UNIVERSITE DE SFAX

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION DE SFAX

COMMISSION D’EXPERTISE COMPTABLE

Demande d’agrément du sujet de mémoire pour l’obtention du diplôme
d’expertise comptable

CONTRIBUTION DE L’EXPERT COMPTABLE A L’OPTIMISATION DU
PROCESSUS BUDGETAIRE DANS UN ETABLISSEMENT HOTELIER

Elaboré par :

Encadré par :

Walid BEN SALAH

Mr Khamoussi HALIOUI

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PROBLEMATIQUE 3.SOMMAIRE I NOTICE EXPLICATIVE 1. LIMITES DE L’ÉTUDE II PLAN DU MEMOIRE III BIBLIOGRAPHIE 2 . METHODOLOGIE 5. PRESENTATION ET INTERET DU SUJET 2. OBJECTIFS DU SUJET 4.

il n’est pas le résultat de la réflexion d’un directeur général ou d’un directeur financier. le processus budgétaire doit prendre en compte dans cette industrie. la sensibilité des clients à l’actualité. La satisfaction du client va dépendre de l’expérience et du sentiment qu’il a ressentis durant le séjour. Le spectre d’analyse de l’environnement est large et se projette sur l’avenir : l’hôtelier va analyser les facteurs sociologiques. politiques. démographiques. Cette offre de service est difficilement quantifiable et n’a pas de valeur objective. etc. La méthode de collecte de ces informations est enfin très profonde : le budget est le processus d’une équipe et d’un personnel. Le métier de l’hôtellerie est également un métier par nature très subjectif dans lequel la notion de service et de marketing sont prépondérantes. Il va ensuite déterminer son offre de prix par segment de marché afin de « surperformer » les autres hôtels de la place. plus que dans tout autre. un environnement perturbé et changeant : les méthodes de réservation. Compte tenu de ces spécificités. en formant l’équipe de direction à la méthodologie du processus budgétaire et en collectant leurs prévisions tout au long du processus budgétaire. le caractère éphémère des modes et des destinations touristiques. de son emplacement au sein de son propre établissement. sont ainsi par nature difficile à évaluer. L’expert comptable peut jouer un rôle moteur dans ce processus et contribuer à améliorer la visibilité et l’anticipation du client et favoriser ainsi leur chance de succès dans leur activité par le biais de l’établissement des états prévisionnels.…de son activité à venir. par essence. La valeur du service et le prix.I NOTICE EXPLICATIVE 1. 3 . des informations particulièrement subjectives et détaillées afin d’aboutir à une prévision fiable. Le besoin de visibilité d’un hôtel réside sur le long terme (stratégie de 1 à 3 ans) dans le cadre de l’établissement du budget annuel ou pluriannuel et sur le court terme (tactique de 1à 3 mois) dans le cadre de la prévision opérationnelle. On ne peut prévoir dans ce secteur en se basant sur des performances passées ou en résumant l’avenir en un indicateur de tendance qui sera appliqué aux résultats de l’année antérieure. de son service. tous ces facteurs font de l’hôtellerie un secteur volatile et saisonnier. PRESENTATION ET INTERET DU SUJET L’environnement de l’hôtellerie est. que l’hôtel détermine et propose au marché. L’hôtellerie fabrique du rêve et du bien être. Le spectre de l’analyse interne est également vaste et orienté vers le futur : l’hôtelier va analyser le caractère différentiateur à venir de son design.

il devient un outil d’anticipation et de prévision des performances à venir. Les avantages concurrentiels se font et se défont en quelques mois au gré desé éé marchés. 2. du temps et un investissement significatif du cabinet. Dans cet univers perturbé la visibilité. en un mot un formidable outil de management qui lui permet de se positionner naturellement en tant que conseil de l’entreprise. PROBLEMATIQUE L’environnement de l’hôtelière est aujourd’hui un environnement trouble et perturbé dans lequel les certitudes ont laissé place aux doutes et aux hypothèses. Le management peut dans ce cas difficilement optimiser ses ressources. Le processus budgétaire devient dans cette approche plus qu’un simple outil de contrôle des performances passées. 4 . d’avoir toute la visibilité nécessaire. Il trouvera en annexe un guide budgétaire qui lui servira de support technique dans ce type de mission. des modes ou des tendances. de faire d’une simple mission de prévision une véritable mission de conseil et d’accompagnement de son client. Ces contraintes sont souvent maitrisées dans les grands groupes qui disposent de tous les outils en matière d’intelligence économique pour avoir la meilleure visibilité sur leur environnement et ainsi prendre les décisions les plus efficaces. ni des moyens. ni du temps. Le praticien sera en mesure. l’anticipation et les qualités managériales sont les seules possibilités de survie à long terme. par le biais de ce processus. Il en est tout autrement pour les petites et les moyennes entreprises : le management dans ces entreprises ne dispose.Le praticien peut ensuite apporter toute son expertise de professionnel du chiffre sur les points sensibles de la rentabilité hôtelière. déléguer ou définir efficacement des standards de performance et suivre leur évolution. Les marchés réagissent de plus en plus vite et de plus en plus brutalement. c'est-à-dire des connaissances et une culture propre au métier du client. Il entre ainsi dans le cœur du métier de son client et se positionne clairement dans son rôle de conseil L’expert comptable dispose de certains atouts pour guider son client et améliorer sa visibilité :  Il bénéficie tout d’abord de la confiance de son client  Il dispose ensuite d’une grande connaissance de l’entreprise et de ses dirigeants  Il intervient ensuite régulièrement et avec proximité Cette mission nécessite souvent une compétence métier.

La question qui se pose est de savoir dans quelle mesure l’expert comptable peut contribuer à l’optimisation du processus budgétaire en vue de faire du budget un véritable outil de management ? La problématique ainsi présentée nous incite à apporter des éléments de réponse aux questions suivantes :  Quelles sont les spécificités du secteur hôtelier exigeant un système budgétaire contingent ?  Qu’en est-il des pratiques budgétaires en vigueur des établissements hôteliers ?  Qu’elles sont les éventuelles insuffisances des systèmes budgétaires actuels ?  Quelles sont les possibilités d’optimisation du processus budgétaire ?  Enfin quelles seront les contributions de l’expert comptable pour l’élaboration d’un guide pratique de procédures budgétaires spécifiques à l’activité hôtelière ? 3. MÉTHODOLOGIE Pour traiter cette problématique.L’expert comptable disposant de certains atouts peut intervenir dans le cadre du processus budgétaire et contribuer à l’amélioration de la visibilité de ces entreprises. nous adoptons une approche analytique comportant deux parties : une première partie théorique et une deuxième partie traitant un cas pratique : 5 . OBJECTIFS DU SUJET L’objectif crucial de cette recherche est de proposer un guide pratique d'élaboration et de fonctionnement d’un système budgétaire au sein d’un établissement hôtelier. en l’occurrence l’hôtellerie. nous visons par cette recherche la mise en évidence du concours de l’expert comptable en matière de conception et de mise en application d’un système budgétaire spécifique à une activité particulière. La réalisation de cet objectif nécessite l’adoption d’une méthodologie appropriée. 4. Autrement dit.

Cette analyse est fondée sur une étude exploratoire suivie par un examen approfondie des pratiques budgétaires en vigueur au sein de cet établissement. Dans la première partie. 5. ayant des impacts sur les systèmes de contrôle et le mode de management et peut aboutir à la refonte totale des indicateurs de performance. nous développons successivement les chapitres suivants : Le chapitre premier présente les spécificités des établissements hôteliers et le système d’information comptable correspondant. Le troisième chapitre traitera du rôle de l’expert comptable dans l’optimisation du processus budgétaire  Dans la seconde partie nous analysons les conditions de fonctionnement du système budgétaire au sein d’un établissement hôtelier. 6 .  La refonte du système budgétaire pourrait se confronter à des résistances des personnes impliquées dans le processus s’il n’y a pas une adhésion totale et implication de la direction générale dans ce projet. Le second chapitre sera consacré à l’étude des systèmes budgétaires dans les établissements hôteliers. Ce projet. LIMITES DE L’ÉTUDE Les limites de ce travail peuvent se résumer au tour des points suivants :  L’étude de cas empirique ne permet pas la généralisation du mode de fonctionnement et du mode de gestion budgétaire mais servira tout simplement comme repère pour des établissements ayants des caractéristiques similaires  La refonte du système budgétaire peut être considérée comme un projet en soi ou intégrée dans un projet de refonte des outils de pilotage. est potentiellement lourd. des tableaux de bord et des pratiques des opérationnels.

Les acteurs 3.Le département administration et gestion générale 2.Les structures et les procédures 4.Le département restauration 3.Le département énergie et entretien 3.Le métier de l’hospitalité 2. PLAN DU MEMOIRE INTRODUCTION GENERALE PREMIERE PARTIE : LA GESTION BUDGETAIRE AU SEIN DES ETABLISSEMENTS HOTELIERS : SPECIFICITES SECTORIELLES ET ROLE DE L’EXPERT COMPTABLE DANS LE PROCESSUS BUDGETAIRE Chapitre 1 : Spécificités des établissements hôteliers et système d’information comptable correspondant Section 1 : Présentation de l’industrie hôtelière Sous-section 1 :L’environnement de l’industrie hôtelière et les spécificités de l’activité 1.Le département hébergement 2.II.Le concept de « qualité » 4.La finalité et les objectifs de l’organisation 2.Les environnements Section 2 : Le fonctionnement d’une unité hôtelière Sous-section 1 : Les activités opérationnelles 1.Les activités annexes Sous-section 2 : Les activités fonctionnelles 1.Les attraits de l’activité et originalité du cycle d’exploitation 3.Notion de système 7 .Le département sécurité Section 3 : Le système d’information comptable d’une unité hôtelière Sous-section 1 : L’Uniform System of Accounts : un système de gestion adapté aux établissements hôteliers 1.Un environnement concurrentiel Sous-section 2 : L’organisation de l’industrie hôtelière 1.

Les travaux et publications universitaires Conclusion du premier chapitre Chapitre 2 : Le système budgétaire dans les établissements hôteliers Section 1 : Définitions.Les organismes relevant de l’Etat 4.Les sociétés de consultants 3.Le concept de résultat 2.Principe du contrôle par exception Section 2 : Les différentes catégories de budget d’un établissement hôtelier Sous-section 1 : Le budget d’exploitation 1.Rôles du budget Sous-section 2 : Les principes de base du système budgétaire 1.La budgétisation des investissements 2.Principe de non remise en cause des politiques et des stratégies de l’entreprise 4.La presse professionnelle spécialisée 5.Principe de contrôlabilité des éléments du budget 5.Principe de totalité du système budgétaire 2.Les organisations professionnelles 2.Fonctionnement. rôles et principes de base du système budgétaire Sous-section 1 : Définitions et rôles du budget 1.Principe de couplage du système budgétaire avec un système d’initiateurs lui permettant d’avoir un caractère motivant 6.La prévision des encaissements 8 .Budget des départements des couts (budget department costs) 3.Le bilan Sous-section 3 : Les sources d’information externes en matière d’exploitation 1.L’établissement du plan de financement Sous-section 3 : Le budget de trésorerie 1.Présentation et structure de l’Uniform System 3.Budget des frais généraux (General expenses) Sous-section 2 : Le budget d’investissement 1. apports et limites de l’Uniform System Sous-section 2 : L’information interne : l’information comptable de l’entreprise 1.2.Définitions 2.Budget des produits (Budget revenues) 2.Principe de couplage du système budgétaire avec le système de décision 3.

La définition des objectifs 4.La prévision des décaissements 3.La fixation des objectifs et des politiques 2.Actualisation Sous-section 3 : Les facteurs clés de succès du processus budgétaire 1.Les différentes étapes du contrôle budgétaire Sous-section 2 : La constatation des écarts budgétaires 1.Définition du contrôle budgétaire 2.Construction du budget par les directions opérationnelles 7.La modalité ascendante Sous-section 2 : La pratique : une combinaison des deux méthodes 1.Finalisation du support de référence 10.La modalité descendante 2.Diffusion des instructions budgétaires de la hiérarchie 6.Discussion et approbation 9.Les études préparatoires : Formulations des hypothèses et des prévisions sur l’évolution de l’environnement de l’entreprise (analyse interne et externe) 3.L’état de résultat prévisionnel 2.L’interprétation des écarts 9 .Responsabilisation 4.L’établissement du budget de trésorerie Sous-section 4 : Les états financiers prévisionnels 1.Horizons de référence de l’analyse 3.Mensualisation des budgets 11.Procédures de constat Sous-section 3 : La gestion et l’interprétation des écarts 1.2.Consolidation des budgets 8.Compatibilité Section 4 : Le contrôle budgétaire Sous-section 1 : Généralités sur le contrôle 1.Caractéristiques des écarts constatés 2.Choix des écarts significatifs 2.Rapidité 2.Précision 3.La formulation des politiques à mettre en œuvre 5.Le bilan prévisionnel Section 3 : Les procédures d’élaboration des budgets Sous-section 1 : L’élaboration des budgets : processus ascendant ou descendant 1.

Identification des principales opportunités de sous-traitance 10 .Lettre de cadrage 2.Matrice budgétaire 4.Sous-section 4 : Les supports du contrôle budgétaire 1.Le tableau de bord 2.Analyse du risque commercial Sous-section 2 : L’examen de la productivité 1.Moyens Sous-section 4 : Sorties Sous-section 5 : Indicateurs de performance Section 2 : L’optimisation technique du processus budgétaire Sous-section 1 : L’examen du budget commercial 1.L’analyse des plannings prévisionnels des départements opérationnels Sous-section 3 :L’examen de l’opportunité de sous-traitance 1.Clients directs 2.Les réunions de suivi budgétaire Sous-section 5 : Nature et propriétés de l’action corrective 1.L’analyse concurrentielle 2.Clients indirects Sous-section 2 : Finalités Sous-section 3 : Entrées 1.Données et hypothèses d’environnement 3.Analyse des dépenses commerciales 4.L’analyse de la productivité et du management des départements opérationnels et fonctionnels 2.L’analyse du Yield management et du point mort 3.Procédures de gestion 5.Nature de l’action corrective 2.Les rapports de contrôle 3.Caractéristiques de l’action corrective Conclusion du deuxième chapitre Chapitre 3 : Le rôle de l’expert comptable dans l’optimisation du processus budgétaire Section 1 : Conceptualisation du processus budgétaire Sous-section 1 : Identification des clients 1.

Méthodologie d’approche 3.Importance du budget flexible 3.Gestion de la performance 2.La prise en compte des variations potentielles de l’environnement dans le budget 5.2.Périodicité du découpage budgétaire 8.Pilotage des risques 3.Moyens pour transcrire la stratégie dans le budget de façon efficace 3.Exemple d’application Section 3 : L’optimisation des relations amont et aval du processus Sous-section 1 : Budget et stratégie 1.Motivation des ressources humaines 5.Classification des investissements 2.Méthodologie d’approche 3.Support de communication et de benchmarking Conclusion du troisième chapitre DEUXIEME PARTIE : LIMITES DU SYSTEME BUDGETAIRE EN VIGUEUR D’UN ETABLISSEMENT HOTELIER ET CONCOURS DE L’EXPERT COMPTABLE A SON OPTIMISATION Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et de son système budgétaire Section 1 : Justifications du choix de l’entreprise objet de l’étude empirique Section 2 : Présentation de l’entreprise Section 3 : Présentation du système budgétaire Chapitre 2 : Analyse de l’efficience du système budgétaire actuel 11 .Responsabilités et décision 4.Méthodologie d’approche 4.Le budget comme outil de déclinaison et d’aménagement de la stratégie 2.Définition 2.L’adaptation du processus budgétaire à la stratégie du groupe et des unités opérationnelles Sous-section 2 : Le budget et le management : utilisation du budget 1.Exemple d’application Sous-section 5 : L’établissement d’un budget flexible 1.Exemple d’application Sous-section 4 : L’examen de la rentabilité des investissements 1.Les règles à instituer pour la convergence 4.Amélioration de la lecture de l’activité 7.Animation et dynamisme 6.

Section 1 : Méthodologie de collecte des données sur le système budgétaire actuel de l’entreprise Section 2 : Analyse du système budgétaire existant Chapitre 3 : Perspectives d’amélioration du système budgétaire actuel et proposition d’un guide pratique pour les établissements hôteliers Section 1 : Les améliorations potentielles du système budgétaire Section 2 : Proposition d’un guide pratique de système budgétaire pour des établissements hôteliers Support pour l’établissement d’un budget hôtelier Méthodologie générale de montage du budget d’exploitation Méthodologie générale de montage du budget d’investissement Matrice de l’analyse stratégique Analyse de la concurrence historique sur 3 ans Business plan Budget d’investissement sur 3 ans Budget pluriannuel sur 3 ans Synthèse du budget d’exploitation de l’année Budget d’investissement de l’année Segmentation commerciale du budget Budget commercial Budget hébergement Budget restauration Budget autres recettes Budget administration Budget maintenance Plan d’action Support pour le suivi du budget hôtelier Etat de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel Tableau de bord CONCLUSION GENERALE 12 .

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