INTRODUCCIN

Hablando en general de la administracin (tcnicas) y el administrador (quien las

aplica) y de sus relaciones con otras reas del saber y de la organizacin.
Nos cuenta la historia de ambos, de cundo y cmo surgen y de la importancia
que tienen en nuestra sociedad, as como de las funciones especficas que tienen
a su cargo.

Si no fuera por la administracin y el administrador como se puede observar,

probablemente nuestra sociedad actual no existira, ya que stos y en especial la
administracin, ya sea en forma emprica o cientfica se utilizan en todo momento,
en cualquier lugar y en cualquier actividad y es por esto mismo que en la
actualidad cualquier profesional debe de tener por lo menos un conocimiento
general

de

la

administracin,

pues

nuestro

mundo

est

formado

por

organizaciones, las cuales se rigen por la administracin, y la mayor parte de

nosotros sino es que todos trabajaremos en algn momento de nuestra vida en
alguna de ellas.

Las funciones del administrador son muy variadas y aqu se nos presentan paso a
paso y con sus respectivas caractersticas, tambin se nos dan las habilidades
bsicas que l debe de tener para desempear de la mejor manera sus funciones
aunque adems de ellas debe tener otras especficas que se adaptan
dependiendo

de

la

organizacin

en

la

que

se

est

laborando.

El administrador para ser conocido como tal debe de poseer ciertos conocimientos
y aptitudes que le permitan manejar adecuadamente la organizacin o
departamento que tenga a su cargo.

Los campos de trabajo del administrador son inmensos, pues ste puede trabajar
en cualquier organizacin, sin importar la funcin y el objetivo que tengan. En
general el administrador tiene un compromiso con la sociedad y consigo mismo

que es el de dar lo mejor de s para lograr los fines de la empresa en la que labore
y as lograr un beneficio universal.

EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR

Ante el umbral de un nuevo milenio, en donde la guerra del siglo XXI, nos dice
Lester Thurow ser la guerra econmica, el gran juego del capitalismo en el que
las potencias competirn ser quien marque las reglas tanto para el consumidor
como para el productor. Ante este reto, los administradores del siguiente milenio
debern realizar una serie de funciones, y roles as como desarrollar habilidades
que les permitan trabajar eficientemente, ser innovadores y ampliar sus miras en
un entorno inmediato que trasciende fronteras y los integra a una comunidad
econmica mucho ms vasta.

El siguiente esquema integra los aspectos clave que forman parte de la vida diaria
de un administrador: algunas de las habilidades que requerir para el xito de sus
actividades, los roles que deber desempear y algunas de las labores
administrativas que lo llevarn a participar de manera activa dentro de su grupo de
trabajo.

ROLES
ADMINISTRATIVOS

HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

ROLES INTERPERSONALES

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Emblemtico
De lder
De enlace

De emprendedor
De manejo de dificultades
De asignacin de recursos
De negociador

ROLES INFORMATIVOS
De vigilancia
De propagador
De vocero

Roles Interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos,
de lder y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras
personas.
Rol Emblemtico: El administrador representa a la organizacin en
celebraciones de tipo ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los
deberes emblemticos podran carece de importancia, se espera de los
administradores que los asuman, por que simbolizan el inters de la
direccin en los empleados, los clientes y la comunidad.
Rol de Lder: Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades
de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales.
Algunos aspectos del papel del liderazgo tienen que ver con la integracin

del personal: contratacin, ascenso y despido. Otros suponen incentivar a

los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organizacin.
Otros ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los
empleados puedan identificarse.
Rol de Enlace: Se refiere al trato de los administradores con personas fuera
de la organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden
influir en el xito de la organizacin.

Roles de Toma de Decisiones

Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando y cmo
comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de
decisiones son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles.
Rol Emprendedor: Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto
empresa o negocio. El rol del emprendedor tambin puede desempearse
en unja organizacin ya existente cuando sta lo promueve. Este caso se
conoce como actividad de intraemprendedores.
Rol de Manejo de Dificultades: Los administradores desempean este rol
cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su inmediato control. A
veces surgen dificultades a causa de que un administrador ineficaz ignora
una situacin hasta que sta se convierte en crisis.
Rol de Asignacin de Recursos: Supone elegir entre demandas rivales de
dinero, equipo, personal, tiempo del administrador y otros recursos
organizacionales.
Rol de Negociador: Se relaciona estrechamente con el de asignacin de
recursos. Los administradores ser renen con individuos o grupos para
discutir sus diferencias llegar a un acuerdo. Las negociaciones forman parte
integral de la labor de un administrador.

Roles Informativos

Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos

que realizan al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen
acceso a los administradores a informacin importante. En razn de estos
contactos, los administradores son los centros nerviosos de sus organizaciones.
Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero - comprenden los
aspectos de informacin de la labor administrativa.
Rol de Vigilancia: Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado que
gran parte de la informacin recibida es oral (producto de chismes y
rumores, as como de reuniones formales), los administradores deben
verificarla y decidir si la emplean o no.
Rol del Propagador: El administrador comparte informacin con sus
subordinados

otros

miembros

de

la

organizacin.

Algunos

administradores, transmiten informacin especial, o "privilegiada", a ciertos

subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya
discrecin pueden confiar.
Rol de Vocero: Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas
ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de la compaa. Este papel
es cada vez ms importante, debido, al menos en parte, a la demanda de
mayor informacin de la presa y el pblico.

HABILIDADES
INTERPERSONALES

HABILIDADES TCNICAS

Conocimientos de Computacin.
Comercializacin y Ventas.
Produccin.

Hincapi en la tica.
Administracin de Recurso Humanos.
Reasignacin o Despido de Empleados
Insatisfactorios.

HABILIDADES DE
CONCEPTUACIN

HABILIDADES DE
COMUNICACIN

Formulacin de Estrategias.
Transmisin de un marcado sentido de visin.
Planeacin de la sucesin administrativa.
Conocimientos de economa y poltica
internacional.

Frecuente comunicacin con clientes.

Frecuente comunicacin con empleados.
Trato con los medios y oratoria.
Sensibilidad a diferencias culturales.

HABILIDADES DE
RAZONAMIENTO CRTICO

Sistema y evaluacin de estrategias futuras.

Determinar si los proveedores cumplen con
las normas ticas.

Habilidades Tcnicas
Capacidad de aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficas en un
campo especializado. Los administradores hace uso de las habilidades tcnicas
en distintos grados sin embargo generalmente les interesa identificar y desarrollar
las habilidades tcnicas que deben poseer los dems miembros de la
organizacin.

Algunas habilidades tcnicas son:

Conocimiento de Computacin.

Comercializacin y Ventas.

Produccin.

Habilidades Interpersonales
Los administradores tienen el compromiso permanente de promover motivar y
dirigir el potencial humano de la organizacin hacia el cumplimiento de objetivos,
fomentando el crecimiento y la realizacin individual y grupal. Su estrecha relacin
con el recurso humano hace de las habilidades interpersonales elementos
indispensables para el desempeo de sus funciones.

Las habilidades interpersonales son la capacidad individual para dirigir, motivar,

resolver conflictos y trabajar con los dems.

Entre estas se encuentran las habilidades de:

Motivacin

Liderazgo

a) Motivacin
La motivacin es " toda influencia que suscita, dirige o mantiene en las
personas un comportamiento orientado al cumplimiento de metas".
Para llevar a cabo la motivacin es indispensable que los administradores
conozcan las caractersticas, gustos, y necesidades de sus subordinados,
permitindoles acercarse a los diversos factores que activan y sostienen su
comportamiento.

Existen diversos grupos de factores que interactan entre s para influir en

la motivacin de un empleado. Esencialmente, esta interaccin involucra:
las cualidades personales de los empleados que inevitablemente traen

consigo, las tareas que desempea el empleado y los sistemas

organizacionales que afectan al empleado en la situacin de trabajo.

En el siguiente cuadro aparecen estos tres grupos de variables:

Y aunque algunos de los factores que afectan el desempeo laboral

escapan del control de los administradores, es importante que estos los
conozcan y tomen en cuenta.
Pero la atencin a los factores que influyen en la motivacin, es ms
compleja de lo que parece. Esto ha provocado que estudiosos de la materia

busquen dar explicaciones y soluciones proponiendo diferentes modelos.

Para su estudio las investigaciones sobre motivacin y sus modelos, se han
divido en dos enfoques:

El enfoque de contenidos que responde a la pregunta qu motiva el

comportamiento? y las respuestas se basan en el supuesto de que a los
individuos los impulsa el desea de satisfacer sus necesidades internas.
Dentro de esta clasificacin se encuentra:

La jerarqua de necesidades de Maslow.

El modelo de ERG de Alderfer.

El modelo de necesidades adquiridas de McClelland.

El modelo de dos factores de Herzberg.

El enfoque de procesos enfatiza en cmo y porqu la gente elige

cierto comportamiento en funcin de cumplir sus metas personales?
Dentro de esta clasificacin encontramos:

El modelo de expectativas (Vroom, Porter-Lawler).

El modelo de equidad.

El modelo de reforzamiento.

En los modelos de contenidos no se ignora las preguntas acerca del

porqu o el cmo, de la misma manera que en los modelos de procesos
no se ignoran las preguntas relativas al qu, la diferencia radica en el
nfasis que cada enfoque les da.

Si agrupramos a los diferentes modelos de acuerdo a las variables que

influyen en la motivacin y agregramos un cuarta variable para agrupar los
modelos que coincidan ms con un acercamiento integral del proceso de
motivacin, el esquema quedara de la siguiente manera.

b) Liderazgo
El liderazgo al igual que la motivacin, se refiere a " la influencia que se
ejerce en otras personas para que acten en favor del cumplimiento de una
meta".

Un lder es: "Una persona capaz de ejercer influencia en otros para,

dirigirlos y guiarlos efectivamente, influyendo en la cultura organizacional al
grado

de

transformarla

hacia

el

logro

de

objetivos

metas

organizacionales".
Un lder requiere de cuando menos 5 aptitudes bsicas que le permiten
llevar a cabo su funcin. Estas son:

Pero no basta con poseer las aptitudes bsicas, los lderes requieren de
poder para lograr que los seguidores cumplan con sus instrucciones.
Entendiendo como poder a "la cualidad para influir en el comportamiento de
los dems" o "como energa bsica para iniciar y sostener la accin " y sin
la cul los lderes no pueden dirigir"
El tipo de poder que ejercen los lderes reflejan en gran medida las
motivaciones de sus seguidores.
John French y Bertram Raven, identificaron 5 tipos de poder: de
experiencia, de referencia, legitimo, de retribucin, y coercitivo.
Un lder eficaz debe utilizar sabiamente el poder. El uso que el lder haga
del tipo de poder que ejerza puede resultar en uno de 3 tipos de
comportamientos

por

parte

de

sus

subordinados:

compromiso,

cumplimiento, o resistencia. En el siguiente cuadro se hace una relacin

del tipo de poder con la conducta esperada por los subordinados.

Los lderes integran sus aptitudes y poder para influir en los demas, lo que
trae

como

consecuencia

una

gran

variedad

de

lderazgos,

con

comportamientos y caractersticas diferentes. A travs de los aos han

surgido diferentes modelos tratando de describir como se da la relacin
entre aptitudes y poder y que caractersticas particulares se obtienen.
Los primeros estudios al respecto buscaron identificar a los lderes por
ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales, estas teoras se les
denomina teoras o modelos de rasgos.

De acuerdo a esta visin, la presencia o ausencia de esas caractersticas

distingue a los lderes de los no lderes. Algunos de los rasgos principales
son:

Caractersticas fsicas.

Antecedentes sociales.

Personalidad.

Caractersticas sociales.

Caractersticas relativas a tareas.

Contrariamente al modelo de rasgos, que estudia a los lderes, algunos

investigadores se enfocaron ms en lo que los lderes hacen para dirigir, y

los efectos que logran en los grupos de trabajo, llegando a desarrollarse

algunos modelos, tales como:

1. Los Modelos de Comportamiento de Liderazgo; los cuales se han

centrado en el estudio de las conductas que convierten a
administradores exitosos en autnticos lderes de los grupos de
trabajo.
Algunos de los modelos son:

Teora X y Y.

Modelos de Ohio State University y de la University of

Michigan.

Modelo de Grid Gerencial.

2. Los Modelos de Contingencias; estos surgen cuando las

investigaciones sobre liderazgo avanzaron y se dieron cuenta de que
la prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho ms
complejo que identificar los rasgos idneos de personalidad o el
comportamiento de dirigentes triunfadores. Un lder que tiene xito
en determinado mbito y circunstancia, no necesariamente lo tendr
en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo, de ah surge un
modelo en el que se toman en cuenta factores como: el tipo de
trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, la madurez, el
grado en que se requiere la participacin y cooperacin de los
miembros del grupo.
Algunos de los modelos son:

Modelo de Fiedler.

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

Modelo de ruta-meta de House.

Modelo de liderazgo participativo.

3. Los Modelos de Liderazgo Transformacional; los modelos

anteriores no coinciden entre s en lo referente a que pueden hacer
los lderes para influir de mejor manera en sus seguidores, los
primeros modelos se centran en los rasgos y la mayora de los
posteriores se ocupan de las conductas de los lderes segn las
determinaciones de factores de contingencias o situacionales.
Sin embargo el liderazgo transformacional dirige por medio de la
motivacin.

Habilidades de Conceptualizacin
Son la capacidad para percibir un problema, asunto u organizacin como un todo,
as como la interrelacin de sus partes. Las habilidades de conceptualizacin se
encuentran entre las ms difciles de desarrollar, ya que ponen en juego la manera
de pensar de cada persona. Su adecuado uso implica pensar en trminos de:
1)prioridades relativas, ms que de metas y criterios rgidos, 2)posibilidades y
probabilidades relativas ms que de certidumbres, 3)correlacin y patrones
generales aproximados, ms que relaciones de causa efecto definidas.
Algunas habilidades de conceptualizacin son:

Formulacin de Estrategias.

Transmisin de un marcado sentido de visin.

Planeacin de la sucesin administrativa.

Conocimientos de economa y poltica internacionales.

Habilidades de Comunicacin
Las habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para enviar, recibir,
elabora y emitir informacin, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y
orientadas hacia objetivos personales y organizacionales. Para llevar a cabo
adecuadamente sus actividades los administradores deben poseer al menos las
habilidades bsicas de la comunicacin oral, escrita y no verbal, relacionadas con:
la comunicacin con los clientes, la comunicacin con sus subalternos, la
comunicacin con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a diferencias
culturales, entre otras.

Las habilidades de comunicacin no verbal se refieren al uso de

expresiones faciales, movimientos y lenguaje corporal para la transmisin
de un significado.

Las habilidades de comunicacin verbal se refieren tanto a los mensajes

orales que se utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en encuentros
personales y conversaciones telefnicas, como a los mensajes escritos,
que se transmiten con diferentes modalidades (memorndums, fax, cartas,
boletines, etc.).

La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los

administradores, relacionndose ntimamente con el desempeo de estas.
Siguiendo la clasificacin de los roles propuestos por Mintzberg, la comunicacin
juega un papel indispensable en su cumplimiento, como se muestra a
continuacin:

Habilidades de Razonamiento Crtico

Es la consideracin minuciosa de las implicaciones de todos los elementos
conocidos de un problema, es decir, que se debe utilizar la mente para resolver un
problema y no hacerlo en forma prescriptiva y predeterminada.
Los administradores en la actualidad tienen la obligacin de usar el razonamiento
crtico para hallar solucin a problemas cada vez ms difciles y complejos.

PRODUCCIN

MERCADOTECNIA

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
FINANZAS

PRODUCCIN

RECURSOS HUMANOS

Considerando tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se

encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de
infraestructura de un organismo.

MERCADOTECNIA
De suma importancia, dad su especialidad que hoy en da representa, y que
sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el
manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un
mercado especfico.

RECURSOS HUMANOS
Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de
programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo; se
allega para la empresa del personal adecuado y afn a los objetivos de la misma.

FINANZAS
sta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto
de que puedan funcionar debidamente.