LA PERCEPCIN Y LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

Qu es la percepcin?
La percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e
interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar
significado a su entorno. Por ejemplo, es posible que todos los
empleados de una empresa consideren como un magnifico lugar de
trabajo: condiciones laborales favorables, tareas interesantes, buena
paga, prestaciones excelentes pero es muy raro encontrar tal grado
de acuerdo.
Por qu es importante la percepcin en el estudio del CO?
Porque el comportamiento de las personas se basa en su percepcin
de lo que es la realidad
Factores que influyen en la percepcin
Algunos factores operan para conformar y en ocasiones distorsionar
la percepcin. Estos radican en el receptor, en el objeto percibido, y
en el contexto de la situacin en la que tiene lugar la percepcin. A
continuacin veamos los factores que influyen en la percepcin:

Las caractersticas del objeto que se observa afectan lo que se

percibe, la relacin de un objeto con su entorno tambin influye en la
percepcin, as como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y
similares.
Contexto en el que se observan los objetos o eventos. El momento
en que se miran influye en la atencin, as como la ubicacin,
iluminacin, calor o cualquier tipo de factor situacional.
Percepcin de las personas: hacer juicios acerca de los dems
Este es el tema de la percepcin de las personas, que significa las
percepciones que los individuos se forman unos de otros.
Teora de la atribucin
La teora de la atribucin se propuso para desarrollar explicaciones
acerca de la forma diferente en la que juzgamos las personas, en
funcin del significado que atribuyamos a un comportamiento dado
.Observar el comportamiento de un individuo tratamos de determinar
si lo ocasiona algo interno o externo. Sin embargo, depende mucho
de tres factores: (1) lo distintivo, (2) el consenso y (3) la consistencia
Los comportamientos causados internamente son aquellos que se
cree estn bajo el control del individuo. El comportamiento
ocasionado externamente es lo que imaginamos sobre la situacin
que obligo a la persona a comportarse de cierto modo

Las que afectan la percepcin se encuentran las actitudes del

individuo, personalidad, motivos, intereses, experiencias del pasado y
expectativas.

Uno de los descubrimientos ms interesantes de la teora de la

atribucin es que existen errores o sesgos que distorsionan las
atribuciones .por ejemplo cuando hacemos juicios sobre el
comportamiento de otras personas tendemos a subestimar la
influencia de los factores externos y sobreestimar la de los internos o
personales. Esto se denomina error de atribucin fundamental.
Tambin existe la tendencia en los individuos y organizaciones para
atribuir sus xitos a factores internos tales como la aptitud o el
esfuerzo, y culpar de las fallas a factores externos.
Simplificaciones utilizadas con frecuencia en el momento de
juzgar a otros:
Utilizamos algunas simplificaciones que con frecuencia resultan
valiosas, pues permiten hacer percepciones exactas con rapidez y
brindan datos valiosos para hacer pronsticos
Percepcin selectiva
Una caracterstica que haga destacar a una persona , objeto o evento
aumentara la probabilidad de que esta sea percibida Por qu ?
porque es imposible para nosotros asimilar todo lo que vemos , solo
destacamos ciertos estmulos.
Efecto de halo
Formacin de una impresin general acerca de un individuo basada
en una sola caracterstica, cuando se emple dicha caracterstica la
persona fue juzgada como sabia, de buen humor, popular e
imaginativa.
Efectos de contraste
Evaluacin de las caractersticas de una persona que se ven
afectadas por las comparaciones con otras personas a quienes se
encontr recientemente y que obtienen calificaciones ms altas o
bajas en esas mismas caractersticas.

Estereotipar
Cuando juzgamos a alguien basndonos en nuestra percepcin del
grupo al que pertenece, una manifestacin especifica de los
estereotipos es el perfilar que es la forma de construir estereotipos
con los que se describe a un grupo de individuos lo comn es que
se haga sobre la base de la raza, el origen tnico o la nacionalidadpara ofender, escudriar o investigar a profundidad.
Aplicaciones especficas de los atajos en las organizaciones:
En las organizaciones, las personas siempre estn juzgndose unas
a otras.
Entrevista de trabajo
Es un medio importante para decidir quin es contratado y quien
rechazado, los entrevistadores hacen juicios de percepcin que con
frecuencia son errneos y sacan conclusiones tempranas que
asimilan con mucha rapidez
Expectativas de desempeo
Las personas trataran de validar las percepciones que tienen de la
realidad, aun cuando estas sean errneas. Esta caracterstica en el
trabajo
Evaluacin del desempeo
Evaluar el desempeo de un trabajador es un proceso muy
dependiente del proceso de la percepcin. El futuro de un empleado
est relacionado con su evaluacin y los resultados ms obvios de
esta son los ascensos aumentos de salario y continuacin en el
empleo
El vnculo entre la percepcin y la toma de decisiones individual
Los individuos en las organizaciones toman decisiones .Es decir
elijen entre dos o ms alternativas, cada decisin requiere la

interpretacin y evaluacin de informacin, el proceso de percepcin

de quien toma la decisin tendr mucho que ver en la eleccin final

afectiva, lo que significa que por lo general tiene que ver con las
emociones. Es una fuerza poderosa en la toma de decisiones.

La toma de decisiones en las organizaciones

Las investigaciones sobre el juego de ajedrez brindan ilustracin

excelente del modo en que opera la intuicin.

Las escuelas de administracin, por lo general ensean a los

estudiantes a seguir modelos racionales en la toma de decisiones.
Aqu es donde entra en escena C.O que es de mejorar el modo en
que se toman las decisiones en las organizaciones, para eso es
necesario entender los errores que cometen las personas al hacerlo.
El modelo racional, racionalidad acotada e intuicin
Aquella que es racional, que hace elecciones consistentes que
maximizan el valor dentro de restricciones especficas.
Pasos del modelo racional de toma de decisiones
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Asignar pesos o ponderaciones a los criterios
Desarrollar las alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar la mejor alternativa

La mayora de decisiones significativas se toman segn el criterio y

no por medio de un modelo definido y prescrito.
La racionalidad acotada. Debido a que la capacidad de la mente
humana para formular y resolver problemas complejos es demasiado
reducida para cumplir los requerimientos de la racionalidad total. Los
individuos operan dentro de los lmites de una racionalidad acotada.
Construyen modelos sencillos que extraen las caractersticas
esenciales de los problemas, sin llegar incluir toda su complejidad.
De esta manera, los individuos tienen la posibilidad de comportarse
racionalmente dentro de los lmites de un modelo sencillo.
Intuicin. La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente
creado por la experiencia depurada, ocurre fuera del pensamiento
consciente, se basa en asociaciones holsticas o vnculos entre
elementos dispares de informacin; es rpida y tiene una carga

Se mostr una partida de ajedrez con alrededor de 25 piezas en el

tablero, real pero que no conocan, a jugadores novatos y grandes
maestros. Despus de 5 o 10 segundos se quitaron las piezas y se
pidi a cada uno que reconstruyera la partida con las posiciones que
tenan. En promedio, un gran maestro coloc 23 o 24 de ellas en los
escaques correctos, mientras que los novatos situaron slo 6.
Despus se cambi el ejercicio: en esta ocasin las piezas se
situaron al azar en el tablero. De nuevo, un novato, slo coloc 6 en
el lugar correcto, pero un gran maestro tambin El segundo
ejercicio demostr que los grandes maestros no tienen una memoria
mejor que los novatos, lo que s poseen es la capacidad, basada en
la experiencia de haber jugado miles de partidas, de reconocer los
patrones y agrupaciones de piezas que tienen lugar en un tablero en
el curso de una partida. La experiencia de los expertos les permite
reconocer el patrn que hay en una situacin y basarse en la
informacin aprendida antes y que se asocia con l, a fin de tomar
rpido una decisin. El resultado es que quien decide en forma
intuitiva lo hace con rapidez, basado en lo que parece ser informacin
muy limitada.
Sesgos y errores comunes
Estos provienen de intentos por abreviar el proceso de decisin. Para
minimizar el esfuerzo y evitar transacciones difciles, la gente tiende a
basarse demasiado en su experiencia, impulsos, sentimientos
viscerales y recetas prcticas. A continuacin se describen las
distorsiones ms comunes.
Sesgo por exceso de confianza. Desde el punto de vista
organizacional, el exceso de confianza es que los individuos
intelectuales e interpersonales son pobres, sobreestiman su
desempeo y capacidad. Entre ms conocen un tema los gerentes y
empleados menos probable es que tengan exceso de confianza. Es

ms fcil que haya confianza en exceso cuando los miembros de una

organizacin tratan con asuntos o problemas que se encuentran
fuera de su rea de experiencia.

debido a que algn directivo se consagr a demostrar que su

decisin original era correcta al continuar asignando recursos a lo
que era una causa perdida desde el principio.

Sesgo por anclaje. Consiste en la tendencia de finar la informacin

inicial, ajustar de modo adecuado la informacin posterior. El sesgo
por anclaje ocurre porque nuestra mente parece dar una cantidad
desproporcionada de nfasis en la primera informacin que recibe.

Error de aleatoriedad. Tendencia a creer que es posible predecir el

resultado de sucesos aleatorios. La toma de decisiones resulta
perjudicada cuando tratamos de extraer un significado de los eventos
aleatorios. Uno de los daos ms serios que stos ocasionan ocurre
cuando los patrones imaginarios se convierten en supersticiones, lo
que hace casi imposible que cambien rutinas o procesos de forma
objetiva la informacin nueva.

Cada vez que tiene lugar una negociacin tambin ocurre el anclaje.
Por ejemplo, cuando un empleador potencial le pregunta cunto
ganaba por su trabajo, es comn que su respuesta funcione como
anclaje de la oferta que le har. Tal vez le convenga tener esto en
mente cuando negocie su salario, pero recuerde fijar el ancla
nicamente tan alto como se realiza.
Sesgo por confirmacin. Supone que recabamos en forma objetiva
la informacin, pero no es as. La reunimos en forma selectiva.
Representa un caso especfico de percepcin selectiva.
Es comn que la informacin que obtenemos est sesgada hacia
creencias que ya tenemos, porque tendemos a ir hacia aquellos en
los que nos digan lo que queremos escuchar. Nos lleva a dar peso a
la informacin que nos apoya y muy poco a la contradictoria.
Sesgo por disponibilidad. Es la tendencia por la que la gente basa
sus juicios en la informacin de la que dispone con facilidad. Los
eventos que evocan emociones, en particular si son vividos o han
ocurrido hace poco tiempo, tienden a estar ms presentes en nuestra
memoria.
Aumento del compromiso. Se refiere a sostener una decisin aun
cuando hay evidencias de que est equivocada.
Est bien documentado que los individuos aumentan su compromiso
con un procedimiento fallido cuando se ven como responsables del
fracaso. Es decir, le meten dinero bueno al malo para demostrar
que su decisin inicial no estaba equivocada. El aumento de
compromiso tiene implicaciones obvias para las decisiones
gerenciales. Muchas organizaciones han sufrido prdidas grandes

Maldicin del ganador. Subestiman el valor del objeto. Es ms

fuerte conforme se incrementa la cantidad de competidores. Con esto
se confirma que es comn que los participantes que ganan una
subasta hayan pagado demasiado por un artculo que obtuvieron.
Sesgo por retrospectiva. Tendencia por la que creemos en forma
equivocada que hemos pronosticado correctamente el resultado de
un evento.
Disminuye nuestra capacidad de aprender del pasado. Nos permite
pensar que somos mejores para hacer predicciones de lo que en
realidad somos. Si, por ejemplo, la exactitud sus predicciones es de
slo 40% pero usted piensa que es de 90%, es probable que tenga
exceso de confianza y est menos dispuesto a cuestionar su
capacidad de pronstico.
Diferencias individuales
En esta seccin se estudian dos variables individuales: la
personalidad y el gnero.
Personalidad. La personalidad influye en la toma de decisiones. Se
han analizado la meticulosidad y la autoestima. A continuacin las
analizaremos.
Algunos estudios demuestran que son facetas especficas de la
meticulosidad las que afectan el aumento del compromiso. Sin
embargo, luchar por el logro y el cumplimiento del deber - facetas de

la meticulosidad en realidad tiene efecto contrario sobre el aumento

del compromiso. Por qu es as? Por lo general, la gente orientada
al logro detesta fallar, por lo que aumentan su compromiso con la
esperanza de impedir el fracaso. Sin embargo, las personas que
cumplen con su deber estn inclinadas a hacer lo que creen que es
mejor para la organizacin.
Por ltimo, las personas con autoestima elevada parecen ser
susceptibles en especial al sesgo por autoservicio. Es decir,
atribuyen sus fallas a otros y se acreditan xitos ajenos.
Gnero. Las investigaciones recientes sobre la reflexin ofrecen
puntos de vista diferentes acerca de las diferencias de gnero en la
toma de decisiones. En general, las evidencias indican que las
mujeres analizan las decisiones ms que los hombres.
La reflexin se refiere a reflejarse a distancia. En trminos de toma
de decisiones significa meditar mucho sobre los problemas, y las
mujeres, en general, lo practican ms. Es ms frecuente que estudien
mucho los problemas antes de tomar una decisin, y vuelvan a
cavilar en ella despus de haberla tomado. Sin embargo, podra ser
que los problemas fueran ms difciles de resolver, que haya que
pasar por decisiones del pasado y que aumente la depresin.
Respecto a este ltimo punto, las mujeres se deprimen ms que los
hombres.
Las diferencias de gnero afloran a temprana edad. Hacia los 11
aos de edad, por ejemplo, las muchachas ya reflexionan ms que
los chicos. Pero esta diferencia de gnero en apariencia disminuye
con el paso del tiempo. Las diferencias son mayores en los adultos,
jvenes y menores despus de los 65 aos de edad, cuando tanto
hombres y mujeres meditan al mximo.
Restricciones organizaciones
Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quienes toman
decisiones, lo que hace que se desven del modelo racional. Las
decisiones organizaciones del pasado tambin actan como
procedentes que restringen a las actuales.

Evaluacin del desempeo. La forma en que toman decisiones de

los gerentes se ve muy fluida por los criterios con los que se los
evala.
Sistemas de recompensas. Influye en quienes toman decisiones,
porque les sugiere cules son las elecciones preferibles en trminos
de beneficios personales.
Regulaciones formales. Todas las organizaciones, excepto las ms
pequeas, crean reglas, polticas, procedimiento y otras regulaciones
formalizadas a fin de estandarizar el comportamiento de sus
miembros. Por supuesto, al actuar as limitan las opciones de quien
toma las decisiones.
Restricciones de tiempo impuestas por el sistema. Las
organizaciones imponen plazos a las decisiones. Estas condiciones
crean tiempos en quienes toman decisiones y es frecuente que
hagan difcil o imposible, obtener toda la informacin con las que
quisieran contar antes de tomar la decisin final.
Precedentes histricos. Las decisiones no se toman en el vaco.
Tienen un contexto. Las decisiones tomadas en el pasado son
fantasmas que rondan continuamente a las del presente; es decir, los
compromisos adquiridos restringen las condiciones actuales.
Es sabido que el factor que ms determina el monto de cualquier
presupuesto anual es el presupuesto del ao pasado. Por tanto, las
elecciones que se hagan hoy son, en gran medida, el resultado de las
que se han hecho en el curso de los aos.
Tres criterios ticos de decisin
Un individuo puede usar tres criterios diferentes para hacer
elecciones ticas.
El primero es el del utilitarismo, en el que las decisiones se toman
slo con base en sus resultados o consecuencias. La meta del
utilitarismo es proporcionar el mayor bien al mayor nmero de
personas.

Otro criterio tico es centrarse en los derechos. ste requiere que los
individuos tomen decisiones consistentes con libertades y privilegios
fundamentales que establecen documentos como el Acta de
Derechos. Hacer nfasis en los derechos significa que se respetan y
protegen aquellos que son bsicos para los individuos.
Un tercer criterio es centrarse en la justicia. Esto requiere que los
individuos impongan y hagan obedecer las reglas con justicia e
imparcialidad, una distribucin equitativa de los beneficios y costos.
Cada uno de los tres criterios tiene ventajas y desventajas. Centrarse
en el utilitarismo promueve la eficacia y productividad, pero puede
suceder que se ignoren los derechos de ciertos individuos. El empleo
del criterio de los derechos protege a los individuos de ser lesionados
y es consistente con la libertad y la privacidad, pero crea un ambiente
de trabajo legalista que obstaculiza la productividad y la eficiencia.
Centrarse en la justicia protege los intereses de los menos poderosos
y con poca representacin, pero estimula un sentido de tener derecho
a algo que reduce la disposicin a correr riesgos, la innovacin y la
productividad.
Esto constituye un reto importante para los gerentes de la actualidad
debido a que la toma de decisiones con criterios como los derechos
individuales y la justicia social involucra muchas ms ambigedades
de las que implican criterios utilitaristas como la eficiencia y las
unidades.
Mejora la creatividad para la toma de decisiones
Si bien seguir los pasos del modelo racional de la toma de decisiones
con frecuencia mejora stas, quien las tome tambin necesita
creatividad, es decir, la aptitud de producir ideas novedosas y tiles.
La creatividad permite que quien las toma evale y entienda por
completo el problema.
Potencial creativo. La mayora de personas tiene un potencial
creativo que utilizan cuando se enfrentan a un problema que requiere
tomar decisiones, para desencadenar ese potencial, hay que
aprender a abandonar los senderos psicolgicos que muchos de

nosotros utilizamos y aprender a pensar en el problema de formas

diferentes.
Se ha descubierto que otras caractersticas asociadas con la gente
creativa son las siguientes: independencia, confianza en s mismo,
propensin al riesgo, locus interno del control, tolerancia a la
ambigedad, poca necesidad de estructura y perseverancia ante la
frustracin.
La mayora de nosotros tiene potencial creativo, slo necesitamos
aprender a liberarlo.
Modelo de los tres componentes de la creatividad. Este modelo
propone que la creatividad individual en esencia requiere de
experiencia, aptitud para el pensamiento creativo y motivacin
intrnseca para la tarea. Los estudios confirman que entre ms
elevados sea el nivel que alcancen estos tres componentes, mayor
ser la creatividad.
La experiencia es el fundamento de todo trabajo. El potencial para la
creatividad mejora cuando los individuos tienen aptitudes,
conocimiento, eficiencia y experiencias similares en su campo de
trabajo.
El segundo componente de la creatividad son las aptitudes para el
pensamiento creativo, el cual agrupa caractersticas personales
asociadas con la creatividad, aptitud para utilizar analogas y el
talento para ver situaciones que han sido familiares a la luz de un
punto de vista diferente.
El componente final del modelo de los tres componentes de la
creatividad es la motivacin intrnseca a la tarea. Esta consiste en el
deseo de trabajar en algo porque en lo personal resulta interesante.
Este componente de motivacin es lo que convierte la creatividad
potencial en ideas creativas reales. El ambiente de trabajo tiene un
efecto significativo en la motivacin intrnseca. Las atmosferas
laborales estimulantes que desencadenan la creatividad incluyen una
de una cultura que anima el flujo de las ideas y su crtica es justa y
constructiva.

Implicaciones globales
Consideremos tres reas en las que se ha hecho la mayor parte de la
investigacin:
1. Atribuciones. Las evidencias son mixtas, pero la mayor parte
sugiere que existen diferencias entre una cultura y otra en las
atribuciones que hacen las personas.
La teora de la atribucin se desarroll en gran medida con
base en experimentos realizados con trabajadores de
Estados Unidos y Europa.
2. Toma de decisiones. Es necesario reconocer que los
antecedentes culturales de quien toma la decisin tiene
influencia significativa en la seleccin de los problemas,
profundidad de anlisis, importancia que se da a la lgica y a
la racionalidad o si las decisiones organizacionales se toman
de manera autocrtica por un solo gerente o en forma
colectiva.
Hay razones para creer que hay diferencias culturales
importantes en la toma de decisiones. El C.O es una
disciplina basada en la investigacin, pero esta no siempre
responde con rapidez ante preocupaciones que son
importantes en la prctica.
3. tica. La necesidad que tienen las organizaciones globales
de establecer principios ticos para que los sigan quienes
toman las decisiones en pases como India y China, y de
modificarlos para que reflejen las normas culturales, tal vez
sean crticos si se establecen estndares elevados y se llevan
a cabo prcticas consientes de ellos.