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Groupe Institut Suprieur De Commerce

Et Dadministration Des Entreprises


Centre De Casablanca

Rapport de stage
Premire anne

Le systme de contrle de gestion


Au sein de loffice chrifien des phosphates

Rdig par : BENICHOU WIAM


Encadr par : M.AZZOUZI ALAE

Anne universitaire 2012/2013

Remerciements
Avant daborder le dtail de cette exprience professionnelle, il
est
jug
ncessaire
dexprimer
la
reconnaissance
et
mes
remerciements toutes les personnes qui ont fait de ce stage un lieu
dapprentissage et denrichissement.
Je tiens remercier tout particulirement et tmoigner toute ma
reconnaissance
aux
personnes
suivantes,
pour
lexprience
enrichissante et pleine dintrt quelles mont fait vivre durant ces
deux mois au sein de lOCP :
Dans un premier lieu M.AZZOUZI, mon encadrant, pour
mavoir intgr rapidement au sein de la direction contrle de gestion
et pour cette exprience enrichissante et pleine dintrt et le plus
important, pour mavoir accord toute sa confiance.
Ensuite ; je salue vivement lensemble du personnel de la
direction :
M.NACIRI,
M.MRABET,
Mme.
AICHA,
Mme.
RAHMA. Jexprime ma gratitude toutes ces personnes pour le
temps quils mont consacr tout au long de cette priode, pour la
sympathie quils mont adresse au cours de cette priode de stage
ainsi pour leurs prcieuses explications et leons.
Je remercie galement M. LOTFI qui na pargn aucun effort
pour maider, minformer et me faciliter laccs aux documentations.
Enfin, je remercie lensemble du corps professoral et administratif
de lInstitut Suprieur de Commerce et Dadministration des
Entreprises Centre De Casablanca.

Sommaire
Remerciements ......................................................................................................................... 1
Glossaire .................................................................................................................................... 4
Liste des figures ........................................................................................................................ 5
Introduction .............................................................................................................................. 6
Chapitre 1 : LOffice Chrifien Des Phosphates .................................................................. 7
Section 1 : Prsentation du ple industriel de KHOURIBGA IDK .............................................. 8

1.

Historique .................................................................................................................... 8

2.

Prsentation ................................................................................................................. 9

3.

Activits ..................................................................................................................... 10

4.

Stratgies ................................................................................................................... 11

5.

Organisation .............................................................................................................. 12

6.

Systme dinformation ............................................................................................... 15

Section 2 : Prsentation du ple industriel de KHOURIBGA (IDK) ......................................... 17

1.

Prsentation du IDK .................................................................................................. 17

2.

Le processus dextraction et du traitement du Phosphate ......................................... 17

3.

Prsentation de la direction des exploitations minires de Khouribga ..................... 20

Chapitre 2 Le mtier contrle de gestion ...................................................................... 21


Section 1 : Gnralits sur le contrle de gestion ......................................................................... 22

1.

Dfinition du contrle de gestion .............................................................................. 22

2.

Positionnement et rle du contrle de gestion .......................................................... 22


A.

Missions : .......................................................................................................................... 22

B.

Rattachement hirarchique ................................................................................................ 23

Section 2 : Le contrle de gestion lOCP .................................................................................... 25

Prsentation de la direction contrle de gestion de LOCP ( unit daccueil) ......... 25

1.
A.

Organigramme de la direction contrle de gestion ............................................................ 26

B.

Organisation du dpartement daccueil FIG/MK ............................................................. 27

2.

Etat des lieux du site OCP Khouribga (IDK) et outils de pilotage ........................... 29
A.

Suivi de lactivit au niveau de la direction IDK .............................................................. 29

B.

Reporting ........................................................................................................................... 32

C.

Suivi budgtaire au niveau de la direction IDK ................................................................ 33

D.

Suivi financier du site industriel dIDK ............................................................................ 36

E.

Suivi par une analyse financire par les ratios ................................................................. 37

Travaux labors .................................................................................................................... 39


Conclusion ............................................................................................................................... 42
Bibliographie........................................................................................................................... 43
ANNEXE ................................................................................................................................. 44
RESUME ................................................................................................................................. 50

Glossaire
AP
BT
BPL
CAPEX
CERPHOS
C3 BT, C3 TBT
CG
FIG/MK
GESTOR
GMAO
IDK

Account Payable
Basse Teneur

MEA

Merah

MT
OCP
OPEX
SC
SOTREG
TBG
TBT
UB
E.A.S
YTD

Moyenne Teneur
Office Chrifien Des Phosphates
Operationnal Expenditure (Budget De Fonctionnement)
Sidi Chennane
Socit De Transports Rgionaux
: Tableau De Bord De Gestion
Trs Basse Teneur
: Unit Beni-Dir
Enrichissement A Sec
Year-To-Date

Bone Phosphate Of Lime

Capital Expenditure (Budget Dinvestissement)


Centre dEtudes Et De Recherches Des Phosphates Minraux
Couche 3 Bas Teneur, Couche 3 Trs Bas Teneur
Contrle De Gestion
Ple Finance Gestion / Mine Khouribga
Gestion Organisationnelle Des Activits
Gestion De La Maintenance Assiste Par Ordinateur
Ple Industriel De KHOURIBGA

Liste des figures


Figure n1 : Activits du groupe OCP
Figure n2 : Organigramme gnral de lOCP
Figure n3 : organigramme juridique de lOCP
Figure n4 : Architecture du systme d'information du Groupe OCP S.A
Figure n5: Processus dextraction de Phosphate
Figure n6 : Classification du phosphate par catgorie et par teneur en BPL
Figure n7 : Missions des contrleurs de gestion
Figure n 8 : Organigramme de la direction CG du Groupe OCP
Figure n9 : Organigramme du dpartement du ple industriel de Khouribga IDK
Figure n10 : Processus du suivi budgtaire

Introduction
Le nouvel environnement conomique des entreprises est marqu par
Linternationalisation de la concurrence, la mondialisation des marchs et lvolution des
technologies de linformation et de la communication. Ces mutations apportent certainement
de nouvelles perspectives, mais surtout de nouveaux dfis cause des nouvelles contraintes.
Pour pouvoir surmonter la complexit et dominer les impacts de lenvironnement,
les organisations doivent rapprendre grer le prsent pour pouvoir matriser lincertitude de
lavenir. En effet, le contrle de gestion, dans la mesure o il se fonde sur des notions ayant
trait aux vnements futurs, tels que la gestion par les objectifs ; est particulirement
confront cette turbulence de lenvironnement.
Plus que toute autre entreprise, Le groupe chrifien des phosphates (OCP) se devait, afin de
se maintenir, assurer sa survie et croitre dans un tel environnement de mettre niveau ses
mthodes de management, Grce au service ddi au contrle de gestion.
Le rle du contrle de gestion est souvent mal connu. Au-del des mots de budget et du
Reporting , rares sont ceux qui imaginent vraiment tout ce que le terme peut reprsenter au
quotidien . Ce mtier est relativement rcent, il a suivi lvolution de lenvironnement de
lentreprise pour satisfaire les besoins de la direction gnrale et des managers, au travers de
la recherche dune amlioration de sa performance. Il sagit dun mtier qui ncessite la fois
des comptences techniques mais aussi de plus en plus des qualits humaines de relationnel,
danimation et de management.
Pour cette raison jai effectu ce stage au sein de la direction contrle de gestion afin de
mieux apprhender les diffrents aspects de ce mtier, cest galement une opportunit pour
rorienter ma carrire professionnelle au service de lentreprise et de ses directions
oprationnelles. Je serais donc amen rpondre ces questions suivantes qui feront lobjet
du premier chapitre :
Quel est le rle du contrle de gestion / contrleur de gestion, de quoi doivent-il dpendre
hirarchiquement ? En quoi ce rattachement hirarchique peut-il avoir une influence sur leur
rle dans lorganisation ? Quelles sont les missions du contrle de gestion ? Quel est le
positionnement du contrle de gestion dans l'organisation.
Lobjet de ce stage est galement davoir une vision globale sur lactivit du service contrle
de gestion du IDK (Ple industriel de KHOURIBGA), dtudier et danalyser les diffrents
documents et rapports au niveau de MNK / IE ainsi que les informations qui manent des
diffrentes entits de MNK. Ce stage ma offert ainsi loccasion de mettre en place un
systme de Reporting et tableau de bord pour le pilotage de lactivit, Ceci sera donc prsent
au niveau du deuxime chapitre.

Chapitre 1 :
LOffice Chrifien Des Phosphates

Section 1 : Prsentation du ple industriel de KHOURIBGA IDK

1. Historique
L'Office Chrifien des Phosphates (OCP), fond le 7 aot 1920 au Maroc et transform
en 2008 en une socit anonyme (OCP SA). LOffice Chrifien des Phosphates dmarra son
activit dextraction et de traitement dexpdition du phosphate le 1er mars 1921, avec
louverture de la premire mine BOUJNIBA, dans le gisement de KHOURIBGA, le
gisement de phosphate le plus riche du monde. Lacheminement du phosphate jusquau port
de Casablanca dbute la mme anne, ce qui permet la premire exportation de phosphate le
27 juillet 1921.
La production a progressivement augment pour atteindre 5 millions de tonnes en 1954.
Depuis, la production a continu se dvelopper dpassant le seuil de 10 millions en 1964 et
de 20 millions de tonnes en 19794. Entre 1951 et 1961, les installations de schage et de
calcination se dveloppent dans les rgions de KHOURIBGA et YOUSSOUFIA. Afin de
poursuivre sa croissance et de gagner de nouveaux marchs lchelle internationale, lOCP
cre en 1965 la socit Maroc Chimie, charge de la production de diffrents produits drivs
du phosphate grce une usine construite SAFI. Les premires exportations de produits
drivs du phosphate dmarrent la mme anne.
En 1975, lOffice Chrifien des Phosphates devient le Groupe OCP. Durant les annes
suivantes, le Groupe OCP investit dans la cration de nouvelles lignes de production,
notamment JORF LASFAR, o des travaux de construction dun nouveau complexe
chimique commencent en 1982. Ces nouvelles structures industrielles destines la
production dacide sulfurique et dacide phosphorique deviendront effectives partir de 1986,
suivies par les lignes de production dengrais en 1987.
En 1994, le groupe OCP dmarre un nouveau projet minier Sidi CHENNANE, dans la zone
de KHOURIBGA, le lancement des travaux de construction de lusine dacide phosphorique
purifi JORF LASFAR en 1996 et son dmarrage effectif en 1998.

2. Prsentation
LOffice Chrifien des Phosphates un des leaders mondiaux sur le march du phosphate
et des produits drivs, est un acteur de rfrence incontournable sur le march international,
prsent sur toute la chaine de valeur. OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et
des produits drivs, acide phosphorique et engrais. Il est le premier exportateur mondial de
roches et dacide phosphorique, et lun des plus importants producteurs dengrais. LOCP
dispose des trois quarts des rserves mondiales de phosphates. Le site industriel de Khouribga
est le plus grand site de lOCP, il dtient les plus grandes rserves de phosphates.
Fiche signaltique :

Dnomination Sociale
Prsident Directeur Gnral
Capital social
Chiffre daffaires

Exploitation Minire

Sites de production

Ports dembarquement
Effectif

Rserves de phosphate :

Activit Principale

Sige social

Site Internet

OCP SA
M. Mostafa TERRAB
8 287 500 000 DH
22,84 milliards MAD fin juin 2012
Khouribga, Ben gurir, Youssoufia et
BOUCRAA
PHOSPHATES : Khouribga, BENGUERIR,
Youssoufia,
DERIVES : Safi, JORF LASFAR.
Casablanca, JORF Lasfar, Safi, LAAYOUNE
19035 dont 6% ingnieurs et quivalents
des rserves mondiales, soit 35 milliard de
tonnes sur un total mondial de 50 milliards
Extraction, Traitement, Transformation et
Commercialisation des Phosphates et produits
drivs.
2, Rue Al ABTAL-HAY ERRAHA Casablanca
MAROC
www.ocpgroup.ma

3. Activits
Le Groupe OCP est spcialis dans lextraction, la valorisation et la commercialisation du
phosphate et de ses produits drivs.
Les mtiers du Groupe OCP concernent lactivit mines et lactivit chimie et se prsentent
comme suit :

Figure n1 : Activits du groupe OCP

10

Les sites de Khouribga et de GANTOUR sont exploits directement par OCP SA.
Lexploitation du site de BOUCRAA est gre par sa filiale PHOSBOUCRAA.
Lactivit chimie est situe SAFI et JORF LASFAR, et est assure la fois par sa
filiale Maroc Phosphore et par dautres filiales dtenues en Joint-Venture avec
diffrents partenaires trangers.
Lactivit Mines a pour principale mission lextraction, le traitement, lenrichissement
et la livraison du phosphate aussi bien aux Industries Chimiques (SAFI et JORF
LASFAR) qu lexportation via les ports de CASABLANCA, JORF LASFAR, SAFI
et LAAYOUNE.
OCP SA externalise plusieurs activits et notamment au niveau de son sige social. Il
sagit principalement du gardiennage, jardinage, nettoyage, archivage, maintenance et
gestion technique de limmeuble, restauration et manutention.

4. Stratgies
Qui dit Leadership dit se doter de moyens la hauteur de ses objectifs, pour lOCP la
grande volont damlioration justifie les actions actuellement menes au sein du groupe :
IQLAA : est une nouvelle culture de progression lance en mai 2009 qui vise amlioration
des performances actuelles de lOCP en terme de volume, de cots et dinvestissements dans
le but dinstaurer une culture damlioration continue des performances tous les niveaux de
lentreprise et cela sous ENSEMBLE, OUI, CEST POSSIBLE qui signifie quil
est important que chaque entit lOCP fasse cet engagement sien afin de russir et garder
son rle de LEADER.
Innovation non-stop : lOCP, cest une volont claire et sans quivoque : pour affermir sa
position de leader mondial des phosphates, il faut imprativement innover. Sur les diffrents
sites du groupe se multiplient laboratoires de recherche et centres dessai pilote. Le tout
chapeaut par la direction de la R& D.
OCP mise sur les comptences fminines : alors quelles taient confines dans des mtiers
de secrtaires, dassistance de direction ou encore les laborantines, de plus en plus de femmes
sont aujourdhui responsable de dpartements cls dOCP. Et les chiffres sont l pour le
confirmer. Si en 2006, le nombre de femmes hors-cadres tait de 81, reprsentant un petit
8,6% du nombre totale du personnel hors cadre, ce chiffre est pass en 2010 202, soit 18%
du total du personnel hors-cadre. Ce saut traduit leffort consenti par la direction pour
encourager le recrutement des femmes ingnieurs ou quivalentes. Le personnel hors-cadre
fminin dOCP, qui doit le plus souvent faire face lourde tche de concilier vie conjugale et
vie professionnelle est dun rapport considrable pour lentreprise, Ce qui corrobore limage
dun Maroc qui a fait un grand effort dans le sens de lgalit des deux sexes.

11

LOCP et la crise conomique : En dpit de la crise conomique internationale traduite par


le recul de la demande et le dmarrage tardif de lactivit, le groupe OCP continue de raliser
des performances suprieures aux annes normales.
LOCP en chiffre : le groupe OCP emploie plus de 19.000 personnes et contribue hauteur
de 15 20 % aux entres de devises. LOffice Chrifien des Phosphates (OCP) a annoncer
que le groupe a pu raliser, fin aot 2009, un chiffre daffaires de 1,5 milliard de dollars
(11,6 milliards de dirhams), cest 75 % du chiffre daffaires prvisionnel pour toute lanne
2009.
LOCP et les investissements : OCP contribue de 2 5 % aux investissements engags au
Maroc avec un programme dinvestissement de 4 milliards de dirhams dici 2015. Loffice
chrifien des phosphates OCP maintient le cap des investissements. Il compte engager 12
13 milliards de dirhams dinvestissement contre 6 milliards en 2009. Une anne marque par
la crise internationale et la baisse de la demande.
LOCP une entreprise citoyenne par excellence : OCP sest engag accompagn la
rvolution verte dAfrique en promouvant une industrie et une conomie agricoles saines et en
proposant des solutions faites en Afrique pour lAfrique.
OCP adopte une stratgie qui vise la fois lefficacit nergtique et la rationalisation de
lutilisation de leau. Il ambitionne ainsi darriver un bilan eau positif dans ses miniers et
chimiques.
En plus de contribuer substantiellement au PIB et la balance commercial du pays, OCP joue
un rle de locomotive dans la vie conomique nationale avec, notamment, dimportants
moyens mobiliss au service de lagriculture et des agriculteurs, et des actions dynamiques en
faveur du tissu des petites et moyennes entreprises.

5. Organisation
a. organigramme gnral
Lorganigramme ci-dessous illustre lorganisation du Groupe OCP -SA:

12

Prsident
directeur gnral
Mostafa
TERRAB
Cabinet Du
secrtariat
Prsident
gnral
Mohamed
Directeur Gnral
Marouane
El KADIRI
AMEZIANE
Direction
Direction Stratgie,
Excutive Audit
Planification Et
Et Contrle
Partenariat
Mbarek
KAROUA
Ple Capital
Humain
Mohamed
EL KADIRI

Ple
Commercial
Mhamed
IBNABDELJALIL

Ple Finance

Ple Industriel

Mohamed
ELHAJJOUJI

Amar
DRISSI

Figure n2 : Organigramme gnral de lOCP

b. Organigramme juridique
Le Groupe OCP opre dans le domaine de lindustrie du phosphate et ses produits drivs,
son activit est ralise au niveau des sites miniers de Khouribga, Bengurir, Youssoufia et
Boucra-Layoune. Lactivit Chimie qui consiste en la transformation du phosphate en acide
phosphorique et engrais phosphats, est assure par sa filiale Maroc Phosphore ainsi que les
Joint -Ventures que le Groupe OCP a ralis avec ses partenaires trangers.
Le Groupe OCP livre ses produits aux cinq continents de la plante. Une politique de
partenariat industriel est engage au Maroc et ltranger.

13

Figure n3 : organigramme juridique de lOCP

14

6. Systme dinformation
Le rle du Systme dInformation de lentreprise est dassurer lensemble des
utilisateurs un accs scuris linformation partir de nimporte quel endroit dune faon
exclusive, universelle et fluide, dans un cadre de respect et de contrle des rgles prdfinies
dautorisation daccs et de traabilit.
Larchitecture du Systme dInformation du Groupe OCP S.A dcoule de cette mission. Cette
architecture est articule autour dun systme de gestion intgr Oracle E-business Suitedont le dploiement a dmarr en 2003 et qui couvre aujourdhui les domaines fonctionnels
relatifs la finance dentreprise (comptabilit gnrale, comptabilit auxiliaires, gestion des
immobilisations, gestion des projets et des budgets dengagement, consolidations en normes
marocaines et IFRS, achats, stocks, maintenance, ressources humaines et gestion
commerciale).
Outre cet environnement de gestion intgr, le Groupe OCP S.A a dploy ces deux dernires
annes une solution de veille intgre, un systme de Reporting et de Business Intelligence et
un systme de gestion de la relation client (CRM). Les deux derniers sont sous technologie
Microsoft.
Dans un souci doptimisation permanant de ses processus mtiers, le Groupe a
progressivement dploy une srie de plateformes visant la dmatrialisation des processus
dachats Portail Appel doffres et Portail Fournisseurs- et de paiements- plateforme SWIFT.
Le schma ci-dessous reprend les diffrents modules du systme de gestion intgr (Oracle Ebusiness suite) dont dispose lensemble des entits du Groupe OCP S.A :

Figure n4 : Architecture du systme d'information du Groupe OCP S.A


Afin de rpondre aux attentes du groupe en termes de gestion, le progiciel Oracle applications
est compos de cinq modules inter relis. Ces modules sont :

15

Le module finance et comptabilit comprend :


Le sous module comptabilit clients (AR) : Permet de grer les clients, comptabiliser les
oprations de vente ainsi que les encaissements ;
Le sous module comptabilit fournisseurs (AP) : Permet de grer les fournisseurs,
comptabiliser les oprations d'achat et de rglements ;
Le sous module immobilisations (FA) : Permet de grer les immobilisations du Groupe et
de centraliser sur GL;
Le sous module centralisateur (GL) : Centralisation des critures comptables, analytiques et
budgtaires. En effet, cette application constitue le rceptacle des critures synthtiques
des autres modules qui contiennent le dtail des oprations.
Le module GMAO (Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur) : a t acquis en
2005 et mis en place en 2006, il est compos de :
Sous module INV : Inventory : Gestion des stocks ;
Sous module EAM : Entreprise Asset Management (Gestion de la Maintenance des actifs
de l'entreprise);
Sous module PO : Purchase Order : Gestion des achats ;
Sous module PA : Poject Accounting Costing : Gestion des Projets.
Le module GESTOR (Gestion Organisationnelle des activits) a t mis en place en 2007, il
est compos de :

Base de rfrence ; base du personnel, organisations et profils, tables de valeurs,


rgles de gestion et calendrier de travail ;
Fonctions : gestion des prsences, gestion des absences, gestion des congs
rguliers et de repos hebdomadaires ;
Rsultat : historiques des mouvements, Etat et tableau de bord, anomalies, etc.
Le module ventes comprend les sous modules suivants :

16

Ventes local ;
Ventes lexport ;
Frais descale,

Section 2 : Prsentation du ple industriel de KHOURIBGA (IDK)

1. Prsentation du IDK
Situ 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de
production de phosphate du Groupe OCP. Le site minier compte actuellement trois zones
dextraction (Daoui, Merah El Ahrach, et Sidi Chenane) avec un niveau de rserves globales de
35 milliards de m3. Les premiers coups de pioche ont t donns en 1921 par la mthode de
souterraine. Lintroduction de lexploitation en dcouverte a dbut en 1951. Elle concerne
actuellement 7 niveaux phosphats. La capacit de production slve 19 millions de tonnes
par an.

le ple mines de Khouribga a pour mission principale laccomplissement de certaines


tches lies lactivit phosphatique, il sagit de lextraction du phosphate ,son traitement et
son chargement soit pour tre transform en divers produits dans des usines des industries
chimiques, soit pour tre export ltranger.

2. Le processus dextraction et du traitement du Phosphate


1) Extraction de phosphate
Les principales tapes dextraction de phosphate se prsentent actuellement comme suit :

17

Opration qui consiste raliser des trous de mines, gnralement verticaux.


Le diamtre de la maille tient compte des caractristiques de la roche, de la nature
Foration
de lexplosif et de la fragmentation dsire.

Cette opration consiste loger une quantit dexplosif dans les trous de foration
dans le but de fragmenter le terrain et faciliter son enlvement par les machines.
Sautage

Dcapag
e

Dfruitag
e

Cette opration consiste enlever les morts terrains (striles) qui recouvrent le
premier niveau phosphat exploitable.

Cette opration consiste enlever le phosphate, le charger sur des camions et le


transporter sur des camions jusquaux installations dpierrage.

Le transport du phosphate vers la trmie se fait grce des camions de grande


capacit (110 210 tonnes).
Transport La liaison entre ces diffrents points est ssure par un rseau de pistes de roulages
amnages cet effet.
Les camions de chantier sont dchargs dans des trmies de rception alimentant
gnralement 2 pierreurs destins liminer les gros blocs striles. Ces derniers
sont vacus vers des mises terril aprs avoir subi un criblage de rcupration de
pierrage
phosphate et une fragmentation dans un concasseur.
Le phosphate pierr est achemin vers des parcs de stockage.
Figure n5: Processus dextraction de Phosphate
2) Traitement de phosphate
Le mode de traitement du minerai va dpendre de ses caractristiques :
- Les phosphates HT (Haute Teneur) et MT (Moyenne Teneur) ont naturellement des
teneurs marchandes et ne subissent que lopration de schage, qui rduit leur humidit
pour des commodits de transport ;
- Les phosphates BT (Basse Teneur)
et TBT (Trs Basse Teneur) ncessitent un
relvement du titre en BPL (Bone Phosphate of Lime) dans les units denrichissement.
Avant dtre sches, ces qualits subissent, un enrichissement humide par lavage,
flottation ou un enrichissement sec par calcination.
Les diffrents modes de traitement actuels sont :
- Le lavage : il permet lenrichissement du phosphate de basse teneur (BT) par lavage
leau ;
- La flottation : elle permet lenrichissement du phosphate de trs basse teneur (TBT) ;
- Lenrichissement sec : il vise le mme objectif que le lavage, mais sans utilisation
deau, il sagit dun traitement pneumatique sur le phosphate sch ;

18

La calcination : elle permet dliminer les matires organiques contenues dans les
phosphates (HT ou BT).
- Le schage : il permet de rduire lhumidit de phosphate 2% de tous les produits
(HT, MT, BT enrichie et TBT enrichie).
En fonction de sa teneur en BPL (Bone Phosphate of Lime), le minerai est class en quatre
catgories :
- Classification du phosphate par catgorie et par teneur en BPL
-

Qualit
Haute Teneur (HT)

Teneur en P2O5
(% BPL)
BPL>69,5%

Moyenne Teneur
(MT)

68,0%<=BPL<=6
9,5%

Basse Teneur (BT)

61,0%<=BPL<68,
0%

Trs Basse Teneur


(TBT)

40,0%<=BPL<61,
0%

Figure n6 : Classification du phosphate par catgorie et par teneur en BPL

19

3. Prsentation de la direction des exploitations minires de Khouribga


La fonction principale de la Direction des Exploitations Minires de Khouribga IDK se
manifeste dans lextraction et le traitement des phosphates. Elle est rpartie en directions et
services :
1) La Direction de Production Minire
Elle se charge de lextraction des phosphates ciel ouvert dans la zone de Khouribga.
2) La Direction de Traitement et Embarquements
Elle a pour rle le traitement des phosphates en lui faisant subir le schage, la calcination, le
lavage et lenrichissement sec.
3) La Direction Gestion Administrative et Sociale
Elle soccupe de tout ce qui a un caractre social (logements, installations sportives, colonies
de vacances). Elle contrle aussi lactivit des autres services travers le service contrle
de gestion.
4) La Direction Logistique et Projet dAmlioration
Elle assure lentretien et la rparation du matriel et du patrimoine de lO.C.P Ple Mine
Khouribga OCP.
5) La direction contrle de gestion (FIG) (unit daccueil)
La direction Contrle de Gestion sassure de la mise en place et du fonctionnement efficace du
systme de contrle de gestion, suit les rsultats du Groupe par rapport aux objectifs, dtecte les
carts et identifie les domaines dfaillants o des rectifications doivent intervenir et assiste le
Directeur Excutif en Charge du Ple Finance et Support de Gestion dans le pilotage du Groupe
en produisant une information rgulire, pertinente et dans les dlais.
6) Le service gologie :
Se charge de tout ce qui a une relation avec la prospection des terrains riches et lexploitation
des mines.
7) Service achat dcentralis
Ce service a pour rle principal la satisfaction des besoins des diffrentes entits de la
direction en matire dapprovisionnement en termes de fournitures, de marchandises et de
service.

20

Chapitre 2
Le mtier contrle de gestion

21

Section 1 : Gnralits sur le contrle de gestion

1. Dfinition du contrle de gestion


Il faut entendre ici par contrle non pas le sens de vrification que la langue
franaise lui accorde souvent (le respect de la norme), mais plutt lacceptation anglaise du
terme control, qui signifie accompagnement, pilotage et matrise de la gestion par les
oprationnels.
Le contrle de gestion comme mode de management peut tre dfini comme le processus
par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire
efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs. . Cependant la dfinition de
R.ANTHONY semble la plus riche stipulant que Le contrle de gestion est un processus
destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant
latteinte des objectifs de lorganisation.
Sur ce mettre sous contrle cest utiliser dans tous les cas le triptyque suivant :
Prvoir

Agir

Mesurer

Prvoir pour savoir o lon va en se fixant des objectifs.


Mesurer pour dtecter dventuels carts avec la trajectoire qui a t trace.
Agir pour prendre les corrections ncessaires au retour la trajectoire initiale.

2. Positionnement et rle du contrle de gestion


A. Missions :
Lobjectif de toute entreprise est de se rapprocher du palier de lintgration devant lui
permettre dtre prenne, agile et efficace. Pour cela elle doit agir sur sept niveaux en partant
de sa vision (valeurs et finalits)- laquelle sera dcline jusqu la mise en uvre
oprationnelle (politiques/stratgies, structures/rgles/procdures, animation des hommes,
fonctions, processus/flux et moyens matriels) - tout en sassurant de leur alignement et de
leur articulation dans toute la chane de pilotage.
A cet gard, la fonction contrle a deux rles principaux :
1) sassurer que lentreprise est quilibre et laccompagner tout au long du processus de
pilotage, savoir de la dfinition de la vision la mise en uvre oprationnelle des politiques
et des stratgies.

22

2) se structurer elle-mme en vertu des sept niveaux pour assurer pleinement ce rle.

Figure n7 : Missions des contrleurs de gestion


Pour accomplir ses deux rles, les contrleurs de gestion sont chargs de :
o Mettre en place et suivre le systme dinformation de gestion, mettre au point
les procdures de collecte dinformation comprises par tous et homognes afin que ces
informations soient disponibles au moment voulu et que les mthodes soient cohrentes.
o Dresser le Reporting : ce terme utilis par les directeurs financiers et les
contrleurs de gestion dsigne toutes les remontes dinformation financire vers le sige
ou la socit mre dune entreprise.
o Effectuer le contrle (cest--dire dtecter les anomalies) court, moyen ou
long terme : correspond la mise en place et au suivi de toutes les procdures internes
permettant de contrler en permanence les rsultats de lentreprise, activit par activit,
conformment aux prvisions budgtaires prtablies. La mise en place de tableaux de
bord par activit et par socit permet notamment doffrir un observatoire rgulier du
fonctionnement de lentreprise et de mesurer les carts entre les objectifs prvus et les
rsultats constats.
o Prvoir : par llaboration de budgets, corrigs quelques fois au cours de
lanne, et de plans de financement.
o Conseiller les responsables oprationnels : cest--dire assister les directeurs et
interlocuteurs de terrain concernant la mise en place doutils de gestion (par exemple,
systme de calcul des cots de revient), lanalyse des carts observs, la mise en
uvre dactions correctives, des mthodes de prvision, les choix des indicateurs de
performance.

B. Rattachement hirarchique
Le contrle de gestion appartient tous les niveaux hirarchiques et fonctionnels de
lorganisation : cest une dmarche, un tat desprit, une volont de progresser
individuellement et de faire progresser collectivement, une incitation raliser les objectifs
fixs, plutt que lapanage du seul dpartement des contrleurs de gestion. Le contrle de

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gestion nendosse pas quune simple logique financire et budgtaire, Au contraire il est le
porteur des autres logiques (techniques, financires, commerciales, humaines) qui font la
performance de lentreprise ; selon lexpression de H.BOUQUIN, le contrle de gestion est
laffaire de tous , autrement dit le contrle de gestion se place au cur des autres fonctions
supports.
Le rattachement hirarchique du service contrle de gestion peut tre diffrent selon
lorganisation dans laquelle on se trouve (direction gnrale, direction financire, secrtariat
gnrale, direction administrative) dans les grandes firmes, il existe le plus souvent une
chane de contrleurs situs tous les niveaux de la hirarchie des oprationnels ; deux cas de
figure peuvent alors se prsenter : un rattachement la direction gnrale ou la direction
financire , la question alors se pose : quel rattachement hirarchique doit-on privilgier ?
Certes, le positionnement de la fonction contrle de gestion est du ressort de la direction
gnrale et son autorit de rattachement dpend souvent de lentreprise et son contexte. Mais
si le rle de la fonction contrle est de garantir latteinte et le maintien des conditions de la
performance globale, il semble logique de prfrer un rattachement la direction gnrale tel
est le cas de LOCP. Selon H.BOUQUIN autant un contrle de gestion financier renforce la
lgitimit du rattachement du contrle de gestion la direction financire, autant un contrle
de gestion stratgique (management de la performance) fragilise ce rattachement
Pour clore , il est noter que dune entreprise une autre, le rle, la place et les missions
de la fonction contrle de gestion ne sont pas ncessairement les mmes, quelles que soient
la taille, lactivit, et la vocation dune organisation humaine, le contrle de gestion sadapte
la culture de cette organisation, quant au dpartement des contrleurs de gestion, il doit lui
aussi sadapter des modes de fonctionnements parfois trs diffrents dune entreprise
lautre. il faut signaler ainsi que la russite du contrle de gestion est tout de mme
dpendante dune autre culture dentreprise , la communication : si tant est quil reste des
organisations o la culture du secret persiste rellement ,autrement dit o le partage de
linformation ne fait pas partie du quotidien et des bonnes pratiques de fonctionnement, le
contrle de gestion a dans ce cas beaucoup de mal jouer pleinement son rle, quel que soit le
positionnement dans lorganigramme dvolu au dpartement des contrleurs de gestion.

24

Section 2 : Le contrle de gestion lOCP


1. Prsentation de la direction contrle de gestion de LOCP ( unit
daccueil)
Pour assurer la fonction du contrle de gestion, le groupe OCP disposait dun ple financier et
support de gestion au sein duquel on trouvait la direction contrle de gestion, Toutefois le
groupe OCP a recourus rcemment une nouvelle stratgie : la direction du contrle de
gestion est dsormais rattache la direction gnrale.
La direction Contrle de Gestion sassure de la mise en place et du fonctionnement
efficace du systme de contrle de gestion, suit les rsultats du Groupe par rapport aux
objectifs, dtecte les carts et identifie les domaines dfaillants o des rectifications
doivent intervenir et assiste le Directeur Excutif en Charge du Ple Finance et Support de
Gestion dans le pilotage du Groupe en produisant une information rgulire, pertinente et
dans les dlais. Elle comprend trois axes :

Comptabilit Analytique : il est charg de la comptabilit analytique qui repose


sur le dcoupage de ses entits en section analytique afin dassurer le pilotage et la
performance , sur le calcul des cots, de la facturation inter-filiales et de la
valorisation des stocks des produits intermdiaires et finis de lOCP ;
Business Plan et Reporting : il est charg de llaboration et de lactualisation des
projections financires du Groupe OCP S/A et ses filiales, llaboration et
lactualisation des tats de Reporting du Groupe OCP et ses filiales ,la communication
externe institutionnelle et la supervision de la consolidation des donnes en vue
dtablir les tableaux de bord mensuels ;
Budgets : cette entit veille llaboration et au suivi de lexcution des
budgets de fonctionnement et dinvestissement du Groupe. Les budgets sont dfinis
annuellement sur la base des plans dactions dfinis par la direction vers le mois
doctobre de lanne N-1. Les chiffrages sont revus, discuts et ngocis avec la
direction du groupe. Trois revues des budgets sont programmes au cours de lanne
pour rectification et adaptation aux nouvelles donnes. Le systme budgtaire
comprend : budget de vente, budget de production, budget dinvestissement et des
gros travaux, budget dapprovisionnement, budget de fonctionnement, budget de
trsorerie.

25

A. Organigramme de la direction contrle de gestion

Figure n 8 : Organigramme de la direction CG du Groupe OCP

Direction contrle de gestion Activit chimie : le responsable a pour mission

daccompagner les directeurs du contrle de gestion de JORF LASFER et de Safi,


travers llaboration des Reporting des activits chimie et tout en mesurant la
performance du ple.
Dpartement contrle de gestion commercial : ce dpartement mesure et suit les
performances commerciales en loccurrence les ventes par ple et par produit en
quantit et en valeur, il explique galement les carts par rapport au budget.
Dpartement contrle de gestion Activit Mines : ce dpartement accompagne les
directeurs des dpartements du contrle de gestion des ples Mines de Khouribga, de
GANTOUR et de PHOSBOUCRAA ; dtermine le cot de revient et le rsultat
analytique par tonne vendue, dtermine aussi la valeur des stocks grce la tenue des
comptes dinventaires permanents et tablit des prvisions dans le cadre de la gestion
budgtaire.

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Dpartement de consolidation : assure le management des processus conomique


des activits du groupe OCP savoir la planification, llaboration des programmes
dactivit et la consolidation des budgets.
Dpartement contrle de gestion sige et filiale : les missions de ce dpartement se
prsument animer le dispositif du suivi de performance des filiales et de sige ,
diagnostiquer les systmes du contrle de gestion du sige et des diffrentes filiales du
groupe, recueillir et consolider les tableaux de bord et surtout veiller la convergence
des rsultats avec la vision stratgique et au budget valid par le groupe.

B. Organisation du dpartement daccueil FIG/MK


Le dpartement contrle de gestion du ple industriel de Khouribga est un dpartement
fonctionnel qui regroupe toutes les informations relatives la production, au traitement,
lextraction des phosphates, aux ressources humaines, et linvestissement. Il offre des outils
de base la gestion pour permettre chaque direction de connaitre ses dpenses et ses recettes
et sa performance. Le dpartement contrle tous les documents provenant des autres
directions, de mme il aide les responsables trouver des mesures correctives. Ce
dpartement assure une gestion efficace des moyens disponibles en vue datteindre les
objectifs voulus et cest lui dinformer et runir les responsables oprationnels afin de
discuter tous les lments qui concerne le prix de revient, le budget dinvestissement, de gros
travaux et le budget de fonctionnement.

27

Figure n9 : Organigramme du dpartement du ple industriel de Khouribga IDK

Comme le montre lorganigramme ci-dessus ; le dpartement de contrle de gestion


(FIG/MK) comprend huit services dont :

CAPEX /Projets site : ce service dsigne pour chaque projet dinvestissement un


chef de projet, labore le budget dinvestissement du site industriel de Khouribga et
enfin assurer le suivi mensuel du budget dinvestissement.

Contrle de gestion processus Traitements : il est charg de contrler les flux


financiers qui interviennent dans le processus de traitement du phosphate, assurer
galement le suivi des ralisations et des performances et expliquer les carts par
rapport au budget.
Contrle de gestion processus Extraction : qui a pour mission la conception
des Reporting dactivit dextraction, llaboration et le suivi des budgets et le suivi
des performances au niveau de lextraction.
Contrle de gestion processus Logistique : ce service assure le suivi des cots
logistiques, mesure ainsi les performances du centre de cot, suit lvolution des cots
dentretien, de rparation des vhicules, suit galement les diffrents indicateurs de

28

performances dfinis en cot kilomtre la tonne transporte et labore le Reporting de


lactivit.
Contrle de gestion fonctions support et social & SOTREG : consiste
laborer les budgets dinvestissement et de fonctionnement de la direction des
ressources humaines, assurer le suivi des subventions caractre social et sportif, le
suivi budgtaire des dpenses dinvestissement et de fonctionnement de la direction des
ressources humaines et calculer et suivre le cot de fonctionnement de cette direction.

Contrle de gestion port de Casablanca : ce service suit les stocks du phosphate


provenant de Khouribga, labore les budgets et les Reporting dactivit dexportation.
Contrle achat site : a pour mission la mise en place des indicateurs cls et des
tableaux de bord pour mesurer la performance des actions menes : taux de rotation des
stocks, dlai de livraison, taux de disponibilit, raliser le Reporting des tats de
lapprovisionnement et analyser les performances des fournisseurs par la mise jour et
la tenue dindicateurs.
Pilotage de la performance & Reporting site : permet de suivre les indicateurs
de performance, laborer les Reporting dactivit du site, et apprcier le degr de
ralisation des objectifs et orienter en consquence les actions futures.
Pour clore, il est noter que la fonction contrle de gestion joue un rle crucial au sein du
groupe OCP car cest elle qui assure le suivi des ralisations et des indicateurs de
performance.

2. Etat des lieux du site OCP Khouribga (IDK) et outils de pilotage


A. Suivi de lactivit au niveau de la direction IDK
Le suivi des activits du site OCP Khouribga se fait travers llaboration des tableaux de
bord prsents sous forme des rapports journaliers et mensuels qui sont envoys la
direction gnrale du groupe. Afin dlaborer ces documents, la direction du contrle de
gestion ncessite des informations de diffrents sites.
A travers cette section nous allons prsenter la nature des informations ncessaires
llaboration de ces documents savoir le rapport journalier et mensuel de lactivit IDK.
1. Le rapport journalier dactivit IDK
Le rapport journalier est un document labor quotidiennement au niveau du service IDK,
ce document permet de suivre au quotidien les activits dextraction, de traitement,
dexpdition et de vente. On peut les schmatiser comme suit :

29

Extraction

Traitement

Expdition

vente

Ce rapport est labor grce lensemble des donnes qui manent des autres services et
divisions :

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IDK/PP : Service mthodes et planning de la direction production, ce service


labore au dbut de chaque journe au service FIG/MK un rapport dcrivant les
activits suivantes : lextraction des diffrentes qualits sources par secteur
dextraction ( secteur DAOUI , Merah (MEA) et Sidi Chennane (SC) ) , la
quantit du phosphate pierre au niveau des diffrents secteurs dextraction et
enfin un commentaire qui dcrit lactivit de production et les faits saillants qui
justifient les diffrents arrts.
IDK/TF dpartement programmation et coordination des flux de la direction
traitements et embarquements : ce service labore et transmet quotidiennement au
service FIG /MK les documents suivants :
La matrice de fabrication JORF LASFAR qui informe sur la quantit
des qualits des sources utilises pour la fabrication des diffrentes qualits
marchandes destines lexport partir du port Jorf Lasfar ou aux ventes
locales
Le fichier Phosphate transport qui renseigne sur la quantit du
phosphate pierr ayant alimente les units de traitement, savoir : la laverie
DAOUI , lusine de BENI-DIR et le complexe OUED-ZEM de schage (
COZ)
Le fichier phosphate trait qui renseigne sur la quantit des qualits
sources traites aux diffrentes phases de traitement, savoir le lavage , la
flottation , le schage et lenrichissement sec
La situation aux ports qui fournit des informations concernant les
navires aux ports de JORF LASFAR et Casablanca, il renseigne de plus sur le
cumul du tonnage expdi par qualit marchande
Le commentaire journalier qui concerne les diffrents faits saillants
ayant marqus lactivit de traitement, les arrts des installations de la
direction traitement et le nombre de trains expdis vers le port de Casa et
JORF LASFAR.
IDK/TC division embarquements Casablanca : cette division communique
quotidiennement deux fichiers sous format Excel ; le premier dcrit la situation
des navires au port , en phase de chargement , en attente ou annoncs , le
deuxime contenant les informations suivantes :
- Le tonnage reu quotidiennement, le cumul mensuel et le cumul annuel, par
source dexpdition et par qualit marchande. De plus il contient des ratios

permettant de comparer entre le tonnage ralise et celui prvu, ainsi quentre


celui ralis courant lanne en cours et celui ralis au cours de la mme
priode de lexercice prcdent ;
- Les renseignements concernant les navires chargs
- Le tonnage embarqu par qualits marchandes ainsi que le cumul mensuel et
annuel
- Les prestations maritimes journalires ainsi que leur cumul mensuel et annuel.
Pour rsumer, le rapport journalier prsente les informations concernant lactivit de la
direction IDK en commenant dabord par les donnes relatives lextraction prsentes par
qualits sources et par secteurs, ensuite les informations qui concernent lalimentation des
usines par la quantit du phosphate manant des stocks de production et destine au
traitement, puis les informations relatives aux expditions sur Casa et JORF LASFAR, de
plus ce rapport comprend les donnes qui concernent les exportations et les ventes locales , et
enfin le rapport journalier renseigne sur ltat des stocks au niveau de lextraction et au niveau
du port de Casablanca. On trouve en annexe le canevas du rapport journalier dactivit de la
direction IDK (annexe1)
Il est noter que toutes les informations concernant lactivit sont renseignes selon une
priodicit quotidienne puis mensuelle et enfin annuelle. De plus des ratios sont calculs : le
ratio ralis par rapport au prvu de la mme priode (R/P) et le ratio ralis de lanne en
cours par rapport celui de lanne prcdente (A/A-1). Et le cumul annuel est rectifi la fin
de chaque mois pour veiller la significativit du ratio R/P. et chaque rapport journalier est
accompagner dun commentaire pour expliquer le mouvement de lactivit sur les diffrents
axes, laugmentation ou bien la diminution des quantits produites, ainsi que la situation des
navires.
2. Le rapport mensuel
Le rapport mensuel rectifi de lactivit IDK est compos de deux parties : la premire se
rapportant lextraction et la deuxime au traitement. Les deux parties sont ensuite rsumes
dans un seul rapport dactivit mensuelle. En effet llaboration du rapport mensuel est
effectu partir dun sensemble dinformations fournies par les diffrentes entits dIDK.
Le service IDK /PP : transmet la fin de chaque mois, un document intitul : cubature
IDK/P, renseignant sur le tonnage extrait annonc ainsi que sur ltat final des stocks au
niveau de lextraction, par secteur et par qualit source.
Le service IDK/TF : la fin de chaque mois , le dpartement programmation et coordination des flux
de la direction traitement et embarquement transmet les fichiers contenant les informations relatives
aux livraisons locales des phosphates , le bilan du tonnage export , les matrices de fabrication des
qualits marchandes en fonction des qualits sources et les rsultats des cubatures des stocks secs et
humides cribls des units de traitement.
Le service IDK/TC : Le service des Embarquements Casablanca transmet vers la fin de chaque
mois , un rapport sur ltat initial et final des stocks au port de Casa , sur la quantit des qualits

31

marchandes embarque durant le mois, le surclass1, le dclass et sur les descentes retenir . ces
dernires sont calcules selon la formule suivante :
Descentes retenus=ventes du mois+stocks (port)+surclass-dclass.
Il est noter que llaboration de ce rapport mensuel nest pas automatis ,car elle demande de
rectifications manuelles dpendantes des situations et donc variantes dun mois lautre. En effet, les
informations reues sont saisies manuellement sur une plate-forme Excel , dont les cellules
contiennent des formules ncessaires pour le calcul des diffrentes grandeurs.
Ce rapport est labor sur 3 axes : Axe activit : qui retrace lensemble de lacitivit de la
direction IDK , Axe financier : mesure la performance financire de la direction, et Axe ressources
humaines : qui permet le suivi des ressources humaines (Annexe 2 : rapport mensuel axe activit )

B. Reporting
Le Reporting est un outil de suivi et dvaluation priodiques de lactivit et des rsultats afin
de remonter la hirarchie linformation sur la marche et lvolution des units de travail
dcentralises, il permet de disposer dune prcieuse vu densemble de lactivit, il est donc
destin rendre compte du travail effectu auprs de la hirarchie.
Pour raliser le Reporting le groupe OCP procde aux tapes suivantes :
Ciblage des donnes et leur source :
Cette tape permet danalyser lexistent en terme de pilotage actuel de lactivit, et ce, au
niveau des diffrentes Directions et Divisions dIDK.
Extraction des informations utiles : groupement, tri :
Aprs analyse des diffrents flux dinformations au niveau des diffrentes Directions et
Divisions, ltape extraction des informations utiles consiste en lextraction, le groupement et
la slection des donnes et des informations prsenter dans le Reporting mensuel de la
Direction IDK :

Les informations juges pertinentes, sont les suivantes : Le tonnage par qualits
sources ou marchandes, la consommation spcifique au niveau de la production
(Gasoil) et le traitement (leau, le fuel), le prix de revient , le CPC et lESG ,les
rendements horaires des diffrentes machines, engins et les installations fixes au
niveau de la direction Production, les ressources humaines ( les effectifs existants et
prvus , les heures effectues et supplmentaires) et finalement le budget
dinvestissement et de gros travaux. .

Le surclass : est le tonnage avr dune qualit suprieure celle dclare initialement

32

C. Suivi budgtaire au niveau de la direction IDK


Le budget est le processus qui traduit dans des tats financiers prvisionnels les objectifs
de la direction gnrale et des centres de Responsabilit budgtaire (CRB).
Le budget est un instrument de planification, de mesure de la performance et de pilotage pour
la direction gnrale et les entits oprationnelles et fonctionnelles du groupe. Il constitue le
moyen dinstaurer un contrat dobjectifs entre la direction gnrale et les centres de
responsabilit budgtaire.
Le budget annuel est labor par la direction de chaque centre de responsabilit budgtaire et
fait lobjet dune approbation par la direction gnrale. Il traduit sur une priode dun an, les
ressources, les plans daction et les rsultats attendus, en lien avec les objectifs moyen terme
dfinis par le plan stratgique. On distingue le budget dinvestissement et de gros travaux et le
budget de fonctionnement.

1. Budget dinvestissement et de gros travaux


a. Les investissements
Les projets dinvestissements au sein du groupe OCP sont diviss en sept rubriques :
1. Investissement de maintien
Cest un investissement de remplacement ou de rnovation dont lobjectif prioritaire est de
permettre le renouvellement ou la rhabilitation dun matriel ou dune installation dj us.
Lobjectif de linvestissement tant de maintien le potentiel de production existant de
lentreprise.
2. Investissement damlioration
Lobjectif de ces investissements vise la ralisation dinstallations nouvelles ou lacquisition
de nouveau matriel, et ce en vue daccrotre la productivit de lentreprise, de diversifier ses
produits ou de rduire les cots de revient ou mme damliorer les conditions de travail.
3. Investissement de dveloppement
Ces investissements concernent principalement les projets visant linstallation dune capacit
de production nouvelle (cration) ou additionnelle (extension) ou lacquisition de nouveau
matriel. Ces investissements revtent un caractre stratgique et leur but est dassurer le
dveloppement de lentreprise.
4. Acquisition de terrains
Cette rubrique est subdivise en deux :

33

Les terrains dexploitations dont le but est dassurer une rserve dexploitation
pour lvolution de lextraction des annes venir.
Les terrains hors exploitation destins des projets dhabitat pour le personnel
la scurisation des alentours des units de production.

5. Investissement pour la scurit et lenvironnement


Ces investissements concernent particulirement lacquisition de matriel pour la scurit des
installations et du personnel ou la ralisation de projet visant le respect des normes
environnementales.
6. Etudes
Cette rubrique concerne les tudes de nature immobilisable telles que la recherche et le
dveloppement
7. Investissement support
Cette rubrique correspond aux besoins qui ne sont pas directement lis la production. Elle
comprend, entre autres, les natures suivantes :
-

Budget administratif : cest lensemble des investissements relatifs lacquisition


des quipements de bureau y compris le matriel informatique, ainsi que toute
autre acquisition ou ralisation destine aux activits administratives (clef
USB).
Budget social : cest lensemble des investissements relatifs des acquisitions ou
ralisations destines aux activits sociales.
Budget habitat : cette rubrique correspond lensemble des acquisitions relatives
aux constructions.
Budget formation : ce budget regroupe lensemble des dpenses lies la
formation professionnelle.
Budget mdical : cest lensemble des investissements relatifs des acquisitions ou
ralisations destines aux activits mdicales du groupe.

b. Les gros travaux


On entend par gros travaux (GT), les dpenses relatives au fonctionnement, qui correspond
un seul exercice budgtaire. On distingue trois rubriques pour le budget de gros travaux :
1.
2.
3.
4.

Achats de travaux, Etudes et Prestations de Service (hors entretiens et rparations)


Locations
Entretiens et rparations
Personnel extrieur lentreprise (Occasionnelle & intrimaire).

c. Procdure dexcution du budget dinvestissement et de gros travaux


La procdure se prsente comme suit : ( Annexe n3 )
1. La note de cadrage : Son objectif est de fournir aux centres de responsabilit
budgtaire (IDK) les informations (calendrier, hypothses budgtaires, orientations
budgtaires) destines llaboration de leur budget.
2. Phase dexpression du besoin : chaque chef de projet ou service demandeur
exprime et transmet son besoin en investissement sous forme dun tat budgtaire
dtaill et agrg par rubrique dinvestissement tout en prcisant le cot global du
projet , les chances dengagement de payement, la date prvisionnelle de

34

dmarrage ou de mise en service le budget global ainsi labor fait lobjet dune
validation par la direction de chaque centre de responsabilit,
3. Processus dexamen : le dossier technique et conomique global ainsi que les tudes
dvaluation individuelles relatives aux projets dimportance particulire sont
communiqus la direction contrle de gestion ( sige) selon le calendrier dfini
dans la note de cadrage , ce dossier fait lobjet de runions dexamen et
dharmonisation entre la direction IDK et la direction contrle de gestion.
4. Approbation du budget par le conseil dadministration : lorsque le projet de
budget est soumis au ple finance, une fois examin, il est transmis par approbation
au Directeur gnral, aprs son approbation, le fascicule budgtaire est diffus par le
ple finance et support gestion auprs des directeurs concerns. Cette approbation du
budget donne droit son excution c'est--dire la passation des commandes
relatives aux projets.
5. Intgration du budget dans le systme dinformation : Le budget ayant t
approuv par le conseil dadministration, les chefs de projet procdent alors la
saisie des demandes dinscription budgtaire, chaque chef de projet cre alors son
projet partir des modles prdfinit dans le systme NETPHOS (projet ou
acquisition de matriel, achat de terrains, cession inter filiales, production soimme, gros travaux). Le systme attribue un numro squentiel unique au projet
en fonction des informations dj saisies par le chef de projet (le nom du projet, la
direction de lentit, nom du chef de projet, section analytique). Ce dernier lance le
traitement en vue dditer la DIB (demande dinscription budgtaire) sign par sa
hirarchie directe (chef de service ou chef de division). La DIB subit des contrles,
des vrifications et des approbations pour lancer ainsi la demande dachat de matriel
DAM ou la demande de passation de march DPM, qui seront vrifis et transmis
lentit dachat, pour pouvoir lancer lappel doffre . et finalement aprs la slection
de loffre un avis dengagement est gnr pour procder la passation de
commande.

2. Budget de fonctionnement
Le budget de fonctionnement regroupe lensemble des dpenses ncessaires au
fonctionnement de la Direction MNK- afin de raliser le programme de production fix par
la Direction Gnrale. Le suivi de la concrtisation du budget de fonctionnement est rendus
plus pratique aprs l'acquisition et la mise en place du nouveau progiciel appel Oracle
Applications, et surtout grce au module comptabilit et finance.

3. Suivi budgtaire :
Le suivi budgtaire est un processus qui couvre toute lanne budgtaire. Il permet, sur une
base mensuelle, de sassurer que les objectifs fixs en dbut dexercice sont respects. Le
processus du suivi budgtaire peut tre prsent comme dans le schma suivant :

35

Figure n10 : Processus du suivi budgtaire


Le service Etudes Economiques et Systmes dInformation est le service responsable du suivi
et de lanimation de ce processus lchelle de la Direction MNK. Dans le cadre de la revue
dactivit, le service Etudes Economiques et Systmes dInformation prsente ltat
davancement des ralisations budgtaires. Lanalyse porte notamment sur le taux de
ralisation en termes dengagement compar aux prvisions initiales. En cas dcart
significatif, des commentaires sont prsents pour expliquer cet cart entre le montant des
investissements engags et le montant des investissements inscrits.

D. Suivi financier du site industriel dIDK


Le document de base est la balance analytique qui permet llaboration priodique
compte de produits et charges et le suivi du cot de revient de la Direction IDK.

du

Les diffrents documents financiers produits au niveau du service IDK/IE, qui


permettent le suivi de lactivit et de la performance financire de la Direction sont : Le
document prsentant le cot de revient, le compte de produits et charges (CPC) et ltat des
soldes de gestion (ESG).
Le cot de revient
Le cot de revient unitaire est dfini comme tant la somme de tout les cots supports pour
produire une unit de bien soit une tonne de phosphate.
Compte de produits et charges de la direction IDK
Llaboration mensuelle du compte de produits et charges de la Direction IDK est limite
ltablissement du rsultat dexploitation, en retranchant les charges dexploitation des
produits dexploitation.
Produits dexploitation
Le poste produit dexploitation comporte les quatre sous-postes suivants :
- Ventes de biens et services : sont comptabilises dans ce poste: les ventes lexport,
les ventes locales, les rabais, remises et retours accords sur ventes, les ventes
sur exercices antrieurs et les produits maritimes et accessoires.

36

- Production dimmobilisations : sont comptabilises dans ce poste les


immobilisations cres par lentreprise pour elle-mme, ces dernires ne font pas objet
damortissements.
- Ventes sur exercices antrieures : sont comptabilises dans ce poste les ventes dont la
livraison de la marchandise a eu lieu au cours de lexercice prcdent et le paiement au
cours de lexercice en cours.
- Variation des stocks de produits : ce poste contient la valorisation de la variation des
stocks de phosphate, les stocks sont valoriss leur cot de revient.
- Reprise dexploitation et transfert de charges
Charges dexploitation
Ils sont enregistres dans cette rubrique toutes les charges relatives lactivit de
production, ces dernires sont regroupes selon les postes suivants :
- Achats consomms : Sont comptabiliss dans ce poste les diffrentes
consommations de matires et produis telle que : lnergie lectrique, le
mazout de chauffe, le coke de ptrole, les pices de rechange, le gasoil, les
explosifs etc.
- Autres charges externes : Ce poste comporte principalement les charges lies
au transport du personnel, le fret sur ventes du phosphate, le transport du
phosphate par camion et les charges relatives au personnel rgie ;
- Impts et Taxes : ce poste Enregistre les taxes lis lexploitation ;
- Dotations dexploitation : Ce poste comporte les dotations lies lexploitation
(les amortissements par exemple) ;
- Autres charges dexploitation .
Ces diffrentes informations comptables sont gres et centralises au niveau du
module de gestion des comptabilits Oracle General Ledger (Oracle GL), et
rcupres en ditant priodiquement la balance analytique, partir de laquelle est
labore notre compte de produits et charges.

Ltat de solde de gestion ESG


Ltat des soldes de gestion permet une analyse en cascade des tapes successives de
formation du rsultat.

E. Suivi par une analyse financire par les ratios


Lanalyse financire vise porter un jugement densemble sur la sant financire des
entreprises. Pour notre cas, nous avons opt pour lanalyse par ratio. En effet, un ratio
financier d'une entreprise est un outil d'analyse financire : Il compare, sous forme d'un
coefficient, deux comptes ou groupes de comptes tirs du bilan ou du compte de produits et
charges ou les deux. Il permet ainsi de mesurer la sant financire d'une entreprise et
de la comparer d'une anne sur l'autre (analyse financire dynamique) ou avec celles
d'autres entreprises.

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Dans ce qui suit, nous allons prsenter un certain nombre de ratios financiers choisis et
proposs pour permettre le suivi de la situation financire de la Direction IDK et
lapprciation de sa sant financire. Ces ratios se prsentent comme suit :
Marge dexploitation
La marge dexploitation est un ratio qui permet de mesurer la rentabilit dune entreprise,
uniquement partir de son activit. Ainsi, entre deux socits, celle dont la marge
dexploitation est la plus leve est considre comme la plus rentable.
Ce ratio est calcul de la manire suivante :

Chiffre daffaires par employ


Le ratio chiffre daffaires par employ mesure le chiffre daffaire produit par chaque employ.
Nous allons utiliser le nombre moyen demploys puisque leffectif peut varier dune priode
lautre selon les besoins de la Direction IDK. La formule du calcul du ratio est la suivante :

Poids des charges sociales


Le ratio charges du personnel sur la valeur ajoute renseigne sur le poids des charges sociales.
La formule du calcul de ce dernier est la suivante :

Capacit bnficire de lentreprise


Le ratio dexcdent brut dexploitation sur la production de lexercice renseigne sur la
capacit bnficiaire de lentreprise, la formule mathmatique du calcul est la suivante :
2

Le calcul, lanalyse et le suivi de lvolution priodique de ces ratios permettra de suivre les
performances conomiques de la Direction, et par la suite claircir la prise des
dcisions. Pour clore ce chapitre , il est noter que le contrle de gestion est une dmarche
permettant une organisation de clarifier ses objectifs de performance et den piloter la ralisation
progressive , en assurant la convergence des actions engages par les diffrentes entits qui la
composent , la dmarche de pilotage est place donc au cur du mtier de manager.
2

EBITDA : Earnings before interest, taxes, depreciations and amortizations.

38

Travaux labors
Aprs avoir analyser les diffrents documents et rapports de la direction IDK , il mest
demand deffectuer les tches suivantes :
La ralisation du Rapport journalier :
Il sagit dun document labor quotidiennement au niveau du service IDK, ce document
permet de suivre au quotidien les activits dextraction, de traitement, dexpdition et de
vente, travers ce stage , jai eu loccasion dtablir ce rapport journalier grce aux faxes
reus des diffrents sites et suivant la mthodologie et les consignes de M.MRABET. Le
tableau rsume les donnes de tous les Axes, il contient des informations concernant la
journe, les informations du mois reprsentent les donnes cumuls du mois, et le cumule du
premier jour de lanne jusquau jour dlaboration du rapport est prsent dans la colonne de
lanne.
Chaque rapport journalier est accompagn dun commentaire pour expliquer le mouvement de
lactivit sur les diffrents Axes, laugmentation ou bien la diminution des quantits
produites, ainsi que la situation des navires.
La ralisation du rapport mensuel :
Le rapport mensuel est un document qui rsume les donnes du mois, les sources des
informations ncessaire llaboration de ce rapport sont les mmes pour le rapport
journalier.
Ce rapport est plus dtaill que le rapport journalier, il donne des informations sur :
-Lextraction : par qualit source et par secteur, dans ce rapport jai rassembl les deux
critres dans un seul tableau, de cette faon on peut savoir chaque secteur combien il a
contribu la production par qualit source.
-Le traitement : prsente le tonnage trait par secteur, soit le tonnage lav, le tonnage
sch et le tonnage humidit.
-Lexpdition : les informations prsentes dans cette rubrique reflte le mouvement des
expditions de diffrents secteur vers Casa et vers Jorf.
-Les ventes : reprsente les ventes des qualits marchandes destins tre export vers
ltranger, et les ventes des diffrents clients locaux.

Ltablissement du tableau de bord : ( annexe n4 : tableau de bord IDK)

Le tableau de Bord labor pour lactivit IDK est bas sur trois axes :
Axe Activit : dans cet Axe on prsente les informations concernant :

39

lextraction ; le traitement ; et lexpdition : on compare le tonnage ralis durant la


priode, par le tonnage prvu pour la mme priode, ainsi que par le tonnage extrait de
la mme priode de lanne coul.
Logistique ONCF : prsente les informations dune priode concernant le nombre des
trains par jour, et la suppression des trains, et on les compare par les informations de la
mme priode de lanne coule.
Stock Phosphate : on compare le tonnage extrait, trait et expdi de lanne par le
tonnage de lanne prcdente.
Stock, pice de rechange et fourniture : prsente la quantit des pices de rechange au
stock.
Axe financier : les informations prsentes dans cet Axe sont extrait de la balance et de ltat
de solde de gestion, ces informations concernent lvolution des cots, les cots dOPEX (les
dpenses de fonctionnement), et de CAPEX (les dpenses dinvestissement).
Axes Ressource Humaine et Sociale : cet Axe prsente les informations de la masse salariale,
deffectif, des indicateurs de scurit, ainsi que des informations qui concernent les dpenses
lies au personnel cest dire OPEX Social , et les dpenses qui ne sont pas lies aux
personnels, cest--dire aux dons et aux indemnits pour le monde rural et pour son soutien
ainsi que au sponsoring.
Pour lAxe activit on remarque que pour :

Lextraction : le tonnage extrait a augment de 19% par rapport au prvu, et il a


diminu de 18% pour la mme priode de lanne coule.
Le traitement : on constate une augmentation de 17% du tonnage trait par rapport au
prvu, et une diminution de 12% pour la mme priode de lanne coule.
Lexpdition : le tonnage expdi a augment de 15% par rapport au prvu, et il a
diminu de 14% pour la mme priode de lanne coule.
Logistique ONCF : on remarque que le nombre des trains a augment de 8% par
rapport au prvu ce qui indique une augmentation de la production, malgr que ce
nombre a diminu de 20%, par rapport lanne prcdente. Ainsi que le nombre des
trains supprims a augment surtout les trains destins jorf ce qui engendre des cots
pour lOCP.
Stock Phosphate : le stock de lextraction a augment de 2%, et de 19% pour le
traitement et de 10% au stock du port.
Stock de pice de rechange et de fourniture : le stock de pice de rechange a la
grande part par un montant de 452.79 million de DH, et la quantit du stock la plus
faible est celle du pneumatique.

Pour lAxe financier on constate:


Bridge Cost : cette rubrique reprsente les informations des diffrents cots de la
direction IDK, le budget engag pour chaque charge, le budget rel de la priode ainsi
que son cart par rapport la cible de lanne.
Evolution cot : reprsente lvolution des cots durant le premier trimestre.

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Cot OPEX : Pour cette priode on remarque que les frais de personnels ont une part
importante, puisquelles reprsentent 99% des dpenses engages pour cette priode.
Cot CAPEX : pour cette priode les dpenses du CAPEX industriel ont une part
importante ceux du CAPEX hors industriel
On remarque pour lAxe Ressource Humaine que:
La Masse Salariale : les charges relatives la masse salariale du Ple Industriel de
Khouribga, ont ralis une augmentation de 14% par rapport aux prvisions de cette
priode.
Leffectif : pour leffectif du personnel de lIDK du premier trimestre, on constate que
le mois du janvier a le plus grand effectif par rapport aux autres mois.
Les indicateurs de Scurit : Pour les indicateurs de scurit on remarque que malgr
la diminution du nombre des accidents et du taux de frquence, le taux de gravit a
augment de 13% par rapport lanne prcdente.
OPEX Social : on remarque que le budget consacr lOPEX Social est important
mais son taux de ralisation reste faible.
Action citoyenne : Daprs le tableau daction citoyenne, on remarque que lOCP
consacre un budget important pour les dpenses hors personnel, surtout au soutien et
aux animations socioculturelles.

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Conclusion
Ce stage tait une exprience enrichissante, durant cette priode de stage dans loffice
chrifien des phosphates, qui nest gure suffisante pour cerner toutes les activits du service
contrle de gestion, jai nanmoins pu avoir une ide gnrale sur le mtier ;
Le contrleur de gestion occupe un poste stratgique: il met au point des outils
permettant de piloter l'entreprise et d'atteindre les objectifs.il est Charg de faire parler les
chiffres, le contrleur de gestion guide la direction de l'entreprise dans l'orientation et le suivi
financier de la stratgie qu'elle s'est fixe. Au cur du business, il est la fois dans l'analyse
et dans la prospective. Et Quels que soient la taille de l'entreprise, son secteur d'activit et sa
sant conomique, le contrle de gestion est indispensable. Ce stage tait donc une
opportunit pour rorienter ma carrire professionnelle au service de lentreprise et ses
services.
De plus, jai pu dcrypter les outils de pilotage et de gestion utiliss par loffice
chrifien des phosphates, le secret derrire son succs et qui font de lui un leader sur le
march.
Et enfin ce stage tait pour moi une source dinspiration, jtais fascine par le travail
dquipe qui caractrise le personnel de loffice, il tait trs coopratif et attentif mes
questions.

42

Bibliographie
Livres:
- DELHON-BUGARD L'essentiel du contrle de gestion , Eyrolles,2013.
-DESIRE-LUCIANI Le grand livre du contrle de gestion Eyrolles,2013.
- GIRAUD, FRANOISE Contrle de gestion et pilotage de la performance , Gualino,
2008.
- HELLUY, ARNAUD Les fondamentaux du contrle de gestion : Pour une entreprise
performante et durable , Editions d'Organisation,2009.
-HELENE LONING le contrle de gestion, organisation, outils et pratiques Dunod, Paris,
2008.
- WEGMANN, GREGORY Pilotage des cots et des performances : Une lecture critique
des innovations en contrle de gestion EMS Editions,2006.

Documents internes du groupe OCP :


-bilan, compte de produits et charges, balance analytique, tat de solde de gestion, cot de
revient, rapport journalier, rapport mensuel, note dinformation de lOCP.

Sites Web :
- www.ocpgroup.ma

-www.IFACI.com
-www.manager-go.com/finance/
-www.doc-etudiant.com/

-www.memoireonline.com/

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ANNEXE

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Annexe 1 : canevas du rapport journalier dactivit de lOCP

Annexen2: rapport mensuel axe activit

Annexe 3: Procdure dexcution du budget dinvestissement et de gros travaux

Annexe n4 : Tableau de bord IDK

Annexe n5 : attestation de stage

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RESUME
La vocation principale de toute entreprise, est non seulement de devenir leader de son
march, mais surtout de conserver sa position parmi ses semblables, et le Groupe OCP fait
partie de ces entreprises. Pour cette raison il se devait, afin de se maintenir, assurer sa

survie et croitre dans un tel environnement, de mettre niveau ses mthodes de


management, Grce au service ddi au contrle de gestion. Ce stage au sein de la
direction contrle de gestion de lOCP tait pour moi une opportunit pour
apprhender le mtier et rorienter ma carrire professionnelle dun ct ; et de
lautre ct une occasion pour mettre en lumire ltat des lieux des outils de
pilotage et de gestion de loffice chrifien des phosphates tel que : le Reporting, le
suivi budgtaire, le tableau de bord, lanalyse financire par le biais des ratios.

Mots cls :

contrle de gestion, outils de pilotage, Reporting, tableau de bord,


suivi budgtaire, ratios.

ABSTRACT
The main purpose of any business is not only to become a market leader, but also to
maintain its position among his fellows, and the OCP is one of those companies. For
this reason, it should upgrade its management methods, thanks to dedicated service
to management control, in order to maintain its survival and grow in such an
environment. Firstable, this internship in the direction of management control of
OCP was an opportunity for me to understand the business and reorient my career. it
was also an opportunity to highlight the inventory management tools used in OCP
such as : Reporting , dashboard, budget monitoring,
financial analysis through
ratios.