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CAPITULO I

GENERALIDADES
A LA DEFINICION
DE
ORGANIZACIN

1. ORIGEN ETIMLOGICO DEL TERMINO ORGANIZACIN

Para el autor Agustn Reyes Ponce la palabra organizacin viene del griego
organon, que significa instrumento. Pero quizs ilustre mejor el significado de
este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra organismo.
Este implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de


igual funcionamiento.

b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo tienen un fin comn e
idntico.

c) Coordinacin: precisamente para lograr un fin, cada parte pone una accin
distinta, pero complementaria de las dems y ayudan a las dems a
construirse y ordenarse conforme a una teleologa especfica.

2. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Segn Guillermo Gmez es: La estructuracin tcnica de las relaciones que
deben existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales de un organismo social, con el fin de lograr mxima eficiencia en la
realizacin de planes y objetivos sealados con anterioridad
Al respecto Harold Koontz y Heinz Weihrich opinan: Se piensa en organizacin
como:

a) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas

b) El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos

c) La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad


necesaria para supervisarlo

d) las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la


estructura organizacional
Stoner y otros opinan que organizacin: Son dos personas o ms que trabajan
juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas
especficas

En conclusin organizacin es una estructura que combina el esfuerzo de los


individuos o grupos de los diferentes niveles de la organizacin, con los
elementos necesarios dentro o fuera de la organizacin para que se cumplan los
objetivos planificados.

3. OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIN

Guillermo Gmez Ceja afirma que los objetivos y las metas estn ligados y no
pueden concebirse los unos sin los otros. Mientras que los objetivos definen un
fin por alcanzar, en uno o varios periodos de planeacin, sin especificar en su
contenido fechas ni cuantificacin de resultados, las metas determinan un fin que
deber necesariamente ser alcanzado en un periodo de planeacin especfico,
cuantificndose los resultados que se desean lograr, e incluso el costo estimado
para llegar a ellos.

La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser


independientes entre s: El crecimiento, la estabilidad y la interaccin; las metas
para estos objetivos varan de acuerdo a cada organizacin.

CAPITULO II
DISEO Y
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

1. LAS CUATRO PIEDRAS ANGULARES

Organizar es un proceso gerencial permanente; los gerentes dan cuatro pasos


bsicos cundo empiezan a tomar decisiones para organizarse.

1.1. Divisin de trabajo

Denominado por otros autores especializacin del trabajo para describir el


grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos
separados. El aspecto esencial de la especializacin del trabajo es que en
ella no se asigna la realizacin de todo un trabajo a un solo individuo, sino
que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por
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una persona diferente. Los empleados se especializan individualmente en


una sola parte de determinada actividad, y no en la actividad completa.

1.2. Departamentalizacin

Una vez que los trabajos han sido divididos, es preciso volver a agruparlos
para que sea posible coordinar las tareas comunes. La base sobre la cual se
agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales se conoce
como departamentalizacin. Toda organizacin cuenta con su propia forma
especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo.

1.3. Jerarqua

Es la estratificacin de los niveles de mando y responsabilidades donde


encima esta el gerente o directores y mas debajo de la jerarqua los gerentes
de niveles ms bajos, formando una cadena de mando que es nada menos
que una lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles
superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y aclara quin le
deber rendir cuentas a quin. Esto ayuda a los empleados a saber a quin
debern recurrir cuando tengan problemas y ante quien son responsables.

1.4. Coordinacin

Consiste en integrar las actividades de los departamentos independientes de


una organizacin. El grado de coordinacin depender de las naturalezas de
las tareas realizadas y el grado de interdependencia que existen entre las
personas de las diferentes unidades que las realizan.

1.5. Diferenciacin e integracin

En la diferenciacin es el grado en el cual las actividades se dividen en


subactividades

que

desempean

los

individuos,

con

habilidades

especializadas; mientras q en la integracin, es el grado en que varias partes


de una organizacin cooperan e interactan entre s.
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2. DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde


los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategias. El diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el
interior de la organizacin y hacia el exterior de su organizacin Las decisiones
sobre el diseo organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de mltiples
factores, entre ellos la cultura de la organizacin el poder y los comportamientos
polticos y el diseo de trabajo.

3. REDUCCION DE TAMAO

La reduccin de tamao suele desviarse simplemente a una disminucin del


personal, este es aplicado acorde a las necesidades de la empresa, muchas
veces tambin para que la estructura sea ms delegada y flexible y que dicha
estructura pueda responder a los cambio del mercado donde se desenvuelve la
organizacin.

4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en


que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego
la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos.

4.1. Organizacin funcional

La organizacin por funciones rene, en un departamento a todos los que se


dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones, por
ejemplo mercadotecnia o finanzas se agrupan en una unidad

4.2. Organizacin por producto/mercado

La organizacin por producto, organiza una empresa en divisiones que


renen a las personas involucradas con un tipo dado de producto o un grupo
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relacionado de productos. La organizacin por mercado, organiza una


empresa en divisiones que renen a las personas involucradas con un tipo
dado de mercado.

4.3. Organizacin matricial


La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple es
un producto hbrido que trata de combinar los benficos de los dos tipos de
diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
al mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho dos jefes, es decir trabajan
con dos cadenas de mando.

CAPITULO III
PODER Y
DISTRIBUCION
DE AUTORIDAD

1. PODER
Es la capacidad de la persona para ejercer influencia en los dems. En las
organizaciones los gerentes ejercen poder, pero algunos empleados pueden
influir en los gerentes. No siempre el poder emana de un nivel que ocupa una
persona en la jerarqua de una organizacin.
Poder para recompensar; se fundamenta en una persona, cuando una persona
tiene la capacidad de recompensar a otra.

a) Poder coercitivo; se basa en el sancionar al influido por no cumplir con los


requisitos

b) Poder legitimo; el influido reconoce que el influyente tiene el derecho de


ejercer la influencia, y el influido adems tiene la obligacin de aceptar pero
con ciertas limitaciones.

c) Poder experto; el influyente tiene alguna experiencia relevante o especiales

d) Poder referente; se basa en el deseo del influido de ser como el influyente,


tambin este poder puede recaer en personas que tengan algn carisma.

2. AUTORIDAD

La autoridad formal es el poder legitimo, se dice que alguien es la autoridad en


cierto campo.se trata del derecho que emana de su puesto formal en una
organizacin.

2.1. Autoridad lineal

Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la


organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organizacin. La autoridad de lnea est representada por la cadena normal
de mando, empezando por el consejo de administracin y extendindose
hacia abajo por los diversos niveles de la jerarqua, hasta el punto donde se
efectan las actividades bsicas de la organizacin.

2.2. Autoridad staff

La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una


organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El
concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no
caben dentro de la clasificacin de lnea; los equipos de asesores son
usados por quienes toman decisiones.

2.3. Autoridad funcional

El papel de los miembros del staff de ofrecer asesora y servicios a los


miembros de lnea implica que el equipo carece de autoridad formal
independiente. En realidad los departamentos de staff, especialmente los
responsables de funciones de auditora, pueden tener autoridad formal sobre
los miembros de la lnea, dentro de los lmites de su funcin. El derecho de
controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las
responsabilidades especficas del staff se llama autoridad funcional.

3. DELEGACION

Es el acto de asignar a otra persona o un subordinado la autoridad formal. Los


gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organizacin
funcione con eficiencia.

3.1. Ventajas de la delegacin


Ahorra tiempo y gestin.
Potencia capacidades gerenciales
Se libera de la presin del trabajo inmediato
Reduce costos de la estructura

4. BARRERAS PARA LA DELEGACION

4.1. Barreras del ejecutivo.

4.1.1. Yo lo puedo hacer mejor

A pesar de que un gerente pueda hacer un mejor trabajo, la opcin no


est entre la calidad de su trabajo o la calidad del trabajo de su
subordinado; est ms bien entre los beneficios de una mejor
performance de una tarea y los beneficios derivados de que el ejecutivo
aplique

su

tiempo

al

planeamiento,

delegacin,

supervisin,

entrenamiento y desarrollo de su equipo.

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4.1.2. Falta de confianza en los subordinados

ste es un ciclo que nunca termina. Cuando la delegacin no se realiza


por falta de confianza, los subordinados no tienen la oportunidad de
desarrollar sus habilidades. Esto hace que las dudas del ejecutivo se
conviertan en un auto profeca de nunca acabar.

4.1.3. Inseguridad.

Muchos tienen miedo de no ser aceptados por sus subordinados.


La delegacin no es tirana. No se debe tener miedo de pedir a otros
que Incrementen sus responsabilidades de trabajo. Tampoco habra
que tener miedo a aparecer como no indispensable para la empresa.
La delegacin es una herramienta de gestin diseada para conseguir
mejores resultados con menor esfuerzo.

4.2. Barreras del subordinado.

4.2.1. Falta de experiencia o competencias.

Los subordinados pueden no estar preparados para realizar las tareas


que queremos asignarles, pueda que les falte las habilidades y la
experiencia necesaria; en este caso la delegacin es una excelente
herramienta para desarrollar gente. Sin embargo, si no responden, no
queda otra opcin que reemplazados.

4.2.2. Evitan responsabilidad.


En este caso, debemos avanzar pausadamente, clarificando y
expandiendo los temas de delegacin. Lo importante es que los
subordinados vean las ventajas que ganan en este proceso (para que

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la resistencia desaparezca). Cada tarea delegada debe construir la


confianza para la prxima.

4.3. Barreras de la situacin.

4.3.1. Falta de organizacin.

Cuando su jefe asigna tareas a uno de sus subordinados sin decrselo,


el resultado es catico: uno no puede delegar de forma efectiva. En
este caso lo mejor es sentarse con el

jefe y aclarar las

responsabilidades.

4.3.2. Problemas de falta de gente.

El tener un nmero de subordinados insuficientes y sobre trabajado


podra ser la principal barrera para delegar. Sern necesarios todos los
esfuerzos posibles para conseguir ms personal.

5. LINEAMIENTOS PARA LA DELEGACION

a) Primero empezamos con la voluntad del mismo gerente de conceder a los


empleados la libertad de realizar ciertas tareas, siendo estas delegadas. Eso
implica tambin darles la libertad para cometer errores y aprender de dichos
errores

b) Segundo; debe haber una comunicacin abierta entre gerentes y empleados. La


gente tiene que conocer las capacidades de sus empleados, para poder as
delegar a una persona, siendo esta la ms indicada.

c) Tercero; el requisito para delegar es la capacidad del gerente para analizar cierto
factores, por decirlo as; analizar las capacidades de los empleados y los
recursos

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6. LA CENTRALIZACION Y LA DESCENTRALIZACION

La descentralizacin es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a


niveles ms bajos dentro de una organizacin. El concepto centralizacindescentralizacin es de carcter relativo, no absoluto, lo que se quiere decir por
relativo es que una organizacin nunca est completamente centralizada o
descentralizada, pocas organizaciones podran funcionar con eficacia si todas las
decisiones las tomarn nicamente un grupo selecto de los ms altos gerentes; pero
tampoco podran funcionar eficazmente si todas las decisiones fueran delegadas a
los empleados de los niveles ms bajos.

6.1. Ventajas y desventajas

6.2. Las ventajas de la centralizacin:


a) Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una
visin global de la empresa.
b)

Quienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes


estn en los niveles ms bajos.

c) Elimina

la

duplicacin

de

esfuerzos

reduce

los

costos

operacionales de la descentralizacin.
d) Ciertas funciones logran una mayor especializacin y aumento de
habilidades.

6.3. desventajas de la centralizacin

a) Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las


personas y situaciones involucradas.
b) Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y
un mayor costo operacional.
c) Al haber mayor n de personas involucradas, crece la posibilidad de
que haya distorsiones y errores personales en el proceso.

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6.4. Ventajas de la descentralizacin:

a)

Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las
decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas.

b)

Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de


funcionarios.

c)

Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del


exceso de trabajo decisorio.

d)

La cantidad de papel debido al trmite de documentacin del


personal de las oficinas centrales puede reducirse.

6.5. Desventajas de la descentralizacin:

La falta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovechamiento


de los especialistas (estn concentrados en las oficinas centrales), falta
de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades (al
descentralizar se debe capacitar).

7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DESCENTRALIZACION

a) Primeramente las influencias del ambiente ya sean las caractersticas del


mercado, las disponibilidades de los materiales.

b) El tamao de la organizacin y su ritmo de crecimiento.

c) Los costos de ciertas decisiones, las preferencias de la alta direccin, las


capacidades de los gerentes inferiores.

8. DISEO DE PUESTOS

Es la divisin del trabajo de una organizacin entre sus empleados

8.1. Enfoque para el diseo de puestos


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8.1.1. El diseo mecanicista del trabajo

Trata de actividades donde el empleado o trabajador haga una o


dos cosas sencillas a la vez.

8.1.2. El diseo motivacional de puestos

Trata de actividades donde los empleados tienes trabajos con


responsabilidad que ellos entienden, y tiene ms motivacin y
estn satisfechos con sus empleos

8.1.3. El diseo biolgico de puestos

Llamado tambin

ergonoma, trata

de actividades donde el

fsico del personal se ve afectado y se busca una solucin, por


parte de los empleados, ellos se sienten ms cmodos y sienten
que hay alguien que se preocupa por ellos.

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CAPITULO IV
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
HUMANOS

Los gerentes de la ARH asesoran a los gerentes de lnea de toda la organizacin.


De tiempo en tiempo la compaa puede necesitar ms o menos empleados y
gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende
mantener a la organizacin provista del personal indicado.

1. EL PROCESO DE LA ARH

1.1. La planificacin de los recursos humanos

Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos es el proceso de


determinacin de los requerimientos de recursos humanos y la manera de
lograrlos con el objetivo de cumplir con los planes estratgicos de la
organizacin.

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1.2. El reclutamiento

Es el proceso de localizar, identificar y atraer candidatos

capaces. El

reclutamiento ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acorde


del plan de recursos humanos.

1.3. La seleccin

Implica usar documentos como solicitudes currculo, adems de entrevista ,


con el objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos

1.4. La socializacin

Es la presentacin de los recin llegados y son informados de las polticas y


las conductas de la organizacin

1.5. La capacitacin y desarrollo

Lo que en este punto de se busca es el aumento de las capacidades de los


empleados por decirlo as,; aumentar la efectividad en la organizacin

1.6. La evaluacin del desempeo y remuneracin

Se compara el desempeo laboral de la empresa con los parmetros o


objetivos establecido para el puesto de dicha persona

El psimo desempeo puede ameritar medidas correctivas como mas


capacitacin o simplemente el despido. Mientras que el buen desempeo
ameritara un bono o un ascenso.

1.7. Ascensos, traslados, descensos, despidos

Estos puntos a tocar reflejan el valor del empleado. Si la persona tiene un


buen desempeo puede ameritar un ascenso o traslado de lo contrario si el
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empleado muestra un mal desempeo de le despide o se le baja de nivel, un


descenso.
2. MODELO DE LAS CUATRO C PARA EVALUAR A LOS RECURSOS
HUMANOS

2.1. Compromiso.

Tiene que ver con la lealtad de los empleados hacia la organizacin, la


motivacin personal y la predisposicin o pasin hacia su puesto de trabajo.
El grado de compromiso del empleado puede ser evaluado va encuestas
actitudinales, porcentaje de rotacin, estadsticas de ausentismo y a travs
de entrevistas con los empleados que renuncian.

2.2. Competencia.

Se refiere a los requerimientos de formacin, de las habilidades de los


empleados y el potencial para un nivel alto de trabajo. Esto puede ser
evaluado a travs de sistemas de monitoreo de los programas de
competencias e inventarios de competencias y habilidades.

2.3. Congruencia.

Donde el gerente y los trabajadores comparten la misma visin de los


objetivos de la organizacin y trabajan juntos para conseguirlos. La visin
provee los principios gua que gobiernan el trabajo de la organizacin, por
ejemplo como se hacen las cosas, cuando, por quienes, y con cuanto
entusiasmo. Las comunicaciones internas, los estilos de liderazgo y los
mtodos de trabajo van a afectar la manera en que se comparte la visin
dentro de la organizacin. La congruencia se hace evidente en ausencia de
conflictos dentro de la organizacin y teniendo relaciones industriales
armnicas.

2.4. Costo efectivos


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Esto se relaciona con la eficiencia operacional. Se relaciona ms que todo a


la creacin de valor del empleado hacia la organizacin. Tambin se
relaciona con los sueldos, ausentismo, y huelgas de parte del personal

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CAPITULO V
ADMINISTRACION
DEL CAMBIO E
INNOVACION

Est claro que la organizacin est sumergida en una sociedad expuesta a cambios
que influyen ya sea directa o indirectamente a la organizacin. Cuando una
organizacin se expande o crece, este tiende a aumentar su estructura y con el
avance de la tecnologa, innovar sus maquinarias para la produccin.

1. MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

1.1. Anlisis del campo de fuerzas


Este mtodo consiste en representar grficamente las fuerzas impulsoras del
cambio vs. Las fuerzas restrictivas. Para ello, mediante tcnicas como el
brainstorming, se enumeran unas y otras.

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1.2. Fuentes de resistencia

Siendo los ms comunes la incertidumbre, el hbito, la preocupacin por


prdidas personales, creer que el cambio no beneficia a la organizacin.
Tambin est la cultura organizacional y el inters propio.

1.3. Proceso de cambio

1.3.1. Descongelar

Hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona


o grupo la pueda ver con facilidad y aceptarla

1.3.2. Cambiar

Implica descubrir y adoptar valores y conductas nuevas acorde a las


necesidades de la organizacin.

1.3.3. Recongelar

Significa asegurar el nuevo patrn de conducta en su lugar, por medio


de mecanismos de apoyo o esfuerzos de tal manea que pase a ser la
nueva norma.

2. TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

2.1. Cambio estructural

Se refiere a los cambios en la organizacin enfocada hacia su estructura que


actualmente se est utilizando.

2.2. Cambio tecnolgico

Cambios en los procesos, equipos y mtodos de trabajo


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2.3. Cambio de persona

Cambio en los valores actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento

(cultura de la organizacin).

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CONCLUSIONES

1. La organizacin es una estructura que combina el esfuerzo de los individuos o


grupos de los diferentes niveles de la organizacin, con los elementos necesarios
dentro o fuera de la organizacin para que se cumplan los objetivos planificados.

2. La centralizacin o descentralizacin no es ms que una simple cuestin de


medida. Se trata nicamente de hallar el lmite que sea el favorable o el
adecuado para la empresa

3. Los recursos humanos son las personas que se necesitan en una empresa para
realizar las labores en ella

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BIBLIOGRAFIA
James A.F. Stoner , Admistracion , octava edicin
C.E.E.I. Galicia; planificacin y gestin de recursos humanos
PAGINAS WEB
Wiquipedia

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