (escuelas y ramas), a continuacin se presenta un cuadro
elaborado por IBISATE, Francisco 10
3.3 ESCUELAS Y ALGUNOS AUTORES REPRESENTATIVOS

Escuela
Rama
E

Algunos autores protagonistas

Escuelas Ramas

Clsica:
Administracin Cientfica
Taylor
Proceso Admini strativo
Fayol Weber
Consultora (Difusora de ideas,
Gilbreth Urwick
teoras, prcticas)

Relaciones Humanas

Mayo Mintzberg Follet

McGregor Maslow Herbert
Simon Argyris

Behaviorista-conductista

R
R
R

Experiencias empricas
Ciencias de la conducta
Control Estadstico del proceso

Mtodos matemticos aplicados

Ackoff
a la decisin

Chaunler Sloan
Barnard Levin
Shewhart

Chandler Ansoff Steiner

Mintzberg Porter Omahe
Pmpim

Gestin Estratgica

Escuela
(Administracin
Management)

Desarrollo Organizacional

neoclsica Drucker Handy Peters

emprica
o Gelinier Koontz ODownell
Dale
Vens Blake Schein Moss
Kanter

E Escuela; R Rama.

10 J. La bree. Revista Alta Direccin Ao XXXVII No. 221 2.002 Enero Febrero, Pg.11

39

Escuela
Rama
E

Escuelas Ramas
Estructuralista

Algunos autores protagonistas

Elzioni Mayntz

De sistemas o de enfoque
sistmico
E Escuela; R Rama.
E

Bertalanffy
Churchman

Mlse

... en un anlisis ms intuitivo que cientfico, se ha ido pasando de lo duro de

la gestin (la produccin, el dinero...) a lo blando (los clientes, las personas...)
en un proceso. 11

11 REVISTA ALTA DIRECCIN ao XXXVII Nro. 221 2.002 Enero Febrero, p.10

40

4. INTRODUCCIN A LOS PROCESOS DE GESTIN DEL TALENTO

HUMANO

Para entender mejor que es el talento humano o el capital humano, se estima

que es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas
se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al
conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas
de un individuo que lo hacen potencialmente ms competitivo. El trmino capital
humano fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin
de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas,
mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la
"inversin" en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.
La creciente importancia de la productividad y la competitividad, han obligado a
las empresas a asumir su compromiso con el mejoramiento continuo de la
capacidad de los recursos humanos. El adiestramiento y desarrollo del personal
es una de las tareas estratgicas de toda organizacin que pretenda ser
exitosa. 12
Generalmente, los inicios de un departamento de recursos humanos se
establecen para cumplir con unas funciones bsicas. Luego que la empresa
comienza su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de

12

ROBERT L Mathis. JACKSON Jhon. Fundamentos de Administracin de Recursos

Humanos. Perspectivas esenciales. 2003

41

sta, empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en

ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.
Las exigencias administrativas, obligan a las organizaciones a especializar
todas las reas, especialmente la de recursos humanos, debido a que sta
proporciona, cualifica e implementa estrategias para que el capital humano
genere productividad.
Esta rea cumple con el desarrollo de las personas en la organizacin, de igual
manera crea procesos encaminados hacia el mejoramiento continuo del
personal, alineados con el crecimiento organizacional.

A medida que crece la organizacin y sus demandas el departamento de

Gestin Humana adquiere ms importancia y complejidad.
4.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTIN HUMANA

Autoridad staff y autoridad de lnea:

Los departamentos de Gestin

Humana, proporcionan servicios, se crean para alinear a los empleados, los

directivos y la organizacin a lograr sus metas. Los funcionarios de gestin
humana no ejercen la autoridad, ni tampoco dirigen otros departamentos. En
lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de
asesorar a los otros directivos.
A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de
lnea u operativos. Los gerentes de lnea toman decisiones respecto a la
produccin, desempeo y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las
asignaciones de puestos, los ascensos, o cundo es necesario prescindir de
una persona de la organizacin. Los especialistas en gestin humana asesoran

42

a los gerentes de lnea, pero son stos ltimos quienes tienen la

responsabilidad por el desempeo de sus empleados.
Autoridad funcional: En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas
ofrecidas por los gerentes de gestin humana resulta tan alto que la direccin
general concede al rea de personal autoridad funcional en ciertos campos. La
autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de
gestin humana para que adopte decisiones que podran haber correspondido
originalmente a los gerentes de lnea.
Responsabilidad dual de Recursos Humanos:

El hecho de que haya

autoridad de lnea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual

para el departamento de personal. Tanto los gerentes de lnea como los de
personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la
calidad del entorno laboral. Los departamentos de gestin humana tienen la
responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando mtodos
para mejorar el entorno laboral de la empresa. Los gerentes de lnea tienen la
responsabilidad del desempeo cotidiano, as como la calidad de vida en el
trabajo. 13

El departamento de gestin del talento humano es esencialmente de servicios.

Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este
pertenezca, tiene la facultad de dirigir las operaciones de todos los
departamentos que integran la organizacin.
4.2 ESTRATEGIAS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO

13

WETHER William B. Jr. - Heith Davis, Resumen de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y

RECURSOS HUMANOS.www.mundotutoriales.com

43

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. Es

primordial, que el nuevo empleado, conozca desde el inicio la misin, objetivos
corporativos, cultura de la organizacin, entre otros de esta forma, el empleado
cumplir sus funciones contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales
e indirectamente tambin al logro de sus objetivos individuales.
Proporcionar competitividad a la empresa. Segn las competencias de cada
empleado, el departamento de gestin del talento humano, debe ubicarlo en el
cargo indicado, para evitarle a la empresa los reprocesos, la disminucin de
productividad, calidad y rotacin. Esto se logra cuando se hace una correcta
descripcin de cargos, teniendo en cuenta la finalidad, los mtodos de trabajo y
las relaciones con los dems cargos.
Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
Partiendo de que el principal elemento de la organizacin es el talento humano,
se deben generar mtodos para mejorar el desempeo, con un buen
entrenamiento y recompensas por buenos resultados.
Permitir el aumento de la autorrealizacin y satisfaccin de los empleados
en el trabajo.

Brindar oportunidades de crecimiento, ambiente de trabajo

agradable, condiciones de seguridad industrial, estabilidad laboral, cursos de

capacitacin, oportunidades de ascenso, actividades recreativas programadas
por la organizacin, entre otras actividades que generen mayor sentido de
pertenencia y compromiso con la organizacin.
Administrar el cambio. Con el paso del tiempo se han implementado nuevas
estrategias para administrar los recursos humanos. De esta manera cada
empresa debe adaptar los cambios pertinentes, de acuerdo a su estructura y a
sus polticas. Con lo cual garantizarn la supervivencia en el medio.

44

Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables. Toda empresa requiere para su adecuado funcionamiento, la
construccin de un reglamento interno que regule la interaccin entre sus
integrantes, basados en objetivos y principios organizacionales.

Con estas estrategias se pretende impactar en los resultados, teniendo en

cuenta que la productividad es el desafo al que se enfrentan todas las
organizaciones de hoy.
4.3 DESCRIPCIN DE PROCESOS DE GESTIN HUMANA

Se hace necesario en las organizaciones la implementacin de procesos para

cumplir con los procedimientos del rea de Gestin Humana.

Diagrama de procesos de Gestin Humana:

1.1.Planeacin
Planeacin
de
deRecursos
Recursos
Humanos
Humanos
1.1 Planeacin
Estratgica de
Recursos Humanos
1.2 Administracin
de Escala Salarial.
1.3 Administracin
de Planta de
Personal
1.4 Descripcin de
cargos
1.5 Valoracin de
cargos
1.6 Control de
Gestin y Control
Financiero

3.3.Gestin
Gestindel
del
desempeo
desempeo
2.2.Seleccin
Seleccin
4.4.Desarrollo
Desarrollo
Humano
Humano
2.1 Reclutamiento
2.2 Seleccin de
personal
2.3 Contratacin
(vinculacin) de
personal
2.4 Induccin

3.1 Gestin del

desempeo
4.1 Capacitacin
4.2. Coaching
(Tutora)
4.3 Competencias

45

5.5.
Administracin
Administracin
de
deBeneficios
Beneficiosyy
Compensacione
Compensacione
5.1 Registro, liquidacin y pago
de la Nmina, aportes
parafiscales, prestaciones
sociales y ayudas.
5.2 Registro y administracin de
las novedades generadas en la
planta de personal.
5.3 Relaciones previsionales
(seguridad social) / sindicales
5.4 Identificacin, anlisis de
necesidades, diseo,
elaboracin y entrega de
programas de Bienestar Laboral.
5.5 Administracin de servicios
al personal

4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

PLAN DE RECLUTAMIENTO.

El reclutamiento tiene como propsito la

consecucin de recursos humanos para la organizacin.

Segn Chiavenato, el reclutamiento de personal, es un conjunto de tcnicas y

procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos en la organizacin. Bsicamente, es un sistema de
informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece, en el mercado de
recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar.
Este proceso se inicia con la requisicin de nuevos empleados, lo anterior
basado en la planeacin estratgica de recursos humanos, con la informacin
suministrada del requerimiento de personal, el rea de Gestin Humana,
identifica los atributos o competencias que necesitan los candidatos a reclutar,
e igualmente se elabora una descripcin del cargo a desempear.

Es importante resaltar que como estrategia se ha optado por realizar en

algunas organizaciones procesos de reclutamiento, aunque no se requieran
para cubrir vacantes, lo anterior con el objetivo de establecer contactos e
identificar candidatos que cumplan con los perfiles exigidos.

Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias

tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplan con los requisitos mnimos
que el cargo exige, se destaca que es un proceso costoso y por lo tanto la
organizacin debe identificar las fuentes de reclutamiento que les sean menos
costosas pero igualmente efectivas para el logro del objetivo.
Tipos de reclutamiento.

En el medio se identifican dos (2) tipos de

reclutamiento:
46

El reclutamiento interno, privilegia a los empleados actuales para ofrecerles

oportunidades mejores en la organizacin, con la ventaja que tienen del
conocimiento de la organizacin; los medios utilizados para tal fin son boletines,
correos electrnicos etc., esto con el objetivo de que los empleados se enteren
de las vacantes existentes.

El reclutamiento interno es el proceso mediante el cual la organizacin desea

cubrir la vacante a travs de la reubicacin de algunos empleados calificados,
los cuales pueden ser transferidos o ascendidos.
Para lo anterior se debe tener en cuenta los resultados de evaluacin de
desempeo, anlisis y descripcin del cargo actual y del futuro, pla nes de
carrera y condiciones de asenso del candidato.
CUADRO COMPARATIVO
Ventajas reclutamiento interno
Desventajas reclutamiento interno
Significa ahorro econmico para la
organizacin, puesto que se suprime
la necesidad de avisos en medio
escrito o radial, disminuye costos de
integracin etc.
Es rpido, puesto que no se esta a la
espera de la llegada de los posibles
candidatos.

Mayor exigencia a los empleados

promovidos, lo que puede provocar
tensin.
Puede ocasionar competitividad entre
los empleados generando conflictos
entre ellos por obtener la vacante.

Se evita el periodo de prueba, por lo

que este proceso cobra validez porque
ya se conoce al empleado.
Genera motivacin entre el personal
de la organizacin

47

En cuanto al reclutamiento externo, se identifica que busca candidatos que no

hacen parte de la organizacin, lo anterior con el fin de obtener las experiencias
y habilidades que no existen actualmente en sta; lo cual se logra por medio
de:

Consulta de los archivos de candidatos

Candidatos presentados por empleados de la empresa
Carteles o anuncios en la portera de la empresa
Contacto con agremiaciones
Contactos y conferencias en Universidades o centros de capacitacin y
formacin para el empleo
Anuncios en diarios
Agencias de reclutamiento
CUADRO COMPARATIVO
Ventajas reclutamiento externo
Desventajas reclutamiento externo
Le permite a la empresa
actualizarse con la llegada de
personas externas a ella.

Es ms demorado

Enriquece la organizacin con los

aportes del nuevo personal.

Puede generar desmotivacin entre

los empleados de la organizacin que
estn en capacidad de cubrir la
vacante.

Aprovecha la capacitacin que

tiene el (los) nuevo(s) empleado(s)

Costoso

A travs de la planeacin estratgica debe definirse que tipo de cargos se

pueden cubrir con los mtodos enunciados anteriormente para obtener los
mejores resultados dentro de la organizacin

48

En consecuencia el reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la

materia prima para la seleccin de los candidatos, teniendo en cuenta que se
deben utilizar mtodos adecuados para estimular a los candidatos con las
competencias deseadas, lo anterior con el fin de optimizar el proceso de
reclutamiento en cuanto a eficiencia y efectividad.

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenidos mediante

el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin.
A continuacin se sugiere la herramienta que suministra informacin gil y
permite identificar el personal que diligenci la solicitud de requerimiento.
Ver anexo No 1. Formato de requerimiento de personal
Se proporciona tambin una herramienta til para el reclutamiento de personal
interno en la organizacin
Ver anexo No 2. Formato reclutamiento interno
4.5 PLAN DE SELECCIN
4.5.1 Seleccin de Personal. Se entiende por seleccin, el proceso por el
cual se escoge entre varios candidatos a la persona o personas adecuadas
para el cargo indicado. El candidato o los candidatos debe cumplir con una
serie de requerimientos establecidos para desempear la actividad; luego de
haber pasado por anlisis de hoja de vida, verificacin de referencias,
entrevistas individuales y grupales, visita domiciliaria, exmenes mdicos,
aplicacin

de

pruebas

de

conocimiento

personalidad,

entre

otras,

dependiendo de lo establecido por la empresa para seleccionar el personal

idneo.

49

Los departamentos de Gestin Humana emplean el proceso de seleccin para

la contratacin de nuevo persona l, el cual se base en tres elementos
esenciales:

La informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin

de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo

necesarios.

Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten

conocer las vacantes futuras con cierta precisin y tambin conducir el proceso
de seleccin en forma lgica y ordenada.

Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas

entre los cuales se puede escoger. 14

Con lo anterior se puede determinar en gran medida el xito del proceso de

seleccin, con la adecuada informacin del anlisis de puestos, acordes planes
de recursos humanos y calidad de los perfiles de los solicitantes.
El proceso de seleccin no es un fin, sino que ms bien se puede definir como
un medio para que la organizacin alcance sus objetivos, mediante la
imposicin de ciertos parmetros como presupuesto y polticas que pueden
incidir en el proceso; aunque se destaca que se alcanzan con mayor facilidad
las metas cuando stas son claras, acordes con las circunstancias del medio y
que se contribuya tambin al logro de los objetivos de los empleados.

14

WERTHER, Jr William. DAVIS, Keith. Administracin de Personal y Recursos Humanos.

Quinta edicin. Ed. Mc Graw Hill p. 181

50

En la CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ, se cuenta en la actualidad con

una planta de empleados conformada por siete profesionales. (Gerente,
administrador, revisor fiscal, 2 secretarias y dos ingenieros).
El rea de negocios que desarrolla esta empresa hace necesaria la seleccin
de personal operario, oficiales y mano de obra con experiencia en el ramo de la
construccin.
Se propone la implementacin de un proceso de seleccin de personal, que
cumpla con la necesidades de los cargos requeridos y obedeciendo a los
lineamientos de la norma tcnica de calidad.
4.5.2 Pasos del proceso de seleccin

PASO 1: Recepcin de Hoja de Vida

La recepcin de los Antecedentes de los postulantes la har el rea de

Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes sern
los encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los
requisitos que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preseleccin.
Para efectos de seleccin de personal en la CONSTRUCTORA MARTNEZ
SUREZ, se proponen los siguientes procedimientos, teniendo en cuenta las
necesidades, prioridades, polticas organizacionales, y recursos disponibles
para el desarrollo adecuado de este proceso.
El proceso se inicia con el requerimiento del personal, por parte del jefe o del
departamento que requiere un empleado para cubrir un cargo especfico, para
ello el jefe interesado se dirige al departamento de recursos humanos y hace la
solicitud del formulario de requerimiento de personal.
51

Como instrumento de unificacin de datos personales del aspirante se propone

el siguiente formato, el cual contiene variables aplicables a todos los
candidatos, diligenciando datos personales, acadmicos, familiares y laborales.

Ver anexo No 3 Formato de hoja de vida.

PASO 2: Evaluacin de Antecedentes recopilados

La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad

de esta etapa es realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una
comparacin entre:

Los antecedentes individuales recopilados, y

La informacin suministrada por el anlisis y descripcin del cargo a

seleccionar.
De esta forma, al establecer esta comparacin obtendremos a aquellos
candidatos que cumplen con los requisitos mnimos o bsicos para ocupar
determinado puesto, como lo son: estudios, profesin, experiencia, edad y
pretensiones de renta, entre otros.

Si ninguno de los reclutados cumple con el perfil solicitado, se procede a buscar

en el archivo de hojas de vida de la empresa, se publica aviso en prensa o se
busca un referido.
Los candidatos que cumplan con el perfil, se les cita telefnicamente y se les
asigna para la entrevista de seleccin da, hora y lugar en el que se realizar
dicha entrevista.

52

PASO 3: Entrevista de Seleccin

Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye

en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo.

Consiste en una conversacin formal y en profundidad, conducida para evaluar

la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.
La entrevista debe ser realizada por la persona encargada de la contratacin y
por el jefe de rea solicitante, para evaluar las competencias del aspirante, para
desempear el cargo.

Mediante la entrevista se puede obtener lo siguiente: anlisis e interpretacin:

anlisis y sntesis de informacin.
Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir
(personas involucradas en el proceso de seleccin) y sobre el candidato.
Adems, debe planificar la entrevista, prefijando lneas generales sobre los
temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar
al aspirante los pasos del proceso selectivo.

Al inicio de la entrevista, para propiciar un ambiente de confianza, se debe

hacer una charla intrascendente la cual servir para relajar y adquirir seguridad.
Crea una atmsfera que permite que la comunicacin se desarrolle con mayor
libertad y fluidez.
La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en
relacin al puesto o las motivaciones de postulacin. Los puntos bsicos o
temas principales de indagacin se sugiere plasmarlos en el formato de
entrevista de seleccin, el cual contiene identificacin personal, experiencia
53

laboral y aspectos relevantes de la percepcin del entrevistador acerca del

entrevistado.
Para facilidad del entrevistador, se plantea el siguiente formato. El cual es una
herramienta gil y fcil de diligenciar, permitiendo tener mas contacto con el
entrevistado sin perder detalles de su actitud en esta etapa.

Ver anexo No 4 Formato de entrevista de seleccin

Despus de terminadas las entrevistas, se hace la eleccin de la persona que
mas se adapte al perfil que requiere la empresa, se le enva la notificacin al
jefe de rea en caso tal que el proceso haya sido realizado slo por el
Departamento de Recursos Humanos. Indicndole el nombre del empleado y la
fecha de ingreso.
PASO 4: Verificacin de datos y referencias.

Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una

verificacin de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas
bsicas: Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin
que proporcion?. Para responder a estas preguntas, los especialistas en
personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias.
Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el
candidato. El profesional de los recursos humanos o el encargado de la
seleccin debe diligenciar un instrumento que sirva de herramienta para
verificar la confiabilidad de los datos suministrados por el candidato. Este
instrumento debe ayudar a agilizar el proceso.

54

Se sugiere un formato que permita verificar los datos suministrados por el

aspirante, en cuanto a las referencias laborales.
Ver anexo No 5. Formato de verificacin de referencias
PASO 5: Pruebas psicomtricas

Segn Chiavenato: estas pruebas constituyen una medida objetiva y

estandarizada de una muestra del comportamiento referente a actitudes de la
persona. Se utilizan como medida de desempeo y se basan en muestras
estadsticas de comparacin.
Tiene tres caractersticas: predictibilidad, validez y precisin.
Estas pruebas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar
en que cantidad estn presentes en cada persona, para prever su
comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.
La prueba psicomtrica sugerida para aplicar a los aspirantes a trabajar en la
Constructora Martnez Surez es: 16 PF, la cual es una prueba estructurada
que se utiliza como instrumento para la medida y comprensin de la
personalidad, teniendo en cuenta 16 rasgos bsicos psicolgicos.
PASO 6: Contratacin

La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin.

Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato,
gerencia o al rea de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin
en tiempo y, de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si
no se preveen vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los
55

expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de

recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato
aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc.,
constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio
contendr informacin muy til para mltiples fines.
El contrato, constituye la formalizacin legal de la relacin de trabajo para
garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador como de la empresa.
La contratacin se lleva acabo entre la empresa y el trabajador, el tipo de
contrato podr ser por tiempo definido, indefinido o por obra contratada y
dependiendo de esto se har la afiliacin del nuevo empleado, a seguridad
social, pensin, ARP y caja de compensacin (fiscal y parafiscal). En este
proceso se siguen los siguientes pasos, ingreso de la hoja de vida al archivo de
empleados de la empresa, entrega de documentacin requerida por la
empresa, tales como fotocopia de cedula, libreta militar, certificaciones
antecedentes judiciales y disciplinarios, certificados de estudio etc.
CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ ha estandarizado los tipos de
contratos, para adecuarse a la norma tcnica de construccin. Favor remitirse a
los formatos.
Anexo No 6 Formato contrato a trmino indefinido
Anexo No 7 Formato contrato por duracin de obra o labor contratada
4.6 ANLISIS DE PUESTOS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Anlisis de Cargo. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y

las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte

56

por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que
una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.15
En este anlisis se debe tener en cuenta la persona que ocupar el cargo con
relacin a su experiencia, educacin y el resultado de las pruebas realizadas
por la empresa al inicio del proceso.

Generalmente estas labores son elaboradas por personal de recursos

humanos, identificando informacin de todos los puestos de trabajo, para
obtener estos datos se hace necesario entrevista con personas expertas en la
organizacin, cuestionarios, staff de trabajo. Permitiendo la elaboracin de
manuales de descripciones de cargo.
Descripcin de Cargo. Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de
informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un
puesto, producto de un anlisis de puestos.

Identifica las responsabilidades, tareas, condiciones de trabajo, caractersticas

y funciones del desempeo de cada cargo.

La descripcin del cargo consta de:

Identificacin del cargo
Funcin principal del cargo
Funciones especficas (actividades y tareas)
Requisitos generales y personales
Perfil del cargo

15

ZELEDN Paola Valeria, www.gestiopolis.com. Anlisis y Descripcin de Cargos. Pg. No

57

Para la organizacin se sugiere el diligenciamiento del formato de descripcin

de cargos para el rea tcnica (obreros, contratistas) y el formato de
descripcin de cargo organizacional para el rea administrativa (gerente,
administradora, ingenieros, secretarias).

Sujetos a los requerimientos de la norma tcnica, se disearon los formatos de

descripcin de cargo nivel tcnico y nivel organizacional, los cuales suministran
informacin veraz y eficiente de los cargos.

Anexo No 8. Formato descripcin de cargo nivel tcnico

Anexo No 9 Formato descripcin de cargo nivel organizacional.

En los anexos enumerados del 10 al 20, se encuentran diligenciados los

formatos de descripcin de cargos del nivel organizacional de la Constructora
Martnez Surez.
4.7 PLAN DE INDUCCIN Y ENTRENAMIENTO

Como ya se ha mencionado anteriormente, el recurso humano se convierte en

un factor clave para el logro de los objetivos organizacionales; por tal razn la
importancia de la Gestin del Talento Humano, en las organizaciones ha
cobrado mayor inters debido a la efectividad obtenida con el capital humano.
Por tal motivo, el poseer un adecuado plan de induccin y entrenamiento
provee a la organizacin de una estrategia clave para la productividad de su
personal, ya que los requerimientos del medio y los constantes cambios
generados en l, exigen que los colaboradores estn altamente capacitados y
motivados para que se adapten con mayor facilidad y flexibilidad al entorno.

58

La induccin y el entrenamiento son una serie de tcnicas que permiten

fortalecer a las personas de la organizacin en las habilidades esenciales para
alcanzar un ptimo desempeo; los cuales deben ser planeados con
rigurosidad para obtener resultados satisfactorios.

Se puede definir que la induccin es la familiarizacin del nuevo empleado con

la organizacin, teniendo en cuenta aspectos claves como cultura, principios,
historia, filosofa, etc. Este proceso se lleva a cabo antes de iniciar la labor a
desempear, con el fin de evitar la prdida de tiempo del empleado tratando de
indagar por su cuenta lo mencionado anteriormente.
La induccin de personal nuevo inicia desde el momento que es recibido para
presentar su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se
pretende cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido
tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con xito lo que
ha estado aprendiendo.
La induccin es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de
capacitacin y el supervisor de lnea. La persona recin llegada contratada est
preocupada bsicamente por el puesto y su supervisor 16.

Con la induccin se pretende brindar ajuste adecuado al nuevo personal,

proporciona informacin referente a las tareas y expectativas de desempeo y
permite disminuir la tensin inicial frente al nuevo ambiente de trabajo.
Induccin es informar al empleado o a los nuevos elementos, estableciendo
planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el
menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo
trabajador debe poseer conocimiento de la empresa para la cual se vinculo.

16

www.wanadoo.com. Gestin de personal enero 2 de 2007 8:58am.

59

Luego de la induccin se procede a planificar el entrenamiento el cual debe ser

constante y respondiendo a las necesidades de la organizacin y de sus
colaboradores. La importancia del entre namiento ha sido comprobada por el
trabajador y por la organizacin experimentando en ambos casos grandes
ventajas. En el trabajador, el entrenamiento es superacin constante y para la
organizacin adquiere un carcter significativo cuando ste se trasforma en
mejoras, crecimiento, innovacin, cambios, calidad y productividad; es en esta
medida que el entrenamiento debe ser identificado como un proceso de
enseanza aprendizaje, que permita la adquisicin o desarrollo de habilidades,
conocimientos, destrezas conllevando a mejorar la actitud frente al trabajo y
alto desempeo laboral.

Chiavenato define el entrenamiento como: un proceso educacional a corto

plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos 17
4.8 MANUAL DE INDUCCIN

Proceso de orientacin: presentacin de la empresa (cultura, datos, estructura,

procedimientos, polticas, historia etc.) a travs de reuniones, videos o folletos
institucionales y manuales.
Presentacin del puesto de trabajo:
Fsica (lugar, materiales, recursos)
Funcional (descripcin del puesto)
Del equipo de trabajo

Ventajas
17

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Segunda Ed. Ed. Mac

Graw Hill. 1995 Pg. 416.

60

Ayudar a la integracin y socializacin

Disminuye la tasa de rotacin
Aprendizaje rpido de sus funciones
Aprendizaje de la cultura de la organizacin y sus polticas

Seguimiento
Implica analizar:
Adecuacin de la persona al puesto
Tiempo de adaptacin de la persona a la empresa y a su trabajo
Desempeo de funciones
Integracin a la empresa, rea y equipo de trabajo
Mtodos y Tcnicas de Entrenamiento. Existen muchas formas de impartir
entrenamiento, pero segn el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los
mtodos de entrenamiento ms comunes son los siguientes:

Adiestramiento en el puesto de trabajo: Consiste en que el trabajador

adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a

cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de
este mtodo es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente
de su trabajo.

Escuela vestibular: Su objetivo es ensear rpidamente los procedimientos

de una labor especfica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este

mtodo es el ms apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados
nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo.

Demostracin y Ejemplo: Una demostracin comprende una descripcin del

uso de experimentos o ejemplos. En este mtodo el supervisor realiza las

tareas, explicando paso por paso el por qu y el cmo del trabajo.
61

La simulacin: Es una tcnica que constituye una rplica exacta de las

condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este mtodo es utilizado

cuando la prctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera
causar derroche de material, alguna lesin grave o dao a algn equipo.

El aprendizaje: Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz

es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institucin y la empresa

se establece durante un lapso dete rminado a ocupar un puesto o desempear
un oficio en la empresa para su formacin.

Mtodos en salones de clases: Es uno de los mtodos ms utilizados hoy

en da y consiste en la instruccin en lugares similares a los salones de clases

o auditorios. Este mtodo es usado cuando se van a impartir conceptos, teoras
y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal tcnico,
profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos
especficos. Los mtodos ms comunes son la conferencia, mesa redonda,
estudios de casos, interpretacin de papeles e instruccin programada.

18

El plan de induccin debe contener:

Informacin de la organizacin.
Polticas de Personal.
Condiciones de Contratacin.
Plan de beneficios para el trabajador.
Prestaciones de la organizacin.
Das de Descanso.
El trabajo a desempear.
18

SALINAS Oscar Javier. http/:www.gestiopolis.com diciembre 30 de 2006. Anlisis de

Necesidades de Entrenamiento.

62

Forma de Pago.
Conocer la Historia de la Organizacin.
Visin, misin y sus objetivos.
Perfil de desempeo.
Horarios, das de pago, etc.
Artculos que produce la empresa.
Estructura de la organizacin.
Polticas de personal.
Prestaciones y beneficios.
Ubicacin de servicios: comedor, baos, oficinas.
Reglamento interior de trabajo.
Medidas de emergencia.
Visita a la planta o a las instalaciones.
Es vital para la organizacin poseer un manual, que permita fcilmente revisar
los procedimientos y actividades a seguir luego de la etapa de seleccin, con el
objetivo de recibir, introducir e integrar al nuevo empleado de la organizacin.

63

Diagrama de la actividad de Reclutamiento, Seleccin e Induccin 19

4.9 EVALUACIN DEl DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo

del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona.

Estas reciben denominaciones como: evaluacin del desempeo, evaluacin

del mrito, evaluacin, de los empleados, informes de progreso, evaluacin de
eficiencia funcional, etc Algunos de estos conceptos son intercambiables.
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u
otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna. La mayor parte de
19

J.E Pereira. www.gestiopolis.com Reclutamiento de Personal. Enero 13 de 2007. 10:00 am

64

los empleados procuran obtener realimentacin respecto a la manera en que

cumplen sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la direccin de
las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeo individual
para decidir las acciones que han de tomar.

Cuando el desempeo es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor

deben emprender una accin correctiva; de manera similar, el desempeo
satisfactorio o que excede a lo esperado debe alentarse.
Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son necesarias pero
insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemtico de realimentacin,
el departamento de recursos humanos puede identificar a los empleados que
cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, un sistema
de evaluacin del desempeo bien fundamentado ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones
refere ntes a promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del
departamento de recursos humanos dependen de la informacin sistemtica y
bien documentada disponible sobre el empleado. 20
Se puede identificar la evaluacin del desempeo como una valoracin del
empleado, la cual debe llevarse a cabo de manera peridica en su puesto de
trabajo, comparando las acciones del evaluado con los requisitos del cargo que
est desempeando.
Adems la evaluacin del desempeo permite identificar personal idneo
dentro de la organizacin, para promoverlo, ascenderlo, incentivarlo etc.,
generando mejorar el rendimiento organizacional.

20

WILLIAM B. Werther, Jr. Keith Davis. Administracin de Personal y de Recursos Humanos.

Ed. Mc Graw Hill. Quinta edicin. Pg. 295

65

VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPE O

Mediante la realimentacin sobre el desempeo, el gerente y el jefe
de recursos humanos, realizan acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organizacin.
Las evaluaciones de desempeo ayudan a las personas que toman
Polticas de
compensacin decisiones a determinar las compensaciones o el tipo de
retribuciones que otorgarn.
Decisiones de Las promociones, asensos o transferencias se basan por lo comn
en el desempeo anterior o en el previsto, a manera de
ubicacin
reconocimiento.
El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
Necesidades
capacitar al empleado.
de
capacitacin y
El desempeo adecuado o superior puede sealar la presencia de
desarrollo
un potencial latente que aun no se ha aprovechado.
El desempeo insuficiente puede indicar que existen errores en la
informacin del anlisis del cargo, los planes de recursos humanos o
Imprecisin
cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento
de la
de personal. Al confiar en informacin que no es precisa pueden
informacin
tomarse decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o
asesora.
Errores en el
El desempeo insuficiente puede sealar errores en la concepcin
diseo el
del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
cargo
En ocasiones el desempeo se ve influido por factores externos,
Desafos
como la familia, la salud, las finanzas etc. Si estos factores aparecen
externos
como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el
departamento de recursos humanos pueda prestar ayuda.
Mejora el
desempeo

Como la evaluacin del desempeo se desprende de otros procedimientos, por

ejemplo de los exmenes de seleccin, una organizacin no puede adoptar de
manera arbitraria cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema
debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. Adems de poseer estas
caractersticas, debe adaptarse a las necesidades especficas de la empresa.
4.9.1

Elementos de un Sistema de Evaluacin del Desempeo.

El

enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el
desempeo, medirlos y proporcionar realimentacin a los empleados y al
departamento de recursos humanos. Las normas para evaluacin del

66

desempeo que no se basan en elementos relacionados con el cargo pueden

traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humanos disea evaluaciones
del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralizacin obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento. La
uniformidad en el diseo y la prctica facilita la comparacin de los resultados
entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de recursos
humanos puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, se requiere
uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Pese
a que el departamento de recursos humanos es el encargado de disear el
sistema de evaluacin, en pocas ocasiones los funcionarios del departamento
aplican la evaluacin misma, que en la inmensa mayo ra de los casos es tarea
del supervisor de cada empleado.21
4.10

ELEMENTOS CLAVES EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIN DEL

DESEMPEO22
Desempeo individual Evaluacin del desempeo

Realimentacin del empleado

Normas estndares de
Desempeo individual
o grupal.

Normas relacionadas con

el desempeo.

Decisiones en el Departamento de RR.HH

21

Registros del empleado

WILLIAM B. Werther, Jr. Keith Davis. Administracin de Personal y de Recursos Humanos.

Ed. Mc Graw Hill. Quinta edicin. Pg. 297.
22
WILLIAM B. Werther, Jr. Keith Davis. Administracin de Personal y de Recursos Humanos.
Quinta edicin. Ed. Mc Graw Hill. p. 314.

67

Ver anexo No. 21 Formato de evaluacin de desempeo del personal (nivel

tcnico- nivel organizacional)
Se estima conveniente estandarizar parmetros que permitan evaluar de
manera objetiva el desempeo de los empleados y de esta manera tomar
decisiones convenientes tanto para el evaluado como para el rendimiento en
general de la organizacin; para lo anterior, es necesario construir evaluaciones
que correspondan a los objetivos esperados en cada cargo, puesto que no se
puede utilizar la misma herramienta para un puesto administrativo que para uno
operativo, lo anterior puede estar basado en el anlisis de los cargos en el cual
se describen responsabilidades y objetivos especficos a cumplir.

Contribuciones de la evaluacin del desempeo.

Al indagar sobre los

beneficios de la evaluacin del desempeo, se encuentra una multiplicidad de

ventajas para la organizacin, para los jefes y para el trabajador, ya que esto
facilita el conocimiento de su personal y la motivacin existente en ellos. Desde
que el nuevo empleado empieza a laborar se puede verificar el adecuado
manejo dado a los procesos de gestin humana empezando por el
reclutamiento y la seleccin del mismo.
Para la organizacin es conveniente la evaluacin del desempeo para tener
conocimiento del personal idneo para promoverlo en ascensos. A nivel general
la organizacin descubre que cualidades pueden ser aprovechadas o
desarrolladas en el personal, sirviendo de antecedente para determinar las
posibilidades de entrenamiento y de capacitacin.

Para los jefes de lnea, les permite tener un conocimiento ms objetivo de las
capacidades del personal que tienen a su cargo, lo que permite realizar
promociones ms eficaces.
68

Igualmente para el trabajador, es conveniente ser informado peridicamente

sobre su desempeo, para mejorar o para saber si su nivel es deseable; lo cual
genera motivacin por medio del reconocimiento de su labor.
Captacin de Recursos Humanos
Revisar y valorar los criterios de seleccin
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada seleccin
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro
Compensaciones.
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza
en funcin de los objetivos del puesto
Motivacin.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no
slo de valoracin cuantitativa
Desarrollo y Promocin.
Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de
actuacin
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la
empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a la programas de planes de carrera

69

Comunicacin.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto
en la comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
Adaptacin al Puesto de Trabajo.
Facilitar la operacin de cambios
Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo
Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento
Descripcin de Puestos.
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitacin.
Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
A estos efectos, deber tenerse presente que evaluar el desempeo del
trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. 23

Adems de lo anterior tambin se clarifica que la evaluacin del desempeo

propicia:
Conocer las competencias del empleado como compromiso, trabajo en equipo,
adaptabilidad al cambio, productividad y dinamismo y energa entre muchas
otras.

23

PARRA URDANETA Mauricio. http:/www.rrhh. Magazine. Evaluacin del Desempeo y

Gestin de Recursos Humanos.

70

Facilita identificar las necesidades de adiestramiento, capacitacin o desarrollo.

Identifica los colaboradores que se limitan a obedecer y a aquellos que son

eficaces y hacen ms de lo que se les solicita.

En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las

recompensas ofrecidas. Este esfuerzo individual est dirigido, por una parte,
por las capacidades individuales y por otra, de la percepcin que tiene del papel
que debe desempear.
Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo.

En cuanto a la asignacin para la aplicacin de la evaluacin del desempeo,

se aclara que depende de las polticas adoptadas por el rea de gestin
humana de cada organizacin, sin embargo la responsabilidad por la
evaluacin del desempeo puede adjudicrsele al gerente de la organizacin,
al equipo de trabajo, a cada jefe de lnea, al rea de gestin humana o a un
comit de evaluacin de desempeo .

71

Fases del proceso de

Gestin del Desempeo
Tutor
Tutora
a

Planeaci
Planeacin Individual
de metas
T
T
u
u
tt
o
o
rr

aa

Reconocimiento
Reconocimiento

Empleado

Tutora
Tutor
formal
formal

An lisis de
resultados
resultados
Tutor
Tutora
a

72

T
u
t
o
r

BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto.
Graw Hill 2000.

Administracin de Recursos Humanos.

Ed.

Mc

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano y la Productividad. Ed.

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73

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Consulta en lnea
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J.E Pereira http/:www.gestiopolis.com Reclutamiento de Personal. Enero 13 de
2007. 10:00 am

74

ANEXOS
Para efectos metodolgicos en la ejecucin de los procesos de gestin humana
dentro de la constructora Martnez Surez, se sugieren formatos que tienen
como objetivo servir de gua prctica para el diligenciamiento gil y eficaz de
cada uno de los procesos requeridos en la organizacin.

75

ANEXO NO 1
FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL
DEPARTAMENTO GESTIN HUMANA
Fecha:_____________________________
rea solicitante: ____________________________
Para: Departamento de Gestin Humana
Asunto: Requerimiento de personal
Cargo solicitado y especificaciones:

________________________
Firma del solicitante

76

ANEXO NO 2
FORMATO RECLUTAMIENTO INTERNO
DEPARTAMENTO GESTIN HUMANA
Se informa internamente el personal requerido, para cubrir una vacante. Para buscar
dentro de los empleados de la organizacin, quien cumple con el perfil.
Diligenciando el siguiente formato
Fecha: ______________________________________________
De: Departamento Gestin Humana
para:________________
El da __________ se realizan las pruebas requeridas para el cargo ______________
cuyos requerimientos son: ________________________ los interesados pueden
inscribirse en el departamento de gestin humana entre los das
__________________________________

77

ANEXO NO 3
CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ
PRONTUARIO DE HOJA DE VIDA

Nombre
c.c.
Estado civil:
Nombre cnyuge
Fecha Nacimiento
Nombre padre
Nombre madre
Libreta Militar
DATOS RESIDENCIA
DIRECCIN

BARRIO

PERSONAS A CARGO
NOMBRE

PARENTESCO

TELFONO

EDAD

ESTUDIOS CURSADOS Y TTULOS OBTENIDOS

Bachillerato
Tecnologa
Tcnico
Ingeniera
Universitario
Postgrado
REFERENCIAS PERSONALES
NOMBRE

DIRECCIN

78

TELFONO

CARGOS DESEMPEADOS EN LA ENTIDAD

FECHA

CARGO

REA

MOTIVO DEL CAMBIO

FECHA DE INGRESO
FECHA DE RETIRO

RECORD DE SUELDOS
FECHA

VALOR ($)

PRIMA DE ESTABILIDAD
FECHA

E.P.S ELEGIDA
FONDO DE PENSIONES Y CESANTAS
NRO. CUENTA
FIRMA
__________________________

79

VALOR

ANEXO NO 4
FORMATO DE ENTREVISTA DE SELECCIN
DEPARTAMENTO GESTIN HUMANA
Fecha:__________
Nombre completo del entrevistado:________________
Edad:__________________
Escolaridad:_____________
Estado civil: __________________________
Cargo solicitado: _______________________
Experiencia laboral: ________________________________
Aspectos
personales
(hobbies,
costumbres,
proyecto
aspiraciones):__________
En que tipo de ciudad prefiere vivir?
Est dispuesto a viajar para trabajar?
Cambiara su lugar de residencia debido a su trabajo?
Se encuentra en condiciones de trasladarse a trabajar a otra ciudad.
Piensa que es posible poder trabajar lejos de la familia
Cmo describira el trabajo ideal para usted?
Planea continuar sus estudios?
En que consista su empleo anterior?
Que otras actividades remuneradas desempea usted actualmente?

de

vida,

En el proceso de la entrevista se deben tener en cuenta los siguientes aspectos, los

cuales permiten identificar algunos comportamientos del entrevistado.
TEM
ADECUADO
INADECUADO
Expresin facial.
Tono de voz.
Gestos.
Contacto visual.
Porcentaje de tiempo que
habla.
Coherencia del discurso
Seguridad.
Expresin facial.

Observaciones Generales:
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
___________________
Firma del entrevistador

80

ANEXO NO 5
FORMATO DE VERIFICACIN DE REFERENCIAS
DEPARTAMENTO GESTIN HUMANA
Ciudad y Fecha:______________
Nombre del candidato:_________________
Nombre de quien da referencias:
_________________________________
Telfono: _______________________
Periodo de empleo: _________________

Ultimo cargo desempeado:

MOTIVO DE RETIRO:
Renuncia voluntaria
Terminacin de contrato
Fuerza mayor
otro

c.c: _____________
Nombre de la empresa:
____________________________
Cargo:_______________________
clase de vinculacin:
Indefinida ____
termino fijo:__
Temporal_____
Aprendiz:____
ltimo salario devengado:

SUFRI SANCIONES:
Por retardo
Por inasistencia injustificada
Por ineficiencia
Por acciones disociadoras
Otras faltas

Que concepto le merece el desempeo laboral de la persona que se est verificando:

____________________________________________________________________
Cmo fueron las relaciones de esta persona con los jefes y compaeros de trabajo?
___________________________________________________________________
Lo volvera a vincular?
Si:_______
No:________
Otros comentarios u
observaciones:_________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________
Firma del Verificador
Nota: este documento es de carcter confidencial, favor devolverlo en sobre sellado-

81

ANEXO NO 6
Formato
CONTRATO DE TRABAJO A TRMINO INDEFINIDO
Nombre de el(la) empleador(a)

Ciudad de domicilio del empleador

Nombre empleado(a)

Cdula empleado(a)

Ciudad de residencia y direccin de el(la)

empleado(a)

Telfono de el(la) empleado(a)

Residencia:

Lugar y fecha de nacimiento de el(la)

empleado(a)

Cargo que desempaar el(la)

empleado(a)

Salario Mensual
$

Fecha de iniciacin de labores

El ___ de _____de _____, en la ciudad de Medelln, entre, mayor de edad legalmente

capaz, domiciliado (a) en la ciudad de ____________, identificado (a) con la cdula de
ciudadana nmero, por una parte, quien en adelante se denominar EL(LA)
EMPLEADOR(A), y __________________, mayor de edad legalmente capaz,
domiciliado (a) en _____________, identificado (a) con la cdula de ciudadana
nmero ___________ de _____________, por la otra parte, quien en lo sucesivo se
denominar EL(LA) EMPLEADO(A), se ha celebrado el presente contrato de trabajo a
trmino indefinido el cual se consigna en las siguientes clusulas:
CLAUSULA 1.
OBJETO.- EL EMPLEADO se obliga a prestar a EL
EMPLEADOR toda su capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva, en el
desempeo de las funciones que se le asignen, y especialmente las relacionadas con
el cargo de ____________________, el cual es considerado de direccin, confianza y
manejo y en las labores anexas y complementarias del mismo, de conformidad con las
leyes, los reglamentos, las rdenes y las instrucciones generales o particulares que se
le impartan, observando en su desempeo la buena fe, el cuidado y diligencia
necesarios.
CLAUSULA 2.
DURACIN.- El presente contrato es a trmino indefinido.
CLAUSULA 3.
PERODO DE PRUEBA.- El presente Contrato queda sujeto a un
perodo de prueba de 2 (dos) meses, contados a partir de la fecha de la iniciacin de la
relacin laboral, plazo durante el cual cualquiera de las partes podr darlo por
terminado unilateralmente sin previo aviso y sin lugar al pago de indemnizacin alguna.
CLAUSULA 4.
LUGAR DE PRESTACIN DEL SERVICIO.- El servicio
antedicho lo prestar EL EMPLEADO en la ciudad de _____________, lugar en el que
ha sido contratado pero EL EMPLEADOR, en todo caso, queda facultado para
trasladar a EL EMPLEADO a otras ciudades u oficios y asignarle otras funciones,
siempre y cuando tales cambios y traslados no impliquen desmejora de las
condiciones laborales EL EMPLEADO.
CLUSULA5.
DERECHOS DE AUTOR: Los derechos patrimoniales
derivados de las invenciones o desarrollos lgicos que con ocasin del trabajo haga EL

82

EMPLEADO, le pertenecen a EL EMPLEADOR, de conformidad con lo previsto por el

artculo 539 del Cdigo de Comercio, as como el artculo 20 y dems concordantes de
la ley 23 de 1982 y la Decisin 351 de la Comisin del Acuerdo de Cartagena.
CLAUSULA 6.
REMUNERACIN.- Por el servicio a que se obliga EL
EMPLEADO, EL EMPLEADOR le reconocer una remuneracin en dinero de (Valor
Letras) $ ___________ pesos quincenales, pagadera en los perodos convenidos y
dentro del cual queda comprendido el pago de la remuneracin por descanso en
dominicales y festivos.
PARGRAFO PRIMERO.- Las partes dejan expresa constancia de que ninguno de los
pagos enumerados en el artculo 128 del Cdigo Sustantivo del Trabajo tiene el
carcter de salario, razn por la cual no constituyen factor salarial para efectos de
liquidacin de prestaciones sociales, reconocimiento de indemnizaciones, ni para
ningn otro efecto, el vestuario entregado para el ejercicio de su labor, las propinas, los
aguinaldos, las ayudas otorgadas por EL EMPLEADOR, ni los dems beneficios o
auxilios habituales u ocasionales que por mera liberalidad y en forma extralegal
conceda EL EMPLEADOR a EL EMPLEADO.
PARGRAFO SEGUNDO.- Igualmente las partes dejan expresa constancia que los
pagos de acciones de clubes, los gastos telefona celular o de cualquier otro medio de
comunicacin, los gastos de transporte, los gastos de viaje y las sumas destinadas a
manutencin y alojamiento de EL EMPLEADO cuando deba desplazarse de su sede
habitual de trabajo, y que sean cancelados por EL EMPLEADOR no constituirn
salario toda vez que los mismos no tienen por efecto remunerar la prestacin del
servicio sino disponer los medios necesarios para que este pueda prestarse.
CLAUSULA 7.
OTRAS CAUSAS DE TERMINACIN DEL CONTRATO DE
TRABAJO.- De conformidad con lo previsto por el num eral 1 del artculo 58 del Cdigo
Sustantivo del Trabajo y por el numeral 6 del literal a) del artculo 62 del mismo
Cdigo, adems de las que consagra la ley laboral, tambin son justas causas para
dar por terminado el presente contrato de trabajo unilateralmente y por justa causa por
parte de EL EMPLEADOR, sin previo aviso y sin pago de indemnizacin, las siguientes
faltas, las cuales las partes acuerdan calificar como especialmente graves:
1. Desacreditar en alguna forma a EL EMPLEADOR, con manifestaciones o actos
encaminados a tal fin.
2. Que EL EMPLEADO en razn de sus funciones o vinculacin laboral para cumplir o
incumplir las labores asignadas, reciba, solicite o exija por cualquier medio dinero,
regalo, ddiva o favor distinto de la remuneracin salarial o de las prestaciones a las
que tiene derecho en virtud del contrato de trabajo celebrado con EL EMPLEADOR.
3. Si EL EMPLEADO llegara a lucrarse de bienes o dinero se entiende que estos son
propiedad de EL EMPLEADOR y en consecuencia se compromete a dejarlos
inmediatamente a disposicin de ste. Lo anterior, sin perjuicio de las acciones legales
que puedan adelantarse ante las autoridades respectivas.
4. Desatender o negarse a cumplir medidas de control establecidas por EL
EMPLEADOR para prevenir accidentes hurtos, estafas, o cualquier otro ilcito que
puedan atentar contra el patrimonio de EL EMPLEADOR.
5. El hecho de que EL EMPLEADO llegue a laborar en estado de embriaguez o bajo
la influencia de narcticos o drogas enervantes.
6. Sustraer o intentar sustraer artculos, equipos de trabajo, aplicaciones de sistemas,
productos, materias primas, enseres o mercancas de EL EMPLEADOR, de los
clientes o de los compaeros de trabajo.

83

7. Tener comportamiento irrespetuoso con sus superiores o desavenencias

frecuentes con sus compaeros de trabajo.
8. Cualquier falta u omisin grave en el manejo de los dineros, efectos de comercio y
valores, elementos de trabajo y herramientas.
9. Hacer afirmaciones falsas y graves sobre EL EMPLEADOR y todo lo que lo rodea
como por ejemplo ejecutivos, clientes, servicios, productos, entre otros.
10. Negarse a utilizar adecuadamente los implementos de seguridad industrial
adoptados por EL EMPLEADOR o negarse a cumplir las medidas de higiene o
seguridad.
11. Negarse a cumplir sin justa causa rdenes que en el desempeo de su oficio le
imparta EL EMPLEADOR, siempre y cuando las mismas tengan una relacin directa
con las labores encomendadas y no afecten la dignidad de EL EMPLEADO.
12. Que EL EMPLEADO comprometa las decisiones de EL EMPLEADOR para
beneficiar intereses diversos a los del objeto que desarrolla EL EMPLEADOR, en
contradiccin con las pautas o normas que ste le seale, o en perjuicio de su
patrimonio econmico.
13. La utilizacin para fines distintos a la labor para la cual fue contratado EL
EMPLEADO o en general cualquier uso ilegal o inadecuado de la red de Internet y de
la cuenta de correo electrnico dispuesta por la empresa para el cumplimiento a
cabalidad
de
las
funciones
de
EL
EMPLEADO.
En este orden de ideas y bajo el anterior entendido EL EMPLEADO autoriza
expresamente a EL EMPLEADOR para que acceda a la cuenta de correo electrnico
que esta bajo su administracin, con el propsito de que constante el contenido de la
misma cuando as lo considere e igualmente para que verifique con los medios que
estime necesarios el uso que EL EMPLEADO haga de la conexin a la red de Internet
dispuesta por LA EMPRESA, incluida la verificacin de las visitas a los sitios de la red
que desde dicha cuenta haga EL EMPLEADO.
14. Incumplir cualquiera de las obligaciones especiales previstas en la CLUSULA
QUINTA del presente contrato.
PARGRAFO.- Las faltas anteriormente indicadas no son taxativas dentro de los
motivos de despido con justa causa, pues tambin tendrn aplicacin para tal fin las
que se desprendan de las normas legales y reglamentarias.
CLAUSULA 8.
AUTORIZACIN DE DESCUENTO.- EL EMPLEADO autoriza a
EL EMPLEADOR para que a la terminacin del Contrato de Trabajo por cualquier
causa, le descuente del valor que le corresponda por salarios, liquidacin final de
prestaciones sociales e indemnizaciones o por cualquier otro concepto, las sumas que
le deba por prstamos, el valor de las reparaciones por daos a elementos de trabajo
tales como computadores, aplicaciones de sistemas, equipos de oficina, elementos,
herramientas, utensilios y dems bienes que EL EMPLEADO haya recibido para el
desempeo de su cargo y que lleguen a faltar al hacer entrega de su puesto a EL
EMPLEADOR.
CLAUSULA 9.
CAMBIOS EN EL CONTRATO.- El presente contrato de trabajo
sustituye por mutuo acuerdo de las partes cualquier otro contrato que viniere operando
entre ellas. As mismo se deja expresa constancia de que todas las dems
modificaciones que acuerden las partes debern constar por escrito bajo las firmas de
cada una de ellas.
CLAUSULA 10.
BENEFICIARIOS SEGURO.- Para los efectos del seguro, EL
EMPLEADOR, designa como beneficiarios expresos de ste a las personas en la

84

cuanta que se indica al lado de su nombre sin perjuicio del derecho preferencia que el
Cdigo Sustantivo del Trabajo otorgue a los beneficiarios forzosos indicados en los
artculos 203 y 293 de la obra citada. El presente Contrato de Trabajo se regir en
todas sus partes por la Ley 50 de mil novecientos noventa (1990) y dems normas
concordantes.
NOMBRE

PARENTESCO

CLAUSULA 11.

NORMATIVIDAD APLICABLE.- El presente contrato de trabajo

queda sujeto a las disposiciones legales que regulan las relaciones entre los
empleadores y sus empleados y a aquellas que en el futuro lleguen a regirlas, de
forma que las disposiciones de cualquier ley, decreto o reglamento que consagre una
modificacin o cambio en la situacin jurdica inherente al presente contrato de trabajo
se entendern automticamente incorporadas en ste y sustituirn sus estipulaciones
y a ellas quedarn sometidas las partes.
El presente contrato ha sido discutido libremente por las partes, las cuales aprueban
todas las estipulaciones que lo conforman y en consecuencia se firma el DD/MM/AA
EL(LA) EMPLEADOR(A),
CC.

TESTIGO
CC.

EL(LA) EMPLEADO(A),
CC.

TESTIGO
CC.

85

ANEXO NO 7
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
POR DURACIN DE LA OBRA O LABOR CONTRATADA
FECHA DEL CONTRATO:
EMPLEADOR:
NIT:
DIRECCIN:
TELFONO:

Anor, ________________________________________
CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ Y CIA LTDA.
800.154.914-1
VEREDA LA PRIMAVERA MUNICIPIO DE ANORI (ANT)
8616516

EMPLEADO:
CDULA:
DIRECCIN:
TELFONO:
OBRA O LABOR
CONTRATADA:

LUGAR OBRA:
CARGO U OFICIO:
SALARIO:
PERODO DE PAGO:
FECHA INICIO LABORES:

DE:

VEREDA LA PRIMAVERA ANORI (ANT)

Entre el EMPLEADOR y el EMPLEADO, de las condiciones ya dichas, identificados

como aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual de
trabajo por duracin de la obra o labor contratada, regido adems por las siguientes
clusulas:
1. El trabajador se compromete a colocar al servicio del empleador toda su capacidad
normal de trabajo en el oficio arriba mencionado, durante el tiempo que para su
especialidad de trabajo lo requiera la ejecucin del _______% de la obra ya
mencionada, la cual terminada automticamente dar por terminado el presente
contrato.
2. Ambas partes convienen en que este contrato estar los dos (2) meses iniciales de
perodo de prueba a partir de la fecha de inicio de labores. Adems durante estos dos
meses cualquiera de las partes podr dar por terminado este contrato unilateralmente
sin aviso, de acuerdo a la Ley.
3. Los dineros que el trabajador reciba ocasionalmente o en forma habitual, o por
mera liberalidad, por concepto de primas, alimentacin, bonificacin por las tareas,
participacin de utilidades no constituirn salario, ni se computarn como factor salarial
de acuerdo a los artculos 15 y 16 de la Ley 50/90, ya que se entiende que dichos
pagos son un medio para facilitar al prestacin del servicio y para desempear a
cabalidad las funciones.

86

4. El trabajador se obliga a ejecutar su oficio con el debido cuidado y diligencia de

acuerdo a las instrucciones dadas por empleador, a dems no podr ocuparse al
servicio de ningn otro empleador, ni negocios propios de ninguna ndole.
5. El empleador podr cambiar a su trabajador de un empleo u oficio a otro, siempre
que este no implique una desmejora econmica al trabajador.
6. Las horas extras de trabajo solicitados previamente por Empleador despus de
haber sido laborada la jornada mxima legal, se pagarn de acuerdo a la Ley.
7. Escala de faltas y sanciones: Sern sancionadas por parte del Empleador las
violaciones por parte del trabajador a: a) A las disposiciones legales, b) Al contrato de
trabajo, c) A las prescripciones de orden, obligaciones y prohibiciones del trabajador,
d) A las funciones generales o especficas, e) a los manuales de funciones y
procedimientos internos, f) Y en general a todas las instrucciones impartidas por el
empleador. Las violaciones cometidas por el trabajador, por accin u omisin,
negligencia o descuido a los anteriores preceptos y que no constituyan justas causas
para dar por terminado el contrato de trabajo, sern sancionables de acuerdo a las
circunstancias, gravedad y las reincidencias del trabajador, con llamadas de atencin
escritas, o con suspensiones hasta por ocho (8) das la primera vez y hasta dos meses
en caso de reincidencia.
8. Este contrato considera justas causas para ponerle trmino unilateralmente las
enumeradas en el artculo 7 del Decreto 2351/65. Adems por parte del empleador las
calificadas como graves: a) La no asistencia puntual al trabajo dos veces sin excusa
suficiente a juicio del empleador. b) El presentarse al trabajo en estado de embriaguez
o ingerir bebidas alcohlicas o drogas alucingenas, enervantes en el sitio de trabajo,
an por primera vez, c) La violacin por parte de cualquiera de sus obligaciones
legales, contractuales o reglamentarias, d) Las desavenencias con sus compaeros de
trabajo, e) El abandonar el sitio de trabajo sin permiso de sus superiores, f) La falta
injustificada a juicio del Empleador a una o ms jornadas de trabajo completas.

EMPLEADOR,

TRABAJADOR (A),

______________________________________
CONSTRUCTORA MARTNEZ SUREZ Y CIA
ALCIDES MARTNEZ SUREZ
REPRESENTANTE LEGAL

_ ________________________________
Firma y cdula

87

ANEXO NO 8
DESCRIPCIN DE CARGO
NIVEL TCNICO
1. IDENTIFICACIN DEL CARGO
Cargo:
Jefe inmediato:
rea:
2. FUNCIONES DEL CARGO
2.1 Funcin principal

2.2 Funciones especficas

3. PERFIL DEL CARGO

3.1 Educacin
Estudios requeridos: Bachiller ( ) Tcnico ( ) Tecnlogo ( ) Profesional ( )
Posgrado ( )
Mnimos:
Deseables:

3.2 Formacin
Mnimos:
Deseables:

88

3.3 EXPERIENCIA
Tiempo (

) aos.

COMPETENCIAS
COMPETENCIA
COMPROMISO: Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e
instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logo de los objetivos del
negocio. Controla la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos, tanto personales como profesionales.
TRABAJO EN EQUIPO: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems,
de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y
competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que
funcione en equipo. Trabajo en equipo es un grupo que trabaja en procesos tareas u
objetivos compartidos.
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los
cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva informacin o cambios del
medio, ya sean del entorno exterior, de la propia organizacin, de la del cliente o de los
requerimientos del trabajo en si.
PRODUCTIVIDAD: Habilidad de fijar para si mismo objetivos de desempeo por
encima de lo normal, alcanzndolos exitosamente.
DINAMISMO Y ENERGA: Se trata de la habilidad para trabajar duro, resistir largas
jornadas de trabajo, incluso en fines de semana o das feriados, sin que por esto se
vea afectado su nivel de actividad.

89

ANEXO NO 9
DESCRIPCIN DE CARGO
NIVEL ORGANIZACIONAL

4. IDENTIFICACIN DEL CARGO

Cargo:
Jefe inme diato:
rea:
5. FUNCIONES DEL CARGO
2.2 Funcin principal

2.2 Funciones especficas

6. PERFIL DEL CARGO

3.2 Educacin
Estudios requeridos: Bachiller ( ) Tcnico ( ) Tecnlogo ( ) Profesional ( )
Posgrado ( )
Mnimos:
Deseables:

3.2 Formacin
Mnimos:

90

Deseables:

3.3 EXPERIENCIA
Tiempo (

) aos.

3.4 COMPETENCIAS
COMPETENCIA
LIDERAZGO: Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo de que
dependen otros equipos. Esto implica el deseo de guiar a los dems.
PENSAMIENTO ESTRATGICO: Es la habilidad para comprende rpidamente los
cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las
fortalezas y debilidades de su propia organizacin. Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocio, realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o
competidores.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y DE ORGANIZACIN: Es la capacidad de
determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/rea/proyecto estipulando
la accin, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentacin de
mecanismos de seguimiento y verificacin de la informacin.
NEGOCIACIN: Habilidad para planificar alternativas para negociar los mejores
acuerdos.

91

I.

ANEXO NO. 10
DESCRIPCIN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Nombre del cargo:
1.2. Nivel del cargo:
1.3. Nivel del cargo al cual reporta:

Gerente.
Gerencial.
Propietario.

2. DESCRIPCIN GENRICA
Atender bajo su responsabilidad la direccin de los asuntos relacionados con la
programacin, ejecucin y control de las operaciones administrativas, financieras y
tcnicas que realice la organizacin.
3. REQUISITOS MNIMOS
3.1.
Educacin y Formacin: Mnimo educacin tecnolgica y capacitacin en
sistemas de gestin de calidad y auditorias internas calidad.
3.2.
Experiencia: Experiencia tcnica y administrativa para desempear funciones
de direccin mnimo.
3.3.
Aos de experiencia: Con mnimo cinco (5) aos de experiencia en manejo de
obras civiles en la parte tcnica y tres (3) aos de experiencia en Gerencia.
4. REQUISITOS ESPECFICOS
4.1.
Habilidades tcnicas y administrativas; Buenas relaciones personales, buena
expresin, capacidad de toma de decisiones y de solucin de problemas, Liderazgo,
administracin del tiempo, organizacin, dominio del rea que desempea, recursivo,
buenas relaciones interpersonales, dinamismo, buen razonamiento, responsabilidad y
conocimiento del funcionamiento de la organizacin.
4.2.
Manejo de informacin y herramientas; Control administrativo y financiero de la
organizacin y de los elementos y herramientas requeridas para el desarrollo de las
labores tcnicas y administrativas.
4.3.

Experiencia tcnica; Experiencia en manejo y control de organizaciones.

92

II. MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO
Coordinar, vigilar y controlar administrativamente toda la organizacin.
2. UBICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
El Gerente presenta informes al Propietario.
3. RESPONSABILIDADES

Dirigir, planear y supervisar la marcha administrativa de la organizacin.

Coordinar, planear y controlar las polticas sobre seleccin, promocin,

capacitacin y bienestar de los empleados de la organizacin.

Coordinar y dirigir lo relacionado con elementos de consumo, equipos,

vehculos y bienes de la empresa.

Crear los procedimientos y herramientas para la evaluacin de los resultados

operativos de las diferentes actividades que se realicen en la organizacin.

Generar informes gerenciales para mostrar los resultados obtenidos en cada

uno de las reas especficas.

Programar, ejecutar y controlar las actividades presupustales de la

organizacin.

Vigilar el cumplimiento de los contratos que suscriba la organizacin.

Vigilar el cumplimiento de normas de entidades gubernamentales que rigen la

actividad de la organizacin, as como de las comerciales y de calidad.

Facturar los ingresos de los servicios generados por la organizacin.

Mantener contacto directo con los empleados y clientes para escuchar

propuestas de mejoramiento y sugerencias.

Solucin de problemas de tipo laboral y comercial que afecten el desarrollo

normal de la organizacin.
4. CARACTERSTICAS DEL CARGO

Coordinacin, vigilancia y control administrativo, financiero y del personal.

Elaboracin, control de proyectos y coordinacin de planes operativos.

Mantener contacto directo con el personal interno y clientes.

Garantizar la consecucin de los recursos humanos, materiales y tcnicos que

requiera la organizacin.

93

I.

ANEXO NO. 11
DESCRIPCIN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Nombre del cargo:
1.2. Nivel del cargo:
1.3. Nivel del cargo al cual reporta:

Director de Obra
Tcnico
Gerente.

2. DESCRIPCIN GENRICA
Atender bajo su responsabilidad la direccin de los asuntos relacionados con la
programacin, ejecucin y control de las operaciones tcnicas que realice la
organizacin.
3. REQUISITOS MNIMOS
3.1.
Educacin y Formacin: Ttulo tecnolgico en construcciones civiles y
capacitacin en sistemas de calidad y auditorias internas.
3.2.
Experiencia: Experiencia en desarrollo y manejo tcnico.
3.3.

Aos de experiencia: La experiencia profesional que exija el cliente.

4. REQUISITOS ESPECFICOS
4.1.
Habilidades tcnicas y administrativas; Buenas relaciones personales, buena
expresin, capacidad de toma de decisiones y de solucin de problemas, Liderazgo,
administracin del tiempo, organizacin, dominio del rea que desempea, recursivo,
buenas relaciones interpersonales, dinamismo, buen razonamiento, responsabilidad y
conocimiento del funcionamiento de la organizacin.
4.2.
Manejo de informacin y herramientas; Manejo y control de documentos de
produccin, normas tcnicas de produccin, pliego de condiciones, actas, subcontrato
de suministro y construccin, control del inventario de materiales disponibles para el
desarrollo de la produccin.
4.3.
Experiencia tcnica; Desarrollo de planes tcnicos de produccin, vigilancia de
contratacin de personal tcnico de produccin, coordinacin y direccin tcnica.

94

II.

MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Dirigir, planear y supervisar las diferentes procesos donde se estn realizando la
produccin.
2. UBICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
El Director de produccin responde por el desarrollo de la produccin a la Gerencia.
3. RESPONSABILIDADES

Coordinar, planear y supervisar el desarrollo de la produccin

Asesorar en los diferentes aspectos tcnicos a los supervisores.

Vigilar, coordinar y controlar la contratacin del personal tcnico de apoyo para

los diferentes proyectos.

Coordinar con la Gerencia los costos de los proyectos para efectos de

facturacin, recaudo y control de reembolso de servicios.

Vigilar el cumplimiento de las normas tcnicas y dems especificaciones

exigidas para la produccin.

Mantener los documentos tcnicos como acta, contrato de clientes, contrato de

suministro y del personal de la produccin, control de equipos, inventarios de equipos y
material.

Informar a la Gerencia el proceso de avance de la produccin, y los

inconvenientes y deficiencias en el desarrollo de sta.

Mantener comunicacin con el personal tcnico para asegurar la conformidad

con el desarrollo de la produccin.

Responder por los procedimientos, datos especficos y dems informacin

tcnica que se requiere para la consulta del cliente.
4. CARACTERSTICAS DEL CARGO

Supervisar la labor del personal tcnico y administrativo.

Decidir y resolver problemas que afecten el desarrollo normal de la produccin

e informar estos cambios y soluciones a la Gerencia.

Consultar con la Gerencia inconvenientes de tipo legal que el director de

produccin no tenga facultad de resolver.

Colaborar y asesorar al personal interno sobre los procesos y funciones que se

deban cumplir.

Responder por el estado de los equipos y herramientas utilizadas en la

produccin.

95

I.

ANEXO NO 12
DESCRIPCIN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Nombre del cargo:
1.2. Nivel del cargo:
1.3. Nivel del cargo al cual reporta:

Coordinador del SGC.

Administrativo.
Gerente.

2. DESCRIPCIN GENRICA
Vigilar, coordinar y controlar el desarrollo de las tareas, funciones, procesos y
procedimientos de la organizacin relacionados con el SGC.
3. REQUISITOS MNIMOS
3.1.
Educacin y Formacin: Titulo profesional o tecnolgico y capacitacin en
aplicacin normas ISO 9000/2000, capacitacin en auditorias internas de calidad.
3.2.

Experiencia: Experiencia en la implantacin e implementacin de SGC.

3.3.

Aos de experiencia: No requerida.

4. REQUISITOS ESPECFICOS
4.1.
Habilidades tcnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de
colaboracin, dominio del rea que desempea, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, administracin del tiempo, creatividad y liderazgo.
4.2.
Manejo de informacin y herramientas; Manejo y control de normas de calidad
y perfecto manejo de Word, excell, power point.
4.3.

Experiencia tcnica; No requerida.

96

II.

MANU AL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Planificar los procesos necesarios para la implementacin del SGC de la organizacin.
2. UBICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
El coordinador del SGC presenta resultados a la Gerencia.
3. RESPONSABILIDADES

Verificar la comprensin, implementacin y cumplimiento de los requisitos de la

norma ISO 9000/2000, tanto tcnicos y administrativos por cada uno de los procesos
de la organizacin.

Supervisar la efectividad y el comportamiento de la norma con el fin de

identificar las inconsistencias y recomendar las medidas correctivas correspondientes.

Presentar a la Gerencia los informes de los avances en la implementacin y

cumplimiento de los requisitos de la norma.

Responder por los informes de auditora y calidad realizados en la

organizacin.

Responder por la informacin y documentacin confidenciales manipulados por

los procesos.

Velar por el cumplimiento de normas, procesos y procedimientos de calidad

adoptados por la organizacin.
4. CARACTERSTICAS DEL CARGO

Supervisar el control y manejo de los documentos de la empresa.

Consultar con la Gerencia cualquier cambio de mejoramiento de los procesos

de calidad.

Colaborar y asesorar al personal interno sobre los procesos implementados.

Informar al personal la importancia de mantener la confidencialidad de los

procedimientos creados en la organizacin.

97

I.

ANEXO NO 13
DESCRIPCIN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Nombre del cargo:
1.2. Nivel del cargo:
1.3. Nivel del cargo al cual reporta:

Auditor interno.
Administrativo-tcnico
Gerente.

2. DESCRIPCIN GENRICA
Auditar el proceso de implementacin y mantenimiento del SGC de la organizacin.
3. REQUISITOS MNIMOS
3.1.
Educacin y Formacin: Titulo profesional o bachiller y capacitacin en
aplicacin normas ISO 9000/2000, capacitacin en auditorias internas de calidad
3.2.

Experiencia: Experiencia en la implantacin e implementacin de SGC.

3.3.

Aos de experiencia: No requerida.

4. REQUISITOS ESPECFICOS
4.1.
Habilidades tcnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de
colaboracin, dominio del rea que desempea, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, administracin del tiempo, creatividad y liderazgo.
4.2.
Manejo de informacin y herramientas; Manejo y control de normas de calidad
y manejo de Word, excell.
4.3.

Experiencia tcnica; No requerida.

98

II.

MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Auditar el cumplimiento de la norma ISO 9000/2000, en todas los procesos de la
organizacin.
2. UBICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
El auditor interno de calidad presenta informes a la Gerencia.
3. RESPONSABILIDADES

Verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9000/2000, tanto

tcnicos y administrativos por cada proceso de la organizacin.

Cumplir el procedimiento de auditoras internas de calidad establecido por la

organizacin.

Presentar a la Gerencia los resultados de las auditorias internas de calidad y

las no-conformidades encontradas con los plazos establecidos para solucionarlas.

Verificar el mejoramiento de las no-conformidades encontradas en las

auditorias internas de calidad con seguimientos a las auditorias internas de calidad.
4. CARACTERSTICAS DEL CARGO

Verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9000/2000.

Informar a la Gerencia sobre los resultados de las auditorias internas de

calidad.

Comprobar el proceso de mejoramiento a las no-conformidades encontradas,

dentro de los plazos establecidos.

99

I.

ANEXO NO. 14
DESCR IPCIN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Nombre del cargo:
1.2. Nivel del cargo:
1.3. Nivel del cargo al cual reporta:

Encargado licitaciones.
Administrativo.
Gerente.

2. DESCRIPCIN GENRICA
Coordinar la preparacin y entrega de propuestas o licitaciones para la consecucin de
proyectos relacionados con la razn social de la organizacin.
3. REQUISITOS MNIMOS
3.1.
Educacin y Formacin: Titulo profesional o bachiller y capacitacin en formas
ISO 9000 y auditorias internas.
3.2.
Experiencia: Experiencia en preparacin y presentacin de propuestas o
licitaciones.
3.3.
Aos de experiencia: Con mnimo un (1) ao de experiencia laboral en
preparacin de propuestas.
4. REQUISITOS ESPECFICOS
4.1.
Habilidades tcnicas y administrativas; Organizacin, administracin del
tiempo, buena comprensin y redaccin, manejo de Word, excell e Internet, programas
de computacin y de tcnicas estadsticas, dominio del rea que desempea, buenas
relaciones interpersonales, recursivo y responsable.
4.2.
Manejo de informacin y herramientas; Manejo de pliego de condiciones,
propuestas, comunicacin al cliente, manejo Word y excell.
4.3.

Experiencia tcnica; No requerida.

100

II.

MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO:

Preparacin de propuestas con base en lo exigido en los trminos de referencia y el
cliente.
2. UBICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
El encargado de licitaciones responde por el desarrollo de las licitaciones a la
Gerencia.
3. RESPONSABILIDADES

Mantener informado sobre las licitaciones en las cuales se puede participar.

Supervisar y controlar el desarrollo de las propuestas.

Coordinar y programar la realizacin de propuestas para que se ejecuten en la

fecha y horarios establecidos en los trminos de referencia.

Dirigir y controlar las visitas que se requieran para la preparacin de las

propuestas.

Coordinar y programar la presentacin de propuestas con las otras empresas

ya sean en unin temporal o consorcio.

Establecer con tcnicas estadsticas datos que permitan identificar las fallas
reales y potenciales del proceso de licitaciones.

Conocer y aplicar la ley 80.

4. CARACTERSTICAS DEL CARGO

Supervisar la labor del personal que colabore con el proceso de preparacin de

propuestas, conjuntamente con la Gerencia.

Decidir la participacin en las licitaciones con las diferentes entidades.

Mantener contacto con el cliente al cual se le presenta la propuesta, as como

de las modificaciones a las condiciones establecidos en los pliegos (Adendos).

101

I.

ANEXO NO. 15
DESCRIPCIN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Nombre del cargo:
1.2. Nivel del cargo:
1.3. Nivel del cargo al cual reporta:

Residente de obra
Tcnico.
Director de obra.

1. DESCRIPCIN GENRICA
Tiene bajo su responsabilidad la auditoria de la obra o produccin en desarrollo.
Coordina los trabajos de obra o de la produccin.
2. REQUISITOS M NIMOS
2.1.
Educacin y Formacin: Titulo de Ingeniero Civil, mnimo tecnlogo en
construcciones civiles, Capacitacin manejo de sistemas de Gestin de Calidad.
2.2.

Experiencia: Experiencia en manejo y control

2.3.

Aos de experiencia: dos aos en proyectos civiles.

3. REQUISITOS ESPECFICOS
3.1.
Habilidades tcnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de
colaboracin, dominio del rea que desempea, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, administracin del tiempo, creatividad y liderazgo.
3.2.
Manejo de informacin y herramientas; Conocimiento del
pliego de
condiciones y especificaciones tcnicas, control de los equipos y materiales utilizados
en la obra o la produccin
3.3.
Experiencia tcnica; Experiencia en manejo y control de personal de apoyo y
materiales.

102

II.

MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Llevar inventario de los materiales ingresados a la obra o a la produccin y dems
formatos utilizados por la organizacin.
2. UBICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN:
El residente de obra
produccin.

o supervisor responde por la supervisin

al

director de

3. RESPONSABILIDADES

Supervisar los trabajos de campo.

Llevar la bitcora de la obra o la produccin.

Llevar el acumulado rendimiento diario de la obra o de la produccin.

Tomar decisiones menores en la obra o en la produccin cuando no se

encuentra el director de produccin.

Reportar todos los problemas y trabajos que se ejecuten a diario en la obra o la

produccin.

Revisar la asistencia del personal de la obra o de la produccin

Vigilar el cumplimiento y aplicacin de normas tcnicas y de calidad en la obra

o de la produccin en desarrollo.
4.

CARACTERSTICAS DEL CARGO

Supervisin del personal de apoyo de la obra o de la produccin.
Presentacin de informes tcnicos del desarrollo de la obra o de la produccin.
Responder por el buen estado de los equipos.

103

I.

ANEXO NO. 16
DESCRIPCIN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Nombre del cargo:
1.2. Nivel del cargo:
1.3. Nivel del cargo al cual reporta:

Jefe de Compras
tcnico-administrativa.
Gerente o su representante.

2. DESCRIPCIN GENRICA
Coordinar y ejecutar las compras de bienes, productos, materiales y servicios que
requiera la empresa.
3. REQUISITOS MNIMOS
3.1.
Educacin y Formacin: Ttulo profesional o bachiller y capacitacin en
Sistemas de Gestin de calidad y auditorias internas.
3.2.
Experiencia: Experiencia en manejo de compras, proveedores, almacenes e
inventarios.
3.3.
Aos de experiencia: Mnimo (1) un ao de experiencia especfica en manejo y
control de compras.
4. REQUISITOS ESPECFICOS
4.1.
Habilidades tcnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de
colaboracin, dominio del rea que desempea, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, administracin del tiempo, creatividad y liderazgo.
4.2.
Manejo de informacin y herramientas; Solicitudes de compras, pedidos,
cotizaciones, informacin sobre proveedores y sistemas de crdito.
4.3.

Experiencia tcnica; No requerida.

104

II.

MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Ejecutar y controlar la prestacin de los servicios de compras que requiera la
organizacin.

2. UBICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN

El Encargado de las compras responde las solicitudes del Director de obra y de la
Gerencia.
3. RESPONSABILIDADES

Cotizar y comprar los productos, repuestos, materiales y dems elementos que

requiera la organizacin.

Tener conocimiento de la calidad de los productos.

Atender solicitudes de elementos o materiales por parte de las diferentes

procesos.

Realizar los contactos de crditos con los proveedores.

Mantener un registro de proveedores homologados y aprobados.

Presentar las cotizaciones y facturas de los bienes en adquisicin.

Establecer y ejecutar un sistema adecuado de recepcin de compras en cuanto

a maquinaria, repuestos y dems bienes que adquiera la organizacin.

Conservar el archivo de documentos y registros originados en su proceso.

Mantener un buen manejo de compras.

4. CARACTERSTICAS DEL CARGO

Informar a la Gerencia cuales son las mejores opciones de proveedores de

acuerdo a la calidad y respaldo ofrecido.

Mantener buenas relaciones personales y laborales con los proveedores.

Responder por las compras solicitadas de acuerdo a las necesidades.

105

ANEXO NO. 17
I DESCRIPCIN DEL CARGO
1.

ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo:

1.2. Nivel del cargo:
1.3. Nivel del cargo al cual reporta:
2.

Director Gestin Humana

Administrativo
Gerencia

DESCRIPCIN GENRICA

Atender bajo su responsabilidad la direccin de los asuntos relacionados con el

personal, ejecucin y control de las capacitaciones que realice la organizacin.
3.

REQUISITOS MNIMOS

a.
Educacin y Formacin: Ttulo profesional. (mnimo 7 semestres) o
Ttulo tecnolgico y capacitacin en sistemas de gestin de calidad y auditorias
internas.
b.
Experiencia: Experiencia tcnica y administrativa para desempear
funciones de direccin.
c.
de personal
4.

Aos de experiencia: Con mnimo dos (2) ao de experiencia en manejo

REQUISITOS ESPECFICOS

a.
Habilidades tcnicas y administrativas; Buenas relaciones personales,
buena expresin, capacidad de toma de decisiones y de solucin de problemas,
Liderazgo, administracin del tiempo, organizacin, dominio del rea que desempea,
recursivo, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, buen razonamiento,
responsabilidad y conocimiento del funcionamiento de la organizacin.
b.
Manejo de informacin y herramientas; Control administrativo y de la
organizacin y de los elementos y herramientas requeridas para el desarrollo de las
labores administrativas.
c.

Experiencia tcnica; Experiencia en manejo y control de personal .

106

II. MANUAL DE FUNCIONES

5. OBJETIVO DEL CARGO
Coordinar, vigilar y controlar administrativamente a toda el personal de la organizacin.
6. UBICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
El lder de recurso humano presenta informes al Gerente.
7. RESPONSABILIDADES

Dirigir, supervisar la marcha del personal de la organizacin.

Coordinar, planear y controlar las polticas sobre seleccin, promocin,

capacitacin y bienestar de los empleados de la organizacin.

Coordinar y dirigir lo relacionado con elementos de capitaciones, seguridad

socia del personal

Crear los procedimientos y herramientas para la evaluacin de las

capacitaciones que se realicen en la organizacin.

Generar informes a la gerencia para mostrar los resultados obtenidos en cada

uno de los procesos especficas.

Programar, ejecutar y controlar las actividades presupustales de las

capacitaciones y seguridad social

Vigilar el cumplimiento de los contratos que suscriba la organizacin.

Vigilar el cumplimiento de normas de entidades gubernamentales que rigen la

actividad de la organizacin, as como de las comerciales y de calidad.

Facturar los ingresos de los servicios generados por la organizacin.

Mantener contacto directo con los empleados y clientes para escuchar

propuestas de mejoramiento y sugerencias.

Solucin de problemas de tipo laboral y comercial que afecten el desarrollo

normal de la organizacin.
8. CARACTERSTICAS DEL CARGO

Coordinacin, vigilancia y control administrativo, financiero y del personal.

Elaboracin, control de proyectos y coordinacin de planes operativos.

Mantener contacto directo con el personal interno y clientes.

Garantizar la consecucin de los recursos humanos, materiales y tcnicos que

requiera la organizacin.

107

ANEXO NO. 18
I. DESCRIPCIN DEL CARGO
1.

ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo:

Almacenista

1.2. Nivel del cargo:

1.3. Nivel del cargo al cual reporta:
2.

Tcnico.
residente de obra.

DESCRIPCIN GENRICA

Tiene bajo su responsabilidad la auditoria del almacn de la obra

Coordina los trabajos de almacenamiento y recepcin en la obra
3.

en desarrollo.

REQUISITOS MNIMOS

3.4.
Educacin y Formacin: Tecnolgica o bachiller y capacitacin en manejo de
inventarios.
3.5.
Experiencia: Experiencia en manejo y control almacn de obras civiles.
3.6.
4.

Aos de experiencia: Experiencia de (1) ao.

REQUISITOS ESPECFICOS

Habilidades tcnicas y administrativas;

Responsable, ordenado, actitud de
colaboracin, dominio del rea que desempea, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, administracin del tiempo, creatividad y liderazgo.
Manejo de informacin y herramientas; Conocimiento del pliego de condiciones y
especificaciones tcnicas, control de los equipos y materiales utilizados en la obra.
Experiencia tcnica; Experiencia en manejo y control de personal de apoyo de
almacn de
Obras y materiales de obra.

108

II. MANUAL DE FUNCIONES

5.

OBJETIVO DEL CARGO

Llevar inventario de los materiales ingresados a la obra y dems formatos utilizados

por la organizacin.
6.

UBICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN:

El Almacenista de obra responde por la supervisin de la obra al ingeniero residente.

7. RESPONSABILIDADES

Supervisar los trabajos de almacenamiento.

Llevar registros de calidad de los materiales.

Tomar decisiones menores en el almacn cuando no se encuentra el

Residente de obra.

Reportar todos los problemas y trabajos que se ejecuten a diario en el almacn

de la obra.

Revisar la asistencia del personal del almacn de la obra.

8.

CARACTERSTICAS DEL CARGO

Supervisin del personal de apoyo del almacn de la obra.

109

ANEXO. NO. 19
DESCRIPCIN DEL CARGO
1.

ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo:

Ocupacional
1.2. Nivel del cargo:
1.3. Nivel del cargo al cual reporta:

Coordinador de Personal y Salud

Administrativo
Director de Gestin Humana.

2. DESCRIPCIN GENRICA
Planear, Organizar, dirigir y controlar efectivamente los programas de personal,
capacitaciones, relacin laboral y programas de Medicina, Higiene y Seguridad
industrial, proyectados para el bie nestar de los trabajadores y de la empresa.
3. REQUISITOS MNIMOS
3.1.
Educacin y Formacin: Mnimo educacin tcnica y capacitacin en el Tema
de salud ocupacional.
3.2.

Experiencia: Experiencia en labores con la salud ocupacional y personal.

3.3.

Aos de experiencia: Con mnimo seis (6) meses de experiencia.

4. REQUISITOS ESPECFICOS
4.1.
Habilidades tcnicas y administrativas, excelentes relaciones interpersonales,
buena expresin, capacidad de toma de decisiones y de solucin de problemas,
Liderazgo, administracin del tiempo, organizacin, dominio del rea que desempea,
recursivo, dinamismo, buen razonamiento, responsabilidad y conocimiento del
funcionamiento de la organizacin.
4.2.
Manejo de informacin y herramientas; Control administrativo de la
organizacin y de los elementos y herramientas requeridas para el desarrollo de las
labores en la empresa.

110

II. MANUAL DE FUNCIONES

5. OBJETIVO DEL CARGO
Coordinar, las actividades relacionadas con el personal y salud ocupacional para lograr
el mayor bienestar del personal en la organizacin.
6. UBICACIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN
Presenta informes a Director de Gestin Humana, Director de Obra y Residente de
Obra.
7. RESPONSABILIDADES
1.
Coordinar, planear y realizar las actividades de capacitacin y bienestar de los
empleados de la organizacin.
2.
Coordinar y dirigir lo relacionado con elementos de capitaciones, seguridad
socia del personal.
3.
Generar informes a la gerencia para mostrar los resultados obtenidos en cada
uno de los procesos especficos.
4.
Programar, ejecutar y controlar las actividades presupustales de las
capacitaciones y seguridad social.
5.
Vigilar el cumplimiento de los contratos que suscriba la organizacin.
6.
Vigilar el cumplimiento de normas de entidades gubernamentales que rigen la
actividad de la organizacin, as como de las comerciales y de calidad.
7.
Mantener contacto directo con los empleados y clientes para escuchar
propuestas de mejoramiento y sugerencias.
8.
Solucin de problemas de tipo laboral que afecten el desarrollo normal de la
organizacin.
8. FUNCIONES DEL CARGO
1. Identificar los agentes de riesgos fsicos, qumicos, biolgicos, psicosociales,
ergonmicos, mecnicos, elctricos, locativos y otros agentes contaminantes,
mediante inspecciones peridicas a las reas de trabajo.
2. Elaborar y presentar al director de Gestin Humana para su aprobacin el programa
de salud ocupacional y los subprogramas de medicina preventiva y del trabajo, higiene
y seguridad industrial y ejecutarlos
3. Evaluar con la ayuda tcnica de mediciones, cualitativas y cuantitativas, en
coordinacin con la A.R.P., la magnitud de los riesgos para determinar su real peligro.
4. Supervisar y verificar la aplicacin de los sistemas de control de los riesgos
ocupacionales en la fuente y en el medio ambiente y determinar la necesidad de
suministrar elementos de proteccin personal, previo estudio de puesto de trabajo.

111

5. Analizar las caractersticas tcnicas de diseo y calidad de los elementos de

proteccin personal, que la empresa suministra a los trabajadores, de acuerdo a las
especificaciones de los fabricantes para establecer procedimientos de seleccin,
dotacin, uso, mantenimiento y reposicin.
6. Hacer investigaciones e informes de accidentes de trabajo y coordinar las medidas
correctivas y preventivas que sean necesarias.
7. Elaborar las estadsticas de accidentalidad y darlas a conocer y hacer anlisis
comparativos mensualmente.
8. Hacer campaas tendientes a la prevencin y correccin de actos y condiciones
inseguras.
9. Participar en la elaboracin, modificacin y divulgacin de las normas de seguridad
y supervisar su aplicacin.
10. Organizar y mantener la actividad de las brigadas de emergencia de la Empresa.
11. Coordinar y participar en las reuniones del COPASO y realizarlas mnimo una vez
al mes, realizar los respectivos elecciones de miembros de comit e informar de los
cambios al ministerio de la proteccin social segn la ley.

12. Implementar el plan de emergencia y evacuacin en las instalaciones y velar

porque se mantenga en vigencia.
13. Hacer anlisis de ausentismo por enfermedad comn, accidentes de trabajo,
enfermedad profesional, detectar las causas y tomar las medidas correctivas del caso.
14. Colaborar con Gestin Humana y el jefe de rea respectiva en los trmites para la
reubicacin de aquellos trabajadores que presentan solicitud de reubicacin emitida
por la A.R.P.
15. Revisar los exmenes de preempleo y retiro (en el caso que se realicen) y pasar a
Gestin Humana las recomendaciones pertinentes.
16. Controlar y mantener en los sitios correspondientes los botiquines de primeros
auxilios, extintores en ptimas condiciones de servicios.
17. Mantener actualizadas las historias clnicas de cada trabajador tales como
exmenes de preempleo, incapacidades, etc.
18. Coordinar el programa de sealizacin y demarcacin de la Empresa.
19. Mantener actualizada la cartelera de medicina, higiene y seguridad industrial.

112

20. Colaborar en el proceso de induccin con las instrucciones y medidas preventivas

en las reas de medicina, higiene y seguridad industrial en la empresa, a las personas
que ingresen a sta.
21. Actualizar anualmente la licencia sanitaria de la Empresa y el reglamento de
higiene y seguridad industrial.
22. Elaborar semestralmente el cronograma de actividades de medicina, higiene y
seguridad industrial.
23. Elaborar el presupuesto de gastos para el rea de Medicina, Higiene y Seguridad
Industrial.
24. Coordinar y controlar las actividades de contratacin de personal (firma de todos
los documentos legales y recepcin de papelera para afiliaciones).
25. Elaborar cartas de terminacin de contratos por periodo de prueba y por
terminacin de obra, de acuerdo con las normas legales y reglamentos de la empresa.
26. Atender quejas, reclamos, sugerencias, inquietudes del personal y velar por su
bienestar.
27. Coordinar de la mano con la direccin de Gestin humana los procesos de retiros
de personal, descargos, sanciones, permisos, licencias, etc.
28. Cumplir con todo lo estipulado en los manuales de funciones y de procedimientos.
29. Desempear las dems funciones que se le asignen.
30. Cumplir con las polticas de la empresa.

113

ANEXO. NO. 20
I DESCRIPCIN DEL CARGO
Nombre del Cargo :
Dependencia:
Personal a Cargo:
Horario de Trabajo:

Localizacin:
Fecha:

Secretaria auxiliar contable

Administradora, Revisor fiscal
Mensajero
Lunes a viernes de 8:00 am a 1:00 pm y 2:00 pm a
6:00pm. Solo en casos especiales sbados de
8:30 a 11:30 am. As cumple jornada 48 horas.
rea Administrativa
Enero 2 de 2006

II. OBJETIVOS Y FUNCIONES

OBJETIVO BSICO DEL CARGO
Realizacin de todas las funciones administrativas y contables que permitan el buen
desarrollo administrativo de la empresa.
FUNCIONES ESPECFICAS
Funciones administrativas:
Realizacin de la funcin de archivo en forma estricta y organizada, esto hace
referencia a toda la papelera que maneja la empresa (hojas de vida del personal,
correspondencia, facturas, comprobantes de egreso, etc).
Realizacin de afiliaciones y retiros del personal a la caja de compensacin familiar.
Realizar comprobantes de egreso y cheques
Conciliar bancos y llevar informe diario.
Realizar informe diario de las cuentas por pagar
Pasar los formularios de autoliquidacin de la seguridad social y velar por que no falten
y se paguen en su debida fecha.
Elaboracin de correspondencia de asuntos administrativos.
Programacin de todas las diligencias con el mensajero, y en su defecto realizarlas por
si misma. Atender el telfono, el fax, la puerta y recibir las visitas y dems personas
que lleguen a la oficina. Velar por el aseo y buena presentacin de la oficina.
Prestar soporte en las diferentes actividades operativas que le son encomendadas.
Proponer planes, programas y proyectos al superior inmediato a fin de hacer ms
eficiente y efectiva la funcin rea lizada por este departamento buscando cada da el
mejoramiento continuo.
Dems funciones asignadas por los jefes.
Funciones contables:
Codificacin de la informacin contable: egresos, ingresos, facturas, compras,
indirectos.
Digitacin de la informacin contable codificada.
Conciliacin de cuentas de balance, bancos, cuentas por pagar, proveedores.
Impresin de informes contables
Elaboracin de correspondencia de asuntos contables.
FUNCIONES GENERALES
Cumplir con todo lo estipulado en los manuales de funciones y de procedimientos.
Desempear las dems funciones que se le asignen.
Cumplir con las polticas de la empresa.

114

III. REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL PERFIL DE LA PERSONA QUE

OCUPA EL CARGO
Educacin: La persona debe tener una tecnologa o cursar estudios superiores
Experiencia: 1 aos.
Sexo: Femenino
Habilidades:
Habilidades tcnicas, humanas y de conocimiento y sobre todo actitud positiva y
organizacin.
Responsabilidad:
Debe ser responsable por su herramientas de trabajo como fax, computador.
Igualmente es responsable del las chequeras de la empresa y dems enseres en la
oficina.
Esfuerzo:
Visual: Debe utilizar constantemente el computador.
Mental: Debe poseer mucha retentiva, buena memoria y capacidad de reaccin
inmediata.
Condiciones del trabajo: Oficina, buena iluminacin y mnimo riesgos de accidente.

MANUAL DE FUNCIONES
CONSTRUCTORA M ARTNEZ SUREZ Y CIA LTDA.
REA ADMINISTRATIVA - OPERATIVA
I. INFORMACIN GENERAL
Nombre del Cargo :
Dependencia:
Personal a Cargo:
Localizacin:

Auxiliar de maquinaria y equipo

Coordinador almacn, Residente, encargados y
secretaria obra, Administracin.
Ninguno
rea de administrativa-operativa

Fecha:

Abril de 2005

II. OBJETIVOS Y FUNCIONES

OBJETIVO BSICO DEL CARGO
Mantener toda la maquinaria y equipo propio o alquilado en condiciones ptimas para
el excelente funcionamiento en la obra.
FUNCIONES ESPECFICAS
Realizar mantenimiento preventivo y reparacin de toda la maquinaria y el equipo
propio o alquilado.

115

Trasladarse al frente de obra solo en los casos que sea necesarios para arreglar o
reparar la maquinaria y el equipo.
Llevar un inventario de la maquinaria y equipo propio o alquilado y saber su respectiva
ubicacin.
Velar por la sealizacin de seguridad industrial en la obra y sus respectivos frentes de
trabajo, es as, que debe sabe cuales son los avisos que debe ir en cada sitio de
trabajo dependiendo la labro y mantener en buen estado dicha sealizacin.
Reemplazar al coordinador de almacn en los casos que se requiera y suplir sus
funciones con mucho orden.
FUNCIONES GENERALES
Dar buen uso a los implementos de trabajo asignados para el desempeo de sus
funciones.
Cumplir con todo lo estipulado en los manuales de funciones y de procedimientos.
Desempear las dems funciones que se le asignen.
Cumplir con las polticas de la empresa.
III. REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL PERFIL DE LA PERSONA QUE
OCUPA EL CARGO
Educacin: Bsica primaria
Experiencia: en materia de mecnica y manteniendo de maquinaria y equipo.
Edad: sin lmite
Sexo: masculino
HABILIDADES Y DESTREZAS DEL CARGO
H. MANUALES: Alta, manipular la maquinaria y equipo.
H. FISICAS: Alta, para mover gran cantidad de material y suministrarlo a las
mquinas.
H. MENTALES: Alta, debe estar concentrado cuando este reparando la maquinaria.
H. VISUALES: Media, requiere habilidad visual para realizar una constante inspeccin
visual a los equipos y maquinaria.
D. MATEMATICAS: Media, operaciones bsicas de suma, resta multiplicacin y
divisin.
D. RELACIONES INTERPERSONALES: Baja, para relacionarse con las personas de
la empresa.
IV. FACTORES DE RIESGO Y CONDICIONES SANITARIAS
Mecanicos: Trabajo en superficies altas, mecanismos en movimientos, particulas en el
piso y manipulacin de materiales.
Electricos: Alta. Constamente esta sometido a esta.
Fisicos: Ruido.
Ergonmicos: manipulacin de cargas y flexiones del tronco.
En caso de realizar actividades de otras areas debe usar la proteccion necesaria
especificada para cada cargo.

116

ANEXO NO. 21
FORMATO I. EVALUACIN DE DESEMPEO DEL PERSONAL
NIVEL TCNICO
NOMBRE:____________________
FECHA
EVALUACIN:_______________________
CARGO: ______________________________________
EVALUADO POR:___________________________
DEPENDENCIA:________________________________
COMPETENCIA

MUY ALTO MEDIO BAJO MUY

ALTO
BAJO

COMPROMISO: Sentir como propios los objetivos

de la organizacin. Apoyar e instrumentar
decisiones comprometido por completo con el logro
de objetivos comunes. Prevenir y superar
obstculos que interfieren con el logo de los
objetivos del negocio. Controla la puesta en marcha
de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos, tanto personales como
profesionales.

TRABAJO EN EQUIPO: Implica la capacidad de

colaborar y cooperar con los dems, de formar
parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a
hacerlo individual y competitivamente. Para que
esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el ocupante del
puesto sea miembro de un grupo que funcione en
equipo. Trabajo en equipo es un grupo que trabaja
en procesos tareas u objetivos compartidos.
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los
cambios, modificando si fuese necesario su propia
conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nueva informacin o
cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de
la propia organizacin, de la del cliente o de los
requerimientos del trabajo en si.

PRODUCTIVIDAD
Habilidad de fijar para si mismo objetivos de
desempeo por encima de lo normal,
alcanzndolos exitosamente.
DINAMISMO Y ENERGA
Se trata de la habilidad para trabajar duro, resistir
largas jornadas de trabajo, incluso en fines de
semana o das feriados, sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad.

117

INSTRUCCIONES
PERSONAL

DE

DILIGENCIAMIENTO

FORMATO

EVALUACIN

DEL

NOMBRE: PERSONA A EVALUAR

CARGO: ASIGNADO PARA REALIZAR LABORES
DEPENDENCIA: A QUIEN REPORTA INFORMES Y RESULTADOS
CRITERIOS DE EVALUACIN: QUE VAMOS A EVALUAR EN EL PERSONAL

CRITERIOS DE CALIFICACIN:

MUY ALTO: 5
ALTO: 4
MEDIO:3
BAJO: 2
MUY BAJO: 1

LA CALIFICACIN POR DE BAJO DE LA META ESTABLECIDA DE PLANTEAR

PLANES DE MEJORAMIENTO

118

FORMATO II. EVALUACIN DE DESEMPEO DEL PERSONAL

NIVEL ORGANIZACIONAL
NOMBRE:____________________
FECHA
EVALUACIN:_______________________
CARGO: ______________________________________
EVALUADO POR:___________________________
DEPENDENCIA:________________________________
COMPETENCIA
1

MUY ALTO MEDIO BAJO MUY

ALTO
BAJO

LIDERAZGO
Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de
trabajo de que dependen otros equipos. Esto
implica el deseo de guiar a los dems.

PENSAMIENTO ESTRATGICO
Es la habilidad para comprende rpidamente los
cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las
fortalezas y debilidades de su propia organizacin.
Capacidad para detectar nuevas oportunidades de
negocio, realizar alianzas estratgicas con clientes,
proveedores o competidores.

ORIENTACIN AL CLIENTE INTERNO Y

EXTERNO
Demostrar sensibilidad por las necesidades o
exigencias que un conjunto de clientes potenciales
externos o internos puedan requerir en el presente
o en el futuro. Es una actitud permanente de contar
con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma especfica de plantear la
actividad.

CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y DE
ORGANIZACIN
Es la capacidad de determinar eficazmente las
metas y prioridades de su tarea/rea/proyecto
estipulando la accin, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la instrumentacin de
mecanismos de seguimiento y verificacin de la
informacin.

NEGOCIACIN
Habilidad para planificar alternativas para negociar
los mejores acuerdos.

119

INSTRUCCIONES DE DILIGENCIAMIENTO

NOMBRE: PERSONA A EVALUAR

CARGO: ASIGNADO PARA REALIZAR LABORES
DEPENDENCIA: A QUIEN REPORTA INFORMES Y RESULTADOS
CRITERIOS DE EVALUACIN: QUE VAMOS A EVALUAR EN EL PERSONAL

CRITERIOS DE CALIFICACIN:
MUY ALTO: 5
ALTO: 4
MEDIO:3
BAJO: 2
MUY BAJO: 1

LA CALIFICACIN POR DE BAJO DE LA META ESTABLECIDA DE PLANTEAR

PLANES DE MEJORAMIENTO.

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