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Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración

Equipo 4 The One

La Comunicación en

los Procesos de Dirección

Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Contaduría y Administración Equipo 4 – The One La

Alcántara Martínez Héctor Miguel

Barrón Revilla Maricarmen

Brito Badillo Luz María

Borja Escamilla Miguel

Espinosa Gómez Carlos Eduardo

Hernández Campos Hugo Alejandro

Molgado Garfias Janett

Suárez Pinedo Jessy

Torres Rojas Ana Isabel Velasco Garfias Julio Andrés

Grupo 1353

18 de Septiembre del 2014

Í ndice

Introducción…………………………………………………… 3

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN Y LAS BARRERAS QUE LO AFECTAN

¿Qué es comunicación?.....................................................4

El Proceso de Comunicación ……………………………….5

Barreras de la Comunicación……………………………….8

ANALISIS TRANSACCIONAL DE LA COMUNICACIÓN

¿Qué es el Análisis Transaccional? ………………………12

Estados del Yo…………………………………………………12

Tipos de Transacciones…………………………………… 15

..

TECNICAS DE COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE DIRECCION

La Ventana de Johari………………………………………….17

Principios para la Obtención de Feedback……………

.....

20

Capacidad de Escucha……………………………………….24

COMUNICACIÓN ASERTIVA Y NO VERBAL

Comunicación No Verbal…………………………………….26

El Lenguaje Corporal…………………………………………27

Asertividad…………………………………………………… 28 ..

¿Cómo Practicar la Asertividad?......................................31

LA COMUNICACIÓN Y EL COACHING

Fallas de la Comunicación …………………………………32

Tipos de Comunicación…………………………………… 32

..

¿Qué es el Coaching?.......................................................34

Tipos de Coaching…………………………………………

...

36

Fases del Coaching………………………………………….37

1
1

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE

DIRECCIÓN

Naturaleza de las Diferencias…………………………………….41

Factores en los que Descansan las Diferencias……………

...

42

Razones para la Diferencia……………………………………… 45

..

Fases para el Desarrollo de las Diferencias……………………46

Selección de Alternativas para el Manejo de Diferencias……47

Administración del Conflicto…………………………………… 54

..

EL USO DE LAS TIC EN LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN EN LA

DIRECCION

El uso de las TICS………………………………………………….56

¿Qué son las TICS?..................................................................56

¿Cuáles son las Características de la TICS?.........................57

Desarrollo de las TICS …………………………………………

...

60

CONCLUSION…………………………………………………… 67

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………68

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2

Introducción

A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo cual

no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las

empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver

problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la

comunicación dentro de la empresa es una herramienta de gestión.

Los temas de la comunicación son intangibles, están en todas partes y nos

involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su

estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y

eficacia a nivel general de las empresas.

Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutirá sobre las

personas integrantes de la empresa, mejorará la motivación y el compromiso,

generará altos rendimientos positivos, además de hacerla más eficaz y humana.

En las empresas no se observa claramente que la comunicación es una

herramienta de gestión

Es asombrosa la cantidad de energía que se pierde en el mundo debido a errores

de comunicación.

Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso

comunicacional. A través del mismo se emite y se obtiene información, se

transmiten modelos de conducta, se enseñan metodologías de pensamiento. Al

mismo tiempo una buena comunicación permite conocer las necesidades de los

miembros de la empresa y sus clientes. En definitiva, a través de una

comunicación eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visión

compartida, los valores, la misión, y los objetivos de una organización.

3
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a) El Proceso de Comunicación y Barreras que lo Afectan

¿Qué entendemos por comunicación?

  • "La comunicación es la interacción de las personas que entran en ella como sujeto. No solo se trata del influjo de un sujeto en otro (aunque esto no se excluye), sino de la interacción. Para la comunicación se necesitan como mínimo dos personas, cada una de las cuales actúa como sujeto".

B. F. Lomonosov.

  • La comunicación es la interacción de las personas que entran en ella como sujetos. No sólo se trata del influjo de un sujeto en otro, sino de la interacción. Para la comunicación se necesita como mínimo dos personas, cada una de las cuales actúa como sujeto.

E. Pichón. Riviere.

  • La comunicación es un proceso de interacción social a través de signos y sistemas de signos que surgen como producto de la actividad humana. Los hombres en el proceso de comunicación expresan sus necesidades, aspiraciones, criterios, emociones.

Fernando González Rey.

  • "Comunicación: Proceso de transmisión de información de un emisor (A) a un receptor (B) a través de un medio (C). En la transmisión y la recepción de esa información se utiliza un código específico que debe ser "codificado", por el emisor y "decodificado" por el "receptor".

Enrique Bernárdez.

  • “Comunicación es el proceso vital mediante el cual un organismo establece una relación funcional consigo mismo y con el medio que lo rodea. Refleja su propia integración de estructuras y funciones, de acuerdo con las influencias que recibe del exterior, en un permanente intercambio de informaciones y conductas. “

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Antonio Méndez.

El proceso de Comunicación

La comunicación es un factor fundamental que determina con cuanta eficiencia

logra el personal trabajar en equipo y con qué habilidad coordina sus esfuerzos

para cumplir con los objetivos de la empresa. En síntesis, existe una estrecha

relación entre la productividad y comunicación. Los trabajadores suelen de trabajar

de manera adecuada y con mayor entusiasmo cuando están familiarizados con las

metas que ellos mismos deben alcanzar en su labor, al igual que con las metas del

grupo de trabajo y de la empresa en general. Entre más deficiente sea la

comunicación, menor será la eficiencia dentro de la empresa.

El proceso de Comunicación La comunicación es un factor fundamental que determina con cuanta eficiencia logra

David K. Berlo afirma que, al comunicarnos, tratamos de alcanzar objetivos

relacionados con nuestra intención básica de influir en nuestro medio ambiente y

en nosotros mismos; sin embargo, la comunicación puede ser invariablemente

reducida al cumplimiento de un conjunto de conductas, a la transmisión o

recepción de mensajes.

Proceso De Comunicación:

El proceso de comunicación es el conjunto de faces o etapas por los cuales se

transmite y recibe información; palabras, datos, hechos, ideas, conocimientos o

pensamientos, así como actitudes y sentimientos, que constituye la base del

entendimiento, compresión o acuerdo común.

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El proceso de comunicación es bidireccional, es decir, hay dos partes que están involucradas, un emisor

El proceso de comunicación es bidireccional, es decir, hay dos partes que están

involucradas, un emisor y un receptor. Se requieren ocho pasos, sin importar si las

dos partes hablan, usan señales manuales o se sirven de otro medio de

comunicación; tres de esos pasos corresponden al emisor y los restantes al

receptor.

Un emisor inicia el proceso de comunicación construyendo un mensaje y

enviándolo a un receptor, éste a su vez analiza la información y reconstruye el

mensaje a la luz de sus propios antecedentes y experiencias, los cuales le

servirán para sintetizar la información recibida. El receptor analiza y reconstruye

los significados del mensaje, sintetiza y construye significados y se convierte en un

emisor al responder al mensaje que le fue enviado.

La comunicación es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se

lleve a cabo será decisiva en el modelo de organización.

Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un

mensaje (información, opinión, pensamiento o dato) a un receptor, a través de un

medio o canal, empleando un código común y procurando lograr el entendimiento

de su significado.

Elementos de la comunicación

La comunicación como un proceso trae consigo ciertos elementos que permiten

formar la estructura y retroalimentación del mismo, permitiendo de esta manera

también las variables que lo componen.

  • 1- Una corriente de información (un mensaje) que transmitir.

    • 2- Una finalidad de la comunicación.

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3- Un conjunto de reglas, un modelo de relaciones humanas que rige el estilo

de las posibles comunicaciones.

4- Una

relación de dependencia o de coordinación entre el emisor y el

receptor.

  • 5- Medios definidos de transmisión del mensaje.

    • 6- Un enfrentamiento de las actitudes reciproca del emisor y del receptor.

      • 7- Un medio en el cual fluye el mensaje, canal de comunicación.

        • 8- Una recepción del mensaje y un acto del receptor.

El problema de la comunicación

Cuando se pasa por alto la comunicación o no se le brinda la importancia que

merece, la empresa se priva de algunos de los beneficios más importantes que se

pudieran derivar de todo un programa de comunicaciones progresivas y de gran

proyección. Independientemente del tamaño de la empresa, a ésta la integran

individuos, cada uno de los cuales debe cumplir con ciertas responsabilidades y

obligaciones. Para cumplir con tales objetivos debe una amplia comunicación

entre los miembros de la empresa. La comunicación deficiente puede ser de dos

tipos. El primero surge a raíz de las malas o inadecuadas instrucciones del

gerente a los subordinados con respecto a la labor que deben desarrollar. Si el

empleado no se informa de los requisitos dentro del trabajo y sus obligaciones,

esto puede crear malos entendidos y hacer que el trabajo se desarrolle en forma

incompleta o incorrecta, produciendo un déficit económico dentro de la empresa.

El segundo surge debido a que el empleado no e le informa de todos los datos que

no se relacionan directamente con la labor que él desempeña. Al no este tipo de

información se daña el estado de ánimo o se mina el entusiasmo no tan solo de

varios individuos sino de la empresa en general.

La gerencia debe admitir que los empleados deben estar bien informados no tan

sólo de los asuntos relacionados con la empresa, sino que debido a su

participación en el éxito de la misma también se les debe informar de todo lo que

pueda influir en ellos dentro del ámbito de trabajo en que se desenvuelvan. Este

tipo de información se genera constantemente, de modo que cuando se

comunique en forma continua permite al empleado sentir que forma parte de la

empresa, es decir que trabajen con la empresa y no para la empresa.

Información que se debe de comunicar

La experiencia en los asuntos en que los empleados han mostrado tener interés

puede servir como norma para proporcionar la información deseada. Los

7
7

empleados desean familiarizarse con la historia de la empresa desde su inicio y su

desarrollo. Los conocimientos acerca de todo lo que la empresa ha hecho, lo que

hace actualmente y de la manera en que los clientes emplean los productos de la

misma hacen que el empleado se sienta orgulloso de pertenecer a la empresa.

Esto no tan sólo representa una buena comunicación, sino que también es un

método excelente de recalcar los objetivos de la empresa. A los empleados

también les gusta estar informados de los planes futuros de la compañía.

Los empleados se pueden sentir más satisfechos en su trabajo si sienten que

están bien enterados de todo lo que ocurre en la empresa. Conviene informar a los

empleados en cuanto a las operaciones financieras de la empresa, ya que el éxito

de la misma ofrece nuevas oportunidades de empleo para el personal.

En síntesis, la gerencia debe admitir que la comunicación interna es un factor vital

en toda gerencia eficiente y gracias a la influencia que ésta tiene en la actitud del

personal, es uno de los métodos más eficaces de cumplir con los objetivos

organizacionales. La comunicación adecuada se considera uno de los métodos

que más motivan al emplead, de modo que la gerencia debe admitir que la actitud

y el desarrollo del empleado es superior cuando está consciente de todo lo

relacionado con la empresa y de la forma en que esto influye en el empleado en

calidad de individuo.

Barreras de la comunicación

Durante el proceso de comunicación las personas damos por hecho que el

mensaje dado fue entendido, pero en algunas ocasiones los mensajes son

distorsionados o incompletos durante el proceso de una persona a otra, lo cual

puede provocar interpretaciones erróneas en la información. Estar distorsiones se

pueden presentar en todas la etapas del proceso de comunicación, y se identifican

tanto en los protagonistas (transmisor y receptor) como en los canales y los

medios de transmisión. A todo esto se le llama barreras de la comunicación.

Las barreras de comunicación son rechazos consientes o inconscientes, y se

pueden definir como el conjunto de factores o circunstancias que limitan, deforman

obstaculizan o hacen imposible el proceso de comunicación.

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8

Fisiológicas

Cultural

Semántica

Físicas

Psicológicas

 

Defectos

Diferencia de

Por causas

Impide

la

Analizar, eliminar

físicos

del

conocimientos

de lenguaje y

comunicación

o

distorsionar

emisor: como

entre emisor y

significado de

algunos

eventos

o

ceguera,

receptor,

las palabras

aspectos

haciendo

tartamudez

o

impidiendo la

como

la

representaciones

sordera

comprensión

distancia

y

el

de

nuestras

de

los

ruido

diferentes

 

mensajes

formas

de

pensar

y

de

actuar

Barreras Organizacionales:

Las barreras organizacionales pueden ser cualquier número de cosas que van

desde elementos físicos hasta actitudes individuales y de grupo. No tienen que ser

elementos importantes. Pueden ser tan simples como una ausencia extendida de

empleados o tan importantes como la adquisición de una organización por un

gobierno extranjero. Incluso pueden ser percepciones que no tienen fundamento

en la realidad. La clave para identificar las barreras y eliminar su efecto

constrictivo es identificar cuidadosamente todos los aspectos de éstas.

Fisiológicas Cultural Semántica Físicas Psicológicas Defectos Diferencia de Por causas Impide la Analizar, eliminar físicos del

Identificando barreras

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9

El potencial para una barrera existe en cualquier momento que se necesita una

acción que implica que dos o más personas tomen un decisión. Los lugares

comunes para las barreras organizativas son los procesos que requieren varias

firmas, toma de decisiones en condiciones que no están cubiertas en la política,

desarrollo de nuevos programas sin el apoyo de administración superior,

reuniones del comité en general y la mayoría de los cambios que afectan a la

condición de empleados. Las actitudes que crean una condición negativa también

pueden ser barreras. Inclusive la indiferencia a veces puede crear una barrera. Si

algo está deteniendo o retrasando un proceso o un movimiento del punto A al

punto B, debe ser revisado y evaluado.

Evaluando la barrera

Las barreras se presentan en muchas formas y de muchas fuentes. Pueden ser

temporales o permanentes. Cuando se va a evaluar una barrera, es necesario que

observes todas las actividades que preceden al retraso, así como las actividades

que lo siguen. El arma principal para ti en la evaluación de una posible barrera es

preguntarte, ¿por qué esta barrera existe? Algunas veces la respuesta es que se

trata de una barrera temporal que desaparecerá. A veces no se sabe la respuesta.

Estas respuestas identifican un punto de partida para hacerles frente. Evalúa la

situación y averigua quién está involucrado, qué es lo que hacen, dónde lo hacen

y que parte juega en el proceso general. Esta información ayudará a identificar los

puntos de pivote para eliminar o al menos minimizar el impacto de las barreras.

Barreras Individuales

Son indiferencias de la comunicación que provienen de las emociones, los valores

y los malos hábitos del individuo. Están constituidas por interferencias de la

comunicación que surgen de las emociones humanas, de la tenencia a juzgar y

valorar y de malos hábitos de escuchar. Las barreras personales propician una

distancia psicológica que impide una comunicación idónea. Nuestras emociones

actúan como filtros de la comunicación. Vemos y oímos únicamente lo que

nuestra sintonía emocional nos permite ver y oír.

Barreras administrativas

Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala

planeación y deficiente operación de los canales.

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  • La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.

  • Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual.

  • Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicación eficaz

  • Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.

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b)

Análisis

Transaccional

en

la

Comunicación

¿Qué es el Análisis Transaccional?

El Análisis Transaccional es una teoría de la personalidad y de las relaciones

humanas con una filosofía propia que, en la actualidad, se aplica para la

psicoterapia, el crecimiento y el cambio personal u organizacional en numerosos

campos. Sus conceptos se expresan por medio de un vocabulario sencillo y

original buscando ante todo la comprensión de los fenómenos por parte de todos

(profesionales y clientes). Sus modelos de análisis son universales. Sus

explicaciones son intencionadamente fáciles y próximas a las vivencias inmediatas

de las personas.

Estados del yo

La teoría de los estados del Yo, propuesto por Eric Berne en 1973, se encuadra

dentro del modelo del Análisis Transaccional, el cual sirve de modelo teórico de la

psicología humana pero también constituye un método de intervención

terapéutica.

Según Berne, nuestros sentimientos, pensamientos y acciones se corresponden a

uno de los siguientes tres estados diferenciados:

  • 1. El estado Padre

b) An á lisis Transaccional en la Comunicaci ó n ¿Qué es el Análisis Transaccional? El

nosotros mismos.

Englobaría

las

actitudes

tanto

de

cuidado (Padre

Nutrício)

como

de

crítica (Padre Crítico). Se crea a partir

de los mandatos y creencias de

nuestros padres o figuras adultas de

referencia y se mantiene fiel a ellos. Es

dogmático

y

automático,

aunque

podemos modificarlo con intervención

del estado adulto y así quedarnos con

las

creencias más acordes con

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12

Las afirmaciones provenientes del estado padre crítico pueden sernos muy útiles,

por ejemplo: “Ve con cuidado si te metes en la piscina después de comer.” o

también limitadoras, por ejemplo: “La vida es sufrimiento”

Respecto al padre nutricio, incluye frases del estilo: “Que bien se te da el fútbol”,

“que niño más cariñoso eres…”, además de las actitudes de cuidado en general.

Características

Físico: enojado, impaciente, que se puede ver en su lenguaje corporal, apunta

con el dedo, gestos condescendientes.

Verbal: “siempre”, “nunca”, “de una vez por todas”, palabras de juicio, lenguaje

condescendiente.

  • 2. El estado Adulto

El estado Adulto es lógico y racional. Tiene en cuenta las circunstancias externas,

así como la información de los estados padre y niño. Es desde esta instancia

desde la que podemos introducir cambios en nuestro modo de funcionamiento con

mayor facilidad.

El estado adulto tendría en cuenta la creencia de que es peligroso mojarse

después de comer y también las ganas infantiles de bañarse cuanto antes.

Además de esto, recogería información del entorno como la temperatura del

agua, lo copiosa que ha sido la comida, la probabilidad de sufrir un corte de

digestión, la posibilidad de adaptarse paulatinamente al contacto con el agua… y

con todos estos datos tomaría una decisión razonada.

Características

Físico: atento, interesado, concentrado, no amenazador ni amenazado.

Verbal: “por qué”, “qué”, “cómo”, “quién” y “cuándo”, “cuánto cuesta”, “en qué

manera”. Expresiones de comparación, afirmaciones razonadas, verdad, falso,

probabilidad, posibilidad, “yo pienso”, “yo veo”, “yo Creo” y “en mi opinión”.

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El estado Niño

Recoge

aquellas

reacciones

más

naturales

e

intuitivas. Desde este estado, nos sentimos,

pensamos y reaccionamos de la misma manera en

que lo hacíamos cuando éramos niños.

El estado niño incluye:

El

niño

natural,

es

decir

las

reacciones

más

 

instintivas y vitales.

 

Por ejemplo: las ganas de reír a carcajadas

 

o de hacer una pataleta si no ha

conseguido lo que quería.

 

El niño rebelde, el cual se opone a lo propuesto

por el padre.

El estado Niño Recoge aquellas reacciones más naturales e intuitivas. Desde este estado, nos sentimos, pensamos

◦ Por ejemplo: “¡No pienso pagar esta multa!”

El niño sumiso, que acata las órdenes, sin cuestionarlas.

Es el que frena y baja la ventanilla ante la visión de un control de

alcoholemia.

El pequeño profesor es la inteligencia natural e intuitiva, lo que conocemos

como la picardía.

Por ejemplo: un niño puede captar tempranamente que sonriendo consigue

seducir a los adultos. Ya de mayor sigue utilizando esta estrategia para conseguir

convencer al otro.

Características

Físico: expresiones emocionalmente tristes, rabietas temperamentales, bromas

con gestos, risa, levanta la mano para hablar.

Verbal: habla como bebé, “yo deseo”, “yo quiero”, “no me importa”, “oh no, no otra

vez”, “las cosas nunca salen bien para mí”, “es el peor día de mi vida”. Muchos

superlativos y palabras para impresionar.

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Tipos de Transacciones

Transacciones Complementarias

Involucra una Estado

del

Yo

en cada persona. Permite que continúe la

conversación. Se dan cuando la persona inicia la conversación dirige el estímulo

transaccional directamente a un Estado del Ego determinado, y ese Estado es el

que responde.

Tipos de Transacciones Transacciones Complementarias Involucra una Estado del Yo en cada persona. Permite que continúe

En las transacciones cruzadas

El estímulo que parte de un estado del yo de una persona y se dirige a un estado

del yo de otra persona, recibe desde otro estado del yo una respuesta no

pertinente o inesperada, es decir, cruzada. Y la segunda regla de la comunicación

dice que cuando sucede una transacción cruzada se rompe la comunicación,

aunque a veces en el fondo ello puede conducir a otro tipo de comunicación

positiva.

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Transacciones ulteriores angulares Desde un mismo estado del yo de una persona parte un doble estímulo,

Transacciones ulteriores angulares

Desde un mismo estado del yo de una persona parte un doble estímulo, social y

psicológico, que se dirige a dos estados del yo de la otra persona, uno recibiendo

el estímulo social y el otro el psicológico. Si esta persona responde

complementariamente al nivel psicológico, la transacción logra su finalidad. Si no,

si responde complementariamente al nivel social, la transacción no logra lo que

pretendía. Y la tercera regla para las transacciones ulteriores en general, es que

en ellas su finalidad está en el nivel psicológico y no en el nivel social.

Transacciones ulteriores angulares Desde un mismo estado del yo de una persona parte un doble estímulo,

Transacciones ulteriores dobles

Desde

dos estados del yo

de una persona parte un doble estímulo, desde un

estado

del

yo

el

estímulo

social

y

desde

el otro el estímulo psicológico,

dirigiéndose a dos estados del yo de la otra persona y complementándose la

respuesta de ésta tanto en el nivel social como en el nivel psicológico, aunque

siendo este último el que rige

la transacción y su finalidad, de acuerdo con la

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tercera regla de la comunicación anteriormente citada. Las transacciones

ulteriores dobles son las que subyacen en la dinámica de los juegos psicológicos,

posibilitándolos.

tercera regla de la comunicación anteriormente citada. Las transacciones ulteriores dobles son las que subyacen enjuegos psicológicos, posibilitándolos. c) T é cnicas de Comunicaci ó n en los Procesos de Direcci ó n La Ventana de Johari La «Ventana de Johari» pretende ilustrar el proceso del «dar y recibir feedback». Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que reproducimos a continuación, sirva de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y tal vez también nos ofrezca alguna solución para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participación social en la comunidad una expansión realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado también como una ventana de comunicación a través de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los demás. 17 " id="pdf-obj-17-9" src="pdf-obj-17-9.jpg">

c) Técnicas de Comunicación en los Procesos de Dirección

La Ventana de Johari

La «Ventana de Johari» pretende ilustrar el proceso del «dar y recibir feedback».

Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como

aparece en la figura que reproducimos a continuación, sirva de ayuda para

formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y tal vez también

nos ofrezca alguna solución para hacer frente a nuestras dificultades en las

relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participación social en

la comunidad una expansión realizadora, tanto para nosotros como para aquellos

que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado también como una

ventana de comunicación a través de la cual se dan o se reciben informaciones

sobre uno mismo y sobre los demás.

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17
Si tomamos las cuatro áreas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido horizontal (franjas),

Si tomamos las cuatro áreas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en

sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas

representan el grupo. La primera columna contiene «lo que yo sé respecto de mí»;

la segunda, «lo que desconozco respecto de mí»; la franja superior contiene «lo

que los demás (el grupo) saben respecto de mi»; la franja inferior contiene «lo que

los demás (el grupo) desconocen respecto de mí». Las informaciones contenidas

en dichas franjas y columnas no son estáticas, sino que se desplazan de un

cuadrante a otro, en la medida en que varían dentro del grupo el grado de

confianza recíproca y el intercambio de «feedback». Como resultado de dicho

movimiento, el tamaño y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarán

otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

1. Área libre 18
1. Área libre
18

El

primer

cuadrante

(espacio

superior

izquierdo)

es

el

único

claro y libre. En él se encuentran

las

experiencias

y

los

datos

conocidos por la propia persona y

por quienes la rodean. Es un área

que

se

caracteriza

por

el

intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los demás. En ella, el

comportamiento es público y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de

trabajar en cualquier actividad que desempeñemos, nuestra manera habitual de

comportarnos, etc.

El «Área libre» aumenta de tamaño en la medida en que crece el nivel de

confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y también en la

medida en que se comparten más informaciones, especialmente si se trata de

informaciones importantes de carácter personal.

2. Área ciega

intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los demás. En ella, el comportamiento

En la parte superior derecha hay una

zona denominada «Área ciega» que

contiene informaciones respecto de

nuestro «yo» que nosotros ignoramos,

pero que son conocidas por los demás.

Es lo que nuestros amigos saben de

nosotros, más que lo que nos dicen. Al

comenzar nuestra participación en un

grupo, comunicamos todo tipo de

informaciones de las que no somos

conscientes, pero que son observadas

por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar,

nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc.

3. Área oculta (o privada)

El espacio inferior izquierdo, es decir, el área oculta para los demás, contiene

informaciones que uno mismo sabe respecto de sí, pero que son desconocidas

por el grupo. Es en este área donde se encuentra gran parte de lo que conocemos

de nosotros mismos y que ocultamos a los demás. Tenemos miedo de que, si el

grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto

del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el

grupo podría rechazarnos, atacarnos o

ejercer respecto de nosotros algún tipo

de acción.

Consiguientemente, no revelamos

tales informaciones. Muchas veces,

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una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no

encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si reveláramos

nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo

podrían juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo

sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposición, no tendremos

posibilidad de saber cómo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo.

Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jamás sabremos nada acerca de la

realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, también tratamos

de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los

demás.

4. El área desconocida

El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra

personalidad de los que no somos conscientes y que también son desconocidos

para las personas que se relacionan con nosotros. Es el área de nuestras

motivaciones inconscientes; área que representa nuestro aspecto «desconocido»

o «inexplorado» y que puede incluir cosas como la dinámica interpersonal,

acontecimientos de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos

aún por descubrir.

una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos

Lo que la «Ventana de Johari» trata de

explicar es cómo deben procurar

tolerarse mutuamente estas

diferencias en las distintas áreas de

nuestra personalidad, con

el

fin

de

mejorar las relaciones interpersonales,

a través del conocimiento de uno

mismo y de los demás; e intenta

explicarlo de la manera siguiente:

El

entrecruce de las líneas muestra cuál

es la situación al comenzar el proceso

de relación, en orden a ampliar el

«área libre», la cual, a medida que se va ampliando gracias a una mayor

comunicación, hace que se reduzcan las restantes áreas. Y lo ideal es que la

mencionada «área libre» vaya precisamente ampliando su radio de acción, de

forma que se reduzca al mínimo el «área desconocida», tanto de los demás como

de nosotros mismos.

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20

Principios para la obtención de «feedback»

Al iniciar nuestra participación en un grupo, comunicamos todo tipo de

informaciones de las que no somos conscientes, pero que son captadas por las

otras personas. Tales informaciones pueden reflejar la forma de expresión de

nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o del estilo que adoptamos en

nuestra relación con los demás. Dado que el segundo cuadrante de la «Ventana

de Johari» contiene informaciones que los integrantes del grupo conocen respecto

de nosotros, pero de las que nosotros no somos conscientes, el único medio de

aumentar nuestra concienciación de tales informaciones consistirá en obtener

«feedback» del grupo.

Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad tal que

incite a los miembros del grupo a darnos «feedback». Es preciso, pues, poseer

capacidad de recibir «feedback»; y para que éste sea eficaz, es necesario que

sea:

  • 1. Aplicable

Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante el

reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo

personal tendente a corregir la «desviación». Por ejemplo: «No me gusta tu

manera de hablar» es un «feedback» inútil que no beneficia en absoluto la

comunicación, dado que la información que contiene no es aplicable por el

receptor. No contiene referencias para evaluar el comportamiento defectuoso.

Cuando señalamos alguna limitación sobre la que la persona no posee control

alguno, sólo conseguimos aumentar su frustración. Si, por el contrario, de- cimos:

«Estás hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado alto, y resulta

desagradable», entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden

ser examinados por el receptor, con lo cual estará en condiciones de aplicar el

«feedback».

  • 2. Neutro

El «feedback» ha de ser más descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a

dos características muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la

relación y del propio «feedback». La primera de ellas es el tono de censura,

reprobación o valoración negativa y personalizada que el «feedback» comporta en

ocasiones: «Tienes manía de hablar con afectación» («feedback» valorativo

21
21

personalizado); «Esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar

un lenguaje más directo» («feedback» valorativo neutro, es decir, no

personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de

que la otra persona reaccione de manera defensiva. La otra característica

contraria a la neutralidad es lo que podríamos llamar «interpretacionitis».

En este caso, en lugar de limitarse a registrar el hecho, el comunicador se empeña

en anticipar sus «posibles» causas: «Has llegado tarde; seguro que ha sido

porque

...

»

(«feedback» interpretativo); el «feedback» neutro sería: «Has llegado

tarde; ¿has tenido algún problema?». Para que produzca resultados positivos, el

«feedback» ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios

de valor

...

)

añadidos a la realidad fáctica. Lo primero que hay que considerar son

los hechos, porque «contra los hechos no valen argumentos». Los hechos son

puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar

marcadas por el tiempo, por las circunstancias históricas y por las personas.

  • 3. Oportuno

Saber cuándo hay que ofrecer «feedback» es tan importante como saber el modo

de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de

cuál es el mejor momento y de cuándo va a ser más constructivo; y de si debe

ofrecerse en privado o en el grupo. Por lo general, resulta mucho más efectivo

cuando se ofrece inmediatamente después de haberse producido el hecho o la

conducta en cuestión. Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas

sobre la mesa, «abrir el juego», a fin de poder devolver a la relación su anterior

equilibrio funcional y emocional. Nada más pertinente al respecto que las palabras

de San Pablo a los Efesios: «Si os enfadáis, no lleguéis a pecar; que cuando se

ponga el sol no os sorprenda enojados». Puede ocurrir, por lo demás, que el

comunicador no esté en condiciones psicológicas de mantener un diálogo sereno,

por problemas personales o del tipo que sea.

Entonces, probablemente sea más prudente esperar a recuperar la serenidad

personal interior, al objeto de que el «feedback» sea especialmente beneficioso. El

criterio de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para

discernir si tanto él como el receptor están en ese momento en condiciones

favorables para que el «feedback» produzca un efecto positivo.

  • 4. Solicitado

El «feedback», más que impuesto, debe ser solicitado. Será mucho más útil y

efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al

observador hacer una observación. Dicha pregunta, o comunicación, tanto puede

22
22

ser verbal como no verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a

quienes nos rodean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de

ayuda.

 

5.

Objetivo

Esta cualidad se refiere a diversas características. Para que sea beneficioso, el

«feedback» debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el

mensaje, focalización en el problema y utilización de ejemplos. Hay que evitar a

todo trance los rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de «Tal vez sería

bueno que dejaras a Fulano ese informe para que le eche una ojeada

...

El es un

lince para estas cosas

»

dejan mucho que desear. Muy diferente es decir algo

así: «Este informe que has redactado necesita ser revisado en las partes X, Y y Z;

tú mismo podrías hacerlo perfectamente».

 

6.

Directo

El «feedback» ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable,

sobre todo cuando la naturaleza del «feedback» es negativa (de reprobación o de

desagrado). El «feedback» negativo puede tener el más positivo de los efectos si

es adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relación entre dos

personas la recepción de un «feedback» negativo por medio de un tercero. En

este caso, lo que podría haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas

relaciones, pasa a destruir éstas por no haberse dado una auténtica

comunicación.

 

7.

Específico

Este criterio se opone a la noción del «feedback» generalizado, en el que el

contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el

«feedback» es abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor

no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por

ejemplo, cuando un compa- ñero de trabajo dice a otro que le considera una

persona escasamente adaptada, el «feedback» se reduce a una simple

declaración sin resultados significativos. Sí el mismo compañero hubiera detallado

el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias serían más positivas.

Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su compañero, le

hubiera dicho: «No es ésta la primera vez que te comportas así en nuestras

reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra

23
23

última reunión te desentendiste de la decisión, y ello ha perjudicado el posterior

quehacer del equipo». A partir de estos datos, el receptor estaría en condiciones

de auto-evaluar su actuación y revisar su actitud de distanciamiento.

8. Comprobado

Debe comprobarse el «feedback» para garantizar una buena comunicación. Una

forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras reacciones

que repita con sus propias palabras lo que le hemos comunicado, comprobando

de este modo que el mensaje ha sido recibido.

En suma, el «feedback»

es

una forma

de

ofrecer ayuda;

y

es

también

un

mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qué grado de

afinidad hay entre su conducta y sus intenciones. En el proceso de recibir

«feedback», lo verdaderamente importante es ser un buen oyente.

Capacidad de escucha

«La naturaleza nos ha dado dos oídos, dos ojos y una lengua», decía Zenón,

filósofo de la antigua Grecia, «para que podamos oír y ver, más que hablar». Y un

filósofo chino hace la siguiente observación: «El buen oyente cosecha, mientras

que el que habla siembra». Sea como sea, hasta hace muy poco tiempo se

prestaba escasa atención a la capacidad de escucha. Un exagerado énfasis en la

habilidad expresiva había llevado a la mayoría de las personas a subestimar la

importancia de la capacidad de escucha en sus actividades cotidianas de

comunicación. Un renombrado psicólogo dijo que deberíamos mirar a cada

persona como si ésta llevara colgado del cuello un cartel en el que se dijera:

«Quiero sentirme importante». Evidentemente, todos queremos sentirnos

importantes. A nadie le gusta ser tratado como si careciera de importancia. Y todo

queremos, además, que dicha importancia sea reconocida.

La experiencia misma nos enseña que, si las personas son tratadas como tales,

se sienten felices y procuran hacer y producir más. Y quien se sabe escuchado se

siente gratificado. Durante cinco años, el departamento de educación de adultos

de las Escuelas Públicas de Minneapolis ofreció una serie de cursos destinados a

mejorar la manera de hablar, y un solo curso para mejorar la manera de escuchar,

de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre llenos: tal era la demanda;

el segundo nunca llegó a darse, por falta de alumnos. Todos deseaban aprender a

24
24

hablar, pero nadie quería aprender a oír.

Oír es algo mucho más complicado que

el mero proceso físico de la audición o de la escucha.

La audición se da a través del oído, mientras que el oír implica un proceso

intelectual y emocional que íntegra una serie de datos físicos, emocionales e

intelectuales en busca de significados y de comprensión. El verdadero oír se

produce cuando el oyente es capaz de discernir y comprender el significado del

mensaje del emisor. Sólo así se alcanza el objetivo de la comunicación.

Recientes encuestas indican que, por término medio, la persona emplea un 9 %

de su tiempo escribiendo, un 16 % leyendo; un 30 % hablando; y un 45 %

escuchando. Se oye cuatro o cinco veces más deprisa de lo que se habla. Las

personas pueden hablar entre 90 y 120 palabras por minuto, mientras que en ese

mismo tiempo pueden oír entre 450 y 600 palabras. Es decir: existe un tiempo

diferencial entre la velocidad del pensamiento para poder pensar, para reflexionar

sobre el contenido y para buscar su significado.

Algunos autores ofrecen una serie de principios en orden a perfeccionar las

habilidades que son esenciales para saber oír:

  • Procure tener un objetivo al oír.

  • Suspenda todo juicio inicial.

  • Procure centrarse en el interlocutor, resistiéndose a todo tipo de distracciones.

  • Procure repetir lo que el interlocutor está diciendo.

  • Espere antes de responder.

  • Procure reformular con sus propias palabras el contenido de lo que dice su interlocutor y la pasión con que lo dice.

  • Procure percibir el núcleo de lo que oye a través de las palabras.

  • Haga uso del tiempo diferencial para pensar y responder.

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d) Comunicación Asertiva y No Verbal

Comunicación No Verbal

d) Comunicaci ó n Asertiva y No Verbal Comunicación No Verbal Podemos comunicar sin pronunciar palabras,

Podemos comunicar sin pronunciar

palabras, sin escribir cosa alguna. Las

acciones son actividades de comunicación

no verbal que tienen igual importancia que la

palabra y las ilustraciones.

Puede

ser

por

medio

del movimiento

corporal (postura, gestos, ademanes), la

proxémica (uso físico de los espacios), etc.

La comunicación no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz, patrones de

contacto, movimientos, diferencias culturales, etc. En la comunicación no verbal se

incluyen tanto las acciones que se realizan como las que dejan de realizarse. Así,

un apretón de manos fuerte, o llegar tarde todos los días al trabajo son también

comunicación.

En las organizaciones, la comunicación no verbal se da por las asignaciones de

espacios físicos, la manera en que se sienta la gente en las juntas, la forma como

se visten, etc.

Aspectos a cuidar en la comunicación no verbal:

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  • El cuerpo erguido

  • El pecho abierto

  • La cabeza alta

  • Mirada penetrante, directa hacia su receptor

  • Gesto seguro

  • Movimientos enfáticos que subrayan el mensaje

  • El juego con la voz, las pausas largas

  • La articulación perfecta

  • La capacidad para modular la entonación

  • En conjunto una expresión de seguridad, liderazgo, de energía y optimismo

El Lenguaje Corporal

La comunicación cara a cara, con el necesario feedback, se obtiene más

fácilmente que el teléfono o por escrito. En la conversación personal se transmite

mucha información, al margen de las palabras empleadas o acompañándolas,

mediante la expresión facial y la gesticulación (movimientos de manos,

encogimiento de hombros, arrastrar de pies), que añaden sentido a lo que se está

diciendo. En especial estos medios sirven para transmitir sentimientos y actitudes.

 El cuerpo erguido  El pecho abierto  La cabeza alta  Mirada penetrante, directa

Investigaciones

realizadas

por

el

profesor A. Mehrabian (1997) en

Estados Unidos indican que hay tres

dimensiones del sentimiento

y

la

actitud que se transmiten más

eficazmente por medio de los signos no

verbales: agrado/desagrado, potencia o

estatus (el peso

que confiere a las

manifestaciones de uno la posición que

ocupa), interés (grado de acción). El

mismo trabajo indico que el impacto

total de un mensaje lo transmiten: en un 7% exclusivamente las palabras; en un

38% la enunciación vocal (el tono de voz); y en un 55% las expresiones no

verbales (en especial las del semblante). El estudio ha sido criticado para la

excesiva simplificación de algunos procesos que son complejos, pero el

argumento central es innegable: el lenguaje corporal constituye una parte muy

importante del proceso de comunicación.

La mayor parte del tiempo nuestros gestos, expresiones faciales y tono de voz

subrayan lo que decimos, ponen el énfasis. Sonreímos ara expresar placer,

fruncimos el ceño por contrariedad, abrimos los brazos para indicar tamaño,

27
27

gratamos cuando montamos en cólera. Las dificultades aparecen, sin embargo,

cuando no hay congruencia entre lo que se dice y como se dice.

El que presta atención al lenguaje corporal y lo entiende mejora sus

comunicaciones interpersonales en dos planos. Primero, procurando que su propio

lenguaje corporal sea congruente con el contenido de lo que dice. No tendrá

utilidad un discurso serio al personal obre el puntual cumplimiento del horario de

trabajo si se habla de una manera titubeante y se concluye con una sonrisa y unas

bromas.

Y segundo, como hemos visto en el ejemplo anterior, hay que fijarse en las pistas

no verbales que ofrecen lo demás, para interpretar lo que realmente están

queriendo decir.

Asertividad

Asertividad significa un trato con las personas que sea abierto y sincero, sin caer

en ningún extremo: ni demasiado pasivo, ni excesivamente agresivo. En la

comunicación, es la facultad que nos permite declarar necesidades, deseos y

opiniones con claridad y franqueza, y negociar con los demás hasta la obtención

de un resultado mutuamente satisfactorio. El que comunica con asertividad

entiende y se hace entender. La conducta asertiva permite:

  • Expresar discrepancia sin caer conflictos innecesarios;

  • Formular peticiones y declarar opiniones con aplomo;

  • Colaborar con los demás en la resolución de los problemas, de modo que el resultado satisfaga razonablemente a todos;

  • Asumir las criticas;

  • Tratar más eficazmente con las personas y las situaciones conflictivas.

La práctica de la asertividad ayuda a resolver situaciones difíciles tanto en el hogar

como en el trabajo. Algunas veces se confunde asertividad con agresividad, o con

imponer el propio criterio pase lo que pase. Asertividad es la forma de

comportamiento y la herramienta de comunicación que implica la defensa de

nuestros intereses sin violentar los de otras personas, y expresarse de manera

directa, franca y apropiada. Se basa en las creencias siguientes:

Tengo necesidades de satisfacer:

Tengo mis derechos:

Tengo algo que aportar:

los demás también

los demás también

los demás también

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28

Lo contrario de asertividad es poner a los demás por delante de uno mismo, con

perjuicio de los propios derechos o necesidades.

Agresividad significa ponerse uno mismo por delante en toda circunstancia, no

hacer caso de los demás e ignorar el hecho de que ellos también tienen

necesidades y derechos, y que quieren aportar algo.

Lo contrario de asertividad es poner a los demás por delante de uno mismo, con perjuicio
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29

Cuando hablamos de derechos hay que distinguir tres clases: los legales, es decir

los recogidos en el código del país; los laborales; que son los relativos al contrato

de empleo, derecho o permisos para estudio, etcétera; y los derechos generales

que son los recogidos en la declaración Universal de los Derechos Humanos

promulgada por las Naciones Unidas en 1948.

Los derechos asertivos comprenden:

  • El derecho a ser tratado con respeto

  • El derecho a tener y expresar sentimientos y opiniones propias

  • El derecho a ser escuchado y tomado en serio

  • El derecho a declarar nuestras propias necesidades y a sentar prioridades

  • El derecho a decir “no” sin sentir remordimiento

  • El derecho a pedís lo que necesitamos

  • El derecho a decir “no lo entiendo”

  • El derecho a cometer errores y asumir la responsabilidad de ellos

  • El derecho a la opinión de no ser asertivos, incluso

Las creencias personales influyen sobre la capacidad de ser asertivos, ya que

depende de ellas lo que, en materia de derechos, estemos dispuestos a aceptar o

reconocer a otros. Creencias es lo que tenemos por cierto acerca de otras

personas y de nosotros mismos. No cambian con facilidad. Las creencias acerca

de nosotros mismos comprende la clase de persona que creemos ser (“soy muy

tímido”, “soy una persona irascible”), lo que no nos consideramos capaces de

hacer (“no quiera hablar en público porque nadie me hace caso”), y lo que nos

sentimos obligados a hacer (“hay que ceder el paso a los demás”) tienen fuerte

influencia sobre la conducta. Y tienden a “filtrarse” en nuestra conversación

habitual, sin que nos demos cuenta: “no soy más que una secretaria”, “a los

empleados no se les puede dejar solos más de dos minutos”.

El lenguaje corporal o comunicación no verbal, adquiere particular importancia

cuando hay que comunicar de manera asertiva. Se considera lo que sigue:

  • La postura: debe ser relajada pero erguida

  • Aspecto e indumentaria: el aspecto determina la impresión que le causamos a las personas. Conviene saber si es la que deseamos crear

  • Expresión facial: el ceño fruncido hace creer que estamos enojados, incluso cuando no es sino expresión de una intensa concentración mental. Se tratara de mantener un semblante amistoso ya que no cordial.

  • Gestualidad y movimientos corporales: en su mayoría son involuntarios. Procuremos evitar aspavientos extraños

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  • Tono de voz: debe de ser medido y regular

  • Miradas y contacto visual: se tátara de tener un contacto visual razonable, es decir, sin que parezca que le “clavamos” los ojos al interlocutor.

  • Vocalizaciones no verbales: se alude aquí a los “hum”,”ya”, “si”, “ajá” con que se intenta demostrar que se está escuchando.

Como practicar la asertividad

En general hay que recordar estos puntos:

  • Usar un tono regular, hablando con claridad y no demasiado deprisa. Si notamos que la voz tiende a quebrársenos o sale forzada cuando hablamos con otras personas, practicaremos una técnica de relajación oara la mandíbula y los hombros.

  • Postura relajada pero erguida

  • Evitar las muletillas innecesarias, como “ejem”, “este…”, “me pregunto si a lo mejor estaría usted dispuesto, si no tiene inconveniente…”, “¿querría usted…?”. Los “lo siento” y “perdone” hay que guardarlos para cuando verdaderamente sea necesario pedir excusas por algo, no para disimular tiempos muertos de la conversación ni como excusa para interrumpir al interlocutor.

  • Si nos preguntan algo y no sabemos la contestación, en vez de echarnos un farol declarémoslo al mismo tiempo que nos ofrecemos a tratar de averiguar la respuesta.

  • No olvidar que nuestro comportamiento influye sobre la otra persona. Si practicamos la asertividad, seguramente obtendremos reacciones positivas con más frecuencia.

Hay tres estrategias que ayudan a comunicar de un modo asertivo. Las tres más

sencillas y eficaces son:

  • Aserción básica: es cundo no reclamamos nuestros derechos de manera asertiva y declara con franqueza y claridad lo que quiere o necesita. Si nos parece que nuestra aserción está siendo ignorada o se intenta desviar nuestra atención, la repetiremos tantas veces como haga falta para que se nos escuche y tome en cuenta (esto es lo que se llama a veces la técnica del disco rayado).

  • Empatía: cuando han de rechazar una petición, a algunos les resulta difícil hacerlo de manera asertiva, como si eso implicara un rechazo

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personal contra el peticionario. La empatía sirve para suavizar el “no”.

Se le indica a la otra persona que su petición ha sido escuchada pero

que sintiéndolo mucho no hay más remedio que denegarla. Con este

enfoque tal vez se evitara el resentimiento, que por lo general no deriva

de la negativa en sí, sino de la impresión que recibe el otro de ser tenido

 

en menos.

Compromiso viable: lo será si cada una de las partes cree sacar algún

beneficio.

e) La Comunicación y el Coaching

Fallas De La Comunicación

Los errores pueden darse en dos etapas, Uno en la Codificación, pueden usar mal

las palabras, escribir punto decimales en lugar equivocado, dejar fuera hechos

importantes o frases ambiguas. Dos en la en la Trasmisión, un memo puede

perderse en un escritorio atestado, las palabras en el monitor pueden ser

pequeñas para leer, Así que los procesos personales de percepción y filtración

crean malas interpretaciones. La percepción es el proceso de recibir e interpretar

información.

Tipos de Comunicación

Comunicación Descendente

El flujo de información de los niveles superiores a los inferiores en la jerarquía de

la organización ejemplo cuando un administrador asigna una tarea a un asistente,

un supervisor hace un anuncio a sus subordinados o un presidente da una plática

a un equipo administrativo. La comunicación descendente brinda información

relevante mejora la identificación del empleado con la compañía, las actitudes

solidarias y las decisiones consistentes con los objetivos de la organización.

Un problema puede ser la sobre carga de información, o la falta de apertura entre

directivos y empleados, filtrados.

Comunicación descendente en tiempos difíciles; durante las funciones y

adquisiciones corporativas, los empleados se sienten ansiosos mientras se

pregunta cómo les afectan los cambios. Idealmente y Éticamente, la alta

Administración debería comunicarse con los empleados con el respecto a cambios

tan pronto le sea posible.

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32

Sin embargo ahí discrepancia con este enfoque púes sostienen que informar a

empleados acerca de la reorganización puede hacer que renuncien demasiado

pronto, Entonces la alta Administración con frecuencia se encierra, provocando

rumores y ansiedad.

Ejemplo; entre más comunica la Administración sobre costos calidad y otros datos,

más gente se preocupa por ellos pone atención en su desempeño y encuentra

nuevas formas de mejora.

Administración a libro abierto: Es una práctica de compartir información vital, que

antes se destinaba solamente a la dirección, con los empleados en todos los

niveles de la organización.

Comunicación Ascendente

La información que fluye de los niveles inferiores a superiores en la jerarquía

organizacional. Es importante porque en primer lugar los Administradores se

enteran de lo que está ocurriendo obteniendo un panorama más preciso del

trabajo, logros, problemas, actitudes e ideas de los subordinados. En segundo los

empleados obtienen ganancia de la oportunidad de comunicarse en forma

ascendente, la gente puede aliviar frustraciones al haber una calle en doble

sentido.

Problemas los administradores al igual que los subordinados son bombardeados

con información y pueden desdeñar u olvidar información que viene más abajo,

Además algunos empleados no siempre son abiertos con sus jefes, por lo que

ocurren filtraciones en ambos sentidos, púes suelen compartir sólo buenas

noticias a sus jefes.

El manejo de esta comunicación genera información útil desde abajo requiere que

los administradores faciliten y motiven la comunicación ascendente.

Comunicación Horizontal

Es información compartida entre la gente del mismo nivel de jerarquía, y que se

encuentra en el mismo equipo de trabajo o diferentes departamentos. Ejemplo; Un

agente de compras discute un problema con un ingeniero de producción y una

fuerza de trabajo de departamento encabeza las reuniones para discutir un

conflicto en particular: Comunicarse con otros fuera de la firma, incluidos

inversionistas potenciales, es otra forma de comunicación horizontal.

Sus funciones son; uno permite compartir información, así como coordinar y

resolver problemas entre las unidades. Dos ayuda a resolver conflictos, tres

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permite interacción entre pares, brinda apoyo emocional a la gente. Estos factores

influyen al ánimo y la efectividad.

Manejo de la comunicación horizontal similar a la integración particularmente para

ambientes complejos, en los que las decisiones de unidad afectan a otras, por ello

debe ser horizontalmente.

Comunicación Informal

Difieren de la formalidad ya que es menos oficial. Las personas rumoran, los

empleados se quejan de sus jefes, la gente habla de sus equipos favoritos o los

equipos de trabajo le dicen a recién llegados cómo actuar.

Los rumores son la red social de comunicación informal, Las redes informales

proveen a la gente información, le ayuda a resolver problemas y enseñan cómo

realizar su trabajo exitosamente pero pueden ser destructivos cuando proliferan

historias irrelevantes o falsas que dañan las operaciones.

Algunas de las más importantes comunicaciones descendentes ocurren cuando

los administradores dan retroalimentación refuerzo positivo sobre el desempeño a

las personas que les reportan directamente, es también importante hablar

explícitamente del mal desempeño en áreas que pueden mejorar.

Así púes el coaching es el diálogo con el propósito de ayudar a otro a ser más

efectivo y alcanzar el mayor potencial en el trabajo.

¿Qué es el coaching?

  • la forma

Es

en que alguien

ayuda

a

otra persona a

que

sea capaz de

conseguir sus

propios

resultados

en

conexión

con

el equipo

al

que

pertenece.

 

Joan Payeras.

  • Proceso de acompañamiento a una persona o a un grupo de personas en el trabajo con el objetivo de la optimización del potencial de los individuos.

Pierre Angel.

  • Aquel proceso de acompañamiento individualizado (coach) en el que el pupilo (coacheé) libera su talento a través de la detección de sus puntos fuertes y sus oportunidades de mejora y la elaboración y seguimiento de un

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plan de acción concreto. Coaching como un sistema de preguntas por el

cual el coach (profesional) ayuda al coacheé (cliente) a sacar lo mejor de sí

mismo.

Juan Pablo Villa Casal.

El coaching efectivo, cuyas conclusiones y decisiones son fruto de la acción

de la propia persona, es la herramienta que lleva al pupilo al conocimiento

de sí mismo.

 

Sócrates.

"El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada

que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión,

empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el

cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su

calidad de vida."

 

International Coach Federation.

La empresa y organizaciones actuales necesitan líderes no solamente en lo más

alto de la pirámide, sino de toda la organización. Los buenos profesionales y los

líderes pocas veces nacen, generalmente se hacen y la formación clásica, aunque

necesaria e importante, no es suficiente No solamente precisan desarrollar

conocimientos, sino entrenar habilidades competencias y educarse en nuevos

valores, creencias y emociones.

Todos en un principio somos aprendices algunos con más aptitudes y mejores

actitudes pero al final las competencias y habilidades son siempre entrenables a lo

largo de la vida de una persona.

El término surge hace a 20 años en E.E.U.U. imitando a los grandes entrenadores

de americano como Don Shula quien revelo que el punto de partida del alto

rendimiento era prepara a la gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de

acuerdo a 5 principios:

Ser orientado por nuevas convicciones, aprendizaje y superación, estar dispuesto

a escuchar, ser consistente, ser honesto. Don Shula menciono que el principal

enemigo de los deportistas era su propia mente.

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El coaching no sólo aplica en deportes individuales o de equipo, permite plantear

la universidad del sistema a otros entornos donde exista la necesidad de

conseguir los resultados frente a los competidores.

Desde el entrenamiento en variables como la motivación, autoconfianza, atención

y autocontrol, al modelado y moldeamiento de técnica y estrategia.

De otro lado, el desarrollo magisterial del método socrático cuyo objetivo final es el

autodescubrimiento, que la persona llegue a la solución por sus propios medios

sacando a la luz destrezas y soluciones que hasta ahora tenía ocultas no se trata

de enseñar sino de ayudar a aprender.

El coaching realizado adecuadamente desarrolla ejecutivos y mejora el

desempeño, si la gente tiene problemas de desempeño o muestra un

comportamiento que requiere cambiarse el coaching es la herramienta para

ayudarla a cambiar y tener éxito en si es para cualquiera que sea bueno y aspire a

la excelencia cuando en ocasiones una empresa contra coaches externos para

ejecutivos estos pueden no comprender el contexto total en el cual se trabaja así

que no se recomienda tomar sus consejos de manera inmediata. El mejor uso de

los coaches es como consejo de sabios, que ayuden a pensar en el impacto

potencial de las ideas, generar nuevas opciones y aprender de la experiencia.

El buen coaching requiere alcanzar un entendimiento real del problema, la

persona y la situación; al mismo tiempo, permite generar nuevas ideas lo que hay

que hacer y alentar a la persona a mejorar. El coach hace muchas preguntas,

escuchan bien, hacen aportaciones y también motivan a otros a pensar por sí

mismos, El coaching requiere honestidad, tranquilidad y apoyo todo aunado a un

sincero placer de ayudar.

Tipos De Coaching

Se centra específicamente en el desarrollo de habilidades que faciliten a la

persona una relación sana y fructífera con su entorno, partiendo de un

fortalecimiento de la imagen de uno mismo y encaminando sus recursos hacia un

plan de acción que busque un mejor ajuste de la persona a la vida que tiene como

misión.

Coaching Ejecutivo

Se centra en el desarrollo de competencias en los empleados o directivos clave en

la organización, Se realiza a través de la elaboración de un plan de acción que

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permita la conciliación entre las necesidades de la persona con las competencias

organizativas, los objetivos, la misión y cultura de la empresa a la que pertenecen

de manera que repercuta favorablemente en la calidad de trabajo se divide en:

C. personalizado ejecutivo: Las sesiones abordan situaciones de

desarrollo del potencial de un individuo. Las razones de intervención más

habituales suelen ser referencia a la actitud y competencia: toma de

decisiones, conflictos, estrés, desarrollo de competencias organizacionales,

cambios de cultura organizacional, planes de acogida, apoyo a

promociones, o outplacement.

C. ejecutivo de equipo o grupal: Las sesiones tienen por objetivo alinear

un equipo directivo en torno a la misión y visión organizacional, mejorar

rendimiento de equipo, dinamizar un grupo y ayudarles en las

trasformaciones y cambios empresariales.

Su intervención más común son; procesos de fusión o adquisición,

resolución de conflictos, alineamiento y mejora de rendimiento potenciado

al grado de sinergia resultantes del trabajo colectivo.

Formación De Líderes Coach

Se emplea dentro de empresas para moldear a los directivos y jefes al objeto de

que desarrollen sus competencias como coaches colaboradores, desarrollan en

los participantes (mandos, y directivos) las competencias de un coach para que

sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

Confusión De Conceptos

No se debe confundir al MENTORING CON EL COACHING púes el primero es un

aprendizaje personal a través del cual el mentor es alguien interno de la

organización y con alto conocimiento técnico como de las políticas, Este invierte

su tiempo y trasmite su conocimiento para que el mentorizado se integre y

desarrolle dentro de la organización, por lo que facilita el aprendizaje y desarrollo,

no se discuten o reflexionan los conocimientos que se trasmiten sino que se

acepta al mentor como una autoridad y competencia dentro de la organización.

Formación Y Consultoría

La formación busca la trasformación de conocimientos a través de un experto y la

consultoría se circunscribe al ámbito de ofrecer soluciones y consejos, otra

confusión es pensar que el coaching es una evaluación o proceso de terapia.

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Fases Del Coaching

1ª VALORACION Y DIAGNOSTICO DE NECESIDADES

Probablemente la más importante, identificaremos las necesidades del cliente si

se trata de desarrollo de competencias bajo rendimiento o alineación de equipo,

intentaremos identificar el (GAP).

Errores

Pensar que un proyecto de coaching por si sólo puede solucionar otro tipo de

problemas no abordables desde esta metodología, En ocasiones el cliente

desconoce el coaching, y suele tener una necesidad o problema pero no sabe

definirlo, fijar resultados y retorno de la inversión demasiado rápidos.

No debe olvidarse que los cambios de actitudes y comportamientos de las

personas se producen paulatinamente y que la experiencia que como máximo se

pueden mejorar dos o tres competencias al año.

En

esta

primera fase

se

analiza al cliente,

su

contexto, los problemas de

rendimiento y las posibles causas antes de diseñar el proyecto.

2ª DISEÑO

Recopilada la información y los problemas se inicia el proyecto de coaching,

elaborando y planificando los procesos, secuencias, hitos e indicadores; Los

objetivos son medibles aplicables, relevante, otros, La duración del cronograma

del proyecto de recomendamos debe ser acorde con el objetivo inicial.los

indicadores de medición empleados para evaluar nuestra intervención serán

cuantitativos, cualitativos, Generalmente utilizaremos los indicadores de progreso

las revisiones de sus mandos sobre los coaches, se recomienda integrar el paso

dos en el manual de herramientas y prácticas.

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COACH COACHEE ORGANIZACION EMPRESA
COACH
COACHEE
ORGANIZACION
EMPRESA

3ª PUESTA EN MARCHA

Arrancamos el proyecto e implementamos lo que hemos diseñado:

FIRMA DE CONTRATO DE COACHING; importante para la confidencialidad y

compromiso en las sesiones, como se resolverán las incidencias y de quien y de

que depende el logro de los objetivos que se plantean.

DESARROLLO DE SESIONES DE UNA DURACIÓN DE 60 A 90 MINUTOS; esto

depende de los objetivos a conseguir, cada proceso es distinto pero básicamente

el mínimo aconsejable es de 6 a 19 sesiones.

USO DE HERRAMIENTAS DE APOYO:

assessment, center, actividades y supuestos.

El coach complementa con test,

PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL: Facilita la puesta en práctica de las

habilidades adquiridas, al finalizar la sesión se elabora un plan de trabajo con el

coachee. Se concesa la realización de una serie de acciones directamente

relacionadas con el desarrollo de las sesiones. Una nota importante es no obligar

hacer al coachee acciones que no desee ni esté convencido de su necesidad.

39
39

CONTROL DE PROGRESO Y FEEDBACK: El coach en cada sesión revisa junto

con su coachee los resultados de las acciones puestas en práctica; analizando lo

sucedido, cambios generados, y se redefinen técnicas y estrategias ajustando a la

realidad con orientación eminentemente aplicada.

4ª SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Corresponde al cliente la reportación de los avances en el proceso y resultados

del proyecto; nota el coaching ejecutivo se reporta a dos niveles;

  • a) Coachee: sus avances y progresos individuales.

  • b) Organización; Evolución general del programa; Participación, otros.

Proceso Del Coaching

Se puede describir como un acuerdo mutuo suscrito entre coach y coachee, bajo

sus principios ético- profesionales consistentes en lograr unos objetivos

profesionales y personales, definidos previamente de común acuerdo mediante un

plan de trabajo basado en:

Evaluación, diagnóstico y planteamiento de objetivos: empleo de herramientas

como test, developmend center, evaluaciones 360ª así como una entrevista de

evaluación del perfil del coachee en profundidad.

Entrenamiento; plan de acción, aplicación y feedback: desarrollo de sesiones

socráticas y auto reflexión con ejercicios de apoyo y puesta en práctica de

acciones de mejora inmediatas.

Pos-valuación y seguimiento: evaluación de los resultados que demuestren al

cliente o coachee que se van alcanzando los objetivos inicialmente planteados por

ambas partes. Así como realizar un seguimiento de los progresos y vicisitudes de

los coachees en su práctica diaria del plan de acción.

Duración:

Cada proceso de coaching es distinto pero el tiempo mínimo aconsejable para

obtener resultados es de tres a seis meses. Distribuyendo el número de sesiones

en función de la etapa del programa de coaching en la que se encuentra.

  • 1. Evaluación, Diagnóstico y planteamiento de objetivos: una sesión presencial semanal.

  • 2. Entrenamiento, plan de acción, aplicación y feedback: empezaremos por una sesión presencial semanal para pasar a una cada quince días en la fase de feedback con seguimiento a distancia (on line) semanal.

  • 3. Pos-valuación y seguimiento: una sesión presencial mensual, con seguimiento a distancia (on line) semanal.

40
40

La Sesión De Coaching

Constan de diálogos entre coach y coachee de una tradición de entre 60 y

90minutos ( el número de sesiones depende del os objetivos que se quieran

conseguir) donde el coach guía al cliente por medio de preguntas planteadas

hacía sus objetivos y deseos, ayudándole a clasificar sus ideas y la búsqueda de

recursos y soluciones.

El Método De La Mayéutica (Sócrates)

El método socrático el primer coach de la historia se define como la

heterodirección a través de preguntas y generación de opciones posibles, el

coachee toma decisiones a partir de una información desprovista de prejuicios,

complejos, subjetividades y estados de ánimo. L mayéutica es el método de

Sócrates para que sus discípulos alcanzarán la virtud, definiendo virtud como

aquello que encamina nuestro ser y hacer para obtener la felicidad. La persona se

hace consciente de la posesión de herramientas para desarrollar su virtud no se le

dan herramientas, el coach se las redescubre.

f)

La

Importancia

de

la

Comunicación en el Manejo del Conflicto

Las organizaciones actuales muestran cada vez más espacios complejos. La

teoría de la complejidad y de la comunicación en el comportamiento

organizacional puede llevar a redefinir positivamente las organizaciones y el

liderazgo para que éstos puedan desarrollar y manejar eficazmente la complejidad

de las redes sociales. El desarrollo de las habilidades gerenciales sociales tiene

un punto en el que cobra gran relevancia: la solución de conflictos. Los más

importantes de éstos surgen en el modelo de comunicación, particularmente por

obviar el manejo de su complejidad. El análisis de la complejidad de las redes

organizativas permite la solución más coherente de conflictos, a través del

replanteamiento de roles y de espacios de comunicación entre grupos de trabajo a

través del surgimiento de un liderazgo “creativo”.

41
41

Naturaleza De Las Diferencias

Las personas pueden discrepar en uno o más de estos 4 tipos de problemas:

Hechos

Metas

Métodos

Valores.

A veces, un desacuerdo ocurre porque los individuos tienen definiciones

diferentes del problema, conocen solo algunos fragmentos de la información

pertinente, aceptan o rechazan la información diferente, o tienen distintas

percepciones conforme a su respectivo poder y autoridad. Tales diferencias

pueden ser conceptualizadas como diferencias sobre los Hechos.

Por otro lado, la discrepancia está en lo que se debe lograr (los objetivos

deseables de un departamento, división, sección o la posición específica dentro de

la organización) estas son las diferencias sobre Metas.

En otras ocasiones los individuos difieren sobre los procedimientos, estrategias

o tácticas que lograrían una meta mutuamente deseada. Estas son las diferencias

sobre Métodos.

Las discordancias a veces surgen por diferencias de carácter ético -la manera

en la que el poder debe ejercerse, consideraciones morales, las asunciones sobre

la justicia, la limpieza, etc.-. Las diferencias que surgen por las causas antes

mencionadas -que puede afectar la elección de una u otra meta o método- son las

diferencias sobre los Valores.

Los argumentos se extienden y la confusión aumenta cuando no está clara la

naturaleza del problema sobre el cual está el desacuerdo. Determinando la fuente

de la diferencia, el gerente estará en una mejor posición para determinar como él

puede utilizar y dirigir la disputa para que ambos beneficien en el corto y largo

plazo a la organización. Como se indica más adelante, hay ciertos pasos que son

apropiados cuando las diferencias están sobre los hechos; otros pasos son

42
42

apropiados cuando las diferencias son sobre las metas; y algunos otros para las

diferencias sobre métodos o valores.

Habiendo determinado la naturaleza básica de la diferencia, el gerente deberá

identificar los factores pertinentes que están influyendo en las situaciones en las

cuales están difiriendo.

Factores En Los Que Descansan Las Diferencias.

Cuando se enfrentan tas personas con una diferencia, no es suficiente con que el

gerente se involucre con cuál es la diferencia y sobre qué es (los hechos, metas,

métodos o valores). También debe involucrarse con el por qué de la existencia de

la diferencia. Intentando descubrir las respuestas útiles a éste por qué, tres

preguntas relacionadas pueden ser útiles:

¿Los disputadores han tenido acceso a la misma información?

¿Los disputadores perciben la información normalmente disponible de

diferente manera?

¿Cada disputador está significativamente influenciado por su rol en la

organización?

Estás preguntas involucran factores informativos, de percepción y de roles.

Los factores Informativos ejercen su impacto cuando los individuos en

desacuerdo no se han expuesto a la misma información. Sus puntos de vista se

desarrollan con base a los diferentes escenarios de los hechos. Cuando dos

personas reciben información limitada de diferentes fuentes, sobre un problema

complejo, pueden discrepar acerca de la naturaleza de ese problema cuando se

reúnan para resolverlo juntos.

Los factores de Percepción ejercen su impacto cuando las personas difieren,

tiene imágenes distintas del mismo estímulo. Cada uno seleccionará de la

información disponible ciertos aspectos que él juzgará importantes. Cada uno

interpretará la información de una manera diferente. Cada uno trae a los datos una

experiencia de vida diferente que le causará una visión de la información a través

de una perspectiva muy personal. El cuadro que consigue es, por consiguiente,

único a él. Así, no es sorprendente que los mismos hechos básicos puedan

producir cuadros perceptores distintivos en las mentes de los individuos diferentes.

43
43

Los factores de Rol ejercen su impacto cuando cada uno de los diferentes

individuos ocupa una cierta posición y estado en la sociedad o en el contexto

orgánico dentro del trabajo que desarrolla. El mismo hecho que él ocupe una

posición o estatus puede poner ciertas restricciones en la discusión si se relaciona

de forma alguna con su rol en la organización.

Por ejemplo, puede esperarse que el representante de la dirección tome una

posición diferente en algunos problemas representativos en el trabajo. Cuando un

gerente discute el problema de producción nivelado con un obrero sindicalizado,

puede esperarse que él tome una posición que favorezca la producción más alta.

Él es consciente de muchas consecuencias personales y orgánicas si él cede ante

el representante de labor. De la misma manera, el obrero sindicalizado se

mantiene a favor de quienes él representa, para apoyar una cierta posición que

esté en contra de la dirección. La libertad del individuo para negociar y cambiar su

posición en una disputa puede, por consiguiente, verse limitada severamente por

el papel que él ocupa.

Para ilustrar los conceptos que hemos estado planteando, tomaremos una

situación hipotética en que hay una discordancia en si una compañía debe

introducir un registro automático para reemplazar su sistema manual presente. El

experto de la compañía en métodos de oficina favorece la introducción inmediata

de tal sistema. La cabeza del departamento de contabilidad se opone a él. Se

representan algunas bases de discordancia y las posibles razones para estas

discordancias en los siguientes cuadros:

Naturaleza De Las Diferencias

 

SOBRE

LOS

SOBRE

LOS

SOBRE LAS

VALORES

HECHOS

MÉTODOS

METAS

44
44

El

experto

"La

"El

nuevo

 

"Queremos un

 

"Debemos

ser

de

los

automatización

sistema

debe

sistema que nos

modernos

 

y

métodos de

le

ahorrará

instalarse

dé rápidamente

eficaces”.

 

oficina

dinero

a

la

totalmente

y

los datos exactos

 

compañía.

en seguida”

siempre

que

 

nosotros

los

necesitemos.

 

La

cabeza

"El

nuevo

"Permítanos

 

"Necesitamos

 

"Debemos

 

del

sistema

 

será

mover

más

más un sistema

considerar

 

el

Departamen

más

caro

en

lentamente-un

de

contabilidad,

bienestar

 

de

to

de

su instalación

paso a la vez”

que es flexible

a

los

obreros

Contabilidad

nuestras

 

que

han

necesidades

servido

a

la

cambiantes

 

compañía

 

tan

manejado

por

fielmente

 

contadores que

durante

puedan resolver

muchos años”.

problemas

 

Razones Para La Diferencia

 
 

El especialista en métodos de

La

cabeza

 

del

   

oficina toma su posición debido

departamento

de

a que:

 

contabilidad

toma

su

 

posición debido a

 

Informativa.

   

Ha

estudiado

artículos

sobre

Ha

oído hablar

de

los

 

(exposición

de

otras

compañías

(que

 

él

costos

ocultos

de

la

información

considera

comparables)

automatización.

Ha

45
45

diferente)

 

describiendo los ahorros que

evaluado el tipo de

 
 

trae

la

automatización.

equipo que él cree será

Representantes de compañías

necesario y ha estimado

de

la

máquina la han

su depreciación. Estimó

presentado

con

estimaciones

que el costo es mucho

de

ahorro

de

más

de

un

más alto que los sueldos

periodo de 10 años.

 

de los obreros posibles

 

de ser reemplazados.

 

De

percepción

El

considera

a

los

El

ve

a

los

 

(diferentes

 

representantes de la máquina

representantes

de

la

interpretaciones

de la compañía de la máquina

compañía de la máquina

de

los

mismos

con

una

posición

de

alerta.

como

vendedores.

Su

datos

para

las

Metódico

y

conocedor

sobre

meta

es

vender

las

diferencias

de

los

procedimientos

de

máquinas y debe leerse

contexto,

contabilidad

más

buenos.

su informe y análisis con

experiencia, etc.)

Siente

que

su

análisis

de

mucho

cuidado

y

necesidades de la compañía es

sospecha.

 

fidedigno y confiable.

   

Por

los

roles

Desde su punto

de vista,

él,

Él se siente responsable

 

(presión

recibida

como experto

es

el

por la moral y seguridad

para

tomar

una

responsable para mantener sus

de su equipo

en

la

cierta

posición

sistemas actualizados y a

la

oficina

de

contabilidad.

debido

a

la

máxima eficacia.

 

Debe defender su

posición

de

 

lealtad y eficacia

si

es

alguien más).

susceptible de duda.

     

En resumen, antes de decidir como ocuparse de un conflicto suscitado, el

gerente querrá preguntarse: "¿Hasta qué punto esta disputa (sobre los hechos,

metas, métodos o valores) está sosteniéndose debido a los factores informativos,

factores perceptores, o factores del papel?". Ambos, la cantidad de influencia que

él puede ejercer y la manera óptima de ejercer esa influencia, afectará por la

exactitud con que él analiza estos factores.

Fases Del Desarrollo De Las Diferencias

Los conflictos importantes entre las personas, ordinariamente no hacen erupción

de repente. Los conflictos atraviesan varias fases, y la manera en que la energía

46
46

de las disputas puede ser erigida eficazmente por el gerente, depende en cierta

magnitud de la fase de la disputa cuando el gerente entra en el cuadro.

1ª. La fase de la Anticipación.

Ejemplo: El gerente sabe que la compañía está a punto de instalar un nuevo

equipo automático que reducirá el número y la naturaleza de los trabajos

realizados en un determinado departamento. Él puede anticiparse a que cuando

esta información se difunda, habrá diferencias de opinión acerca de la

conveniencia de este cambio, en la manera en que debe introducirse y en la forma

en que deben ocuparse de las consecuencias de su introducción.

2ª. La fase de Conciencia de la diferencia, pero No Expresada.

Ejemplo: Los rumores fluyen en torno al nuevo equipo propuesto. Los grupos

pequeños de personas que confían entre sí, empiezan discutiéndolo. Ellos no

tienen ninguna base definida para la información, pero las tensiones empiezan a

construirse dentro de la organización. Hay un sentimiento de disputa inminente y

problemática.

3ª. La fase de la Discusión.

Ejemplo: se presenta la información sobre los planes para instalar el nuevo

equipo. Se realizan preguntas para afianzar más información; inquirir sobre las

intenciones de la dirección y probar la firmeza de la decisión que se ha tomado.

Durante la discusión, las diferentes opiniones de los individuos empiezan a surgir

abiertamente. Están implícitas en las preguntas que se hacen y por el lenguaje

que se usa.

4ª. La fase de la Disputa Abierta.

Ejemplo: El obrero se encuentra con el capataz para presentar los argumentos

para un cambio de planes. El capataz se opone a estos argumentos presentando

las razones que llevaron a la dirección a tomar la decisión para instalar el equipo.

Las diferencias que se han expresado hasta aquí, solo indirecta y tentativamente,

ahora afilan los puntos de vista claramente definidos.

5ª. La fase de Conflicto Abierto.

47
47

Ejemplo: los individuos se han comprometido firmemente en una posición

particular en el problema. La disputa se ha definido claramente; el resultado sólo

puede describirse por lo que se refiere a la victoria, derrota o compromiso. Cada

disputador intenta no sólo incrementar la efectividad de su argumento y su poder

de situación, sino también busca la manera de influir en aquellos que se oponen.

El poder del gerente para intervenir con éxito en una disputa diferirá en cada una

de estas fases. Es probable que él tenga la mayor influencia si entra en la fase 1,

es probable que él tenga menor influencia si entra en la fase 5. El rango de

conductas posibles para él, cambian en la medida que las diferencias ocurren a

través de diversas fases. Por esta razón, es importante para el gerente, no solo

evaluar la naturaleza del conflicto suscitado y las fuerzas que afectan a los

individuos involucrados, sino también la fase en la que la disputa ha evolucionado.

Selección De Alternativas Para El Manejo De Las Diferencias

Después de que el gerente ha diagnosticado una disputa dad (o una disputa

potencial) entre los subordinados, él se enfrenta a dos preguntas adicionales:

1. ¿Qué acciones están disponibles para mí?

2. ¿Qué debo tener presente en la selección del mejor curso de acción entre las

alternativas disponibles?

Asumiendo, primero, una situación en que el gerente tiene tiempo para anticiparse

y planear para intervenir en una disputa inminente, nosotros sugerimos que hay

cuatro acercamientos generales típicamente disponibles para él: anular, reprimir,

agudizar el conflicto y transformar el problema a resolver. Para decidir que

acercamiento debe usar, la preocupación primaria del gerente debe estar en

seleccionar la alternativa que contribuirá a los beneficios óptimos de la

organización.

Alternativas Para El Manejo De Las Diferencias

A) Las diferencias pueden EVITARSE, DISMINUIRSE O SUAVISARSE

Es posible para un gerente disminuir la concurrencia de muchas diferencias

entre sus subordinados. Por ejemplo, él puede proveer de personal a su

organización con personas que están en acuerdo sustancial. Algunas

organizaciones seleccionan y promueven a individuos cuyas experiencias son

48
48

similares, o que han tenido entrenamiento similar, o bien, que provienen de un

nivel similar de la sociedad. Debido a este contexto en común, estos individuos

tienden a ver cosas de manera semejante, tienen intereses y objetivos comunes y

por consecuencia, una semejanza importante para acercarse a los problemas. Un

personal desarrollado así, tiende a ser un equipo muy seguro, en el que las

reacciones de compañeros son predecibles y análogas en la estructura de

pensamiento para resolver y hacer las cosas.

El gerente también puede disminuir una diferencia entre sus subordinados

controlando ciertos contactos interpersonales. Por ejemplo, él puede asignar a dos

individuos potencialmente explosivos en grupos diferentes o en situaciones físicas

diferentes, o bien, puede elegir no propiciar un problema particularmente decisivo

porque es "demasiado caliente para manejarse".

¿Cuándo es apropiado el acercamiento? Algunas organizaciones dependen en

gran magnitud de ciertos tipos de conformidad y acuerdo entre sus empleados

para conseguir que se realice la tarea. Los partidos políticos y los grupos sectarios

religiosos son quizás un ejemplo claro pero extremo de esto. Si un individuo

sostiene un punto de vista diferente en un problema bastante fundamental, él

puede volverse una fuerza destructiva dentro de la organización. Este

acercamiento de disminuir la ocurrencia de diferencias también puede ser

importante si se está tratando con individuos que son de alguna manera frágiles e

inseguros. Algunas personas son amenazadas por un conflicto por lo que su

habilidad de funcionar efectivamente no es suficiente cuando operan en un clima

de diferencias. Este tipo de personas trabajan más efectivamente cuando se

sientes seguros en una atmósfera de acuerdo y conformidad.

Las dificultades y peligros en este acercamiento. El manejar este acercamiento

de forma consistente corre el riesgo de reducir la creatividad total de su personal.

Alguien ha dicho que "Cuando todos en el cuarto pensamos la misma cosa, nadie

está pesando mucho". En una atmósfera donde se trata de evitar las diferencias,

no sólo las nuevas ideas nacen con menor frecuencia, sino que las viejas ideas

probablemente se van sin examinar y analizar.

B). Las diferencias pueden REPRIMIRSE.

49
49

A veces, un administrador es consciente de que ciertas diferencias existen entre

miembros de su personal, pero considera que la expresión abierta de estas

diferencias crearía una decisión improductiva y reduciría la creatividad total, así

como la productividad del grupo. Por consiguiente, él puede decidir guardar estas

diferencias "bajo la tapa". Él puede hacer esto haciendo énfasis en la lealtad, la

cooperación, el trabajo en equipo y otros valores similares que se consideren

dentro del grupo. En semejante clima de "pensamiento positivo" y de "dulzura de

luz", no es muy probable que los subordinados expresen sus diferencias y los

riesgos de que se suscite un conflicto. El gerente también debe asegurarse que

las partes potencialmente en conflicto vengan juntas en circunstancias que son

altamente controlables -circunstancias en que la discusión abierta de las

diferencias latentes es claramente impropia-, o bien, puede desarrollar una

atmósfera de represión, premiando el acuerdo y cooperación de forma consistente

y castigando (de alguna manera u otra) aquellos que rompen la armonía de la

organización expresando ideas anticonformistas.

¿Cuándo es apropiado el acercamiento? Es muy útil cuando las diferencias

latentes no son pertinentes a la atarea de la organización. Será esperados que los

individuos difieran en muchas cuestiones de religión, política, de su lealtad a

dudados o estados, equipos de béisbol, etc. puede no haber alguna necesidad de

alcanzar un acuerdo de alguna de estas diferencias para trabajar juntos

eficazmente en el trabajo. También puede ser apropiado reprimir un conflicto

cuando el tiempo adecuado no estará disponible para resolver la diferencia

potencial entre los individuos involucrados. Las heridas de discordancia no deben

abordarse cuando el tiempo es insuficiente para analizarlos.

Las dificultades y el peligro de este acercamiento. La represión casi siempre

repercute en algunos costos. Si las diferencias son de suma importancia para las

personas involucradas, sus sentimientos pueden ser expresados indirectamente,

de manera que podrían reducir su productividad. Todos los gerentes han sido

testigos de situaciones en las que las ideas se resisten, no en la base de los

méritos, sino en la base de quien formuló las ideas; o ha sufrido una crítica fuerte

de los errores hecha por un disgusto de carácter individual y no grupal.

Mucho se ha dicho y se ha escrito sobre "agenda oculta". Las personas pueden

discutir un asunto pero la manera en que ellos discuten y las posiciones que

toman con respecto a él, realmente pueden ser determinadas por factores que

quedan bajo la superficie de la discusión. La agenda oculta es probable que

genere una atmósfera de represión.

50
50

Cuando se atan sentimientos fuertes a las diferencias no expresadas, el bloqueo

de estos sentimientos crea frustración y hostilidad hacia las diferencias que

pueden dirigirse erradamente hacia " blancos seguros". Las diferencias y los

sentimientos generados por ellos, regularmente no desaparecen ignorándose;

ellos se acumulan en la superficie y surgen en los momentos más inoportunos

para crear problemas para el gerente y su organización.

C) Las diferencias pueden AGUDIZARSE.

Cuando este acercamiento se utiliza el gerente no solo reconoce el hecho de que

las diferencias existen, son también reconoce los esfuerzos por crear u área en la

que los problemas no influyan en la organización. Sin embargo, como un promotor

de un concurso atlético, él querrá estar seguro de que tas personas en

desacuerdo entienden el problema independientemente de quien lo difiera, las

reglas y procedimientos por los que ellos pueden discutir sus diferencias, a los

tipos de papeles y responsabilidades que se espera que cada uno tenga presente

durante el forcejeo.

¿Cuándo es apropiado este acercamiento? Una respuesta simple es cuando se

está clarificando y educando. Un individuo puede ser forzado a clarificar su

pensamiento y a movilizar su evidencia cuando esté ante un fuerte desafío. Un

individuo no hará una pausa para examinar las posturas que él sostiene o las

posiciones que él defiende hasta que se le pida clarificarse y sustentarse ante

alguien que sostiene una visión contraria.

Dificultades y peligros en este acercamiento. El conflicto puede ser muy costoso.

No solo extrae la savia de la energía de aquellos involucrados en el conflicto,

también puede destruir la efectividad de su futuro irreparablemente. En el calor del

conflicto, a veces se dicen palabras que dejan cicatrices para toda la vida o para

siempre se nubla su relación.

Debido a que los riesgos involucrados son tan grandes y el costo potencial tan

alto, el gerente querrá considerar cuidadosamente las preguntas siguientes antes

de su acercamiento:

51
51

1.

¿Qué espero lograr?

  • 2. ¿Cuáles son los posibles resultados del conflicto?

  • 3. ¿Qué pasos deben tomarse para mantener el conflicto dentro de los límites de

la organización y en perspectiva?

  • 4. ¿Qué puede hacerse después del conflicto para fortalecer las ataduras entre las

partes del conflicto potenciales, para que el conflicto fuera de destructividad

mínima para ellos y para su relación continuada?

D) Las diferencias pueden APROVECHARSE en la solución del problema.

"Dos cabezas son mejores que una" porque las dos cabezas representan, a

menudo, un juego más rico de experiencias y porque ellos pueden aportar una

gran variedad de perspectivas. Si las diferencias se ven como enriquecedoras en

lugar de una visión de oposición, las "dos cabezas" buscarán proponer una mejor

solución que tal vez no hubiese llegado con una sola mente trabajando.

Cuando viene a buscar cursos de acción alternados para tratar con un problema

dado, las diferencias entre los individuos en las organizaciones pueden ayudar a

aumentar el rango y variedad de alternativas sugeridas.

La canalización de las diferencias en el contexto de la resolución de un

problema puede ayudar a tratar algunos de los sentimientos que con frecuencia

acompañan a un disgusto, frustración, resentimiento y hostilidad. Proporcionando

un acercamiento abierto y aceptable, el gerente ayuda a prevenir el desarrollo de

sentimientos que podrían sugerir en momento inoportunos. Él también ayuda a

encauzar la energía que los sentimientos que generan en actividades creativas y

no destructivas. Considerando que el conflicto tiende a causar que los individuos

busquen formas de debilitar y minimizar a aquellos que difirieron con ellos, el

acercamiento para resolver un problema debe llevar a los individuos a dar la

bienvenida a las diferencias como enriquecimiento potencial para sus propias

metas, ideas y métodos.

Dificultades y peligro en este acercamiento. Utilizar las diferencias requiere

tiempo. A menudo, es más fácil que un solo individuo (en lugar de dos o más

personas) tome una decisión. También, cuando una decisión rápida se requiere,

puede ser más fácil y más práctico ignorar un lado del argumento para tomar

52
52

acciones inmediatas. Finalmente, a menos de que la solución del problema que

resuelve la situación se planee con cuidado, siempre habrá el riesgo de que se

genere conflicto, lo cual, estará frustrando a todas las partes involucradas.

Transformando El Conflicto En Una Enriquecedora Solución Del Problema,

Asumiendo que el gerente entra en "escena" cuando sus subordinados están

inmiscuidos en el conflicto, ¿cuáles son las cosas que él puede hacer si desea

transformar esta conflicto, en una solución que resuelva la situación?

Él puede dar la bienvenida a la existencia de diferencias dentro de la

organización. El gerente puede asumir que de la discusión de diferencias pueden

venir una gran variedad de soluciones para los problemas más adecuados a los

métodos propuestos. Haciendo ver claro que todas las partes involucradas están

haciendo contribuciones a la solución de problemas compartiendo sus diferencias,

se reduce la implicación de que habrá un último "perdedor" o "ganador".

El gerente puede escuchar comprendiendo más que evaluando. Hay evidencia

abundante de que los conflictos tienden a ser prolongados y a volverse frustrantes

porque las partes en conflicto realmente no se escuchan entre sí. Cada una

intenta poner sus propios puntos de vista y tienden a distorsionar lo que la otra

persona tiene que decir. El gerente puede esperar que cuando él entra en el

cuadro, los individuos intentarán persuadirte para tomar una posición en el

problema.

Mientras cada adversario está presentando su caso al gerente, él estará

observando para ubicar la posición donde se encuentra dentro de la situación.

Asimismo, es importante que el gerente haga un esfuerzo para entender ambas

posiciones en la totalidad posible, reconociendo y sustentando la seriedad de las

posturas.

En el proceso de escuchar por entender, el gerente podré también citar un buen

ejemplo para las partes en conflicto, adoptando una actitud para escuchar y

comprender, para entenderlos mejor, también puede hacer una contribución más

útil para trasformar el conflicto potencial de una solución creativas del problema.

53
53

Puede clarificar la naturaleza de la naturaleza del conflicto. En el "calor" de un

argumento, cada participante puede enfocar principalmente en los hechos

específicos métodos, metas o valores. La frustración y enojo pueden ocurrir

porque un individuo puede estar hablando sobre los hechos, mientas otro está

ávido de discutir los métodos. El gerente, habiendo escuchado cuidadosamente,

puede clarificar la naturaleza de los problemas para que las discusiones puedan

resultar más productivas.

Él puede reconocer y aceptar los sentimientos de los individuos involucrados. Se

generan sentimientos irracionales en medio de una controversia, aunque los

participantes no siempre reconocen este hecho. Cada uno quiere creer que está

examinando el problema objetivamente. El gerente, reconociendo y aceptando

sentimientos como el miedo, la ansiedad, la envidia, el enojo, puede hacer posible

que los participantes enfrenten más objetivamente lo que en verdad los motiva. El

gerente no debe tomar una actitud de crítica hacia la existencia de estos

sentimientos producidos por el efecto de decir: "No tienes derecho a sentirte

enojado". Debe tratar de comunicarse sinceramente con un: "Creo que puedo

entender cómo te sientes".

Puede clarificar quien hará los procedimientos y las reglas para resolver las

diferencias. Cuando las personas tienen las nociones de la diferencia sobre la

autoridad formal disponible a cada uno, con respecto a la materia del problema,

una clarificación por el gerente de la relación de autoridad puede ir lejos hacia

poner la discusión en la perspectiva del que la despeja.

Puede sugerir en procedimientos y reglas de tierra por disolverse las diferencias.

Si la discordancia es sobre los hechos, el gerente puede ayudar a los disputantes

a validar los datos existentes en la búsqueda de datos adicionales que iluminarán

los problemas para verlos con mejor claridad dentro de la disputa. Si la

discordancia es sobre los métodos el gerente puede ayudar a las partes en

disputa a ver que tienen objetivos comunes en la mente; que su discordancia está

en los medios y no en los fines. Puede sugerir que antes de examinar a detalle

cada uno de los métodos propuestos para alcanzar las metas, pueden trabajar

juntos para establecer un criterio para evaluar todos los medios propuestos.

Si la diferencia ha sobrepasado metas o prioridades de la meta, puede sugerir

que se debe tomar u tiempo para que los involucrados describan lo más claro

54
54

posible las diferencias con respecto a las metas. Algunas veces los argumentos

simplemente persisten porque los disputantes no han clarificado la situación y no

lo que desean exactamente.

Si las diferencias son sobre valores, el gerente puede sugerir que estos valores

se describan en condiciones operacionales. Las discusiones sobre cuestiones

abstractas tienden a ser infructuosas porque las mismas palabras y conceptos

significan cosas diferentes a cada una de las personas.

Administración Del Conflicto.

La manera de resolver un conflicto

influirá en el resultado

-constructivos o

destructivos- que

conflicto.

éste

produzca,

y

por

lo

tanto, en

los futuros episodios del

Básicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras:

1. GANAR/PERDER. Utilizando varios métodos, una de las partes consigue

vencer el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a la otra parte en su

tentativa de alcanzar los suyos. De este modo, una parte gana, en tanto la otra

pierde.

2. PERDER/PERDER. Cada una de las partes desiste de algunos objetivos

mediante algún compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que

deseaba. Las dos desisten de algunas cosas, es decir, las dos pierden.

3. GANAR/GANAR. Las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para

sus problemas, permitiendo que las dos alcancen los objetivos deseados. El

éxito, tanto en el diagnóstico como en la solución, permite que las dos partes

ganen o las dos venzan.

Los dos primeros patrones de solución (ganar/perder y perder/perder) tienden a

continuar el conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos,

perciben que el conflicto no ha terminado y permanecen atentas a iniciar otro

episodio de conflicto en que quizá puedan ganar. En el tercer patrón de solución

(ganar/ganar) el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y la probabilidad

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de conflictos futuros disminuye. De ahí la enorme importancia de que gerentes y

supervisores reciban entrenamiento en administración de conflictos y, sobre todo,

en la adquisición de habilidades de negociación. La solución ganar/ganar no

siempre es posible en todas las circunstancias, en especial si se trata de conflictos

laborales.

PÉRDIDA

SUMISIÓN

NADA

DEBILIDAD

NEGOCIACIÓN

GANANCIA DOMINIO TODO FORTALEZA
GANANCIA
DOMINIO
TODO
FORTALEZA

El

g)

Uso

de

las

TIC

los

en

Procesos de Comunicación en la

Dirección

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El Uso De Las Tics

El uso de las TIC representa una variación notable en la sociedad y a la larga un cambio en la educación, en las relaciones interpersonales y en la forma de difundir y generar conocimientos.

Sirven para optimizar el manejo de la información y el desarrollo de la comunicación. Permiten actuar sobre la información y generar mayor conocimiento e inteligencia. Abarcan todos los ámbitos de la experiencia humana. Están en todas partes y modifican los ámbitos de la experiencia cotidiana: el trabajo, las formas de estudiar, las modalidades para comprar y vender, los trámites, el aprendizaje y el acceso a la salud, entre otros.

Vivimos en una sociedad que está inmersa en el desarrollo tecnológico, donde el avance de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) han cambiando nuestra forma de vida, impactando en muchas áreas del conocimiento.

¿Qué Son Las Tic?

Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) son todas aquellas

herramientas y programas que tratan, administran, transmiten y comparten la

información mediante soportes tecnológicos. La informática, Internet y las

telecomunicaciones son las TIC más extendidos, aunque su crecimiento y

evolución están haciendo que cada vez surjan cada vez más modelos.

Las TIC se conciben como el universo de dos conjuntos, representados por las tradicionales Tecnologías de la Comunicación (TC) - constituidas principalmente por la radio, la televisión y la telefonía convencional - y por las Tecnologías de la información (TI) caracterizadas por la digitalización de las tecnologías de registros de contenidos (informática, de las comunicaciones, telemática y de las interfaces).

Las TIC son herramientas teórico conceptuales, soportes y canales que procesan, almacenan, sintetizan, recuperan y presentan información de la forma más variada. Los soportes han evolucionado en el transcurso del tiempo (telégrafo óptico, teléfono fijo, celulares, televisión) ahora en ésta era podemos hablar de la computadora y de la Internet.

En los últimos años, las TIC han tomado un papel importantísimo en nuestra

sociedad y se utilizan en multitud de actividades. Las TIC forman ya parte de la

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mayoría de sectores: educación, robótica, Administración pública, empleo y

empresas, salud, etc.

¿Cuáles Son Las Características De Las Tic?

Son de carácter innovador y creativo, pues dan acceso ha nuevas formas

 

Tienen mayor dominio y beneficia en mayor proporción al área educativa ya

que la hace más accesible y dinámica.

 

Son considerados temas de debate público y político, pues su utilización

implica un futuro prometedor.

 

Se

relacionan

con

mayor

frecuencia

con

el

uso

de

la Internet y

 

Afectan a numerosos ámbitos de la ciencia humana como la sociología,

 

En América Latina se destacan con su utilización en las universidades

 

Resultan un gran alivio económico a largo plazo. Aunque en el tiempo de

ganancia resulte una fuerte inversión.

Constituyen medios de comunicación y ganancia de información de toda

variedad, inclusive científica, a los cuales las personas pueden acceder por

sus propios medios, es decir potencian la educación a distancia en la cual

es casi una necesidad del alumno poder llegar a toda la información

posible.

Características

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1.

Interactividad: Las TIC’s que utilizamos en la comunicación social son cada día más

interactivas, es decir:

Permiten la interacción de sus usuarios. Posibilitan que dejemos de ser espectadores pasivos, para actuar como participantes.

  • 2. Instantaneidad: Se

refiere

a

la

posibilidad

de

recibir

información

en

buenas

condiciones técnicas en un espacio de tiempo muy reducido, casi de manera instantánea.

  • 3. Interconexión: De la misma forma, casi que instantáneamente, podemos acceder a

muchos bancos de datos situados a kilómetros de distancia física, podemos visitar muchos sitios o ver y hablar con personas que estén al otro lado del planeta, gracias a la interconexión de las tecnologías de imagen y sonido.

  • 4. Digitalización: La característica de la digitalización hace referencia a la transformación

de la información analógica en códigos numéricos, lo que favorece la transmisión de diversos tipos de información por un mismo canal, como son las redes digitales de servicios integrados. Esas redes permiten la transmisión de videoconferencias o programas de radio y televisión por una misma red.

  • 5. Diversidad: Otra característica es la diversidad de esas tecnologías que permiten

desempeñar diversas funciones. Un videodisco transmite informaciones por medio de imágenes y textos y la videoconferencia puede dar espacio para la interacción entre los usuarios.

  • 6. Colaboración: Cuando nos referimos a las TIC como tecnologías colaborativas, es por

el hecho de que posibilitan el trabajo en equipo, es decir, varias personas en distintos roles pueden trabajar para lograr la consecución de una determinada meta común. La tecnología en sí misma no es colaborativa, sino que la acción de las personas puede

tornarla, o no, colaborativa. De esa forma, trabajar con las TIC no implica, necesariamente, trabajar de forma interactiva y colaborativa. Para eso hay que trabajar intencionalmente con la finalidad de ampliar la comprensión de los participantes sobre el mundo en que vivimos. Hay que estimular constantemente a los participantes a aportar no sólo información, sino también relacionar, posicionarse, expresarse, o sea, crear su saber personal, crear conocimiento.

  • 7. Penetración en todos los sectores: Por todas esas características las TIC penetran

en todos los sectores sociales, sean los culturales, económicos o industriales. Afectan al

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modo de producción, distribución y consumo de los bienes materiales, culturales y sociales.

modo de producción, distribución y consumo de los bienes materiales, culturales y sociales. 60
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Desarrollo De Cada Una De Las Tic

Las TIC conforman el conjunto de recursos necesarios para manipular la

información: los ordenadores, los programas informáticos y las redes necesarias

para convertirla, almacenarla, administrarla, transmitirla y encontrarla. Se puede

clasificar las TIC según:

-

Las redes.

-

Los terminales.

-

Los servicios.