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Rapport de stage
Premire anne
Remerciements
Avant daborder le dtail de cette exprience professionnelle, il
est
jug
ncessaire
dexprimer
la
reconnaissance
et
mes
remerciements toutes les personnes qui ont fait de ce stage un lieu
dapprentissage et denrichissement.
Je tiens remercier tout particulirement et tmoigner toute ma
reconnaissance
aux
personnes
suivantes,
pour
lexprience
enrichissante et pleine dintrt quelles mont fait vivre durant ces
deux mois au sein de lOCP :
Dans un premier lieu M.AZZOUZI, mon encadrant, pour
mavoir intgr rapidement au sein de la direction contrle de gestion
et pour cette exprience enrichissante et pleine dintrt et le plus
important, pour mavoir accord toute sa confiance.
Ensuite ; je salue vivement lensemble du personnel de la
direction :
M.NACIRI,
M.MRABET,
Mme.
AICHA,
Mme.
RAHMA. Jexprime ma gratitude toutes ces personnes pour le
temps quils mont consacr tout au long de cette priode, pour la
sympathie quils mont adresse au cours de cette priode de stage
ainsi pour leurs prcieuses explications et leons.
Je remercie galement M. LOTFI qui na pargn aucun effort
pour maider, minformer et me faciliter laccs aux documentations.
Enfin, je remercie lensemble du corps professoral et administratif
de lInstitut Suprieur de Commerce et Dadministration des
Entreprises Centre De Casablanca.
Sommaire
Remerciements ......................................................................................................................... 1
Glossaire .................................................................................................................................... 4
Liste des figures ........................................................................................................................ 5
Introduction .............................................................................................................................. 6
Chapitre 1 : LOffice Chrifien Des Phosphates .................................................................. 7
Section 1 : Prsentation du ple industriel de KHOURIBGA IDK .............................................. 8
1.
Historique .................................................................................................................... 8
2.
Prsentation ................................................................................................................. 9
3.
Activits ..................................................................................................................... 10
4.
Stratgies ................................................................................................................... 11
5.
Organisation .............................................................................................................. 12
6.
1.
2.
3.
1.
2.
Missions : .......................................................................................................................... 22
B.
1.
A.
B.
2.
Etat des lieux du site OCP Khouribga (IDK) et outils de pilotage ........................... 29
A.
B.
Reporting ........................................................................................................................... 32
C.
D.
E.
Glossaire
AP
BT
BPL
CAPEX
CERPHOS
C3 BT, C3 TBT
CG
FIG/MK
GESTOR
GMAO
IDK
Account Payable
Basse Teneur
MEA
Merah
MT
OCP
OPEX
SC
SOTREG
TBG
TBT
UB
E.A.S
YTD
Moyenne Teneur
Office Chrifien Des Phosphates
Operationnal Expenditure (Budget De Fonctionnement)
Sidi Chennane
Socit De Transports Rgionaux
: Tableau De Bord De Gestion
Trs Basse Teneur
: Unit Beni-Dir
Enrichissement A Sec
Year-To-Date
Introduction
Le nouvel environnement conomique des entreprises est marqu par
Linternationalisation de la concurrence, la mondialisation des marchs et lvolution des
technologies de linformation et de la communication. Ces mutations apportent certainement
de nouvelles perspectives, mais surtout de nouveaux dfis cause des nouvelles contraintes.
Pour pouvoir surmonter la complexit et dominer les impacts de lenvironnement,
les organisations doivent rapprendre grer le prsent pour pouvoir matriser lincertitude de
lavenir. En effet, le contrle de gestion, dans la mesure o il se fonde sur des notions ayant
trait aux vnements futurs, tels que la gestion par les objectifs ; est particulirement
confront cette turbulence de lenvironnement.
Plus que toute autre entreprise, Le groupe chrifien des phosphates (OCP) se devait, afin de
se maintenir, assurer sa survie et croitre dans un tel environnement de mettre niveau ses
mthodes de management, Grce au service ddi au contrle de gestion.
Le rle du contrle de gestion est souvent mal connu. Au-del des mots de budget et du
Reporting , rares sont ceux qui imaginent vraiment tout ce que le terme peut reprsenter au
quotidien . Ce mtier est relativement rcent, il a suivi lvolution de lenvironnement de
lentreprise pour satisfaire les besoins de la direction gnrale et des managers, au travers de
la recherche dune amlioration de sa performance. Il sagit dun mtier qui ncessite la fois
des comptences techniques mais aussi de plus en plus des qualits humaines de relationnel,
danimation et de management.
Pour cette raison jai effectu ce stage au sein de la direction contrle de gestion afin de
mieux apprhender les diffrents aspects de ce mtier, cest galement une opportunit pour
rorienter ma carrire professionnelle au service de lentreprise et de ses directions
oprationnelles. Je serais donc amen rpondre ces questions suivantes qui feront lobjet
du premier chapitre :
Quel est le rle du contrle de gestion / contrleur de gestion, de quoi doivent-il dpendre
hirarchiquement ? En quoi ce rattachement hirarchique peut-il avoir une influence sur leur
rle dans lorganisation ? Quelles sont les missions du contrle de gestion ? Quel est le
positionnement du contrle de gestion dans l'organisation.
Lobjet de ce stage est galement davoir une vision globale sur lactivit du service contrle
de gestion du IDK (Ple industriel de KHOURIBGA), dtudier et danalyser les diffrents
documents et rapports au niveau de MNK / IE ainsi que les informations qui manent des
diffrentes entits de MNK. Ce stage ma offert ainsi loccasion de mettre en place un
systme de Reporting et tableau de bord pour le pilotage de lactivit, Ceci sera donc prsent
au niveau du deuxime chapitre.
Chapitre 1 :
LOffice Chrifien Des Phosphates
1. Historique
L'Office Chrifien des Phosphates (OCP), fond le 7 aot 1920 au Maroc et transform
en 2008 en une socit anonyme (OCP SA). LOffice Chrifien des Phosphates dmarra son
activit dextraction et de traitement dexpdition du phosphate le 1er mars 1921, avec
louverture de la premire mine BOUJNIBA, dans le gisement de KHOURIBGA, le
gisement de phosphate le plus riche du monde. Lacheminement du phosphate jusquau port
de Casablanca dbute la mme anne, ce qui permet la premire exportation de phosphate le
27 juillet 1921.
La production a progressivement augment pour atteindre 5 millions de tonnes en 1954.
Depuis, la production a continu se dvelopper dpassant le seuil de 10 millions en 1964 et
de 20 millions de tonnes en 19794. Entre 1951 et 1961, les installations de schage et de
calcination se dveloppent dans les rgions de KHOURIBGA et YOUSSOUFIA. Afin de
poursuivre sa croissance et de gagner de nouveaux marchs lchelle internationale, lOCP
cre en 1965 la socit Maroc Chimie, charge de la production de diffrents produits drivs
du phosphate grce une usine construite SAFI. Les premires exportations de produits
drivs du phosphate dmarrent la mme anne.
En 1975, lOffice Chrifien des Phosphates devient le Groupe OCP. Durant les annes
suivantes, le Groupe OCP investit dans la cration de nouvelles lignes de production,
notamment JORF LASFAR, o des travaux de construction dun nouveau complexe
chimique commencent en 1982. Ces nouvelles structures industrielles destines la
production dacide sulfurique et dacide phosphorique deviendront effectives partir de 1986,
suivies par les lignes de production dengrais en 1987.
En 1994, le groupe OCP dmarre un nouveau projet minier Sidi CHENNANE, dans la zone
de KHOURIBGA, le lancement des travaux de construction de lusine dacide phosphorique
purifi JORF LASFAR en 1996 et son dmarrage effectif en 1998.
2. Prsentation
LOffice Chrifien des Phosphates un des leaders mondiaux sur le march du phosphate
et des produits drivs, est un acteur de rfrence incontournable sur le march international,
prsent sur toute la chaine de valeur. OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et
des produits drivs, acide phosphorique et engrais. Il est le premier exportateur mondial de
roches et dacide phosphorique, et lun des plus importants producteurs dengrais. LOCP
dispose des trois quarts des rserves mondiales de phosphates. Le site industriel de Khouribga
est le plus grand site de lOCP, il dtient les plus grandes rserves de phosphates.
Fiche signaltique :
Dnomination Sociale
Prsident Directeur Gnral
Capital social
Chiffre daffaires
Exploitation Minire
Sites de production
Ports dembarquement
Effectif
Rserves de phosphate :
Activit Principale
Sige social
Site Internet
OCP SA
M. Mostafa TERRAB
8 287 500 000 DH
22,84 milliards MAD fin juin 2012
Khouribga, Ben gurir, Youssoufia et
BOUCRAA
PHOSPHATES : Khouribga, BENGUERIR,
Youssoufia,
DERIVES : Safi, JORF LASFAR.
Casablanca, JORF Lasfar, Safi, LAAYOUNE
19035 dont 6% ingnieurs et quivalents
des rserves mondiales, soit 35 milliard de
tonnes sur un total mondial de 50 milliards
Extraction, Traitement, Transformation et
Commercialisation des Phosphates et produits
drivs.
2, Rue Al ABTAL-HAY ERRAHA Casablanca
MAROC
www.ocpgroup.ma
3. Activits
Le Groupe OCP est spcialis dans lextraction, la valorisation et la commercialisation du
phosphate et de ses produits drivs.
Les mtiers du Groupe OCP concernent lactivit mines et lactivit chimie et se prsentent
comme suit :
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Les sites de Khouribga et de GANTOUR sont exploits directement par OCP SA.
Lexploitation du site de BOUCRAA est gre par sa filiale PHOSBOUCRAA.
Lactivit chimie est situe SAFI et JORF LASFAR, et est assure la fois par sa
filiale Maroc Phosphore et par dautres filiales dtenues en Joint-Venture avec
diffrents partenaires trangers.
Lactivit Mines a pour principale mission lextraction, le traitement, lenrichissement
et la livraison du phosphate aussi bien aux Industries Chimiques (SAFI et JORF
LASFAR) qu lexportation via les ports de CASABLANCA, JORF LASFAR, SAFI
et LAAYOUNE.
OCP SA externalise plusieurs activits et notamment au niveau de son sige social. Il
sagit principalement du gardiennage, jardinage, nettoyage, archivage, maintenance et
gestion technique de limmeuble, restauration et manutention.
4. Stratgies
Qui dit Leadership dit se doter de moyens la hauteur de ses objectifs, pour lOCP la
grande volont damlioration justifie les actions actuellement menes au sein du groupe :
IQLAA : est une nouvelle culture de progression lance en mai 2009 qui vise amlioration
des performances actuelles de lOCP en terme de volume, de cots et dinvestissements dans
le but dinstaurer une culture damlioration continue des performances tous les niveaux de
lentreprise et cela sous ENSEMBLE, OUI, CEST POSSIBLE qui signifie quil
est important que chaque entit lOCP fasse cet engagement sien afin de russir et garder
son rle de LEADER.
Innovation non-stop : lOCP, cest une volont claire et sans quivoque : pour affermir sa
position de leader mondial des phosphates, il faut imprativement innover. Sur les diffrents
sites du groupe se multiplient laboratoires de recherche et centres dessai pilote. Le tout
chapeaut par la direction de la R& D.
OCP mise sur les comptences fminines : alors quelles taient confines dans des mtiers
de secrtaires, dassistance de direction ou encore les laborantines, de plus en plus de femmes
sont aujourdhui responsable de dpartements cls dOCP. Et les chiffres sont l pour le
confirmer. Si en 2006, le nombre de femmes hors-cadres tait de 81, reprsentant un petit
8,6% du nombre totale du personnel hors cadre, ce chiffre est pass en 2010 202, soit 18%
du total du personnel hors-cadre. Ce saut traduit leffort consenti par la direction pour
encourager le recrutement des femmes ingnieurs ou quivalentes. Le personnel hors-cadre
fminin dOCP, qui doit le plus souvent faire face lourde tche de concilier vie conjugale et
vie professionnelle est dun rapport considrable pour lentreprise, Ce qui corrobore limage
dun Maroc qui a fait un grand effort dans le sens de lgalit des deux sexes.
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5. Organisation
a. organigramme gnral
Lorganigramme ci-dessous illustre lorganisation du Groupe OCP -SA:
12
Prsident
directeur gnral
Mostafa
TERRAB
Cabinet Du
secrtariat
Prsident
gnral
Mohamed
Directeur Gnral
Marouane
El KADIRI
AMEZIANE
Direction
Direction Stratgie,
Excutive Audit
Planification Et
Et Contrle
Partenariat
Mbarek
KAROUA
Ple Capital
Humain
Mohamed
EL KADIRI
Ple
Commercial
Mhamed
IBNABDELJALIL
Ple Finance
Ple Industriel
Mohamed
ELHAJJOUJI
Amar
DRISSI
b. Organigramme juridique
Le Groupe OCP opre dans le domaine de lindustrie du phosphate et ses produits drivs,
son activit est ralise au niveau des sites miniers de Khouribga, Bengurir, Youssoufia et
Boucra-Layoune. Lactivit Chimie qui consiste en la transformation du phosphate en acide
phosphorique et engrais phosphats, est assure par sa filiale Maroc Phosphore ainsi que les
Joint -Ventures que le Groupe OCP a ralis avec ses partenaires trangers.
Le Groupe OCP livre ses produits aux cinq continents de la plante. Une politique de
partenariat industriel est engage au Maroc et ltranger.
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14
6. Systme dinformation
Le rle du Systme dInformation de lentreprise est dassurer lensemble des
utilisateurs un accs scuris linformation partir de nimporte quel endroit dune faon
exclusive, universelle et fluide, dans un cadre de respect et de contrle des rgles prdfinies
dautorisation daccs et de traabilit.
Larchitecture du Systme dInformation du Groupe OCP S.A dcoule de cette mission. Cette
architecture est articule autour dun systme de gestion intgr Oracle E-business Suitedont le dploiement a dmarr en 2003 et qui couvre aujourdhui les domaines fonctionnels
relatifs la finance dentreprise (comptabilit gnrale, comptabilit auxiliaires, gestion des
immobilisations, gestion des projets et des budgets dengagement, consolidations en normes
marocaines et IFRS, achats, stocks, maintenance, ressources humaines et gestion
commerciale).
Outre cet environnement de gestion intgr, le Groupe OCP S.A a dploy ces deux dernires
annes une solution de veille intgre, un systme de Reporting et de Business Intelligence et
un systme de gestion de la relation client (CRM). Les deux derniers sont sous technologie
Microsoft.
Dans un souci doptimisation permanant de ses processus mtiers, le Groupe a
progressivement dploy une srie de plateformes visant la dmatrialisation des processus
dachats Portail Appel doffres et Portail Fournisseurs- et de paiements- plateforme SWIFT.
Le schma ci-dessous reprend les diffrents modules du systme de gestion intgr (Oracle Ebusiness suite) dont dispose lensemble des entits du Groupe OCP S.A :
15
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Ventes local ;
Ventes lexport ;
Frais descale,
1. Prsentation du IDK
Situ 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de
production de phosphate du Groupe OCP. Le site minier compte actuellement trois zones
dextraction (Daoui, Merah El Ahrach, et Sidi Chenane) avec un niveau de rserves globales de
35 milliards de m3. Les premiers coups de pioche ont t donns en 1921 par la mthode de
souterraine. Lintroduction de lexploitation en dcouverte a dbut en 1951. Elle concerne
actuellement 7 niveaux phosphats. La capacit de production slve 19 millions de tonnes
par an.
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Cette opration consiste loger une quantit dexplosif dans les trous de foration
dans le but de fragmenter le terrain et faciliter son enlvement par les machines.
Sautage
Dcapag
e
Dfruitag
e
Cette opration consiste enlever les morts terrains (striles) qui recouvrent le
premier niveau phosphat exploitable.
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La calcination : elle permet dliminer les matires organiques contenues dans les
phosphates (HT ou BT).
- Le schage : il permet de rduire lhumidit de phosphate 2% de tous les produits
(HT, MT, BT enrichie et TBT enrichie).
En fonction de sa teneur en BPL (Bone Phosphate of Lime), le minerai est class en quatre
catgories :
- Classification du phosphate par catgorie et par teneur en BPL
-
Qualit
Haute Teneur (HT)
Teneur en P2O5
(% BPL)
BPL>69,5%
Moyenne Teneur
(MT)
68,0%<=BPL<=6
9,5%
61,0%<=BPL<68,
0%
40,0%<=BPL<61,
0%
19
20
Chapitre 2
Le mtier contrle de gestion
21
Agir
Mesurer
22
2) se structurer elle-mme en vertu des sept niveaux pour assurer pleinement ce rle.
B. Rattachement hirarchique
Le contrle de gestion appartient tous les niveaux hirarchiques et fonctionnels de
lorganisation : cest une dmarche, un tat desprit, une volont de progresser
individuellement et de faire progresser collectivement, une incitation raliser les objectifs
fixs, plutt que lapanage du seul dpartement des contrleurs de gestion. Le contrle de
23
gestion nendosse pas quune simple logique financire et budgtaire, Au contraire il est le
porteur des autres logiques (techniques, financires, commerciales, humaines) qui font la
performance de lentreprise ; selon lexpression de H.BOUQUIN, le contrle de gestion est
laffaire de tous , autrement dit le contrle de gestion se place au cur des autres fonctions
supports.
Le rattachement hirarchique du service contrle de gestion peut tre diffrent selon
lorganisation dans laquelle on se trouve (direction gnrale, direction financire, secrtariat
gnrale, direction administrative) dans les grandes firmes, il existe le plus souvent une
chane de contrleurs situs tous les niveaux de la hirarchie des oprationnels ; deux cas de
figure peuvent alors se prsenter : un rattachement la direction gnrale ou la direction
financire , la question alors se pose : quel rattachement hirarchique doit-on privilgier ?
Certes, le positionnement de la fonction contrle de gestion est du ressort de la direction
gnrale et son autorit de rattachement dpend souvent de lentreprise et son contexte. Mais
si le rle de la fonction contrle est de garantir latteinte et le maintien des conditions de la
performance globale, il semble logique de prfrer un rattachement la direction gnrale tel
est le cas de LOCP. Selon H.BOUQUIN autant un contrle de gestion financier renforce la
lgitimit du rattachement du contrle de gestion la direction financire, autant un contrle
de gestion stratgique (management de la performance) fragilise ce rattachement
Pour clore , il est noter que dune entreprise une autre, le rle, la place et les missions
de la fonction contrle de gestion ne sont pas ncessairement les mmes, quelles que soient
la taille, lactivit, et la vocation dune organisation humaine, le contrle de gestion sadapte
la culture de cette organisation, quant au dpartement des contrleurs de gestion, il doit lui
aussi sadapter des modes de fonctionnements parfois trs diffrents dune entreprise
lautre. il faut signaler ainsi que la russite du contrle de gestion est tout de mme
dpendante dune autre culture dentreprise , la communication : si tant est quil reste des
organisations o la culture du secret persiste rellement ,autrement dit o le partage de
linformation ne fait pas partie du quotidien et des bonnes pratiques de fonctionnement, le
contrle de gestion a dans ce cas beaucoup de mal jouer pleinement son rle, quel que soit le
positionnement dans lorganigramme dvolu au dpartement des contrleurs de gestion.
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29
Extraction
Traitement
Expdition
vente
Ce rapport est labor grce lensemble des donnes qui manent des autres services et
divisions :
30
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marchandes embarque durant le mois, le surclass1, le dclass et sur les descentes retenir . ces
dernires sont calcules selon la formule suivante :
Descentes retenus=ventes du mois+stocks (port)+surclass-dclass.
Il est noter que llaboration de ce rapport mensuel nest pas automatis ,car elle demande de
rectifications manuelles dpendantes des situations et donc variantes dun mois lautre. En effet, les
informations reues sont saisies manuellement sur une plate-forme Excel , dont les cellules
contiennent des formules ncessaires pour le calcul des diffrentes grandeurs.
Ce rapport est labor sur 3 axes : Axe activit : qui retrace lensemble de lacitivit de la
direction IDK , Axe financier : mesure la performance financire de la direction, et Axe ressources
humaines : qui permet le suivi des ressources humaines (Annexe 2 : rapport mensuel axe activit )
B. Reporting
Le Reporting est un outil de suivi et dvaluation priodiques de lactivit et des rsultats afin
de remonter la hirarchie linformation sur la marche et lvolution des units de travail
dcentralises, il permet de disposer dune prcieuse vu densemble de lactivit, il est donc
destin rendre compte du travail effectu auprs de la hirarchie.
Pour raliser le Reporting le groupe OCP procde aux tapes suivantes :
Ciblage des donnes et leur source :
Cette tape permet danalyser lexistent en terme de pilotage actuel de lactivit, et ce, au
niveau des diffrentes Directions et Divisions dIDK.
Extraction des informations utiles : groupement, tri :
Aprs analyse des diffrents flux dinformations au niveau des diffrentes Directions et
Divisions, ltape extraction des informations utiles consiste en lextraction, le groupement et
la slection des donnes et des informations prsenter dans le Reporting mensuel de la
Direction IDK :
Les informations juges pertinentes, sont les suivantes : Le tonnage par qualits
sources ou marchandes, la consommation spcifique au niveau de la production
(Gasoil) et le traitement (leau, le fuel), le prix de revient , le CPC et lESG ,les
rendements horaires des diffrentes machines, engins et les installations fixes au
niveau de la direction Production, les ressources humaines ( les effectifs existants et
prvus , les heures effectues et supplmentaires) et finalement le budget
dinvestissement et de gros travaux. .
Le surclass : est le tonnage avr dune qualit suprieure celle dclare initialement
32
33
Les terrains dexploitations dont le but est dassurer une rserve dexploitation
pour lvolution de lextraction des annes venir.
Les terrains hors exploitation destins des projets dhabitat pour le personnel
la scurisation des alentours des units de production.
34
dmarrage ou de mise en service le budget global ainsi labor fait lobjet dune
validation par la direction de chaque centre de responsabilit,
3. Processus dexamen : le dossier technique et conomique global ainsi que les tudes
dvaluation individuelles relatives aux projets dimportance particulire sont
communiqus la direction contrle de gestion ( sige) selon le calendrier dfini
dans la note de cadrage , ce dossier fait lobjet de runions dexamen et
dharmonisation entre la direction IDK et la direction contrle de gestion.
4. Approbation du budget par le conseil dadministration : lorsque le projet de
budget est soumis au ple finance, une fois examin, il est transmis par approbation
au Directeur gnral, aprs son approbation, le fascicule budgtaire est diffus par le
ple finance et support gestion auprs des directeurs concerns. Cette approbation du
budget donne droit son excution c'est--dire la passation des commandes
relatives aux projets.
5. Intgration du budget dans le systme dinformation : Le budget ayant t
approuv par le conseil dadministration, les chefs de projet procdent alors la
saisie des demandes dinscription budgtaire, chaque chef de projet cre alors son
projet partir des modles prdfinit dans le systme NETPHOS (projet ou
acquisition de matriel, achat de terrains, cession inter filiales, production soimme, gros travaux). Le systme attribue un numro squentiel unique au projet
en fonction des informations dj saisies par le chef de projet (le nom du projet, la
direction de lentit, nom du chef de projet, section analytique). Ce dernier lance le
traitement en vue dditer la DIB (demande dinscription budgtaire) sign par sa
hirarchie directe (chef de service ou chef de division). La DIB subit des contrles,
des vrifications et des approbations pour lancer ainsi la demande dachat de matriel
DAM ou la demande de passation de march DPM, qui seront vrifis et transmis
lentit dachat, pour pouvoir lancer lappel doffre . et finalement aprs la slection
de loffre un avis dengagement est gnr pour procder la passation de
commande.
2. Budget de fonctionnement
Le budget de fonctionnement regroupe lensemble des dpenses ncessaires au
fonctionnement de la Direction MNK- afin de raliser le programme de production fix par
la Direction Gnrale. Le suivi de la concrtisation du budget de fonctionnement est rendus
plus pratique aprs l'acquisition et la mise en place du nouveau progiciel appel Oracle
Applications, et surtout grce au module comptabilit et finance.
3. Suivi budgtaire :
Le suivi budgtaire est un processus qui couvre toute lanne budgtaire. Il permet, sur une
base mensuelle, de sassurer que les objectifs fixs en dbut dexercice sont respects. Le
processus du suivi budgtaire peut tre prsent comme dans le schma suivant :
35
du
36
37
Dans ce qui suit, nous allons prsenter un certain nombre de ratios financiers choisis et
proposs pour permettre le suivi de la situation financire de la Direction IDK et
lapprciation de sa sant financire. Ces ratios se prsentent comme suit :
Marge dexploitation
La marge dexploitation est un ratio qui permet de mesurer la rentabilit dune entreprise,
uniquement partir de son activit. Ainsi, entre deux socits, celle dont la marge
dexploitation est la plus leve est considre comme la plus rentable.
Ce ratio est calcul de la manire suivante :
Le calcul, lanalyse et le suivi de lvolution priodique de ces ratios permettra de suivre les
performances conomiques de la Direction, et par la suite claircir la prise des
dcisions. Pour clore ce chapitre , il est noter que le contrle de gestion est une dmarche
permettant une organisation de clarifier ses objectifs de performance et den piloter la ralisation
progressive , en assurant la convergence des actions engages par les diffrentes entits qui la
composent , la dmarche de pilotage est place donc au cur du mtier de manager.
2
38
Travaux labors
Aprs avoir analyser les diffrents documents et rapports de la direction IDK , il mest
demand deffectuer les tches suivantes :
La ralisation du Rapport journalier :
Il sagit dun document labor quotidiennement au niveau du service IDK, ce document
permet de suivre au quotidien les activits dextraction, de traitement, dexpdition et de
vente, travers ce stage , jai eu loccasion dtablir ce rapport journalier grce aux faxes
reus des diffrents sites et suivant la mthodologie et les consignes de M.MRABET. Le
tableau rsume les donnes de tous les Axes, il contient des informations concernant la
journe, les informations du mois reprsentent les donnes cumuls du mois, et le cumule du
premier jour de lanne jusquau jour dlaboration du rapport est prsent dans la colonne de
lanne.
Chaque rapport journalier est accompagn dun commentaire pour expliquer le mouvement de
lactivit sur les diffrents Axes, laugmentation ou bien la diminution des quantits
produites, ainsi que la situation des navires.
La ralisation du rapport mensuel :
Le rapport mensuel est un document qui rsume les donnes du mois, les sources des
informations ncessaire llaboration de ce rapport sont les mmes pour le rapport
journalier.
Ce rapport est plus dtaill que le rapport journalier, il donne des informations sur :
-Lextraction : par qualit source et par secteur, dans ce rapport jai rassembl les deux
critres dans un seul tableau, de cette faon on peut savoir chaque secteur combien il a
contribu la production par qualit source.
-Le traitement : prsente le tonnage trait par secteur, soit le tonnage lav, le tonnage
sch et le tonnage humidit.
-Lexpdition : les informations prsentes dans cette rubrique reflte le mouvement des
expditions de diffrents secteur vers Casa et vers Jorf.
-Les ventes : reprsente les ventes des qualits marchandes destins tre export vers
ltranger, et les ventes des diffrents clients locaux.
Le tableau de Bord labor pour lactivit IDK est bas sur trois axes :
Axe Activit : dans cet Axe on prsente les informations concernant :
39
40
Cot OPEX : Pour cette priode on remarque que les frais de personnels ont une part
importante, puisquelles reprsentent 99% des dpenses engages pour cette priode.
Cot CAPEX : pour cette priode les dpenses du CAPEX industriel ont une part
importante ceux du CAPEX hors industriel
On remarque pour lAxe Ressource Humaine que:
La Masse Salariale : les charges relatives la masse salariale du Ple Industriel de
Khouribga, ont ralis une augmentation de 14% par rapport aux prvisions de cette
priode.
Leffectif : pour leffectif du personnel de lIDK du premier trimestre, on constate que
le mois du janvier a le plus grand effectif par rapport aux autres mois.
Les indicateurs de Scurit : Pour les indicateurs de scurit on remarque que malgr
la diminution du nombre des accidents et du taux de frquence, le taux de gravit a
augment de 13% par rapport lanne prcdente.
OPEX Social : on remarque que le budget consacr lOPEX Social est important
mais son taux de ralisation reste faible.
Action citoyenne : Daprs le tableau daction citoyenne, on remarque que lOCP
consacre un budget important pour les dpenses hors personnel, surtout au soutien et
aux animations socioculturelles.
41
Conclusion
Ce stage tait une exprience enrichissante, durant cette priode de stage dans loffice
chrifien des phosphates, qui nest gure suffisante pour cerner toutes les activits du service
contrle de gestion, jai nanmoins pu avoir une ide gnrale sur le mtier ;
Le contrleur de gestion occupe un poste stratgique: il met au point des outils
permettant de piloter l'entreprise et d'atteindre les objectifs.il est Charg de faire parler les
chiffres, le contrleur de gestion guide la direction de l'entreprise dans l'orientation et le suivi
financier de la stratgie qu'elle s'est fixe. Au cur du business, il est la fois dans l'analyse
et dans la prospective. Et Quels que soient la taille de l'entreprise, son secteur d'activit et sa
sant conomique, le contrle de gestion est indispensable. Ce stage tait donc une
opportunit pour rorienter ma carrire professionnelle au service de lentreprise et ses
services.
De plus, jai pu dcrypter les outils de pilotage et de gestion utiliss par loffice
chrifien des phosphates, le secret derrire son succs et qui font de lui un leader sur le
march.
Et enfin ce stage tait pour moi une source dinspiration, jtais fascine par le travail
dquipe qui caractrise le personnel de loffice, il tait trs coopratif et attentif mes
questions.
42
Bibliographie
Livres:
- DELHON-BUGARD L'essentiel du contrle de gestion , Eyrolles,2013.
-DESIRE-LUCIANI Le grand livre du contrle de gestion Eyrolles,2013.
- GIRAUD, FRANOISE Contrle de gestion et pilotage de la performance , Gualino,
2008.
- HELLUY, ARNAUD Les fondamentaux du contrle de gestion : Pour une entreprise
performante et durable , Editions d'Organisation,2009.
-HELENE LONING le contrle de gestion, organisation, outils et pratiques Dunod, Paris,
2008.
- WEGMANN, GREGORY Pilotage des cots et des performances : Une lecture critique
des innovations en contrle de gestion EMS Editions,2006.
Sites Web :
- www.ocpgroup.ma
-www.IFACI.com
-www.manager-go.com/finance/
-www.doc-etudiant.com/
-www.memoireonline.com/
43
ANNEXE
44
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RESUME
La vocation principale de toute entreprise, est non seulement de devenir leader de son
march, mais surtout de conserver sa position parmi ses semblables, et le Groupe OCP fait
partie de ces entreprises. Pour cette raison il se devait, afin de se maintenir, assurer sa
Mots cls :
ABSTRACT
The main purpose of any business is not only to become a market leader, but also to
maintain its position among his fellows, and the OCP is one of those companies. For
this reason, it should upgrade its management methods, thanks to dedicated service
to management control, in order to maintain its survival and grow in such an
environment. Firstable, this internship in the direction of management control of
OCP was an opportunity for me to understand the business and reorient my career. it
was also an opportunity to highlight the inventory management tools used in OCP
such as : Reporting , dashboard, budget monitoring,
financial analysis through
ratios.