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PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA A DISTNCIA

Portal Educao

CURSO DE

COMO ECONOMIZAR TEMPO

Aluno:
EaD - Educao a Distncia Portal Educao

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CURSO DE

COMO ECONOMIZAR TEMPO

MDULO V

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este
Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao ou distribuio
do mesmo sem a autorizao expressa do Portal Educao. Os crditos do contedo aqui contido
so dados aos seus respectivos autores descritos nas Referncias Bibliogrficas.

MDULO V

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A menos que acredite em si mesmo, nada


far; este o caminho do sucesso.
John D. Rockfeller Jr.

Vdeo motivacional
O Valor de um Tempo
Disponvel em: http://migre.me/58hSn
Acesso em: 28 jun. 2011.

17 ORGANIZAO DE UMA AGENDA DO TEMPO

Voc j ouviu essa frase: o tempo no para? Isso mesmo, o poeta Cazuza
foi quem a eternizou... E realmente o tempo no para mesmo. Vivemos em um
mundo que anda rpido, no ritmo dos nano segundos, uma compresso do tempo
to pequena que seria como se a vida til de um homem de 40 anos de trabalho
fosse comprimida em menos de cinco minutos.
O tempo o nico ativo que no conseguimos recuperar, pois o nico que
nenhuma tcnica, tecnologia, metodologia ou mesmo poltica de relacionamento
consegue fazer com que volte atrs. Para as organizaes esse aprendizado
fundamental para entender alguns pontos na relao com seus clientes internos,
externos e potenciais. Nada causa maior desconforto, nos dias de hoje, do que a
sensao de frustrao pela perda de tempo, no verdade?
Voc gosta de perder mais do que um minuto para ser atendido ao telefone?
Mais do que alguns segundos para receber uma mensagem pelo e-mail? Que tal
ficar mais do que 15 minutos em uma fila para pagar uma conta (olha que estou
sendo generoso com esta lei sobre atendimento bancrio)? A revoluo j comeou,
mas que revoluo esta?
A nossa, atualmente, ningum mais tolera ter que aguardar algo.
inconcebvel tratar o cliente com desrespeito, afinal o poder est nas mos dos

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clientes. Sabe por qu? O cliente mudou, o mercado mudou, mas as empresas
ainda esto pensando se preciso mudar. No preciso dizer o que a demora na
mudana de atitude pode representar para as organizaes que no acompanharem
esta tendncia. Na verdade, as nicas certezas, nesses tempos de tantas
turbulncias so mesmo as mudanas; por isso, acreditamos que a questo no
deve ser mais se a mudana ir bater na porta da sua organizao, mas quando
isso ocorrer? Simples assim. Complexo assim.
Portanto, carssimo importante que faamos uma agenda do tempo, em
que possamos estipular o tempo real que utilizaremos para determinadas atividades.

FIGURA 16

FONTE: Disponvel em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photos-timemanagement-image78298>. Acesso em: 28 maio 2010.

Vejam o caso abaixo que interessante:

Uma experincia interessante so os parques da Disney, quer dizer,


as filas nos parques, quilomtricas, verdade. Mas voc j ouviu algum
reclamar ou contar para os amigos o tempo perdido nas filas da Disney, como
um daqueles momentos trgicos da viagem? Por que ser?
Um observador menos atento daria a resposta mais simplista para

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essa questo: ora, as pessoas no reclamam, pois esto se divertindo. Esto


se divertindo, mas na Terra que criou o conceito dos Momentos Mgicos
(Magic Moments) todos os detalhes so cuidados.
Na porta de cada atrao existe uma placa com a seguinte
informao: tempo estimado de espera 47 minutos ou 53 minutos ou 19
minutos... Se voc cronometrar ver que gastar exatos 47, 53 ou 19 minutos
para se divertir. Isso respeito ao tempo do pblico, do cliente, pois se ele no
tiver ou no quiser perder tanto tempo esperando simplesmente vai procurar
outra coisa para fazer.
Recentemente a Disney decidiu inovar mais uma vez e lanou um
novo servio: agende a sua diverso, isso mesmo, o visitante pode agendar
a que horas ir se divertir naquela atrao especfica. Maravilha, n?
Agora responda com toda a franqueza: sua organizao oferece
momentos mgicos ou trgicos para seus clientes em relao ao tempo e ao
atendimento? Pense nisso e crie j sua agenda do tempo!

18 PLANEJAR CADA TAREFA EM ROTINAS E LOTES

O agrupamento de seu trabalho em categorias muitas vezes torna-se


necessrio. Por exemplo, se voc tem um compromisso fora de seu local de
trabalho, procure agendar outros compromissos que tambm necessitam de sua
sada do escritrio ou de seu trabalho/casa no mesmo perodo, logicamente em
horrios diferentes.
Processe as informaes e as tarefas semelhantes em lotes, reduzindo o
desperdcio e o deslocamento. Voc executar cada tarefa de forma mais eficiente.
Muitos elementos de seu trabalho podem ser diminudos a simples rotinas que lhe
permitiro concluir tarefas semelhantes no mnimo tempo possveis. Esses tipos de
tarefas realmente se prestam ao agrupamento. As vantagens de abordar o seu
trabalho dessa maneira so vrias.

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O trabalho que pode ser dividido em lotes permite que voc se prepare e se
organize para ele de uma s vez, ao invs de ter de faz-lo vrias vezes se o
trabalho for feito aleatoriamente. Por exemplo, ao criar uma rotina de atender as
ligaes importantes em horrios curtos todos os dias, fazendo com que as outras
pessoas possam tambm se habituar a ligar sempre nos mesmos horrios. Uma
mensagem de correio de voz ou orientaes sua secretria, indicando o seu tempo
disponvel e solicitando uma escolha por parte de quem liga, pode auxiliar muito.
Analise e divida todo seu material de entrada (papis, correio eletrnico,
correio de voz e ligaes), dedicando-se um tempo definido para tratar deles. Divida
suas funes de rotina de seu trabalho em lotes, criando-se blocos de tempo com
horrios definidos, ou seja, reservar horrios fixos todos os dias para tratar do
correio eletrnico, das ligaes, dos papis, entre outros.

19 EVITANDO O ADIAMENTO

Grande parte das pessoas muito engenhosa, no que diz respeito a adiar os
compromissos. A lista e motivos pelos quais uma tarefa no pode ser concluda so
interminveis. O adiamento consome mais tempo no trabalho do que em qualquer
outro lugar. Infelizmente, grande parte das pessoas tem o costume de adiar suas
obrigaes e neste tpico discutiremos como evitar e superar o adiamento.
Precisamos ser to espertos para concluir as coisas quanto somos para
adi-las. Insista at encontrar a soluo para cada problema sem adi-lo. a que
voc deve concentrar o poder de sua mente e no em desculpas inteligentes, mas
para isto voc necessitar de concentrao necessria. Lembra que discutimos?
No so todas as tarefas que so possveis de serem resolvidas no exato
momento, algumas dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensveis no
momento, e so essas que devem ser classificadas como pendncias, priorizando
as principais. H tambm de se ter pertinncia, pois h tarefas que so
verdadeiramente fteis e no devem merecer ateno imediata.

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19.1 AS OITO MANEIRAS DE EVITAR O ADIAMENTO

1. Faa agora e far uma vez somente: No fique lendo e relendo para
fazer uma ao. Leia e aja. J falamos sobre isso, mas bom relembrar, ao pegar
no papel ou documento pela primeira vez deve-se resolver de imediato, tratar do
assunto e direcionar o papel para o lugar certo, no deixe nada parado. Quanto mais
se adiar uma tarefa, outras mais se acumularo. Portanto, ao se tratar de um
assunto, deve-se resolver no ato (faa agora), para no simplesmente trocar o
problema (papel) de lugar.
importante que se faa tudo de uma vez s, no compensa perder tempo
para ler cada um dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma
providncia. O correto logo que se comear a resolver um assunto, faz-lo de uma
s vez, eliminando-se etapas desnecessrias do processo de trabalho.

2. Trabalhe com a mente limpa: No postergue nada, programe o que voc


vai fazer e realmente faa ou esquea o que voc no vai fazer. Milhares de
afazeres menores rondam a mente tirando a ateno da pessoa do assunto a ser
tratado no momento por serem puxados pela memria. Por isso, devem-se eliminar
essas pequenas coisas, para depois se ter maior concentrao, facilitando sua
execuo.
Alm do que, a importncia de se tratar de pequenos problemas est no fato
de que assim evita-se que se tornem problemas maiores e mais difceis de resolver.
Preocupaes impedem pessoas de visualizar o futuro, as prendem a fatos
passados, impedindo-as de desempenharem boas aes no presente. Resolvendo
primeiramente as tarefas mais desagradveis ao invs de adi-las, evitam-se tais
preocupaes e, sentindo-se melhor, as pessoas trabalham melhor.
Muitas vezes, durante o dia as pessoas so interrompidas pelos chefes,
companheiros de trabalho, subordinados e clientes, justamente por no resolverem
pequenos problemas agravados com os adiamentos.

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3. Resolva os problemas enquanto eles so pequenos: Caso contrrio,


seus problemas crescero e consumiro mais tempo;

4. Diminua as interrupes desnecessrias: Isso o ajudar a ser mais


produtivo;

5. Coloque os atrasos em dia: Os trabalhos atrasados criam o seu prprio


trabalho extra;

6. Comece a operar visando o futuro e no o passado: Trabalhe sempre


de forma preventiva, antecipando-se;

7. Pare de se preocupar: O grande dano do adiamento o cansao mental


e psquico que isso causa;

8. Agora se sinta melhor em relao a si mesmo: A concluso de tarefas


evita o estresse e a ansiedade e traz mais autoconfiana e autorrespeito.

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FIGURA 17

FONTE: Disponvel em: <http://www.dreamstime.com/stock-photo-binoculars-with-fireworks-lookingat-2011-future-image14302030>. Acesso em: 5 jun. 2010.

20 DELEGANDO FUNES

Se voc administrador ou supervisor, a delegao de funes


provavelmente uma das regras mais importantes de todas. Atribuio de tarefas
para outras pessoas, a fim de liberar o tempo para tarefas mais importantes. a
chave da administrao eficaz. Delegue tantas responsabilidades (trabalho) e tanta
autoridade (os meios para realizar o trabalho) quanto for possvel. Isso enriquecer o
trabalho dos seus subordinados e lhe permitir realizar com maior eficcia os
trabalhos delegados a voc.
Delegar funes um problema a todos os nveis de administrao. A
pergunta que todo administrador deveria formular aos seus subordinados : O que
eu gostaria de fazer? Talvez voc pense, ou esteja convencido que pode ter as
coisas melhor e mais rapidamente executadas, se voc mesmo fizer. O erro neste
raciocnio que ao recusar a delegao de uma tarefa outra pessoa, o
administrador est se obrigando a faz-la novamente na prxima vez, porque
ningum mais aprendeu a faz-la.

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Se tiver delegado responsabilidades e autoridade, ento delegou tambm os


problemas. Deixe de prestar ajuda quando no tiver sido solicitado. A delegao
determina, em grande parte, a sua eficcia como lder. A qualidade do seu trabalho
tambm depende de sua capacidade de delegar adequadamente. Se voc o fizer,
multiplicar a sua produtividade.
Detectar o mais cedo possvel, no seu processo de planejamento, a
sobrecarga de trabalho, sua ou de outra pessoa, mais eficaz voc ser corrigindo o
problema. No faa tudo sozinho, delegue. Talvez voc perca muito tempo tentando
dominar algo em que no muito bom.
Delegar corretamente pessoa certa, com experincia adequada, uma
das habilidades mais importantes de um lder. Quando voc delega, est
designando uma tarefa a uma pessoa e a autoridade para execut-la, mesmo que
no transfira a sua responsabilidade pessoal, que continua com voc.

20.1 QUAL O CORRETO PROCESSO PARA DELEGAR COM SUCESSO?

FIGURA 18

FONTE: Disponvel em: <http://www.dreamstime.com/stock-photography-jump-of-sucessimage1967022>. Acesso em: 5 jun. 2010.

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1. Selecione a pessoa certa para fazer o trabalho. Reconhea a qualidade dos


outros.
2. Delegar agora, dando tempo suficiente para a concluso.
3. Expor claramente o objetivo.
4. Fornecer todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa.
5. Explicar detalhadamente o que voc quer. Certificar-se de que a tarefa foi
entendida antes de comear a trabalhar.
6. Marcar uma data para concluso.
7. Incentivar um plano de projeto por escrito.
8. Monitorar periodicamente a evoluo, principalmente nos estgios iniciais. Isso
economizar, evitando que tenha de refazer o trabalho ou irritao com seu
funcionrio.
9. Colocar-se acessvel a esclarecimentos e conselhos.
10. Assumir a responsabilidade, mas dar crdito pessoa que realizou o trabalho.
11. No veja o outro como uma ameaa. Ajude seu subordinado a crescer,
conferindo-lhe novas responsabilidades.

Se voc tem o apoio de uma equipe, certifique-se se ela est ciente de suas
prioridades. No s voc pode delegar tarefas a eles, como tambm pode us-los
para evitar desperdiadores de tempo. E sempre necessrio que eles tenham todo
o apoio de que precisam.

21 DIFICULDADE DE DIZER NO

Ao dizer no nos momentos certos, em especial nos projetos que no


estejam diretamente relacionados com o xito dos seus objetivos, pode lhe poupar
grandes quantidades de tempo. Se disser no pode soar demasiadamente rude,
simplesmente diga infelizmente agora no posso, estou demasiadamente ocupado,
mas talvez pudssemos falar sobre o assunto em outro momento.

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FIGURA 19

FONTE: Disponvel em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-images-no-noimage700299>. Acesso em: 5 jun. 2010.

No permita que o comprometam com projetos ou atividades nas quais no


tenha real interesse. Dizer no poder causar algumas concluses negativas, mas
tambm poder trazer grandes benefcios, como por exemplo:
Economizar tempo;
Definir claramente situaes;
Manter prioridade;
Economizar esforos.

preciso identificar o momento certo para dizer no, porque existem vrios
significados do no, mas se for preciso dizer no, diga. Em resumo, o no
indicado quando:
H outra prioridade;
A atividade estranha ao plano estratgico da empresa;
A atividade aumenta o custo, sem trazer o benefcio correspondente;
O esforo relativo execuo da atividade no compensa o resultado;
A atividade diminui o lucro, sem trazer contrapartida positiva.

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Que tal lermos um artigo interessante?!


Como aprender a dizer no
Maria Christina Prado Alves*

Muitas pessoas tiveram que dizer sim durante toda sua vida para no sofrerem
castigos quando crianas, para mostrarem que so amveis, para se sentirem
queridas e solicitadas, e at mesmo para no terem de tomar uma posio que
desagradasse aos outros.
Passo a passo:
1. Admita, antes de tudo, que impossvel agradar a todos durante todo o tempo.
H situaes que, se voc quiser ser voc mesmo, ter que discordar de algum,
ter de dizer no.
2. No acredite que, se viver concordando com todos e fazendo tudo o que todos
lhe pedem, voc ser a pessoa mais querida do mundo. Mentira! mais provvel
que seja a mais esquecida nos bons momentos, pois voc estar cansada,
esgotada e reclamando de tudo que fez.
3. No pense que se disser sempre sim aos outros ter um reconhecimento
incondicional, pois voc acabar cometendo muitos erros por se sentir
sobrecarregada e ansiosa para conseguir realizar tudo o que prometeu.
4. Observe as pessoas mais respeitadas e admiradas nos ambientes que
frequentamos: elas so capazes de olhar nos olhos dos outros e dizer sim quando
querem dizer sim e dizer no quando querem dizer no. No mentem e no
concordam s para agradar algum.
5. No lamente perder a simpatia de algum das suas relaes por voc ter dito um
no verdadeiro. Se isso aconteceu, creia que algum que no sabe respeitar os
outros, voc no ter perdido um bom amigo!

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6. No aceite chantagens do tipo: Tinha certeza que voc ia fazer isso por mim,
que voc no iria me desapontar..., S voc pode me ajudar nisso, por favor no
me diga no!. Diga no sempre que algo que lhe for pedido no esteja de acordo
com suas convices e com seus princpios.
7. Diga no com simpatia e sinceridade, sem agressividade ou falsas justificativas.
Diga no com firmeza e determinao, e no volte atrs por medo.
Ateno:
Encoraje-se para mudar e agir como gente grande, que diz o que acredita, e
assume as consequncias. Prepare-se para a surpresa que causar nos outros que
nunca ouviram um no de voc. Eles podero reagir fortemente contra voc, at
que se acostumem com seus limites.
No desista, voc poder ter crises de insegurana e de incerteza, pois estar
experimentando um novo padro de comportamento, v em frente.
Acredite que mudar no para qualquer um, s para quem tem coragem.

*Maria Christina Prado Alves Consultora em Recursos Humanos. Scia-Diretora da


Coaching Consultoria em Recursos Humanos e Educao S/C.

22 IMPREVISTOS E INTERRUPES

Imprevistos e interrupes acontecem e o bacana no perdermos a linha.


Vejamos abaixo o que Natanael G. Filho fala a respeito desse assunto.

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Economize seu tempo e seja feliz!

Tempo o que no falta para ningum, o que falta um pouco de


organizao em todos ns. So 24 horas divididas em minutos e segundos
para que ningum diga que no sabe o quanto j perdeu ou deixou para trs,
porm ele implacvel, impagvel, intransfervel e invendvel (como diria um
ex-ministro de um ex-presidente que soltava suas prolas durante as
entrevistas).

Quer fazer uma experincia simples e bem interessante? Quando voc


acionar o seu micro-ondas para aquecer a gua para um ch ou para estourar
pipocas execute algumas pequenas tarefas enquanto ele trabalha sozinho.
Viu! Voc ver que d para fazer algumas delas tranquilamente e ele vai te
avisar, com aquele apito chato, quando tiver completado a parte dele. Eu
coloco 1 minuto para aquecer a gua para um ch e subo as escadas para
acordar a crianada para a escola (pela terceira vez, claro!). Ento vamos l:
Implacvel porque no te d uma nova chance de conquist-lo ou
reav-lo e caso voc consiga de alguma forma recuperar um pouco do tempo
perdido, pode ter certeza que vai te exigir algum gasto em dinheiro. Se a sua
produo est atrasada e voc precisa aceler-la vai pagar horas-extras, vai
comprar uma mquina mais rpida ou vai pagar para outra empresa fazer em
seu lugar, de forma a cumprir o cronograma acertado. Tudo isso custo ou
no ?
Impagvel no sentido que no est disponvel diretamente para ser
negociado. No me recordo de ter visto um anncio sequer parecido com:

Vendo duas horas do meu dia.


Tel.: 1234-5678.
Falar com Fulano de Tal

Confesso que seria uma grande jogada de propaganda para conseguir

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emprego ou chamar a ateno. Intransfervel, pois no h como fazer com que


o tempo que sobra para uma pessoa passe para outra, ou seja, um cidado
ficar com 26 horas e outro com apenas 22. Isso no d para fazer mesmo!
Invendvel tambm porque quando negociamos o uso de outra mo
de obra, na realidade no estamos comprando tempo, mas servio. O mtodo
pode at ser baseado em horas, porm estamos comprando a execuo de
uma tarefa por um determinado perodo e esta tarefa pode ou no ser
completada neste tempo.
Um bom referencial sobre este tema o livro Os 7 hbitos das
pessoas altamente eficazes, de Stephen Covey, que no captulo 3 apresenta
a matriz de gerenciamento do tempo com seus quatro quadrantes e todo o seu
desenvolvimento e aplicao. Um livro muito importante para o seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
UI Urgente e Importante: so as necessidades da crise, regidas pela
presso. o quadrante do Inevitvel. Os resultados de trabalhos neste
quadrante so estresse, esgotamento e sensao de apagar incndios.
NUI No Urgente e Importante: o quadrante da Qualidade, ligado
ao planejamento, desenvolvimento e identificao de oportunidades. Tem
como resultados o equilbrio, viso e perspectiva.
UNI Urgente e No Importante: Composto por interrupes,
telefonemas, correspondncias e demais atividades triviais. Resulta em foco
no curto prazo e conhecido como quadrante da Decepo.
NUNI No Urgente e No Importante: Geralmente so tarefas
agradveis, mas que no trazem benefcios verdadeiros, como navegar pela
internet, fofoca e alguns e-mails. Costuma demonstrar irresponsabilidade e
resultar em baixo rendimento e at demisses. Chamado de quadrante do
Desperdcio.
O tempo democrtico e igualitrio, sendo sempre a mesma
quantidade para todos os seres vivos. Nem um segundo sequer a mais ou a
menos para um indiano ou australiano. Para aprendermos a economizar esta
joia to preciosa que temos existem algumas dicas bem simples e fceis de

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aplicar:
Agenda de tarefas e calendrio: todos os dispositivos eletrnicos
carregam algumas ferramentas disponveis em seus servios j embutidos e
uma delas a agenda de tarefas e o calendrio. At mesmo o mais simples
celular possui o que no te d chance para desculpas.
Aprenda a colocar neles os seus compromissos da semana, do ms e
futuros. Essa atitude vai gerar em voc um senso de organizao muito
interessante que vai te levar, em alguns casos, a declinar de um compromisso
devido a outro j marcado. Esse fato no ocorreria caso voc no tivesse
consultado sua agenda, certo? E a, neste caso, voc teria que espremer o
seu dia caso quisesse atender aos dois compromissos.
Atualmente existem milhares de programas de transferncia e
sincronizao de agendas e calendrios para que voc mantenha os mesmos
dados em casa, na rua e no trabalho, alm de servirem de backup quando
voc perde ou troca de dispositivo.
Incluo nesta parte os alarmes que estes dispositivos possuem. So to
teis quanto agenda de tarefas e o calendrio. Trabalho em excesso: s
vezes necessrio que se trabalhe um pouco alm do horrio normal, o que
no est errado, porm mesmo em situaes como estas, se permita sair no
horrio normal mesmo no meio da crise para que o seu crebro entenda e
reaprenda que este o seu horrio habitual.
muito comum ver executivos carem na rotina de ficar no escritrio
seguidamente devido ao fato de uma necessidade passageira se tornar um
hbito, neste caso, muito ruim. Caso a necessidade seja um pouco
prolongada, tente chegar mais cedo e sair no horrio normal. Faa uma
ginstica neste dia para que o cansao te permita uma noite de sono e no
leve tarefa para casa.
Divirta-se, mesmo em um dia que no seja muito comum. Faa algo
fora da rotina! Aprenda a delegar e a dizer NO: duas tarefas muito difceis
para os exigentes e perfeccionistas, mas aprenda a no cair na tentao.
Libere as tarefas gradativamente para aqueles que podem te ajudar a

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complet-las.
No tenha medo, caso contrrio voc vai ficar cada vez mais no fundo
do poo e lembre-se que ningum executa uma tarefa da mesma forma que
outra pessoa. Esta regra bilateral, ou seja, voc tambm no executar uma
tarefa igual ao seu solicitante, claro que quanto maior a similaridade muito
melhor.
J dizer NO pode ser muito fcil para aqueles que no carregam o
esprito de colaborador em si, porm uma tarefa dificlima para aqueles que
normalmente so voluntrios ou buscam colaborar com os outros. Se voc
quiser ter o SEU tempo melhor aproveitado ento aprenda a dizer NO para
aquelas pessoas ou tarefas que no caibam no seu prato, caso contrrio
voc que ficar sobrecarregado. Seja sincero e educado no hora de dizer
NO, mas diga se achar necessrio.
E-mails: Hoje vivemos e sobrevivemos base da comunicao e, se
por um lado nos ajuda, por outro devemos nos policiar para que estas aes
no ocupem todo o nosso tempo. Responder s mensagens eletrnicas uma
destas tarefas. Se optar por acessar a sua caixa de mensagens ento
responda de imediato sempre que souber a resposta, no deixe que o prazo
estipulado pelo solicitante seja o seu limitador.
Responda logo! Elimine aquelas mensagens que no tm utilidade,
apague-as de uma vez, caso contrrio voc se sentir na obrigao de l-las.
Nesta rea eu destaco: convites para feiras e cursos em locais muito
distantes, prazos expirados, assuntos que no tm a ver com o seu interesse
e as correntes de mensagens.
Na hora de responder veja se realmente necessrio copiar toda a
lista, muito comum essa prtica e s leva a encher a caixa postal dos outros
(ou a sua quando voc o recebedor). Passe esta orientao aos seus
colaboradores, ela vai te aliviar bastante e fazer com que seu tempo de leitura
de mensagens seja reduzido.
muito comum fornecedores e clientes solicitarem dados para toda a
lista

de

e-mails

da

sua

empresa,

neste

caso,

retorne.

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Telefone: faa um bom trabalho na sua empresa para que saibam filtrar as
ligaes telefnicas e pass-las para a pessoa adequada.
Tal e qual os e-mails, atualmente fcil conseguir o nmero de
telefone de quase todo mundo e por esta razo cair no seu ramal vrias
ligaes de todo tipo de propaganda, oferta de servios, busca por
informaes e outras mais.
Seja objetivo e quando a ligao no for para voc, informe ao
interlocutor, com clareza, o ramal da pessoa com a qual ele queria falar para
que numa prxima oportunidade ele no ligue novamente no seu ramal. Isso
certamente j aconteceu com voc, ou no?
Interrupes e imprevistos: as interrupes devem ser evitadas e
analisadas quando acontecerem. Lembre-se que alguns minutos de orientao
hoje podem te poupar muito tempo amanh. Muitas interrupes acontecem
simplesmente porque o interlocutor no quer fazer uma busca mais detalhada
ou tem preguia mental, evitando o esforo da busca e transfere a
responsabilidade para voc sempre. Uma vez ou outra tudo bem, mas
SEMPRE que causa problema.
Importante: nem de longe estou falando sobre no colaborar ou no
trabalhar em equipe, estou aqui citando aquelas situaes que muitos de ns
j passamos de recebermos toda a carga de responsabilidade informal de
responder ou saber de tudo o que ocorre no departamento do lado.
Imprevistos, da mesma forma, devem ser analisados de forma objetiva
e preventiva, pois eles certamente ocorrero sempre. Um tempo livre
importante nestas situaes, portanto se voc vai estabelecer um tempo para
uma reunio ou para atender um fornecedor lembre-se que computadores
param de funcionar sem aviso prvio, carros furam pneus, trnsito sinnimo
de engarrafamento e assim por diante.
Bom, no d para ser perfeito e nem ser um relgio suo, mas com
certeza conseguimos aliviar um pouco da presso das tarefas se acumulando
se usarmos estas dicas acima. Evite PROCRASTINAR (adiar, empurrar com
a barriga) as tarefas que devem ser cumpridas, pois a sensao psicolgica

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muito ruim e permanece na sua memria, tornando-o uma pessoa que sempre
atrasa as suas entregas.
No deixe para depois, comece j o seu projeto de no perder tempo.

Carpe Diem!

23 PRIORIZANDO ASSUNTOS

Lembra do Princpio de Pareto, regra dos 80/20? Entre outros exemplos ela
estipula que 80% de seu sucesso, ou do sucesso que vir a obter, depende, ou
depender, de 20% de suas atividades. Isso significa que se voc se contentar com
apenas 80% do sucesso que voc aspira a alcanar, poder eliminar 80% das
coisas que hoje faz.
Voc precisa identificar quais so os 20% que respondem (ou respondero)
por 80% de seu sucesso, e assim dar prioridade quilo que realmente merece
prioridade. Voc deve diferenciar o importante e o urgente. Se for urgente, com
certeza importante! Certo? Totalmente errado! Urgente implica em necessidade de
ateno imediata. Mas quem est exigindo ateno imediata? Como a tarefa em
questo se relaciona com seus objetivos? Existe uma simbiose entre assuntos
urgentes e importantes. Esta correlao pode ser simplesmente citada como:
Assuntos urgentes podem ser importantes, mas no necessariamente.
Importantes sero aquelas coisas que contribuem para que voc atinja seus
objetivos maiores de vida e suas metas.

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FIGURA 20

FONTE: Disponvel em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photos-the-important-partimage5508738>. Acesso em: 5 jun. 2010.

Urgentes sero aquelas coisas que precisam ser feitas, mesmo que voc
no veja como elas possam se encaixar em seus objetivos mais abrangentes, sendo
caracterizadas por uma necessidade premente de se realizar atividades dentro de
um prazo especfico, podendo ser ou no coincidente com um assunto importante. O
que inesperado no necessariamente importante. Diante do inesperado, resista

tentao

de

execuo

imediata,

procurando

antes

identificar

importncia/urgncia da tarefa.
Ter clara a diferena destes conceitos fundamental para a concentrao
do tempo nas tarefas importantes. Procuramos, por vrias vezes, ser controlados
pelas urgncias dos outros, mesmo quando estes assuntos no contribuem de
nenhuma forma para nossos objetivos. Peter Drucker (1954) conclui que:

No conseguimos atingir nossas metas dirias porque, em termos de


administrao de tempo, procedemos de maneira totalmente inversa, isto ,
procuramos espremer uma massa que se encontra em processo de
constante expanso, dentro de um compartimento rgido e limitado.

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Se voc tem dvidas em relao a alguma tarefa, se ela realmente


importante, tente investigar o que de pior poder lhe acontecer se voc
simplesmente deixar de faz-la. Se a tarefa diz respeito ao seu servio, pergunte:
prejudicar de maneira essencial meu trabalho? Receberei uma repreenso?
Perderei a oportunidade de ser promovido? Serei despedido?
Se a resposta for negativa verifique se o tempo dedicado a essa tarefa no
poderia ser mais bem aproveitado, fazendo outra tarefa que poderia lhe render
maiores dividendos profissionais em termos de seus objetivos maiores. Enfim, o
importante procurar alocar previamente uma parcela de tempo para a execuo de
tarefa, executando, em primeiro lugar, quela que produzir mais resultados ou
consequncias.
Dar a ateno aos itens que realmente so importantes. Iniciar seu dia
sempre pela execuo das tarefas mais importantes;
Aceitar o fato de que nunca conseguir dar conta de todo o trabalho que
lhe for atribudo;
Compreender que outras pessoas podem ser to competentes quanto voc
e, portanto, tm capacidade para executar tarefas que s voc sabe fazer;
Delegar;
Planejar seu dia em termos de tarefas especficas a serem executadas
durante perodos predeterminados, se possvel em lotes.

Existe uma classificao para estabelecermos prioridade nas tarefas,


divididas em quatro possibilidades. De agora em diante vamos sempre utiliz-las:

Importante e Urgente
Tarefas e obrigaes que necessitam ser feitas hoje e principalmente por
voc;
Caso no as faa, as consequncias sero prejudiciais ou imprevisveis para

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voc;
So de Prioridade Absoluta;
Ex: voc est quase perdendo seu principal cliente. Dedique mais ateno
aos itens importantes e menos ateno aos itens de menor importncia. O
esforo concentrado em poucos assuntos importantes que abre o caminho
para a produtividade gerencial. Conclui-se, portanto, que assuntos importantes
(os que tm vnculo com os objetivos) devero sempre ter prioridade sobre
assuntos meramente urgentes (os que pressionam pelo tempo), uma vez que
a ateno deixar pouco tempo para fazer o que realmente importante.

Importante e No Urgente
Uma tarefa que pode ser reprogramada para uma melhor ocasio;
Projetos que precisam ser concludos, mas a data de entrega no est
prxima;
Ex.: uma reunio que teve de ser remarcada; o planejamento estratgico
para os prximos trs anos. Obs.: Acompanhe sempre estas tarefas, pois elas
podem ser classificadas como importantes e urgentes, caso a data de entrega
se aproxime. Evite classificar tarefas nesta categoria como mero adiamento.

No Importante e Urgente
Uma tarefa que precisa ser feita ou iniciada hoje;
Pode ser delegada;
No deve ocupar grande parte de seu tempo;
Ex: Telefonemas, alguns atendimentos de clientes.

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No Importante e No Urgente
Pode ser delegada ou descartada;
Se achar conveniente, pode fazer nas suas horas improdutivas;
So na maior parte servios rotineiros: arquivamento, leituras no
importantes, entre outros;
So tarefas que no colocam seu emprego ou seus objetivos em perigo;
Ex.: conversa fiada ou comentrios excessivos sobre o jogo de futebol da
semana passada.

Comeando com os extremos, se a tarefa que voc contempla fazer


importante e urgente, d-lhe prioridade e agende-a imediatamente; se no nem
importante nem urgente, esquea-a e passe para a seguinte. A dificuldade maior
est em lidar com coisas importantes, mas no urgentes e urgentes, mas no
importantes.
Procure dedicar tanto tempo quanto possvel s tarefas importantes, para as
quais voc se sentir naturalmente motivado. Quanto s tarefas urgentes, mas que
no so importantes em termos de seus objetivos maiores de vida contemple as
seguintes possibilidades:
Se tiver uma equipe que coordena, procure deleg-los, delegue. Mas
procure no delegar misses impossveis;
Se no tiver uma equipe que coordena, procure descobrir algum colega
que goste de realiz-las e seja competente para faz-las bem, e sugira ao seu
superior que aquela pessoa talvez seja mais bem-indicada para essas tarefas
(explicando o por qu);
Analise as consequncias que podero lhe acontecer se voc
simplesmente deixar de realizar a tarefa. Muitas coisas so tidas como urgentes
mais por hbito ou tradio, no tendo nenhuma importncia. Elimine-as, neste
caso.

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Se no for possvel elimin-las, procure substitu-las: use sua criatividade


examinando qual a finalidade da tarefa e procurando encontrar outra maneira de
atingir os mesmos objetivos sem realizar a tarefa especfica em questo. Use este
tempo para realizar outras que voc considere mais importantes;
Se no puder deleg-las, transferi-las, elimin-las ou substitu-las,
concentre todas em um mesmo lote de tempo e tente se livrar delas de uma vez.

24 A IMPORTNCIA DA ORGANIZAO

Planejar, gerenciar, controlar, dirigir organizaes, tendo como objetivo


maior produtividade e o cumprimento de suas metas e objetivos. Para isto, o lder
avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para
alcan-los.

FIGURA 21

FONTE: Disponvel em: <http://www.dreamstime.com/stock-images-office-on-fire-andflying-paper-sheets-image11949664>. Acesso em: 28 maio 2010.

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Esse profissional vai implantar um correto planejamento e definir os


programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e
procedimentos que estiverem com problemas. Entre as subdivises de um
planejamento, podemos observar:
Prever: traar um programa de ao que estabelea aes futuras;
Organizar: Manter interligado, em perfeita administrao e distribuio
coerente, sua vida social, profissional e pessoal;
Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada funo;
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforos;
Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das regras
estabelecidas.
Para realizar nossos anseios, necessrio organizao. Com ela iremos
criar uma estrutura de relaes que nos permitir executar nossos planos e alcanar
objetivos. Uma mesa, os arquivos, seu trabalho organizado, lhe possibilitar
economizar grande parte de tempo. Vejamos como fazer isso.

25 PAPIS EM EXCESSO NOVA REVISO

J falamos um pouco sobre isso, dando dicas valiosas sobre a famosa


papelada. Como este assunto tambm est relacionado com a organizao no
poderamos deixar de tratar com mais rigor. A maioria das pessoas conserva-os dez
vezes mais do que precisaria. Se voc no jog-lo fora, passe os olhos nele e
decida o que fazer. Faa comentrios informativos na margem: Sim. No. Concordo.
Bom. Consulte-me. Vamos discutir. Voc decide. O que voc pensa? Se um
documento no requer comentrios, jogue o fora.

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FIGURA 22

FONTE: Disponvel em: <http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-photos-person-inpile-of-papers-image13667288>. Acesso em: 5 jun. 2010.

E observe que a maioria dos papis com a indicao arquivo deveria ser
enterrada. Muitos disseram nos primrdios da alta tecnologia que os computadores
iriam criar menos papelada. Erraram muito! Eles criam mais e mais papelada,
resmas de relatrios inteis, incontveis pedaos de correspondncia sem valor e
documentos sem significado. Os relatrios e memorandos circulam amplamente;
poucos questionam a necessidade disso. A alta administrao bombardeada com
documentos de vrios nveis abaixo e esses nveis se descobrem submersos com
documentos enviados pela alta administrao.
Cada folha de papel custa dinheiro: a movimentao, a leitura, o relatrio a
respeito e o arquivamento. Toda a folha de papel que voc elimina poupa dinheiro.
Maior do que o custo monetrio o desnecessrio desperdcio de tempo/energia
criado por essa imensa rede de papel. Custa tempo e dinheiro preencher relatrios,
escrever memorando, ler relatrios impressos no computador, preparar oramentos,
escrever pedidos, fazer 30 cpias e ler correspondncia publicitria.
Lembra da histria do sumrio? Extraia a essncia e deixe o resto ir
embora. Passe os olhos e jogue fora, a soluo de um gerente para a leitura
executiva. Ele est ciente de que uma maneira popular de desperdiar tempo

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chamada de obter informaes. H vrios materiais que voc deve ler. Voc
simplesmente no pode ler tudo. Os especialistas em tempo no tm pacincia com
quem l um jornal pgina a pgina. Passe os olhos. Sugue tudo que for importante.
Depois, jogue o resto fora. Mas voc est ansioso por subir seu cargo na
hierarquia e deve ficar sempre informado? timo, ento basta ajustar e reavaliar
suas prioridades a cada dia, a cada ms, a cada minuto. Ao subir na hierarquia,
voc deve saber mais e mais sobre o que est acontecendo. A cada passo para
cima voc tem de estar mais bem informado. Descubra uma maneira de obter essa
informao e no enlouquecer no processo. Se isso parece uma coisa difcil,
tambm ajuda a explicar por que o pice to estreito.
Provavelmente passar os olhos dinamicamente, como ensina muitas vezes
os cursos de leitura dinmica, seria mais til. H muito tempo, um gerente bem
organizado passou os olhos por uma revista sobre negcios. Recortou dois artigos
para ler. Ele enviou um para algum. Ele ignorou um tpico no qual estava
interessado na semana passada, mas no hoje. Ele resistiu tentao de ler um
artigo interessante (ele no precisava se divertir naquele momento). Ento, ele jogou
a revista na cesta de lixo para no ser incomodado por papel intil. Limpe as pilhas
a cada dia.
Ao final do dia, em um jornal dirio, os editores jogam tudo fora. Afinal, sabese que ir receber muito mais na manh seguinte. Eles simplesmente no podem
conviver com resduos. Tudo o que no utilizado vai para a cesta de lixo. Isso pode
causar alguns problemas, mas tambm sustenta a vida. Outro fato importante na
organizao saber utilizar todos os recursos ao nosso alcance e no apenas tlos, isto vai trazer eficincia, eficcia e rapidez no trabalho. Esses materiais vo
desde clipes, grampeadores e tesouras at copiadoras, fax e computadores.
sempre bom manter-se atualizado acerca de novas ferramentas de trabalho que
surgem.
Acho que agora, se algum ainda tinha dvidas, tornou-se claro que
organizar os papis tarefa fundamental para economizar tempo. A desorganizao
passa a afetar nosso desempenho e nossas relaes. Temos uma tendncia
desorganizao, pois cada papel representa uma deciso a ser tomada e, como
consequncia, h o medo de se desfazer de algo importante.

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Algumas recomendaes abaixo j foram descritas no mdulo II, mas foi


preciso especificar mais profundamente neste tpico:

1. Se voc ainda no reconheceu sua necessidade de se organizar, hora de fazer


isto, antes de continuarmos. Tenha em mente seus objetivos, voc acha que
realmente

funciona

despender

este

tempo

para

arrumao?

Se

sua

desorganizao j est afetando seu relacionamento com os outros e seu


desempenho no trabalho, necessrio pr um ponto final.
2. No use a falta de tempo como desculpa para o adiamento. Aprenda a decidir,
analise e decida onde arquivar um papel ou se vai jog-lo fora. A existncia de um
papel um sinal de que existe ou poder existir um problema.
3. No tenha medo de jogar fora alguns papis. Sempre vem aquela pergunta: E se
um dia eu precisar disso? No tenho tempo agora de enviar a resposta... E a pilha
aumenta.
4. Somos seres humanos, procure arquivar papis que tragam lembranas
sentimentais, de modo que eles possam ser achados quando quiser relembrar
momentos importantes. Afinal o mais importante so as pessoas que amamos.
5. Tenha um arquivo dividido em pastas (a seguir veremos mais sobre isto). Como:
documentos pessoais, contas a pagar, contas pagas, seguros, contratos, recursos
humanos, famlia, entre outros.
6. Divida seus papis de uma forma organizada medida que vo chegando at
voc. Lembra nossa classificao entre A, B e C do mdulo II? Se ainda ficou em
dvida, outra sugesto:
Lixo/Sem interesse. Jogue fora;
Resolvidos. Aqueles que devem ser guardados como comprovante vo
para o arquivo; aquilo que s era um lembrete vai para o lixo;
Com data para serem tratados (exemplos: contas, consultas, entre
outros). Coloque na sua agenda na data certa. Depois da data: arquive
somente se necessrio guardar comprovante, caso contrrio: lixo;

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Contatar futuramente: agenda;


Urgentes: agenda;
Referncias que devem ficar mostra (exemplos: relatrios, revistas,
fotos, cartas pessoais, etc.): estipule um prazo como uma semana de seu
recebimento para serem lidos e se necessrio respondidos. Se no
acrescentarem nada: lixo. Se forem boa fonte de referncia ou memria
para algum assunto: arquivo.
8. No tenha um falso conceito. Antes de achar que nunca se acostumaria fazendo
isto se d uma chance e perceba o bem-estar que ele traz. Adapte um sistema a
voc e veja como poupar tempo e trar a sensao de como bom viver longe da
baguna.
9. Faa uma manuteno diria. Diariamente arquive aquilo que deve ser guardado
e jogue fora aquilo que no tem valor. No deixe acumular papelada, contas,
documentos, extratos de bancos, jornais, revistas entre outros. Veja abaixo os
prazos necessrios para deix-los arquivados;
10. Acha que isso s para papis? Use a mesma regra para os e-mails. Crie
pastas para guardar aqueles que so importantes, passe para agenda os
compromissos e mantenha a sua caixa de entrada sempre vazia.
11. No jogue no lixo documentos com informaes pessoais: nmero senha do
banco, nmero do carto de crdito. muito perigoso, rasgue-o bem antes de joglos no lixo.

26. INFORMAES REFERENTES AO TEMPO QUE DEVEMOS ARQUIVAR OS


DOCUMENTOS

Contas de telefone, gua, luz: 90 dias o prazo que no se pode mais


cobrar pelos servios prestados, mas o governo orienta que sejam guardadas de
dois a cinco anos;

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IPTU: Por cinco anos. Depois disso, a dvida prescreve e a prefeitura no


pode mais cobr-la;
Imposto de renda: Por cinco anos. Aps este tempo, as cobranas no so
mais autorizadas;
Comprovante de depsito bancrio: guarde at comprovar que o dinheiro
entrou realmente na sua conta;
Convnio mdico: Por at 20 anos, pois este o prazo mximo que o
consumidor, segundo o IDEC, pode exigir a devoluo de pagamentos indevidos em
razo de aumentos abusivos;
Financiamento de imveis: guarde os comprovantes de pagamento at
aps o final de todas as prestaes, quando a escritura for passada em seu nome;
Carns e comprovantes de pagamento de consrcio de carro: alm do
prprio carn, voc pode pedir um comprovante de quitao. Guarde o carn e o
comprovante por pelo menos dois anos ou at o bem ser transferido para o seu
nome;

Licenciamento

de

veculos:

deve

ser

guardado

at

prximo

licenciamento;
Recibos de aluguel e vistoria de imvel: guarde durante o tempo que
permanecer no imvel ou at a renovao do contrato de aluguel, pois esta garante
que o pagamento est em dia;
Recibos de condomnio: anualmente, pea a administradora para que
emita um comprovante de quitao para que voc no precise guardar todos os
recibos.
Faturas de cartes de crdito: guarde por pelo menos um ano,
principalmente para casos de compras parceladas;
Notas fiscais: guarde a nota junto com o termo de garantia, caso seja
necessrio alguma troca ou reparo. De preferncia durante a vida til do produto ou
durante a prestao de servio para produtos que no tenham garantia, guarde por
90 dias, o tempo que se pode pedir uma troca por produto com defeitos;

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INSS autnomo: guarde at a aposentadoria para provar o tempo de


servio.

FIGURA 23

FONTE: Disponvel em: <http://www.dreamstime.com/stock-image-house-documentsimage1299411>. Acesso em: 5 jun. 2010.

FIM DO MDULO V

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