CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la investigacin
Con el propsito de ampliar y profundizar la temtica que se aborda en
el presente trabajo de investigacin, con respecto a sistemas de control de
gestin en las empresas pblicas, sus programas y como inciden en la
ejecucin presupuestaria y el manejo del mismo, se incluyen como apoyo,
una serie de estudios previos elaborados por diferentes investigadores,
cuyas conclusiones contribuirn al logro de los objetivos planteados. Por ello,
han sido numerosas las investigaciones desarrolladas en cuanto a gestin, y
que podran contribuir con el presente trabajo, no obstante se presentan a
continuacin las de mayor relevancia.
Gonzlez (2010), quien realiz una investigacin con el objetivo de
determinar la eficiencia del sistema de control de gestin utilizada en el IVSS
Juan Mate durante el perodo 2010. Utilizando una metodologa descriptiva,
con un diseo de campo no experimental, con la tcnica de la observacin
directa, la entrevista y cuestionarios basados en los objetivos pautados.
Como conclusin arroj que el logro de la eficiencia en el manejo de los
recursos humanos, financieros y fsicos depende del desempeo de la
gestin en cuanto al anlisis y el control fiscal y administrativo que trabajen
en funcin de garantizar el presupuesto asignado y vincular con la eficiente
distribucin de los recursos.
Este estudio representa una experiencia de gran importancia para la
investigacin actual, ya que, este antecedente fue realizado en la unidad de
anlisis y demostr un contraste entre la planificacin y el presupuesto,
resaltando la necesidad de sistemas efectivos para la planificacin que
conlleven a la consecucin de objetivos y metas planteadas.

Por su parte Andrade (2007). Desarroll un trabajo especial de grado

el cual tuvo como objetivo fundamental proponer un sistema de control de
gestin en el Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo estado Zulia en la
gerencia de servicios generales. La metodologa utilizada fue de carcter
descriptiva, enmarcada en un diseo de campo bibliogrfico y se fundament
en la observacin directa, la entrevista semi estructurada y cuestionarios. Los
resultados obtenidos de este estudio permitieron crear indicadores de
gestin, evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos con
eficacia, eficacia y economa en el manejo de los recursos pblicos.
Este antecedente, se vincula con la investigacin en desarrollo porque
permite entender la importancia de los sistemas de control de gestin como
una derivacin de estrategias

y decisiones administrativas que pueden

aportar informacin valiosa para la misma, tambin est sustentado en

teoras de control de gestin y recursos pblicos que son esenciales para el
desarrollo de la propuesta que se lleva a cabo con la finalidad de mejorar las
condiciones de vida y trabajo, as como el impacto de las actividades
empresariales en los diferentes grupos de trabajos.

Bases tericas
En esta seccin del captulo, se presentan las bases tericas que
fundamentan esta investigacin las cuales estn enfocadas en Control de
Gestin, los indicadores y dimensiones. Por tal razn, se han considerado los
aportes tericos de varios autores calificados y expertos en el tema, los
mismos han sido consultados para darle validez cientfica a esta
investigacin.

Control
Segn

Royero

(2002),

el

control ha

sido

definido

bajo dos

grandes perspectivas, una limitada y una amplia. Desde una perspectiva

limitada, el control se concibe como la verificacin a posterior de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados
y el en control de gastos invertidos en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos,
forman parte central de la accin del control.
Bajo una perspectiva amplia, el control es concebido como una
actividad no solo del nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembro

de

la

entidad,

orientando a

la

organizacin

hacia

el

cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin

cualitativos y cuantitativos. Este enfoque pone nfasis en los factores
sociales y culturales presente en el contexto institucional ya que parte
del principio que

es

el

propio

comportamiento

individual

quien

define en ltima instancia, la eficacia de los mtodos de control elegido

en la dinmica de la gestin.
Para efecto de este anlisis, se concibe el control como el
mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores
cualitativos

cuantitativos dentro un contexto social amplio a fin de

lograr el cumplimiento de objetivos claves para el xito organizacional

es decir, el control se entiende no como un proceso meramente tcnico
de seguimiento sino tambin

como

un

proceso

informal

donde

se

involucra factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

Siguiendo con Royero (2002), en el mbito organizacional, el
control como proceso

del

necesario

eficacia organizacional, debido a la constante

para

la

sistema

de

gestin

es

un

instrumento

incertidumbre y a la propia escasez de los recursos. Desde su mbito

primario, el control pas a constituirse en un sistema capaz de asegurar una

efectiva gestin de la totalidad del sistema institucional.
El proceso formal del control y la estructuracin del proceso de
control, segn Prez (2000) ya sea tcnico e informal requiere la
consideracin de los siguientes elementos:
a. Centro de responsabilidad: esto constituye las unidades o
sujetos pertenecientes a la estructura organizacional donde la
definicin de funciones, responsabilidades y tareas, son las bases
para definir el grado de responsabilidad en las decisiones y
seguimiento de las tareas para el control, en concordancia con
las estrategias y objetivos establecidos por la organizacin.
b. Las

actividades

del

control:

constituye

las

mediante el cual el proceso en la actividad

distintas

fases

de direccin, es

decir la fijacin de objetivos, el establecimiento de estndares

e indicadores, la comparacin de resultados, las correcciones
estimadas y la evaluacin de su prctica.
c. Un sistema de informacin: constituye la plataforma de datos,
anlisis

de

datos

y salida de informacin necesaria para la

administracin del sistema de control.

De acuerdo a este concepto, se hace necesario diversificar los
tipos de control, los cuales constituyen parte de los elementos tcnicos
que,

con

mayor

rigurosidad,

se aplican en las fases metodolgicas

correspondiente:
a. Control fsico
b. Control econmico
c. Control cronolgico
d. Control de la satisfaccin interna y externa (efecto e impacto)

Es importante sealar que desde el punto de vista del momento en

que se practique el control puede clasificarse en preventivo y correctivo.
Una buena planificacin es necesaria para la realizacin

de

las

distintas

de

los

tareas

tcnicas

que

permitan

la

construccin

indicadores.
Sistema de control de gestin
Para Castellanos (2004), un sistema de control de gestin se
compone de una serie de elementos que estn unidos orgnicamente. En
cuanto a su calidad, debe ser un coordinador de sub-conjuntos y brindar
un resultado ante lo dinmico de los elementos que los componen.
Asimismo, Deofantes (1999), establece que los indicadores representan
el termmetro del sistema de control de gestin. Ellos permiten identificar
las decisiones operativas y estratgicas de la organizacin.
Al respecto, segn

la

metodologa

importante decir que el modelo de control

premisa

que

deben

existir

dos

desarrollada

por

de

parte

gestin

subsistemas

l,
de

es
la

de indicadores uno

denominado subsistema de gestin que contempla los elementos de

entrada, insumo, proceso y producto.
El

otro

subsistema

de

indicadores

denominado de

resultado,

contempla los elementos consecuencias, es decir los efectos e impacto

alcanzados, medidos en trmino de satisfaccin individual y colectiva
respectivamente.

Ambos

subsistemas

de

indicadores

(Gestin

Resultado), para Deofante (1999), dentro del campo administrativo, el

desarrollo de actividades para la elaboracin y ejecucin de sistema de
control de gestin ha tenido relacin el mbito de concepcin acerca del
propio concepto de control, a continuacin se explican las fases

generalmente aplicadas en el diseo y desarrollo de los sistemas de control

de gestin:
-

Diagnstico institucional: todo proceso de control de gestin

comienza con el estudio propio del sistema de controlar. El
diagnstico tiene como objetivo, segn Abad (2007), identificar
posibles

obstculos

sistema,

del

que

mismo

puedan

modo

interferir

establecer

en

si

la eficacia

estn

dadas

del
las

condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar

los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus
variables claves a fin de garantizar en lo posible el xito
organizacional.
Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el
estudio

estratgico de

la

organizacin,

es

decir

fortalezas y debilidades internas con su relacin

identificando
al

entorno

amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual

manera,

analiza

organizacional,

normas,

sistemas

financieros,

cultura

estructura, capacidad estrategia, desempeo

institucional recursos humanos, y otros.

-

Identificacin de procesos claves: luego de conocer cmo se

encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los
procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin
no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin,
sino por el contrario se centra en aquellos los suficientemente
importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar,
van desde la situacin

financiera,

situacin

produccin,

servicios

comercial,
al

cliente,

relaciones

eficiencia, calidad, pertinencias y otros.

pasando

por

la

productividad,
con

otros

entes,

personal,
eficacia,

Diseo de sistema de indicadores: de la definicin de las reas claves,

se origina los indicadores que van a permitir medir atributos de
dichos

procesos

tomar las decisiones pertinentes para su

correccin. Dentro del control de gestin, existe una variedad de

tcnicas e instrumentos generalmente
del

proceso,

control

Prez

usados

(1999),

aplicados

resume

en

la

gestin

los instrumentos

de

en: manuales operativos y de procedimientos,

intervencin, inspeccin, control interno, auditoria interna, auditoria

externa, auditoria

operativa,

contabilidad

analtica,

control

presupuestario, control de calidad el cuadro de mando y otros.

La evaluacin de la gestin constituye la identificacin de los
desfases y puntos dbiles de la gestin.
Control de Gestin
Es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los
objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Existen
diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna de control
de gestin. La primera es aquella que incluye nicamente al control operativo
y que lo desarrolla a travs de un sistema de informacin relacionado con la
contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos ms
elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin
y en el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido
sus aspectos ms operativos.
Segn, Egan (2003), el Control de Gestin (CG) es ante todo un
mtodo, un medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo
primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y
definir un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las
realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los
medios para compensar las diferencias constatadas.

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categora

rectora, porque el proceso de toma de decisiones est orientado a alcanzar
los objetivos marcados y luego estos son el patrn para evaluar a la gestin,
o sea el grado en que los resultados de la gestin se acercan a los objetivos
previamente establecidos. El control de gestin se relaciona con las
actividades siguientes: formulacin de objetivos, fijacin de estndares,
programas de accin (presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de
resultados (verificacin), anlisis de desviaciones, correccin del desempeo
o mejora.
El Sistema de Control de Gestin cuenta con el diagnstico o anlisis
para entender las causas races que condicionan el comportamiento de los
sistemas fsicos, permite establecer los vnculos funcionales que ligan las
variables tcnicas, organizativas, sociales con el resultado econmico de la
empresa y es el punto de partida para la mejora de los estndares; mediante
la planificacin orienta las acciones en correspondencia con las estrategias
trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para
saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.

Importancia del control de Gestin

El control de gestin para Page, (2009) ha permitido tener una visin
ms analtica de la contabilidad y las finanzas, as como un estudio detallado
de la viabilidad de productos y/o proyectos, optimizacin en la produccin y el
desarrollo comercial de la actividad empresarial. Pero no solo, es importante
esta figura dentro del equipo en una etapa de crecimiento o ampliacin del
mercado, sino que cobra especial importancia en la poca de crisis, puesto
que el componente analtico del control de gestin es el primer paso para
poder buscar medidas que ayuden a las empresas a afrontar la crisis.
Page (2009), sostiene que el control de gestin ofrece una visin
objetiva y clara de la situacin actual de la empresa y permite hacer un

estudio de las posibles optimizaciones, recortes financieros o cambios

estratgicos en cualquiera de las diferentes reas de gestin de una
empresa. Con ello podemos establecer las mejores soluciones para hacer
ms eficiente la empresa independientemente de su actividad o tamao.
Como herramienta para afrontar una crisis, el control de gestin,
permite analizar los costes y establecer un mtodo efectivo de reduccin de
gastos, optimizar los procedimientos, as como llevar a cabo un anlisis de
los crditos y establecer un estudio de rentabilidad de clientes, que a su vez
permitir poner en prctica acciones para reducir los impagados y poder
mantener en estado de liquidez a la empresa.

Teoras del Control de Gestin

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestin
industrial, introdujo la contabilidad analtica, el cronometraje de los tiempos
de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de los costos
indirectos, la remuneracin por rendimientos. Brown (1907) estableci la
frmula de la rentabilidad del capital y Chiavenato (2001) seala que el
proceso de control es cclico y repetitivo, y sirve para ajustar las operaciones
a los estndares preestablecidos, haciendo nfasis en que el proceso de
control no puede ser puntual ni espordico. Todava hoy se observan muchos
ejemplos en las empresas el Control de Gestin gira en torno al control de la
eficiencia interna de la empresa, centrando su atencin en los recursos que
consume, en el beneficio inmediato y en la informacin financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales
del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a
turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado
en las empresas un gran nmero de cambios internos, en variables tales
como la orientacin hacia el cliente, el desarrollo tecnolgico y la innovacin,
el papel rector de la direccin estratgica, los enfoques de calidad, el rol de

los recursos humanos en la organizacin, la gestin de la informacin y otros.

El xito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptacin de la
empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio
econmico por excelencia para orientar y evaluar el desempeo dentro y
fuera de la empresa.

Principios del Control de Gestin

Los sistemas de control se basan en una serie de principios bsicos, los
cuales permiten alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de
control. De all que, los principios generalmente aceptados de control de
gestin son pautas directrices que han sido elaborados a partir del consenso
logrado entre los especialistas en la materia:

1. La adaptabilidad de la herramienta: el control de gestin es una

herramienta interdisciplinaria, adaptable a todo tipo y dimensin de
empresas

organizaciones

(grandes,

medianas

pequeas

empresas, organizaciones sin fines de lucro o el Estado).

2. La triple dimensin del control de gestin: el campo de accin del
control de gestin es tridimensional, maneja por igual informacin
monetaria, fsica y cualitativa.
3. La relacin entre el controller y la direccin superior: la direccin
superior debe participar junto al controller para definir los indicadores
fundamentales de la gestin, compartir el anlisis FODA y ejercer una
poderosa influencia didctica sobre toda la organizacin.
4. La necesaria independencia de criterio: el responsable del control de
gestin en la organizacin debe gozar de independencia de criterio
dentro de la estructura de las organizaciones, de una total libertad de
accin y carecer de presiones de la lnea acerca de sus juicios de
valor en materia de fortalezas y debilidades encontradas.

5. Ubicacin en el organigrama: la posicin ideal del controller dentro del

organigrama debiera ser de independencia respecto del gerente
general, pero dependiente del directorio.
6. El

control

de

gestin

distribuido:

dada

la

diversificacin

segmentacin de los negocios, las tareas de control de gestin se

deben orientar a cada una de las unidades estratgicas de negocios,
para converger a partir de ellas en un diagnstico global.
7. Los diferentes campos de accin del control de gestin y de la
auditoria: la auditoria (sea contable, de sistemas o de calidad) abarca
aspectos operativos de la gestin organizacional, el control de gestin
se orienta claramente al proceso de toma de decisiones de la
conduccin superior (aunque se trata de funciones complementarias,
igualmente tiles y necesarias).
8. Posicionamiento estratgico de la funcin: la funcin de control de
gestin, orientada a favorecer el proceso de toma de decisiones de la
direccin superior, asume un carcter eminentemente estratgico.
9. El valor agregado del control de gestin: el control de gestin aporta
un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y
organizaciones.
10. La importancia de los indicadores cualitativos: el futuro de las
empresas depende de los indicadores cualitativos de hoy. Es
necesario detectar lo cualitativo antes de que se convierta en
cuantitativo.
11. Concepto cliente servidor de la funcin: el control de gestin es, al
mismo tiempo, el gran demandante de informacin bsica dentro de la
organizacin y un proveedor privilegiado de informacin tctica y
estratgica. El control de gestin trabaja con clientes y proveedores de
informacin muy concretos:

- Cliente principal: es la conduccin superior de la empresa, unidad

de negocios o departamento al que se destinan las conclusiones
de su tablero de comando.
- Proveedores: son todos los sectores funcionales de la empresa
(de los que recaba en forma recurrente y peridica la informacin
cuantitativa

cualitativa

necesaria),

el

entorno

ambiental

(macroeconoma, polticas, sociedad) y el entorno competitivo

(mercado de bienes y servicios en los que compite la empresa).
12. Necesidad de una fuente unvoca de informacin: necesidad de
colocar toda la informacin necesaria para el proceso de control de
gestin en un solo lugar y al que todos concurran para recabarlos (se
evitan as las frecuentes discusiones y prdidas de tiempo sobre la
verosimilitud y coherencia de los datos que han sido tomados para
construir los indicadores del tablero de comando).

Proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de

gestin
1. Diagnosticar el marco filosfico del Consejo Comunal La Ciudadela
para el Proyecto de Transformacin Integral del Hbitat (P.T.I.H.): Todo
proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a
controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad (2005), identificar
posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del
mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del
sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere
sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el xito
organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el
estudio estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y
debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o facilitador de
resultados

productivos,

de

igual

manera

analiza

normas,

sistemas

financieros,

cultura

organizacional,

estructura,

capacidad

estratgica,

desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.

2. Identificar los procesos Claves: luego de conocer cmo se encuentra
el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el
xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los procesos
internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos
suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a
controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin
comercial, produccin,

productividad, personal, servicios al cliente,

relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre

otros.
3. Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas
claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de
dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un
indicador se define como la relacin entre variables cuantitativas o
cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y
metas previstas e influencias esperadas.

Condiciones que influyen en el control de gestin

Debe ser diseado a la medida de la organizacin es decir, de
acuerdo con la planificacin y la organizacin establecida.
-

El entorno: Es lo que rodea a un individuo, formando parte de l,

este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o
completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitar
el desarrollo en la empresa.

Los objetivos de la empresa: Debe tener un carcter objetivo,

estableciendo

unos planes y unos estndares con los que se

deben contrastar los resultados reales. Dichos estndares deben

ser apropiados y, en consecuencia, razonablemente alcanzables.
-

La estructura de la organizacin: son las distintas maneras en que

puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para
alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de
los objetivos, segn sea, funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
tambin distintos.

El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la

centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la
gran cantidad de informacin que se maneja.

La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy

importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora
en la empresa.

Premisas para la aplicacin del modelo de Control de Gestin

1. Existencia de la planificacin estratgica y comprometimiento de la
direccin con ella.
2. Que los directivos estn claros e interioricen la necesidad del cambio.
3. Empresa orientada al perfeccionamiento (que desee implementar el
proceso de cambio, mejoramiento y/o perfeccionamiento de las
herramientas, tcnicas, mtodos y mecanismos de control existentes)
4. Buenas prcticas empresariales en la gestin de las unidades de
explotacin (capacitacin y formacin del personal).

Este modelo necesita implantarse sobre la base de un sistema

informativo eficiente, flexible, que implique la consideracin entre los
elementos de globalidad y los elementos de singularidad asimilando los

cambios rpidamente y a bajos costos. La rapidez y precisin con que los

gerentes reciben informacin sobre lo que est marchando bien y lo que
anda mal, determina la eficiencia del sistema de control, porque el sistema de
informacin gerencial es hoy el soporte de las decisiones. Por tanto, el
sistema informativo debe poseer:
Calidad: Precisin y confiabilidad, pues la verificacin de la informacin
implica costo extra
Oportunidad: Disponibilidad a tiempo para intervenir en dependencia de
la situacin y el nivel de direccin.
Cantidad: Abundancia pero obviar datos irrelevantes o intiles.
Relevancia: A cada gerente debe proporcionrsele slo la informacin
que necesita.
Las aplicaciones exactamente repetidas o puras, en realidad no
existen o no son posibles. Hoy, ms que aplicar con exactitud una
metodologa de gestin, lo que se hace es buscar elementos de distintas
metodologas que resulten compatibles y coherentes con la direccin
estratgica que se asume considerando las interacciones con el entorno.
Dimensiones del Control de Gestin
Desde el punto de vista de las dimensiones, el control de gestin va
ms all del mbito financiero, relacionndose con variables no econmicas,
que son la base del resultado del negocio (diversificacin de los mercados,
desarrollo tecnolgico, acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la
calidad, el plazo de entrega, el servicio al cliente, entre otras).
En consecuencia, el control de gestin puede ser considerado en un
plano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: estratgica, operativa y
econmica y tiene como ncleo el sistema informativo (S.I). Es decir, a travs
del control de gestin la empresa configura sus decisiones estratgicas
mediante el anlisis del entorno y las posibilidades y potenciales propias de
la organizacin; evala la implementacin de las decisiones de forma

operativa, verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos, y

realiza los anlisis econmicos sobre la base de un sistema informativo
eficiente, oportuno y eficaz, que permita la correccin de las desviaciones y
su seguimiento.
Es necesario ver el control como la constante rendicin de cuenta y
transparencia de la informacin con un enfoque sistmico que propicie el
establecimiento de la relacin que debe existir entre sus dimensiones
bsicas, con un diagnstico permanente, de forma tal que incorpore los
elementos siguientes:

Dimensin estratgica
1. Rumbo estratgico: Representa una premisa para la aplicacin del
modelo, por tanto, se debe precisar si la empresa ha realizado el ejercicio
estratgico de forma adecuada (definicin de la misin, valores, visin, matriz
DAFO, estrategia y objetivos estratgicos).
2. Liderazgo: Se debe evaluar el nivel de liderazgo del gerente de la
organizacin, mximo exponente de los cambios a realizar y de la direccin y
motivacin de sus trabajadores.
3. Identificacin de los Factores clave de xito: Elemento relevante para
el xito de la empresa, ya que le permite alcanzar una sostenibilidad de su
ventaja competitiva.

Dimensin tctica/ operativa

1. Tendencia a descentralizar: Hacer que las unidades de negocios
sean cada vez ms pequeas para lograr una mayor capacidad de
adaptacin al medio ambiente, a travs, no slo de una rpida respuesta,
sino tambin de una acertada respuesta, porque se est mucho ms cerca
del problema y, en consecuencia, se tiene un mejor conocimiento del mismo.

2. Identificacin de procesos claves: Metodologa adaptada a las

empresas cubanas.
3. Tringulo del desempeo: Utilizado para evaluar el desempeo de
una organizacin.
Hernndez Torres (1998) expone en su trabajo de tesis doctoral el
sujeto de direccin dispone y acta sobre cierto conjunto de recursos para
alcanzar un nivel de resultados y lograr determinados efectos en el cliente, se
considera dentro de los recursos, a los empleados, como el activo intangible
ms valioso y fuente principal de creacin de valores en una organizacin.

Dimensin econmica
En el mundo de hoy, los directivos deben ser capaces de adquirir
habilidades para tomar constantemente decisiones, pues stas tienen
repercusin en mayor o menor medida en la gestin empresarial. Para
apoyar este proceso de toma de decisiones una herramienta importante y til
son los estados financieros y el anlisis de ratios y tendencias, que hacen
que la correcta interpretacin de los mismos aporten un verdadero criterio
sobre el grado de economa, eficiencia y eficacia alcanzada en la gestin.
Los estados financieros informan acerca de la posicin de una
empresa en un punto en el tiempo y acerca de sus operaciones con relacin
a algn periodo anterior. Sin embargo, el valor real de los estados financieros
radica en el hecho de que dichos documentos pueden usarse para ayudar a
predecir las utilidades y los dividendos futuros de la empresa. Desde el punto
de vista de un inversionista, el anlisis de estados financieros sirve
nicamente para la prediccin del futuro, mientras que desde el punto de
vista de la administracin, el anlisis de estados financieros es til como una
forma para anticipar las condiciones futuras y, lo que es ms importante,
como un punto de partida para la planeacin de aquellas operaciones que
hayan de influir sobre el curso futuro de los eventos.

El anlisis econmico de una actividad o entidad puede definirse como la

evaluacin de los resultados y realizaciones alcanzados en un perodo dado
y sus comparaciones con otros perodos u entidades, al objeto de determinar
las causas de las posibles desviaciones, introducir las correcciones
necesarias y exigir, en su caso, las responsabilidades a que haya lugar. Por
consiguiente, no es posible obtener una evaluacin de los resultados sin
realizar el correspondiente anlisis, por mediacin de indicadores o ndices
econmico financieros, que pueden ser: razones basadas en la historia de
la entidad, estndares basados en la experiencia del especialista, razones
financieras de referencias basadas en los resultados obtenidos por entidades
progresistas de mayor xito de la competencia (benchmarking) y/o razones
estndares de la misma rama o actividad en la que opera la entidad.

Variable

Definicin
conceptual

Definicin
operacional

Dimensiones

Diagnstico
estratgico de
la institucin
(C.G.)

Sistema
de
Control
de
Gestin

Es un proceso de
retroalimentacin
de informacin de
uso eficiente de los
recursos
disponibles de una
empresa
para
lograr los objetivos
planteados a travs
de la planificacin,
de las estrategias
trazadas,
para
mejores resultados
y el control para
saber
si
los
resultados
los
satisfacen.
Chiavenato (2001)

Procesos
claves
Esta
variable
ser definida a
partir de los
valores
aportados por
las
dimensiones

Condiciones
del Control de
Gestin

Estratgica

Tctica
operativa

Indicadores

tems

Fortalezas
Amenazas
Debilidades
Oportunidades

MATRIZ
F.O.D.A.

Cuadro 1. Operacionalizacin de las Variables

Normas

Sistematizacin
Cultura
organizacional
Presupuesto

Gastos
Inversin
Costos
Entorno
Objetivos
Estructura
Tamao

4
5
6
7
8
9
10
11

Cultura

12
13

Estrategias

14

Liderazgo

15

Factores de xito

16

Descentralizacin

17

Desempeo
Toma de
decisiones

Econmica

Control de
recursos

18
19
20
21
22
23
24
25

Elaborado: Romero (2014), a partir de Chiavenato (2001), Ruiz (2003) y

Castro (2003).