3.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del
funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones
humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas
reunidas por una o ms metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e
incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en
hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo,
ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos,
creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio
del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le
permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o
estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las
exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la
eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el
xito de la organizacin. Esto se requiere para que una organizacin
se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para
entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO
en una necesidad.

Planeacin estratgica:

Los procesos de planeacin estratgica en instituciones de

educacin superior se han convertido en un aspecto crtico para su
evaluacin, acreditacin y financiamiento. La principal funcin de la
planeacin

estratgica

consiste

en

orquestar

los

cambios

organizacionales en el presente para alcanzar escenarios futuros

deseados de desarrollo institucional. Sin embargo, existen pocos
reportes sobre cmo se llevan a cabo los procesos estratgicos de
cambio de las universidades, particularmente para la organizacin
acadmica

departamental.

Este

trabajo

presenta

el

marco

metodolgico, basado en los enfoques de estudio de caso y FODA, de

un proceso de planeacin, realizado en 2002, que anticipa el cambio
institucional

desarrolla

estrategias

para

un

departamento

universitario en Mxico. El marco metodolgico hace explcito los

principales mecanismos organizacionales utilizados en este estudio
caso para el desarrollo de las actividades de investigacin. El proceso
de planeacin ayuda a definir los valores, las funciones, prioridades y
planes de accin de este departamento universitario y provee de la
estructura mediante la cual los cambios organizacionales pueden ser
implementados efectivamente para afrontar los retos acadmicos de la
dinmica institucional ante los retos de las universidades pblicas,
particularmente de Mxico.

Capital Humano:
El conocimiento se puede considerar como un activo estratgico que
normalmente se encuentra en la gente (especficamente lo ubicamos

como inteligencia humana), sin embargo al conocimiento tambin se le

encuentra en la propia organizacin, ya sea en el anlisis de los
valores, de la cultura o de los mismos procedimientos que posee.
Para toda organizacin resulta necesario conocer los recursos y
capacidades con que cuenta a fin de saber cmo emplearlos para
enfrentar o superar las adversidades o bien, aprovechar las
oportunidades.
Se abordarn en este libro, en primer lugar, los aspectos relativos al
conocimiento en las personas, es decir, al capital humano. El trmino
original se debe al economista Gary Becker quien lo utiliza como una
de sus diversas propuestas para estudiar el comportamiento de los
individuos

de

manera

racional.

En

el

mbito

organizacional

originalmente fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre
la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico
ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para incrementar la
productividad del trabajo y de la inversin en la educacin o el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr
el mismo objetivo general de acrecentar la productividad.
Aqu se definir al capital humano como el conjunto de
conocimientos,

habilidades

actitudes

tanto

presentes

como

potenciales de los empleados en una determinada organizacin a

partir de los cuales desarrollar su propuesta de empresa y alcanzar
los objetivos propuestos.
El capital humano constituye actualmente un factor que agrega valor
a las organizaciones, este valor se hace an ms relevante cuando el

conocimiento se coloca en funcin del logro de los objetivos de la

organizacin. El capital humano depende en gran medida de la
capacidad que tengan las organizaciones para aprovechar y
desarrollar el conocimiento. El proceso idneo para perfeccionar los
conocimientos y desarrollar el capital humano es justamente el de
capacitacin y desarrollo de personal.
El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relacin con
la competitividad de las organizaciones, este conocimiento no slo se
encuentra en la mente de las personas como ya se mencion, sino
tambin en los
1. Satisfaccin intrnseca
factores inherentes al empleo y sus tareas: reto del trabajo, inters
en el mismo, uso de creatividad y otras competencias en particular
aspectos agradables de la interaccin social
2. Reconocimiento de logros
respeto de compaeros, experimentar la estima
tambin puede provenir de fuentes externas
3. Oportunidad de desarrollo
oportunidades de aprender, desarrollarse y progresar en la propia
organizacin
4. Recompensas econmicas

Compensaciones y beneficios, en especial relacionados a la

productividad
procedimientos establecidos en documentos, en las rutinas y
prcticas organizacionales.
De acuerdo con Nonaka y Takeuchi:2 La creacin de conocimiento
organizacional debe entenderse como la capacidad orgnica para
generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de
una organizacin y materializarlos en productos, servicios y sistema.
Existen diversas propuestas en cuanto a los elementos del
conocimiento organizacional, una de las ms aceptadas propone que
el conocimiento puede tener una regresin a la informacin y a la vez
sta a los datos. Con base en esta postura, se define a los datos como
meramente descriptivos, no incluyen interpretaciones ni opiniones y en
ocasiones slo abarcan una parte de la realidad. La informacin se
organiza de cierta manera siguiendo un propsito, es decir, los datos
se pueden convertir en informacin cuando el que los crea, les agrega
algn significado. El conocimiento viene a ser un proceso de avance a
partir de los dos conceptos anteriores, es estructurar la informacin,
los datos con experiencias y valores.
En el campo de la administracin de personal se encuentran
muchos ejemplos de lo anterior, se pueden tomar datos como los
ndices de rotacin de personal, el nmero de ingresos por ao, la
cantidad de cursos impartidos, entre otros, todos estos datos pueden
transformarse en conocimiento organizacional conforme se van

estructurando en documentos, valorndose con la experiencia,

complementndose con los datos de la propia cultura.

Misin, Visin y Valores:

Misin:
La Misin es la razn de existir de una persona, equipo y empresa,
con lo que le permite lograr rentabilidad. Qu es la organizacin: HOY.
La Misin es el propsito central para el que se crea un ente.
La Misin proyecta la singularidad de su empresa. Idealmente la
Declaracin debe constar de 3 partes:
1. Descripcin de lo que la organizacin hace.
2. Para quin est dirigido el esfuerzo, el target.
3. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el
factor diferencial.
Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba
rditos de su capital. Hoy prcticamente cay en desuso.
No debe confundirse la Misin con el "Lema" de la empresa. un
lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misin,
como algo permanente y duradero.
S, pueden mantenerse los dos.

Los lemas han sido utilizados

desde decenas de aos. Es muy probable que de la Misin se derive

el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse.

Visin:
La Visin es una imagen del futuro deseado que buscamos crear
con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a
lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las
cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin en
el FUTURO.
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa.
La Visin motiva e inspira.
Debe ser compartida.
Debe ser clara y sencilla, de fcil comunicacin.
Busca asesora para desarrollar su VISIN?
Los Objetivos sern la siguiente etapa, etapa que permitir apuntar
los objetivos hacia la Misin y Visin de la organizacin.

Valores:
Los Valores son principios considerados vlidos ya sea que los
tengamos o requerimos de ellos.
Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su
fortaleza, su poder, fortalecen la Visin.

Cuando en tu organizacin decidan enunciarlos, trabaja con un

mnimo de 5 y mximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es
recomendable, ya que pierden fuerza.
Nada de esto funcionar si la misin, la visin o los valores, no son
compartidos.
No deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General para
luego ser anunciados, deben ser el resultado de un trabajo en equipo.
Tampoco deber ocurrir que luego de delineados, quedan como
simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son
lucidas en la Recepcin de la empresa o en la Presidencia Ejecutiva,
deben ser verdaderas cartas de navegacin, que dirijan todos los
esfuerzos hacia el norte deseado.
Buscas asesora para desarrollar tus VALORES?
Los Valores Corporativos dan vida a la cultura corporativa
reconocida tambin como cultura organizacional.
Factores de desarrollo organizacional:
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual
tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la
escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los
grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que
trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a
aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos
especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por

ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que
solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes
han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se
explica el desarrollo del grupo.
As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de
conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad
(cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de
este conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el
objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos
esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de
que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido
resuelto y resulta poco llamativo para los dems).
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados
aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el
logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el
control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en
el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de
procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para
que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea,
tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga
para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el
grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores
recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de
lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura
organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un

grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema

establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin
son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales
quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos
que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen
no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un
buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le
permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede
caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y
otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en
un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus
diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno
solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para
todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de
interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que
tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe
de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se
desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos
claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que
trabajen.

Anlisis FODA:
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las
debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo
tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables
no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el
contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta
de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la
empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades,
adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables,
tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica,
definiremos las siglas de la siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me
diferencian de la competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado
y desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el
medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se
convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando
sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas.

Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o

institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma.
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y
Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos
humanos,

tcnicos,

financieros,

tecnolgicos,

etctera)

Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo

(Microambiente:

Proveedores,

competidores,

los

canales

de

distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa,

demografa, etctera) de la empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder
determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin
tiene ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita
mejorar para poder ser competitiva
Las reas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y
debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o
debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades internas,
sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un
enunciado claro de la misin, son la bases para establecer objetivos y
estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de
capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza
para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin.
El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en
funcin de ello, poder pronosticar y decidir.

El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar

los puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los dbiles,
as como para aprovechar eficazmente las oportunidades que el
entorno le brinda y esquivar hbilmente las amenazas que se
presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y sta es la gran
ayuda que le proporciona el FODA Interactivo
Con el FODA se podr detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha
adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms
consistente que la competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de
todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida
de una ventaja competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se
encuentra

en

una

posicin

desfavorable

respecto

de

sus

competidores.
Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la
supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden
esquivarse o ser convertidas en oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus
productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores
externos sobre los cuales la organizacin no tiene control alguno. Por
tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el
siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4)

Debilidades. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la

organizacin tendr que poner atencin a las primeras y desarrollar las
estrategias

convenientes

para contrarrestarlas,

y con

ello,

ir

disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las

amenazas, la organizacin aprovechar de una manera ms integral
tanto sus fortalezas como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes
y dbiles de la organizacin y de sus productos, dado que stos
determinarn qu tanto xito tendremos poniendo en marcha nuestro
plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarn con
base en las fortalezas y debilidades de la organizacin y sus
productos, pero la mayora se derivarn del ambiente del mercado y
de la competencia tanto presente como futura.
El FODA como tcnica de planeamiento, permitir contar con
informacin valiosa proveniente de personas involucradas con la
administracin del negocio y que con su know how pueden aportar
ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario sealar
que la intuicin y la creatividad de los involucrados es parte
fundamental del proceso de anlisis.
La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que
forman parte del funcionamiento interno de la organizacin y que
puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los
tipos

de

productos

servicios

que

ofrece

la

organizacin,

determinando en cules se tiene ventaja comparativa con relacin a

otros proveedores, ya sea debido a las tcnicas desarrolladas, calidad,
cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la

capacidad gerencial con relacin a la funcin de direccin y liderazgo;

as como los puntos fuertes y dbiles de la organizacin en las reas
administrativas. Los tems pueden incrementarse de acuerdo a las
percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte de
quienes realicen el diagnstico.
El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del
contexto e identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que
representan amenazas u obstculos para su operacin. Por ejemplo,
si la poblacin no est satisfecha, esto representa una oportunidad al
no haber explotado en su totalidad el potencial de los productos y
mercados corrientes. Si el anlisis del contexto identifica un nuevo
producto como necesario, esta sera otra oportunidad. En cambio, si el
producto ya lleg a su maduracin, esto significa una amenaza para la
supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso de
planeamiento.
Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan el
mismo elemento de la tcnica para todas las organizaciones ya que lo
que pudiera ser una fortaleza para una, podra ser debilidad para otra
de ellas, por ejemplo, ser una compaa pequea probablemente
permitir tener un enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque
probablemente no tendr las ventajas de una organizacin dominante
relativas a las economas de escala de una compaa grande que
realiza las funciones de fabricacin y compra (debilidad). Una
oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y
que bien puede ser una de las debilidades del competidor. Tambin
podra ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansin

o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son

externas a la organizacin y pueden ser reales o posibles en algn
momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al
mercado de nuevos competidores.

3.6 Control
Proceso de control

Partiendo de la premisa de que la empresa es una unidad

compuesta por la interrelacin de todas sus secciones, reas y
dependencias, y que el xito de esta depende de una sincronizacin
total entre cada una de esas partes, entra a jugar un factor importante
dentro de la empresa, factor que es el que permite que precisamente
exista esa sincronizacin entre las diferentes secciones de la empresa
que es el control. El funcionamiento de una empresa se basa en la
realizacin de unas actividades, para las que se han fijado unos
procedimientos determinados, los que son llevados a cabo por el
personal. Ahora bien, cada una de estas actividades y procedimientos
deben llevar inmerso un control que permita su constante evaluacin y
correccin o replanteo, sin estos controles no se puede determinar en
un momento dado setales actividades se estn ejecutando de una
forma correcta y adecuada. Necesariamente se requiere que en cada
proceso se haga un anlisis que asegure que el siguiente proceso no

se vea afectado por una falencia en elanterior, esto se debe hacer

constantemente y en todo el conjunto de actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa, ya sean de la parte operativa o
administrativa. El control es un elemento ampliamente difundido y
aplicado en las empresas modernas pues se puede afirmar que es el
pilar sobre el cual se fundamenta el funcionamiento correcto de todo el
engranaje que conforma la empresa. El control es el nico mecanismo
efectivo que asegura el cabal cumplimiento de objetivos, propsitos,
procesos y actividades de la empresa. El control es tan importante en
toda organizacin que no es suficiente con implementar unos
mecanismos de control, no se puede esperar que el control por si
mismo garantice su implementacin y ejecucin, pues para asegurar
que el control se lleve a cabo abra que tambin implementar unos
mecanismos de control para el control, lo que no resulta muy lgico ni
practico. Ya se ha hecho nfasis en que las actividades y los
procedimientos son realizados por personas, y adems de ejercer
control sobre las actividades, procesos y procedimientos, se requiere
tambin ejercer un control a las personas que lo se ejecutan. Pero
implementar mecanismos de control sobre las personas tampoco
garantiza que los controles funcionen a cabalidad, por lo que se hace
necesario recurrir a un elemento ms que nos permita en un momento
dado, tener el control de cada una de las actividades desarrolladas en
la empresa y de cada persona involucrada en el proceso interno de la
organizacin. Y este elemento tan esencial e imprescindible en toda
empresa es el ambiente de control. Es el que en ultimas va a
garantizar que los controles efectivamente san aplicados y evaluados.

El ambiente de control lo que busca son unas condiciones ideales

en la empresa que permitan la correcta y completa implementacin de
los mecanismos de control interno. El ambiente de control ofrece un
entorno ideal que fomenta la aplicacin de los mecanismos y
actividades de control y crea esa necesidad y ese compromiso de
cada uno de los miembros de una organizacin con el objetivo de
asegurar el cumplimiento de cada uno de los objetivos y propsitos de
la misma. Si la parte humana de la empresa esta convencida de la
importancia de aplicar un control sobre los procesos que realiza y
adems encuentra unas condiciones que favorecen dicha aplicacin,
muy seguramente que este componente humano asumir un papel
protagnico en el propsito de lograr que la empresa marche a la
perfeccin en todos sus aspectos. Como se puede anotar, el ambiente
de control forma parte exclusivamente del factor humano, pues es este
el que esta en disposicin y en condiciones de aplicar o no los
mecanismos de control. Corresponde a este la implementacin,
seguimiento y evaluacin del control; as que se debe hacer nfasis en
la importancia de fomentar en el personal la cultura y el habito del
control, adems de lograr que ellos hagan conciencia de la necesidad
y responsabilidad ineludible con el control que se debe ejercer en cada
una delas actividades que realicen dentro de la empresa. Ahora, que
se entiende por ambiente de control. Como bien resulta claro que no
basta con implementar un mecanismo de control, sino existen las
condiciones que as lo permitan, se debe propiciar o facilitar la
aplicacin efectiva de esos mecanismos establecidos. Se requiere de
un entorno y unas condiciones que ofrezcan la posibilidad de ejercer
control, y para esto entran muchos factores a formar parte. Como ya

es claro que el control depende del factor humano, entonces es hacia

este que se deben enfocar los esfuerzos necesarios para lograr formar
un ambiente propicio para la aplicacin de las actividades de control. Y
desde este punto de vista, el proceso comienza en el momento mismo
de la incorporacin del personal. Aqu comienza a notarse la
importancia capital que tiene el recuso humano en toda organizacin.
Y como todo proceso en el que se busca calidad, eficiencia y eficacia,
este no se escapa a estos propsitos. Es por eso mismo que desde
que se inicie el proceso de definir perfiles para el cargo o puesto que
ser quiere, el de convocatoria, seleccin e induccin, se debe tener
presente que cada uno de esos pasos debe conducir a un ambiente
propicio dentro de la empresa para el desarrollo armnico y pleno de
todas sus actividades. Empezaremos a desarrollar la importancia de
tener claro que es lo que necesita hacer la empresa, cuales son las
actividades a realizar, que elementos tcnicos,
de conocimiento, de destreza y habilidad se requieren para lograr
realizar las tareas necesarias con la mayor efectividad y eficacia.
Cuando se tiene claro lo anterior, se debe definir qu condiciones
requiere el empleado que va a desarrollar tales funciones, de esta
forma nos aseguramos que la persona que se contrate tiene la plena
capacidad de desarrollar lo que la empresa requiere. Este proceso es
mucho ms complejo que solo saber lo que se requiere y lo que se
desea, es por esa razn que la empresa debe definir mecanismos que
aseguren la correcta evaluacin de estos requerimientos, para lo que
es necesario el concurso de profesionales de diferentes reas que
permitan identificar las caractersticas necesarias para el logro de los
objetivos que se persiguen.

Tipos de control
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes
tipos de control organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y
procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha
proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que este en
marcha, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de
dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes,
programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se
haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y
financieros que se necesitarn. Los presupuestos financieros, son el
tipo ms comn de control preventivo a la accin, porque la
adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La
programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues estas
actividades preliminares tambin requieren que se invierta bastante
tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada
organizacin como parte integrante de sus propios sistemas de control
interno. Por tal razn, se dice que el control preventivo siempre es
interno.

Ya

que

los

administradores

de

cada

empresa

son

responsables de asegurar que el control preventivo est integrado

dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado
por el personal interno responsable de realizar dicha labor.

Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se

desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo de
control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas
computarizados pueden ser programados para brindar al operador una
respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una
informacin equivocada, los controles concurrentes del sistema
rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de
la accin. De esta forma, se determinan las causas de cualquier
desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica,
contabilidad, etc.
Fuentes de control.
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro:
grupos interesados, la organizacin misma, los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones
externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas.
Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos
gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos
formales, ya sea preventivos o correctivos de desviaciones de los
planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este

tipo

de

controles

pueden

citarse

reglas,

polticas,

normas,

presupuestos, auditorias y otros.

El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que
comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y
castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo,
elegirlo representante ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores
que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o
inconscientemente. La llamada tica Profesional constituye un punto
de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un
profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados,
habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No
importa cal sea la profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero,
Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el
autocontrol individual en la realizacin de su labor, basndose en
normas ticas y morales de su respectiva profesin.

Conclusin:
Fueron demasiados temas a los cuales tenemos que aportar
informacin, aprendemos que la administracin tiene varias ramas que
no se desarrolla en una sola.
Aprendemos sus controles de desarrollo en la administracin, cuales
son los tipos, como tambin aprendemos lo que es la administracin
activa, todos esos temas nos ayudaran el dia que decidamos ser
administradores, y en todo caso debemos de saber todo.
Entendemos cada detalle de lo que es la administracin, sabemos
que se desarrolla por tema nos dir como se va desarrollando cada
detalle de lo que es la administracin, sabremos qu es lo principal,
como se lleva a cabo la administracin de una empresa, sabremos sus
controles, como manejaran a sus empleados, como se lleva el control
as como dentro de la empresa como afuera, y que imagen dar,
sabemos que tambin hay factores de desarrollo.