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Fromagerie Bel

INTERACTION LOGISTIQUE FBM/SIEPF (tude de la gestion des flux)

2009

Ddicace.3
Ddicace.3
Remerciement ...4
Introduction gnrale...5
gnrale...5
PARTIE THEORIQUE
Ch. 1 Alliance logistique inter-organisationnelle...7
inter-organisationnelle...7
Section1 : La logistique et lentreprise7
lentreprise7
A. Logistique du militaire au managrial7
B. La logistique moderne....8
C. La logistique oprationnelle...9
D. Le Supply Chain...11
Section2 : Concept dalliance13
dalliance13
A. Alliance stratgique. 13
B. Alliance logistique....15
Ch. 2 concept dune politique dexternalisation...18
dexternalisation...18
A. Introduction..18
B. Forme dexternalisation19
C. Lconomie des cots de transaction20
D. La thorie de lagence..21
E. La fonction comme unit danalyse.22
ASPECT EMPIRIQUE
Ch. 1 prsentation du champ empirique.25
empirique.25
A. Prsentation du groupe Bel.25
B. Prsentation de la Fromagerie Bel Maroc ..26
C. Produits de la fromagerie45
D. Prsentation SIEPF.48
Ch. 2 Essaie de rationalisation des interactions logistiques FBM /SIEPF....50
/SIEPF....50
Section1. : Dclinaison du cadre de lanalyse..50
lanalyse..50
A. Systme dinformation.52
B. Cartographie des interactions...56
C. Description des interactions.58
D. Indexation des interactions suivant le processus informatique (SAP) 61
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Micha KITONDUA MOANDA

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Section 2. Analyse diagnostique.65


diagnostique.65
Section 3. Hypothse de rsolution et damlioration (recommandations)..71
Conclusion gnrale75
gnrale75
Tableau des illustrations.76
illustrations.76
Annexe..77
Annexe..77
Table de matire..91
matire..91
Bibliographie...93
Bibliographie...93

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A mes parents que Dieu prserve,


A mes surs et frres Vasthi, Glodi, Deo et Prisca.
A mes amis et connaissances.

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Remerciements

Je tiens prsenter ma vive gratitude monsieur Khalid ABDELKHAK, mon


encadrant professionnel, qui na pargn aucun effort pour morienter et me soutenir pendant
mon stage. Quil trouve ici lexpression de mes profondes reconnaissances.
Mes sincres remerciements :
1. M. Ahmed ANDALOUSSI, Directeur des ressources humaines, pour mavoir offert
lopportunit dintgrer cette grande famille de la fromagerie bel Maroc;
2. M. Derboul, responsable de lordonnancement, pour son soutien et sa disponibilit ;
3. M. Aatouf, responsable du service Magasin, pour son soutien;
4. A Tous les magasiniers emballages, matires premires et produits finis.
Mes vifs remerciements sadressent aussi lensemble des enseignants qui mont aid,
tout au long de ma formation en mapportant leur savoir, leurs expriences et leurs
orientations.
Ma reconnaissance est destine galement Mr Rachid EL FELAHI, Responsable de
systmes dinformations dAtlas Bottling Company, pour ses orientations, ses remarques
pertinentes.
Tous mes sentiments de gratitude sont adresss lensemble du personnel de la
Fromagerie Bel pour leur soutien inconditionnel la ralisation de ce travail.
Finalement, mes grands remerciements sont adresss toutes les personnes qui ont
contribu de prs ou de loin dans la russite de ce travail.

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Introduction gnrale

L Universit Abdelmalek Essadi et la Facult des Sciences Juridiques Economiques


et Sociales (FSJEST) dans le souci de mieux former de futurs conomistes et managers
dentreprise dots de comptences oprationnelles et stratgiques, dans un souci douverture
sur le milieu professionnel accorde une place importante aux stages, en les intgrant dans son
dispositif pdagogique.
Il sagit de permettre aux tudiants dallier la pratique la formation acadmique
reue. Cest par les stages que chaque tudiant dcouvre les ralits multiples, complexes et
changeantes de lenvironnement du monde de travail. Lexprience qui en rsulte favorise la
connaissance des ressources personnelles et le dveloppement des comptences
professionnelles.
Cest dans ce cadre que les tudiants en cours de prparation du Diplme de licence en
conomie et gestion sont amens effectuer des stages tout au long de leur cursus. Avec ce
rapport, vous dcouvrirez dans les pages suivantes la synthse dune tude effectue, au cours
dun stage de fin de formation, portant sur les aspect dinteraction logistique entre deux
entits, fromagerie bel Maroc (FBM)et la socit dimport export des produit de fromage
(SIEPF), dans un contexte dalliance logistique.
La premire partie du rapport nous permettra de mettre une ouverture sur le concept de
alliance logistique et lexternalisation, en suite nous aborderons la partie empirique par la
prise de connaissance du champ de ltude savoir la socit et nous acheminerons par
lanalyse proprement dite suivi des recommandations. Nous terminerons notre projet par une
conclusion gnrale.

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Ch. 1 Alliance logistique inter organisationnelle


Section 1. La logistique et lentreprise
A. La logistique : du militaire au managrial
Dorigine militaire, la logistique a constitu un facteur dterminant dans la victoire des
allis sur lAllemagne pendant la deuxime guerre mondiale. En effet, lallocation des
ressources et leur mise en uvre optimale par lalliance lont permises de mettre fin
lhgmonie de la redoutable puissance nazie.
Le succs historique de la logistique a pouss les entreprises adopter, rapidement, ses
principes et les adapter en consquence leur ralit quotidienne. Dabord, elle a t
intgre dans son acception aval en lidentifiant la distribution physique. Le management
logistique a eu pour objet principal la coordination des flux des produits finis des sites de
production aux points de consommation finale.
Cette conception a volu au fil du temps pour concerner dautres segments du
processus dexploitation. En fait, les entreprises se sont rendues compte quil existe encore
des gisements de productivit dans les autres processus de ralisation des produits tels que
lapprovisionnement, lemmagasinage des matires premires et des produits finis et mme
dans la production. Dsormais, la logistique coiffe toutes les activits de gestion matrielle et
donne lieu de nouveaux concepts et techniques (Supply Chain Management, Just In
Time).
Les flux matriels doivent tre coordonns dans une sphre unique damont an aval et
la logistique est devenue une fonction darbitrage se situant au carrefour de toutes les activits
des entreprises. Une fonction doptimisation des cots et dassurance des niveaux de service
aux clients conciliant ainsi Efficience et Efficacit de lentreprise aux termes du triangle du
contrle de gestion (Efficacit- Efficience- Pertinence).
Pour mieux apprhender le quoi de la logistique, il est important daborder ses modles.
1. Les modles logistiques
1.1 Le modle squentiel des oprations :
Le modle squentiel des oprations conoit lentreprise comme un ensemble de
fonctions indpendantes exerant des activits logistiques rationaliser. Les partisans de ce
modle accordent beaucoup dimportance aux techniques scientifiques et mathmatiques pour
retrouver lquilibre rationnel des activits logistiques. Les services sont abords suivant leurs
aspects lmentaires comme tant des centres de cots consommateurs de ressources.
Le modle squentiel a t intensment adopt par les chercheurs des annes 60-70, mais na
pas pu simposer faute de pragmatisme et de vrification empirique.
1.2. Le modle des flux internes
Le modle des flux internes est un prolongement du modle squentiel. Il sest
largement dvelopp partir de 1975 en intgrant les attentes des clients travers le
marketing. Une double fonction devrait tre remplie par la logistique :
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1. Lanticipation de la demande des clients pour rduire les dlais de mise disposition du
produit sur le march (lead time) ;
2. Une individualisation des offres face des clients plus exigeants quavant.
Il ny a plus de conception fonctionnelle de la logistique. Lentreprise est, dsormais, conue
comme un lieu de circulation des flux concourant la satisfaction des clients et non pas
comme un ensemble de services et doprations successives et indpendantes. La logistique
aurait pour objectif de coordonner les interfaces internes et doptimiser la fluidit des flux.
1.3. Le modle intgr
Le modle intgr va au-del des aspirations des deux modles prcdents. En effet,
tous les deux ont avanc une logique commune de lorganisation logistique : une logique
interne. Ils ont conu lentreprise comme un systme ferm ninteragissant pas avec son
environnement.
Le modle intgr a pris en ligne de compte lenvironnement de lentreprise en proposant des
modes dorganisation de la logistique globale. Selon ses principes, lentreprise opre dans un
environnement logistique constitu de plusieurs acteurs dont les interfaces et les efforts
doivent tre rationnellement coordonns. Ainsi, les principales inventions managriales du
modle intgr restent lorganisation- rseau et la Supply Chain Management.
B. La logistique moderne : une analyse sectorielle
Ds lors, il ny a pas de meilleure faon pour apprhender la logistique que de
laborder dans son aspect pratique suivant une logique exemplifie.
Un premier constat empirique est que les pratiques logistiques ne sont pas seulement laffaire
des grandes entreprises. En effet, les PME sont galement appeles plus quavant intgrer la
variable logistique dans leur rflexion stratgique, tactique et oprationnelle.
A titre dillustration, des PME oprant dans lagroalimentaire misaient depuis longtemps sur
leur capital relationnel pour fidliser leurs clients et prenniser alors leurs transactions avec
eux ont t forces dabandonner cette politique suite la monte en puissance du commerce
moderne.
Ainsi, les nouveaux clients (les grandes surfaces) sont plus organiss et plus rationnel
nouant des relations avec les producteurs bases sur des considrations commerciales,
financire et logistiques fortement formalises.
Le dveloppement des grandes surfaces a t accompagn par une volution des canaux de
distribution, de la frquence des commandes devant tre honores des lieux beaucoup plus
volutifs dans le temps tels que les entrepts des distributeurs et les plates formes spcifiques
(cross docking) et finalement de la ncessit davoir un systme dinformation rpondant aux
besoins des distributeurs clients en temps rel. Devant cette organisation contraignante, les
entreprises de lagroalimentaire sont appeles plus que jamais revoir leurs systmes
logistiques parfois taills sur mesure suivant les distributeurs.

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C. La logistique oprationnelle
1. La logistique Amont
La logistique Amont est lensemble des activits de gestion matrielle oriente vers la mise
disposition des inputs (matires, produits, services) entrant dans les processus de
transformation (logistique interne) pour ralis un produit fini. Elle englobe la fois la gestion
des fournisseurs, lapprovisionnement et le stockage.
2. La logistique interne
La gestion de la production se situe au noyau de la chane logistique. Sa russite est
la fois conditionne par la fiabilit des donnes commerciales (prvisions), la qualit des
approvisionnements, les capacits de stockage et limportance de lassise financire des
entreprises. Longtemps conue comme la bote noire de toute organisation, la production est
dsormais une discipline de gestion par excellence. Elle puise ses principes des sciences de
management et sinscrit parfaitement dans ses horizons (long terme, moyen terme et court
terme) correspondant des niveaux managriaux communment appels : stratgique,
tactique et oprationnel.

Fig.-1 : Enchanement des plannings dans larchitecture MRP210

Ci-aprs une explication des plans produits par la planification industrielle.

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- Le PSE (Plan Stratgique dEntreprise) : Il traduit les grandes orientations de lentreprise


long terme : nouveaux marchs, nouvelles technologies
- Le PIC (Plan Industriel et Commercial) : Il fournit les prvisions de la demande ainsi que les
niveaux de stock par famille de produits. Les prvisions sont dtermines suivant le cycle de
production de lentreprise (semaine, mois ou trimestre).
- Le PDP (Plan Directeur de Production) : Il spcifie davantage le PIC en fournissant les
quantits produire moyen terme. Il peut galement fournir les ordres de priorit par
produit, par client
- Le PDP (Programme Directeur de Production) : Il dtermine, sur le court terme, les quantits
dtailles produire par rfrence de nomenclature, par jour, par semaine ou mois.

Fig.-2 : La boucle PP- PDP11

2.1. Le Material Requirement Planning: MRP


a. Prsentation de la mthode
Nombreux sont les entreprises qui optent pour les flux pousss pour rpondre aux
exigences des clients en temps rel dans des dlais plus comptitifs que la concurrence. En
outre, beaucoup dentreprises qui fonctionnent suivant le principe de la production par
anticipation partielle favorisent cette logique dans une large mesure dans les oprations en
amont.

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Certes, la mthode de planification la plus usuelle dans ce cas est lMRP. Les
premires utilisations de la mthode se limitaient au rapprovisionnement. Cest dire quil
suffisait de dfinir les diffrentes composantes de la pice et les dates dapprovisionnement
correspondantes pour parler du MRP. Le principe de la mthode est que la capacit de
production est par dfaut infinie. Rapidement aprs, on a reconnu la limitation des capacits
des quipements et le MRP est devenu Manufacturing Resource Planning ou MRP-1.
Or, le dveloppement de lesprit managrial sest acclr exponentiellement et les entreprises
sont de plus en plus en qute de gisements de productivit et sintressent en consquence
lintgration de toute la chane de valeur.
Dsormais, la fonction de production doit tre apprhende dans une logique intgre
pour toucher leurs interactions avec les autres fonctions de lentreprise. Au fait, la gestion de
la production aurait une incidence profonde sur les autres ressources de toutes natures et donc
lMRP-1 devient MRP-2. Plus encore, lesprit de lMRP-2 continue son dveloppement et on
parle actuellement du DRP (Distribution Resource Planning) qui dpasse le cadre productif
pour concerner mme la distribution qui connat une rvolution de fon
b. Le fonctionnement de la mthode
J. Orlicky, lorsquil a propos les premiers principes de lMRP en 1960, a distingu entre les
besoins indpendants les besoins dpendants. En effet, la premire catgorie des besoins
mane de lestimation de la demande alors que la deuxime est calcule suivant les
estimations initiales et sont appels gnralement besoins induits.
Lestimation de la demande permet de dfinir tous les composants fabriquer pour obtenir les
produits finis (ordre de fabrication OF), les composants commander auprs des fournisseurs
(ordre dachat OA) et le plan de charge des ateliers de fabrication. Ces lments sont dfinis
travers le plan industriel et commercial (PIC) horizon long-termiste et le plan directeur de
production (PDP) horizon court-termiste.
3. Logistique Aval
Logistique aval, Logistique de distribution, Distribution physique ou encore
Logistics en anglais, sont souvent des concepts utiliss indiffremment pour dsigner
lensemble des activits destins mettre disposition des clients finaux les produits et
services fabriqus par un producteur.
Si le rle principal dun producteur pourrait tre simplifi la simple production dun bien ou
service pour un utilisateur final, le lieu, le rythme et le moment de fabrication sont rarement
les mmes que ceux de lachat et la consommation. Il lui incombe de mettre disposition des
consommateurs ses extrants. Cest dans ce sens que la distribution intervient avec ses
diffrents circuits.
D. Le supply Chain
Nous partageons la remarque de plusieurs chercheurs qui ont reconnu la difficult
davancer une dfinition standard de la chane logistique. En effet, cette difficult rside dans
le caractre multidisciplinaire du supply Chain qui a t trait dans de nombreux domaines.
Les chercheurs lont aborde travers ses contours qualifis de divers, multiples et trs
volutifs.
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Dans ce sens, la supply Chain a donn naissance une terminologie propre elle.
On entend souvent parler de supply network ou le rseau de loffre, integrated purchasing
strategy ou stratgie intgre dapprovisionnement, supplier integration ou intgration du
fournisseur, buyer- supplier partenership ou partenariat acheteur- fournisseur, etc. Ces
concepts sont trs redondants dans la littrature relative au management de la chane
logistique (Supply Chain Management : SCM).
La notion de SCM a t conue comme un processus de coordination des entits de
lentreprise, des activits, des informations et des ressources intervenant tout au long des
processus de ralisation des produits ou services. La chane logistique met dans ses centres
dintrt le consommateur final et uvre pour sa satisfaction travers une utilisation optimale
des ressources disponibles.
La chane logistique doit tre conue dans sa globalit pour remplir son rle
dintgration des flux de lentreprise. Pour cela, il est trs utile de rappeler que la SC couvre
les activits exerces au sein de lentreprise (chane logistique interne) ainsi que la circulation
des flux matriels au-del de ses limites (chane logistique externe). Nous pouvons par
ailleurs illustrer ces deux logiques dans les deux figures qui suivent.

Fig.-3 : Flux matriels vs Flux informationnels

Sur ce schma, les flux matriels prennent un sens damont en aval. En effet, la gestion de la
chane commence depuis les premires oprations dapprovisionnement des inputs, passant
par leur transformation et stockage pour finalement tre acheve par la distribution des
outputs produits.
Les flux informationnels prennent une direction inverse. A fait, ce sont les services
placs en aval de la chane qui dclenchent son droulement. Par exemple, les prvisions de la
demande issues du marketing sont transformes ensuite en besoins de la production compte
tenu des stocks disponibles. Les plans de production ainsi tablis, permettent destimer les
besoins en matires premires et consommables compte tenu galement des stocks
emmagasins.
De mme, la chane logistique externe peut tre prsente comme suit :

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Fig.-4 : Chane logistique externe

La chane logistique est un rseau de rapports livraison- approvisionnement entre les


diffrentes intervenants. Partant de lobjectif de satisfaire le client, le supply Chain doit
rpondre aux soucis de rduction des cots. A signaler que le schma reste top simpliste du
moment que dans la ralit, nous pouvons assister lintervention de plusieurs acteurs soustraitants, intermdiaires de distribution, etc.).
Section 2. Concept dalliance
A. Alliances stratgiques et alliances logistiques
Le dveloppement des alliances est lun des phnomnes essentiels qui a boulevers
lenvironnement des entreprises au cours de la dernire dcennie (Dussauge et Garrette,
1991). Le terme alliance fait partie de ces mots aux contours mal dfinis (Jolly, 1993). Il
existe en effet un vocabulaire trs riche ds que lon traite du sujet des alliances stratgiques.
Il est ainsi fait rfrence des partenariats, des collaborations, des associations, des joints
venture et bien dautres actions.
L'alliance stratgique permet de partager les ressources et constitue ainsi un moyen de
dveloppement privilgi pour les entreprises. La logistique dans sa nouvelle formulation
offre un angle d'approche original d'accs la stratgie de l'entreprise. Elle permet de mettre
en avant des comportements difficiles observer directement (Boyer, 1995). Depuis peu, de
nouvelles formes d'alliances bases sur l'change de comptences logistiques mergent dans le
monde conomique. Cette mergence est le signe de l'importance sans cesse croissante
qu'occupe la logistique au sein des entreprises et du besoin d'tablir des relations durables
entre les divers partenaires.
Contrairement de nombreux auteurs, Garrette et Dussauge (1991) ont pendant
longtemps exclu du champ de leur recherche les relations de partenariat entre clients et
fournisseurs au sein dune mme filire conomique dans la mesure o ces relations ne
soulvent pas le problme de la concurrence entre allis. Dans leur dernier ouvrage, ils se
rconcilient avec la plupart des auteurs et traitent galement des alliances entre entreprises
non-concurrentes en proposant un cadre
d'analyse gnral.
Les grands types
Les
grandsletypes
Leur typologie prsente l'intrt de mieuxdalliances
cerner
concept (Garrette et Dussauge, 1995).
dalliances

Partenariat entre firmes


Partenariat entre firmes
non concurrentes
non concurrentes

Les joints ventures de


Les joints
ventures de
multi
nationalisation
multi nationalisation
Les partenariats
Les
partenariats
verticaux
Effectue
par : Micha KITONDUA MOANDA
verticaux
Les accords inter
Les
accords inter
sectoriels
sectoriels

Alliances entre
Alliances entre
firmes concurrentes
firmes concurrentes

Les alliances
Les alliances
complmentaires
complmentaires
Les alliances de
Les alliances de
pseudo-concentration
pseudo-concentration
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Les alliances de
Lesintgration
alliances de
CoCo- intgration

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Fig.-5 : Typologie des alliances (GARRETTE & DUSSAAUGE -1995)

Une approche large est prfrable. Les alliances stratgiques seront considres comme
sinscrivant dans un large continuum allant des accords tacites la fusion et lacquisition
tout en excluant ces deux extrmes (Ingham, 1990).
1. Alliances stratgiques
Les alliances stratgiques se dfinissent ainsi comme des accords explicites tablis
dans une perspective de plus ou moins longue dure, par lesquels des entreprises partagent,
combinent ou changent des moyens en vue de mener bien un projet ou une activit
spcifique afin de btir et maintenir des avantages comptitifs plutt que :
- de mettre en uvre ce projet ou activit de manire autonome, en en supportant
seules les risques, et en affrontant seules la concurrence.
- de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions d'activits.
Le fait d'inclure les stratgies d'impartition telles que la sous-traitance ou la franchise
relve d'une conception trs large de l'alliance par opposition une conception plus restreinte
qui est celle de l'alliance "concurrentielle". Il y a alliance, partir du moment o deux ou
plusieurs entreprises jouent sur leur complmentarit pour coordonner leurs stratgies
(Leclre et Elis, 1993 ; Stafford, 1994 ; Yoshino and Rangan, 1994).
Les entreprises qui s'allient s'engagent dans une gestion conjointe et assument
ensemble les risques tout en restant autonomes et juridiquement indpendantes sur leurs
activits qui ne rentrent pas dans le champ de l'alliance (Jolly, 1993 ; Dussauge et Garrette,
1995).
Les alliances sinscrivent dans le cadre des stratgies comptitives visant btir,
maintenir ou augmenter les avantages concurrentiels des entreprises en prsence. Ces
avantages, qui confrent lentreprise une position favorable dans son environnement,

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peuvent tre obtenus par la mise en uvre de deux stratgies gnriques : lobtention dun
leadership sur le plan des cots ou de la diffrenciation (Porter, 1985).
L'alliance stratgique peut se dcrire par les caractristiques suivantes (Aliouat, 1993 ; Boyer,
1995) :
- ses acteurs,
- son objet ou contenu,
- sa forme,
- la motivation des partenaires,
- ses cots et ses avantages,
- ses risques d'checs,
- le type de management relationnel des allis,
- les champs concurrentiels concerns.
Le dterminant fondamental de l'alliance se situe dans les intentions stratgiques des
acteurs (Noel, 1990 ; Aliouat, 1993 ; Lorange and Roos, 1993). Ces intentions sont de plus en
plus influences par des problmes d'ordre logistique. Comme on pourrait lapercevoir dans le
contexte FBM/SIEPF.
2. Alliances logistiques
Depuis ces dernires annes, de nombreuses mutations s'oprent dans le monde
conomique et la logistique n'est pas pargne. Le cabinet Conseil AT KEARNEY a identifi
l'mergence des alliances stratgiques comme un des huit facteurs de changement du monde
conomique en gnral et de la logistique en particulier (Byrne, 1992).
La logistique telle que dfinie par le CRET-LOG, est la technologie de la matrise des
flux physiques de marchandises et d'informations associes que l'entreprise expdie, transfre
et reoit (Colin et Pach, 1988). Aprs avoir t longtemps associe aux tches
oprationnelles de transport, manutention et/ou stockage, la logistique accde aujourd'hui un
territoire vaste et devient une dmarche "totale" et transversale.
Elle a en effet pour mission de synchroniser les rythmes de l'ensemble de la circulation
physique, et est ainsi en interaction permanente avec toutes les fonctions classiques de la
firme et constitue une interface active de l'entreprise avec son environnement (Fabbe-Costes
et Colin, 1993).
De nombreux partenariats ne cessent de crotre entre les fournisseurs et les clients et
entre les expditeurs et les transporteurs (Bowersox and Droge, 1989 ; Heide and John, 1990 ;
Gentry, 1993). Ces partenariats apportent des avantages substantiels travers le contrle et la
vitesse de transfert de l'information, et de la productivit (Bowersox, 1990). De faon
gnrale, les alliances logistiques sont des alliances inter-entreprises o les ressources mises
en commun, combines ou changes ont trait au dveloppement logistique de lentreprise
(Ellram, 1992). Le dveloppement logistique de l'entreprise fait rfrence lacquisition de
comptences logistiques.
Sur la forme que ces alliances prennent, la plus commune est celle qui implique un
prestataire de service logistique, telle qu'une socit de stockage ou un transporteur, et un
producteur de biens. La plupart des auteurs abordent le concept sous cette forme (FabbeEffectue par :

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Costes et al. 1995 ; Van Laarhoven et al. 1994). D'autres types d'alliances logistiques existent.
Boyer (1995) a repr dans son tude des alliances qui font appel directement des
comptences logistiques et qui mettent en jeu des acteurs de professions diverses.

Fig.-6 : Alliances logistiques (BOYER -1994)

De faon plus exhaustive, il convient de rajouter ce modle les alliances qui


impliquent un ou plusieurs prestataires de services logistiques (Fabbe-Costes et al. 1995).
Ainsi, les alliances logistiques peuvent impliquer deux producteurs, deux distributeurs ou
deux prestataires de services logistiques.
De faon plus gnrique, Bowersox (1990) distingue deux formes d'alliances logistiques :
-

l'alignement vertical et
l'alignement horizontal.

Dans le premier cas, les entreprises appartiennent au mme secteur d'activit et sont des
producteurs, distributeurs ou prestataires de services logistiques. La forme horizontale fait
quant elle rfrence des acteurs appartenant des secteurs d'activit diffrents. Carrasco
(1994) distingue cinq grands types de coopration qu'il qualifie de concept-cl de l'approche
logistique. Sa classification prsente l'intrt de bien distinguer d'une part les cooprations
internes l'entreprise (inter-fonctionnelles, intra-fonctionnelles et intra-entreprises) et d'autre
part, les cooprations externes l'entreprise telles que les cooprations inter-entreprises
(Composantes de la chane logistique) et les cooprations intra-sectorielles.
Seules les cooprations externes peuvent tre qualifies d'alliances logistiques avec
une variante supplmentaire, ces cooprations inter-entreprises pouvant tre intra-sectorielles
mais aussi inter-sectorielles. L'alliance logistique peut ainsi impliquer deux acteurs ayant des
comptences diffrentes et pouvant appartenir des secteurs diffrents.
La motivation de l'alliance est directement fonction des acteurs qui la composent.
Ainsi deux prestataires de services logistiques qui s'allient, chercheront offrir une plateforme
de services plus toffe. L'alliance offre ainsi ces prestataires une alternative pour rester ou
(r) devenir des points de passage obligs pour la logistique des clients (Fabbe-Costes et
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Colin, 1995). De mme, une entreprise qui souhaite se concentrer sur son mtier de base,
s'alliera un prestataire de service. Elle externalisera toute ou une partie de sa logistique ce
nouvel alli qui l'excutera un meilleur cot et avec plus d'efficacit. Cette dernire forme
prsente laspect que renvoi la position de SIEPF par rapport la FBM.
Comme le souligne Ellram (1992), il est ncessaire de distinguer les alliances formes
exclusivement avec des objectifs logistiques, de celles qui font appel plusieurs comptences.
Contrairement aux autres formes d'alliances, la plupart des alliances logistiques sont formes
des fins multiples (logistiques et marketing, achats, etc..). Ces rsultats, mme si la
mthodologie utilise est sujette critique, se justifient par la transversalit qu'occupe la
logistique au sein de l'entreprise et de son interaction permanente avec les autres fonctions de
l'entreprise.
Malgr ces diverses contributions, il faut noter la lacune d'un appareil d'observation et
d'intgration conceptuelle. Cet appareil sera destin identifier des alliances logistiques non
seulement entre acteurs concurrents ou non concurrents, mais aussi dans un champ d'action
plus largi que le classique approche de la logistique travers la manutention, le stockage et
le transport.
La plupart des tudes ayant t faite sur les alliances logistiques se sont appuys
essentiellement sur les comptences oprationnelles de base en matire de logistique.
Elles n'tudient ainsi que les alliances mettant en jeu au moins un prestataire de service
logistique. Cette focalisation se justifie avant tout par une identification plus aise des
alliances. Il suffit en effet d'identifier des Prestataires de Services Logistiques (PSL) pour
identifier des alliances.

ch. 2 Concept dune politique dexternalisation


A. Introduction
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Les annes quatre-vingt-dix ont vu un dveloppement trs important des politiques


dexternalisation. (Casale 2000 et American Management Association 1996). Une tude
ciblant les 1000 premires entreprises amricaines (classement Fortune) montre que 80% des
rpondants externalisent certaines fonctions dans le domaine des technologies de
l'information. (Gordon, 1998) L'externalisation apparat donc aujourdhui comme un
phnomne de masse.
De nombreuses recherches ont t entreprises pour essayer d'identifier les
dterminants de ces pratiques. La plupart de ces tudes ont utilis deux cadres thoriques pour
analyser ce phnomne : la thorie des cots de transaction et la thorie de la ressource, qui
donnent de bons rsultats (Gosse et al. 2001).
Pourtant, il s'agit d'un corpus thorique qui n'a t utilis que dans trs peu d'tudes (Logan,
2000). Cependant il nya quune seule tude empirique qui utilise explicitement la thorie de
l'agence pour tudier l'externalisation (Poppo et Zenger, 1998).
Pour tester la pertinence de ce corpus thorique en ce qui concerne l'externalisation,
nous avons donc t amens proposer un cadre d'analyse original inspir du courant
principal agent de la thorie de l'agence que nous comparerons celui de la thorie des cots
de transaction.
Pour une bonne suite logique nous pouvons numrer les formes dexternalisation suivante:
Lexternalisation est le fait de recourir un prestataire externe pour raliser certaines
activits qui pourraient tre effectues linterne.
Limpartition est la dmarche visant confier un prestataire externe une activit interne.
La dmarche peut recouper une nouvelle activit dont la direction de lentreprise pourrait
raliser linterne mais quelle dcide de recourir un prestataire externe.
La sous-traitance est un mode dorganisation par lequel un donneur dordres charge un
fournisseur de la ralisation dune pice, composant ou produit, trs souvent partir des devis
ou des plans dtaills du donneur dordre. Soulignons que nous retrouvons trois niveaux de
sous-traitance :
la sous-traitance de capacit o le donneur dordres dcide de combler sa capacit
de production insuffisante court terme pour rpondre la demande en recourant un
fournisseur externe;
la sous-traitance dconomie est applique quand le donneur dordres sait que ses
cots de production sont plus levs que ceux de fournisseurs externes.
Cette forme de sous-traitance sapplique sur une priode plus longue que la prcdente
(par exemple, Nike qui sous-traite la fabrication de ses chaussures de sport);
la sous-traitance de spcialit est applique lorsque le donneur dordres va retenir
les services dun fournisseur externe qui dtient une expertise unique ou une expertise qui est
difficile de dvelopper rapidement ou efficacement linterne.
Le sous-traitant se distingue du fournisseur traditionnel par une personnalisation plus ou
moins avance du bien ou du service livr. Ainsi, le terme externalisation inclut aussi bien les
expressions impartition que sous-traitance.
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En fait, trs souvent une activit impartie sera maintenant considre comme tant ralise par
un sous-traitant de lentreprise.
B. Formes dexternalisation
Lexternalisation des oprations logistiques a dbut dans les annes 1970, priode
laquelle les entreprises industrielles et commerciales ont commenc externaliser le transport.
Puis aprs, certaines entreprises ont externalis lentreposage, la prparation de commandes,
le passage en plate-forme avec clatement.
On distingue trois niveaux dexternalisation :
1. Lexternalisation technique :
Elle consiste pour les entreprises sous traiter des oprations logistiques, prcises
clairement dfinies et caractre technique.
Dans ce cas, le prestataire nest quun excutant. Il agit exactement comme il lui est demand
avec peu dinitiative et un degr de libert limit.
Lentreprise industrielle garde ici lentire responsabilit de la conception et de lorganisation
de la logistique.
2. Lexternalisation organisationnelle :
Elle consiste dlguer un ensemble cohrent doprations logistiques.
Dans ce cas, le prestataire a une marge de manuvre souvent importante pour organiser le
travail en termes dobjectifs Co-dfinis avec lentreprise donneur dordre. Sajoutent ici des
responsabilits de gestion fort contenu informationnel.
Toutefois, le donneur dordre garde la matrise de la conception des oprations dlgues.
3. Lexternalisation conceptuelle :
Elle consiste acheter un partenaire une fonctionnalit cls-en-main sans chercher
concevoir comment elle est obtenue. Dans ce cas, toute libert est laisse au prestataire pour
concevoir et organiser les oprations physiques permettant datteindre les objectifs Co-conus
avec lentreprise industrielle et commerciale.
Il est noter quune entreprise peut recourir ces options en fonction de son environnement,
sa stratgie et son degr dexternalisation de la logistique.
Celui-ci est bas sur les critres suivants :
o La nature des oprations confies un prestataire (de la technique pure la gestion
des flux) ;
o Lampleur de la partie de la chane logistique confie au prestataire (dune
opration isole un ensemble doprations) ;
o Le degr de libert, dautonomies laisses au prestataire dans la ralisation des
oprations ;
o La part de conception laisse au prestataire.
o
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La matrise dune logistique externalise (quel que soit le degr dexternalisation) suppose la
conception dun SIC avec le prestataire qui permet distance et conjointement de procder
aux analyses et actions bases sur un ensemble de critres :

La nature des risques encourus et leurs impacts potentiels en cas de dfaillance ;


La probabilit doccurrence de ces risques ;
La marge de manuvre qui peut permettre dabsorber des alas ;
La nature des changes dinformations pour prvenir ou ragir aux alas ;
La capacit intervenir dans le droulement des oprations pour corriger la
trajectoire ;
La capacit modifier la conception du dispositif logistique pour prvenir les alas.

Fig.-7 : Les principales tapes du processus dexternalisation

C. LECONOMIE DES COUTS DE TRANSACTION

La thorie des cots de transaction (TCT) apprhende la question de lexternalisation


au travers du concept dintgration verticale. Cette problmatique y est tellement centrale
quelle constitue pour cette thorie the archetypal problem (Williamson, 1998), autrement
appel un cas paradigmatique (Joffre, 1999). La TCT a engendr de trs nombreuses
tudes empiriques qui ont test le modle explicatif de lintgration verticale avec de trs bons
rsultats. Qui plus est, (Williamson 1985) ; affirme quen terme de capacit expliquer
lintgration verticale, la TCT sest montre suprieure toutes les autres thories.

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Ces tudes empiriques ont pour la plupart slectionn une fonction de lentreprise et
cherch expliquer sa position par rapport aux frontires de lentreprise (internalise ou
externalise).
La plupart des fonctions dentreprise ont t couvertes :
La production (Walker et Weber, 1984),
La commercialisation (E. Anderson, 1985),
La recherche et dveloppement (Pisano, 1990),
Le stockage/entreposage (Maltz, 1994),
Le systme d'information (Poppo et Zenger, 1998),
Laudit interne (Widener et Selto, 1999),
Les ressources humaines (Klaas, Mc Clendon, Gainey, 1999), etc.
Ces tudes ont mis laccent sur trois facteurs influenant les cots de transaction : la
spcificit de lactif, lincertitude et la frquence des transactions.
D. LA THEORIE DE LAGENCE
A la diffrence de la TCT, la thorie de lagence (TA) na que rarement t mobilise
dans les travaux relatifs lexternalisation (Logan, 2000). La mise en garde des pres
fondateurs de cette thorie na vraisemblablement pas incit ses thoriciens investir ce
champ dtude. Au cours de notre revue de littrature, nous n'avons trouv qu'une seule tude
quantitative utilisant des variables de la TA pour expliquer l'externalisation mais en revanche
plusieurs autres sur des domaines connexes :

l'intgration financire verticale (Mahoney 1992),


le partenariat (Blanchot 1997),
la franchise (Carney et Gedajlovic 1991), etc2.

En nous plaant dans le cadre du courant principal-agent, nous pouvons distinguer


deux grands types de contrats sur lesquels peut se construire la relation dagence :
- le contrat bas sur le comportement (appel par la suite CBC), par lequel l'agent
s'engage sur les actions qu'il effectuera pour le compte du principal (et non sur les rsultats).
- le contrat bas sur le rsultat (CBR), par lequel l'agent s'engage sur le rsultat des
actions qu'il effectuera pour le compte du principal (et non sur les moyens dy parvenir).
Les raisons qui poussent opter pour un CBC (resp. CBR) ou pour une structure de
gouvernance hirarchique (resp. de type march) sont identiques. En effet, le march
correspond naturellement une relation reposant sur un CBR, car les participants prennent en
compte le produit chang et non les efforts fournis.
A l'inverse, la firme capitaliste repose sur le salariat : dans leur contrat de travail, les employs
sengagent mettre disposition leur capacit de travail, contre un salaire (majoritairement
fixe), charge pour l'employeur de s'assurer qu'ils fournissent les efforts prvus.
Lintroduction de critres de performance dans un tel contrat permet dintroduire une
rmunration variable, mais nengage pas le salari.
En prolongeant cette logique, nous considrerons que l'externalisation s'apparente un

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CBR : l'entreprise cliente obtient par un contrat dexternalisation de la socit prestataire un


engagement sur des objectifs spcifis (quantitatifs et qualitatifs). A l'inverse, l'internalisation
s'apparente un CBC : lentreprise sassure par le contrat de travail un lien de subordination
envers le personnel.
E. LA FONCTION COMME UNITE DANALYSE
Comparer deux cadres thoriques diffrents ncessite de proposer une unit danalyse
compatible avec ces deux thories.
La TCT, choisit la transaction comme unit danalyse. La TA emprunte Ross (1973) le
concept de relation d'agence, dont nous retiendrons la dfinition de Jensen et Meckling.
Ces deux concepts abordent le contrat travers deux visions diffrentes : la premire, plus
conomique, met laccent sur le processus de production, ce qui nest pas sans poser problme
pour lanalyse des services de support. De plus, la transaction ne correspond pas
ncessairement au primtre dexternalisation des entreprises. Les contrats dexternalisation
peuvent porter sur des fonctions, des tches ou des processus, or ceux-ci correspondent
rarement exactement une transaction.
La relation d'agence, plus organisationnelle, insiste sur la dlgation dautorit mais ne
prcise pas le contenu de cette dlgation. Il est donc ncessaire de choisir un niveau
danalyse pour une telle tude. Nous avons retenu la vritable unit danalyse des contrats
dexternalisation : la fonction, voire la sous-fonction, puisquune fonction (par exemple, la
gestion des ressources humaines) peut se dcomposer en de nombreuses sous-fonctions (la
formation, le recrutement, la gestion de la paye, etc.) qui peuvent tre externalises
indpendamment.
Comment rconcilier la fonction et la transaction ?
Williamson (1985) dfinit cette dernire ainsi : Il y a transaction lorsqu'un bien ou un
service est transfr travers une interface technologiquement sparable . Cette dfinition
technologique ne considre pas le changement de proprit mais le processus de production.
Lactivit dune entreprise industrielle consiste donc en des transactions successives entre le
centre de production, le centre de conditionnement, le service logistique, etc., que ces acteurs
soient internes (fonction internalise) ou externes (externalise) lentreprise.
Dans ce dernier cas seulement, la transaction sera supporte par un contrat formel.
Pour autant, les transferts de biens ou de services entre les diffrentes fonctions de lentreprise
sont aussi des transactions. Cette faon de comprendre la transaction nous semble la seule
compatible avec le postulat de la TCT selon lequel une transaction peut tre gre par une
structure de gouvernance hirarchique ou de march. En effet, dfinir la transaction par
rfrence au transfert de droits de proprit exclut la possibilit de voir la hirarchie rgenter
une transaction.
Fort de cette conception de la transaction, nous considrerons alors quune fonction
peut donner lieu une ou plusieurs transactions entre le personnel de cette fonction et celui
des autres fonctions.
Comment rconcilier la fonction et la relation dagence ?
Si la fonction est internalise, nous dirons que la direction de lentreprise entretient
une relation dagence avec le responsable du service assurant la fonction (Calvi, 1999).
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La dlgation dcisionnelle repose sur le contrat de travail. Si la fonction est externalise, la


mme direction, par un contrat dexternalisation, dlgue au responsable de la socit
prestataire la capacit dcisionnelle ncessaire laccomplissement de la fonction (Pach et
Garets 1997).

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Ch. 1 Prsentation du champ empirique

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A - Prsentation du GROUPE BEL


Le group BEL est un des leaders de fromage dans le monde, Le principal actionnaire
du Groupe Bel est la socit Unibel .Unibel, socit anonyme directoire et conseil de
surveillance, est la socit holding animatrice du groupe Bel.
Elle dtient avec les membres du groupe familial Fivet / Bel, dans le cadre dun pacte
dactionnaires sign le 18 avril 2000, 67,8% du capital des Fromageries Bel S.A.
1. LES PRODUITS :
Depuis ses dbuts, Bel sest spcialis dans deux grandes familles: les fromages
fondus (dont les frais fondus) et les fromages pte presse, un march dont il fut le pionnier
et dsormais le garant. Produire des fromages aussi originaux sans compromettre la qualit a
signifi pour Bel de devenir expert dans la matrise des technologies de fabrication.
Cette expertise se rsume en une synergie alliant le savoir-faire fromager et les
aptitudes techniques de loutil industriel toujours la pointe de la technologie. Les tapes de
fabrication exigent un subtil quilibre entre la tradition et linnovation. Bel a dvelopp ses
propres outils et mthodes pour conserver les caractristiques des fromages.
Bel sest concentr trs tt sur la facilit d'usage, donc sur la miniaturisation :
fabriquer des fromages en portions comporte des contraintes pratiques lies au
conditionnement et la conservation. Sans oublier les conditions de distribution parfois
difficiles dans certaines parties du monde (effets climatiques, transport des produits, etc).
La prsence internationale du groupe lui permet denrichir son exprience.
Mme si le principe de fabrication ne change pas, il respecte les recettes et autres tours de
main rgionaux :
-mthode de production
-mthodes de prparation du lait
- conditions daffinage
Cela afin de prserver le got, par exemple, du Taleggio italien, du Manchego
espagnol, du Flamengo portugais ou du Cold-Pack Cheese amricain.
Le respect des rglementations nationales et internationales est une tape inhrente du
processus de qualit.
Toutes les interactions entre la chane de fabrication, de conditionnement et de
distribution sont rgies par des normes prcises, des tests rguliers et frquents permettent
d'en vrifier la bonne application.
Ces exigences et cette rigueur sont reconnues dans tous nos tablissements franais et
plusieurs de nos sites trangers par des certificats dlivrs par des organismes indpendants.
Les quipes de Recherche et Dveloppement sengagent fournir au consommateur, partout
dans le monde, des produits qui lui fassent envie, pratiques, bons pour sa sant, la qualit
constante et au meilleur cot.
Pour atteindre ses objectifs, Le Groupe Bel consacre la recherche des sommes suprieures
la moyenne du secteur agroalimentaire. En deux ans, la Direction R&D, entirement tourne
vers Linnovation.
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Les quipes R&D travaillent sur la mise au point de nouveaux fromages : identifier les
aspirations des consommateurs, les satisfaire, les anticiper crer les fromages de demain et
tre prt rpondre aux nouveaux modes de consommation et de distribution. Ainsi, ces
nouvelles ides donnent naissance de vritables fromages-concepts , de nouvelles
manires de consommer le fromage comme par exemple, Mini Babybel, Pik et Croq ou
La vache qui rit.
Bel organise au sein de son Jury de Consommateurs des sances de dgustation.
En marge des nouveaux produits, un travail parallle seffectue en collaboration avec la
Direction Industrielle pour :
- Rnover formules et produits existants
- Mettre au point des emballages plus pratiques et plus attrayants,
- En amliorer sans cesse la qualit et la rgularit,
- Constamment adapter produits et conditionnements aux lgislations nationales et
internationales, et ce particulirement en matire de protection de lenvironnement.
Linnovation induit loptimisation des procds de lappareil industriel : perfectionner
les technologies et les mthodes pour rduire les cots de production et optimiser les
conditions de travail. Les services dingnierie et les techniciens des sites de production du
Groupe contribuent lvolution technologique, par exemple, par la mise au point de
machines spcifiques dont plusieurs ont fait lobjet de brevet. Tous les systmes douverture
intgrale des portions de fromages fondu (la vache qui rit, Apricube, Kiri, Samos) sont ainsi
le fruit de leur travail.
B- Prsentation de la fromagerie BEL Maroc
1. FICHE TECHNIQUE DE LA SOCIETE
OBJET SOCIAL : socit industrielle
SECTEUR DACTIVITE : fabrication et commercialisation du fromage fondu et fromage frais
FORMA JURIDIQUE : Socit Anonyme
CAPITAL SOCIAL :

46 200 000

SIEGE SOCIAL ET USINE : zone industrielle Tanger


SIEGE COMMERCIAL : Casablanca
gement Association
1996]``````````````````````````````````````````````
2. HISTORIQUE DE lusine
`````````````````````````````````````````````````
`Effectif :~1300 (65% homme, 35% femmes)
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Les origines de la SIALIM remontent 1974 lorsque les FROMAGERIES BEL ont
dcid de crer la compagnie fromagre franco-marocaine (COFROMA) Casablanca, sa
vocation tait de distribuer les produits de la socit mre.
Cependant, laccroissement dune part de la demande nationale sur de tels produits et dautre
part des tarifs douaniers imposs par le Maroc sur les importations du fromage, ont incit le
groupe BEL crer ds le dbut de 1977 la socit industrielle dalimentation, et ce avec la
participation des capitaux marocains.
En 1989, lancienne COFROMA a t intgre dans la SIALIM et a pris la
dnomination de SIALIM-CASA vocation commerciale, alors que lunit de production est
reste Tanger (SIALIM-TANGER).
Au dbut des annes 80, vu lexpansion de son activit, une nouvelle usine a t construite
dans la zone industrielle Moghogha Tanger sur une superficie de 12000 m.
Ds sa cration, SIALIM se souciait de la satisfaction des besoins du march national en
fromage fondu. Ainsi la production sest limite au produit la Vache Qui Rit . Mais partir
de 1981, la socit a poursuit une politique de diversification de sa gamme de produits. Cest
ainsi que de nouveaux produits ont vu le jour tel que Kiri en 1981, les enfants en 1984, Vache
Qui Rit Crme en1993
Il fallait attendre 1995 pour que lactivit de lexport puisse voir le jour. Deux grandes
destinations ont t privilgies : il sagit de lAfrique et du Moyen Orient.
La russite du dfi de lexport relev par la SIALIM a t le fruit dune srie des
investissements dont le plus important fut la cration du service assurance qualit.

3. ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE
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Fig.-8 : organigramme de la SIALIM Tanger

4. DESCRIPTION DES DIFFERENTS SERVICES


a. SERVICE ASSURANCE QUALITE
1. PRESENTATION :
La qualit reprsente pour les entreprises un avantage concurrentiel important dans la
mesure o elle nest plus actuellement un concept relatif uniquement la qualit technique du
produit ou du service mais aussi lensemble de la conception, de la commercialisation (prix
de ventes, service aprs ventes ) ainsi qu la dimension humaine qui lui est attache. En ce
sens, nous pouvons dire que la qualit est devenue un concept intgrateur entre lorientation
production et lorientation marketing (TEBOUL 1990).
Ainsi, dans le cadre des nouvelles rgles du commerce international, et pour
accompagner le dveloppement des marques sur les marchs quelle dessert ( savoir le
Maroc en priorit, lAfrique subsaharienne et le Moyen Orient ),il a paru utile SIALIM de
mettre en place un systme de management qualit, et sa probation par lobtention d une
certification selon le rfrentiel ISO 9000.
Il sagit dun choix stratgique qui permettra lamlioration permanente aussi bien de
la qualit des produits, pour la satisfaction des clients et la prvention des non conformits,
mais aussi de lefficacit du fonctionnement de lentreprise et la pertinence et la cohrence de
ses objectifs.
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En ce sens, le service assurance qualit prend en charge la prparation de la socit pour la


certification et constitue ainsi lil observateur et le dtecteur des anomalies de qualit dans
toutes les composantes de la socit.
2. STRUCTURE :
Le service assurance qualit est organis comme suit :

RESPONSABLE
Service assurance
qualit

RESPONSABLE
AUDITS INTERNES
ET METROLOGIE

RESPONSABLE
QUALITE DES DOCUMENTS

Fig.-9 : organigramme service qualit

RESPONSABLE SERVICE ASSURANCE QUALITE :

Elle prend en charge la gestion de la qualit au sein de la socit, et veille au respect


des normes internationales, afin dobtenir la certification de la qualit ISO 9001 : 2000 .

RESPONSABLE AUDITS INTERNES ET METROLOGIE :

Sa mission sarticule autour des deux axes suivants :


- Les audits internes : ils ont pour objectif la vrification de la conformit des
procdures appliques au sein de tous les services de la socit aux normes exiges. Ils
sont assurs par des auditeurs internes qui ont reu une formation dans ce domaine.
- La mtrologie : cette activit vise assurer la matrise des moyens de mesure au sein
de la socit, notamment les balances et les thermomtres.

RESPONSABLE QUALITE DES DOCUMENTS :

Cest la secrtaire du service assurance qualit. Elle prend en charge lamlioration des
documents de la socit, et leur adaptation aux nouvelles normes.
3. OBJECTIFS :
-

Amlioration continue du systme de management qualit, dans le cadre de lapproche


processus dveloppe par les nouvelles normes. Il sagit de privilgier lefficacit des
processus par rapport la conformit des procdures. ( voir annexes : modle de
lapproche processus )

Gagner la confiance des clients et assurer leur satisfaction, en leur garantissant des
produits sains, nourrissants, et conomiques, bien prsents et toujours disponibles. A

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cet gard, il convient de signaler que les nouvelles orientations des normes incitant
lentreprise se tourner de plus en plus vers les besoins et les exigences des clients .
-

Adapter les procdures de la socit aux nouvelles normes ISO 9001 : 2000 . Ces
dernires sont plus accessibles tout type dentreprises et notamment les services (la
version 1994 tait pnalise par un vocabulaire plutt industriel). En outre, la nouvelle
structure de la norme 2000 devient totalement compatible avec la structure de la
norme 14001 Environnement, pour faciliter la certification intgre pour les
entreprises qui le souhaitent.
Impliquer lensemble du personnel et assurer leur motivation, en leur permettant :

De contribuer personnellement lamlioration de la qualit


Dinformer la hirarchie et donner des suggestions
Dailleurs, la nouvelle version des normes insiste sur limplication du personnel dans
le cadre de lamlioration de la communication interne.
-

Obtenir la certification de la qualit selon la nouvelle version ISO 9001 : 2000 .


Rappelant ce niveau que la certification est une reconnaissance officielle de
lassurance qualit, qui reprsente plusieurs atouts pour lentreprise :

Un

atout commercial : amlioration des relations

client

-fournisseurs et passeport lexportation.

Un support organisationnel : qui permet de formaliser le savoirfaire et de valider le systme mis en place.

Un

outil de management : par la trs forte implication du

personnel. Cest lun des points essentiels que mettent en avant les
coordinateurs Qualit Totale.
-

La baisse des cots par loptimisation des processus et la rduction des gches et des
rebuts.

4. MISSIONS :
Pour atteindre les objectifs prcits, le service assurance qualit prend en charge les
responsabilits suivantes :
- Assurer des sances de formation pour lensemble du personnel de la socit, afin de
les engager dans la dmarche qualit.
- Raliser des audits internes.
- Etablir les plans de contrle et les procdures de rception des matires et des
emballages.
- Assurer la qualit des produits aux diffrents stades de la fabrication, ainsi que la
qualit organisationnelle.
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Recevoir les fiches de non conformit et analyser les causes derreurs. Ensuite, le
service assurance qualit prend la dcision convenable :

Dclassement technique

Destructions

Retour fournisseur

Acceptation par drogation

Assurer la qualit des documents circulant dans la socit.


Ainsi, les nouvelles normes ont dfini des procdures de gestion des documents dans
le cadre du systme de management qualit totale. Daprs ces normes, la prsentation
des documents doit tre normalise et le systme documentaire doit assurer le passage
de la tradition orale la tradition crite, dans lintention de formaliser le savoir faire
acquis par lentreprise :

traiter les alertes commerciales et logistiques

Etablir des bilans de qualit

Etablir des cahiers de charges des matires premires et des


emballages. Cette mission est partage avec le service assurance qualit du groupe
BEL, dans la mesure o ce dernier soccupe des achats- tranger, alors que le service
assurance qualit- SIALIM nest concern que par les achats locaux.

b. SERVICE TECHNIQUE
1. PRESENTATION :
Ce service prend en charge la maintenance technique de tout le matriel de
lentreprise. Ainsi, il joue un rle primordial dans lamlioration de du fonctionnement de tous
les services, notamment la production, et ce en vitant les pannes, et en assurant
laugmentation de la capacit de production des machines.
RESPONSABLE DU
SERVICE TECHNIQUE

SECTION
REGLAGE

SECTION
ELCTRICITE

SECTION ENTRETIEN ET
PREPARATION

SECTION
FLUIDE

Fig.-10: organigramme service technique

Elle soccupe essentiellement de lentretien du matriel tel que :

Chaudires

Compresseurs dair

Pompe vide

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Matriel frigorifique

1.

SECTION ELECTRICITE :

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Elle a pour fonction la maintenance du matriel lectrique et ltablissement des tudes


lectriques.
2.

SECTION ENTRETIEN ET PREPARATION :

Elle vise maintenir dune manire rgulire les machines de lentreprise en bon tat, afin
dobtenir la quantit produite souhaite, tout en assurant la meilleure qualit des produits.
Il sagit de lentretien mcanique et automatique, ce dernier seffectue en coopration avec un
bureau dtude o un dessinateur prpare des projets de rnovation des machines anciennes et
limplantation de celles nouvelles.
3.

SECTION REGLAGE :

Cette section assure le bon fonctionnement des machines au quotidien. Le rglage ne


concerne que des problmes oprationnels, car cest la section entretien quincombe la
responsabilit des problmes concernant la structure des machines ou leur implantation.
Remarque : Le service technique connat une utilisation de plus en plus importante de loutil
informatique, et ce dans le cadre de linstauration du nouveau systme de G.M.A.O. (Gestion
de Maintenance Assiste par Ordinateur).
c. SERVICE ACHATS
1-PRESENTATION :
Le service achats effectue des tches indispensables quant au fonctionnement de la socit
dune manire gnrale, et du systme dapprovisionnement en particulier.
Responsable
Service achats

Dpartement matires premires


Emballage et incorporables

Dpartement technique
Et divers

Cest lintermdiaire entre lentreprise et ses fournisseurs. Il leur recherche les offres
qui peuvent garantir Fig.-11 : organigramme service achats
des prix convenables, des
brefs dlais, et les
exigences de qualit.
Pour ce faire, on distingue entre deux types dachats :
-

Achats Maroc : des fournisseurs nationaux.


Achats trangers : il sagit des importations. ces dernires se divisent en deux types :

Achat normal : cest le cas gnral.(paiement du prix + droits de douanes).

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2009

Achat en admission temporaire (AT) : il sagit des achats de matires ou


emballages qui seront utilises dans la fabrication des produits destins lexport.
Dans ce cas, la socit est exonre des droits de douanes, sous certaines limitations
concernant et la quantit achete et la quantit des produits finis exporte.
Il convient de signaler quen raison de limportance de ce service, cest le directeur gnral
qui en assume la responsabilit.
Dune manire gnrale, le rle du service achats sarticule autour des axes suivants :

Passation des commandes des achats des matires premires, des emballages,

des biens divers , et des pices dtaches ; afin de satisfaire les besoins de chaque service .

La recherche des fournisseurs qui peuvent rpondre aux exigences de qualit et

de cot .

Lactualisation des informations concernant les fournisseurs .

Prparation des dossiers des fournisseurs, dimportation, de rglements, et de

prix de revient .

Le suivi logistique des commandes, notamment des matires premires

(transport, choix du transitaire).


Pour ce qui est de la dmarche, elle diffre selon le type dachat :
1-

Achat local :

Dans ce cas, le service achats doit aprs avoir reu une demande dachat dun
service de la socit- envoyer aux fournisseurs des demandes de prix, puis il labore des
tableaux comparatifs entre les fournisseurs en tenant compte de plusieurs lments :

Les offres de prix

Les dlais de livraisons

La conformit au cahier de charge

Ainsi, aprs le choix du fournisseur, on passe la commande et on assure son suivi jusqu
la livraison ; ce moment, on compare les factures avec les bons de commandes et les bons
dentres, aprs cette vrification on envoie les facture au responsable de la gestion des
rglements (service administratif et comptable) pour payer les fournisseurs.
2-

Achat tranger (importations) :

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

33

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2009

Par opposition au premier cas, le service achats ne soccupe ni de la recherche et le


choix des fournisseurs, ni de la ngociation des prix : cest le groupe BEL qui achte- dans le
cadre des achats groupe- pour toutes ses filiales ce qui permet davoir des prix plus bas en
raison de limportance des quantits achetes.
Dans ce cas, le service achats envoie les demandes dachats au DAMAG (Dpartement
dAchat de Matires Groupe), et prpare des dossiers dimportation qui se composent de
plusieurs documents dont le plus important est lengagement dimportation (voir annexes).
Ce dernier contient toutes les informations concernant la matire importe, et doit tre
envoy au responsable de la gestion des rglements.
Comme pour le premier cas, le service achats assure le suivi de la commande (paiement des
droits de douanes, frais de transit ).
d. SERVICE MAGASINS ET APPROVISIONNEMENTS
1. PRESENTATION :
Actuellement, face aux problmes de la mauvaise gestion des stocks, des nouvelles
mthodes visant loptimisation des procdures de cette gestion, et insistant surtout sur la
ncessit de lintroduire dans une optique globale du management de lentreprise ont apparu.
Cest pour cela qu partir de 1990 les responsables de la socit SIALIM ont dcid de
crer un nouveau service : le service magasins et approvisionnements qui est indpendant du
service achats.
En raison des responsabilits quil prend en charge, le service magasins et
approvisionnements jouit dune importance considrable dans le fonctionnement de toute la
socit.
Organigramme du service logistique :

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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2009

Fig.-12: organigramme service logistique

Pilotage Processus
Rception, stockage et livraison
Responsable Magasin

Gestion des composants


Superv. MP &EMB

5 magasiniers
12 Caristes
11Manutentionnaires
4 chauffeurs

Gestion PF
Superv. PF

5 magasiniers s
14 Caristes
14 manutentionnaires

Gestion PR & Conso


Superv. PR

3 magasiniers
1 Manutentionnaire

Fig.-13: organigramme service magasin

Responsable du

service : cest le superviseur de toutes les tches assignes aux

membres du service magasins et approvisionnements.

Le gestionnaire des stocks : assure le suivi des mouvements des stocks :

Entres : la matrise des diffrentes rceptions.

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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INTERACTION LOGISTIQUE FBM/SIEPF (tude de la gestion des flux)

2009

Sorties : la matrise de la gestion des livraisons vers les services demandeurs.

Lapprovisionneur : Il est charg dexprimer en terme de quantit le besoin de la


fabrication, autrement dit, avoir les stocks ncessaires la fabrication
dans le but de:

Eviter une rupture des stocks

Assurer une bonne rotation des stocks

Le service magasin et approvisionnement comporte quatre sections soccupant de quatre biens


diffrents :
matires premires

emballages et produits divers

produits finis

pices dtaches

1.

Matires premires :

Le responsable de cette section est charg essentiellement de :

Grer les flux, cest dire ;

Recevoir les matires premires approvisionnes.


Livrer ces matires selon les besoins de fabrication
Les stocker dans une chambre froide.
Pour les matires premires sous douane (Admission temporaire AT), elles sont
conserves dans une chambre spciale et ne seront livres au service production quaprs la
rception, dans le dlai dune semaine, du certificat de rpression des fraudes dlivre par le
ministre de lagriculture, et de certificat vtrinaire et sanitaire octroy par le ministre de la
sant
Effectuer des inventaires exhaustifs (en fin de Juin, et en fin de dcembre)

Compter physiquement les articles en stock.

Traiter les fiches de non-conformit.

Saisir des bons des entres et des sorties.

2.

Emballages :

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Cette section est charge de :


Suivre des emballages de toutes catgories confondues : Caisses, Cartons,

Aluminiums, Etiquettes et etc.

Livrer et recevoir toute sorte demballages.

Effectuer les inventaires et les prlvements sur les biens.


3.

Pices dtaches :

Cette section prend en charge la gestion des pices dtaches ou des pices de
rechange ncessaires pour le bon fonctionnement des machines. Son principal client est le
service technique.
Cette section est charge aussi de :

Livrer et recevoir.
Effectuer les inventaires et les prlvements sur les biens.
Saisir des bons des entres et des sorties.
Prparation des fiches dadmission temporaire.
Suivi des tats des stocks.
4.

Produits finis :

Elle se charge du suivi des produits finis depuis la fin de leur production jusqu' lexpdition.
Les produits finis sont transports par le cariste dans le frigo o ils doivent rester pendant une
priode de 6 jours appele dlai technique aprs laquelle elles seront expdies.
C- Missions : Les principales missions du service magasin et approvisionnements
peuvent tre rsumes comme suit :

Le contrle des entres et des sorties des divers articles.


La rception de quatre types de biens, selon une procdure bien dtermine (voir
annexes : procdure de rception) visant vrifier les conditions concernant la qualit .

La prparation des bons de commandes dachats des matires premires et de


fournitures de bureau.

Ltablissement du point de semaine concernant la couverture des articles de matires


premires, demballage. Ceci vise prvoir la valeur de la consommation de chaque article au
cours

de la dite semaine. Cette mesure est ncessaire pour dterminer la date de

rapprovisionnement.
Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Llaboration des tats de stocks et la prparation des besoins du service production


en matires premires et emballages.

La manutention des produits finis expdier.


La dclaration au laboratoire des arrivages pour le lancement des analyses et la
prparation des chantillons prlever.

Linventaire physique des stocks, en coopration avec le Service administratif et


comptable, dans lintention de connatre la situation relle des stocks
Cet inventaire est semestriel pour les pices dtaches et mensuel pour les
autres biens (matires premires, emballages et produits divers, et produits finis).
2. Objectifs :
Le principal but de ce service est dassurer un apport continu pour les autres services
afin dassurer leur fonctionnement normal.
Ainsi, il alimente le service production en matires premires, emballage et pices de
rechange. En plus, il fournit aux autres services toutes les fournitures ncessaires pour leur
activit (fournitures de bureau.)
Parmi les autres objectifs, on peut citer :

Loptimisation de la gestion des stocks en veillant viter la rupture des stocks, mais
aussi diminuer le cot du stockage.

La veille au respect des normes de qualit des inputs de toutes catgories confondues
au moment de leur rception.

Assurance permanente du maintien correct des stocks (3 semaine pour tout article
achet localement et 6 semaines pour ceux achetes de ltranger)

Diminution des dgts des produits stocks travers une bonne gestion des
emplacements et une rparation des sols chariots.

Amlioration de la qualit de la gestion du stock.


Rduction du nombre des accidents de travail 0 ; en sensibilisant les employs
porter les vtements de scurit.

Rgression des carts dinventaire, par ltablissement quotidien dun contrle des
stocks physiques et leur comparaison avec les stocks comptables.
E. Relations du service magasins et approvisionnements avec les autres services :
Lanalyse des relations du service magasin et approvisionnements avec les autres services
montre le rle important que joue ce service.
Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Service production : le service magasin lui fournit des matires premires et

des emballages ncessaires pour la fabrication en recevant en contre partie les produits finis
et les dchets.

Service laboratoire : le service magasin lui dclare les arrivages pour relancer

ses analyses (matires premires, emballages et produits fins).

Service technique: le service magasin lui assure la livraison des pices de

rechange. Ainsi il lui dclare les rceptions des pices dtaches spcifiques pour les
analyses de qualit.

Service achat: le service magasin lui envoie des demandes dachats, des bons

dentre et des alertes pour que ce service se charge de lenvoi des bons de commande
et leur suivi.

Service administratif et comptable : le service magasin lui transmet les bons

dentre et les bons de sorties ainsi que les inventaires mensuels pour quil puisse les
confronter avec les contre- inventaires. (voir : systme dinformation du Service
administratif et comptable)

Service logistique et ordonnancement: le service magasin reoit de ce service

les programmes de production pour quil se charge de leur expdition vers le march
national et international.

Service personnel: le service magasin lui fournit les fournitures de bureau les

produits de nettoyage

Service qualit: le service magasin reoit de ce service les procdures de la

rception dans le but dassurer une bonne qualit des lments reus. En plus, il lui assure les
sances de formation pour amliorer la qualit de travail chez le personnel.
e. SERVICE ADMINISTRATIF ET COMPTABLE
1-PRESENTATION :
Cest la mmoire, le repre et le guide de lentreprise. Cest aussi la cible des
informations, ce qui lui permet denregistrer toutes les entres et les sorties.
Il prend en charge le secteur administratif, comptable et financier de lusine.
Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Le service comptable et administratif se compose de deux sections : Il sagit de la


section gnrale et de la section analytique. Chaque section a un responsable qui la surveille.
Au dessus des dites sections, cest au responsable du service administratif et comptable de
contrler, et de superviser le travail accompli par chaque section.
Rpartition de leffectif du service :
a-La section analytique : Compose dun responsable et de deux (2) comptables.
b-La section gnrale : Compose aussi dun responsable et de deux comptables.
c-La section administrative : Compos uniquement dune secrtaire administrative.
2- MISSIONS ET PROCEDURES:
Etant donn que le service administratif et comptable est li tous les autres services (voir
systme dinformation du service administratif et comptable), et son rle vital dans la gestion
de la socit, ses missions sont nombreuses et concernent plusieurs domaines.
Pour les bien comprendre, il convient de les regrouper en trois grandes catgories :

Missions du responsable du service administratif et comptable.


Missions du dpartement comptabilit gnrale
Missions du dpartement comptabilit analytique

a). Missions du responsable du service administratif et comptable :


Elles sarticulent autour de deux axes principaux :
-

Les responsabilits permanentes, qui concernent le respect des lois, des rglements et
des contrats, lapplication des rgles de gestion dfinies par le groupe, la motivation
et le dveloppement de lefficacit du personnel, et lassurance dune bonne image de
lentreprise dans ses relations extrieurs.
Les responsabilits relatives la qualit, qui consiste sassurer de la mise en place et
du respect des procdures qualit dans son service, et veiller au suivi des prix de
revient et cots de non qualit.

Ainsi, ses activits sarticulent autour des axes suivants :


1-

Dfinit

Comptabilit :
les procdures comptables et financires de lusine, et contrle leur suivi

Sassure de la conformit des tats de synthses


Prpare la liasse fiscale
Consolide les comptes avec le groupe
2-

Gestion financire :

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Assure les relations avec les banques


Donne

des directives en matire de gestion financire (affectation des dpenses par


banque, domiciliation des engagements dimportations)

Contrle les dossiers de paiement


3-

Administration juridique et fiscale :

Assure les relations avec laudit externe et interne du groupe

Se tient inform sur la lgislation et sassure de son application dans les


oprations de la socit

Gre les admissions temporaires

4-

Contrle de gestion :

Applique les rgles de la comptabilit analytique dfinies par le groupe BEL

Etablit et consolide le budget et sassure de son suivi

Pilote le reporting (document synthtisant toutes les donnes concernant la


comptabilit analytique et le contrle de gestion)

Assure la pertinence des tableaux de bord technique et financier

b). Missions du dpartement comptabilit gnrale :


Avant de prsenter les principales tches effectues par ce dpartement, je tiens
signaler que lutilisation de loutil informatique a facilit considrablement le travail des
comptables.
Ainsi, le logiciel SYBEL permet de saisir toutes les oprations comptables, et davoir
automatiquement tous les documents comptables.
Comme tout systme comptable, ce dpartement prend en charges les responsabilits
suivantes:
-

Enregistrement des oprations au fur et mesure quelles se produisent au journal et


au grand livre.
Contrle des critures et de lquilibre entre emplois et ressources par la balance.
Dtermination du rsultat gnral travers llaboration des tats de synthses (bilan,
CPC, balance, tableau de financement, ESG) en fin dexercice. Cependant, on
labore aussi un bilan prvisionnel en juin la demande du groupe BEL ; ce bilan doit
tre consolid, cest dire adapt la lgislation franaise (lgislation du pays o se
trouve le sige social du groupe).
La gestion de trsorerie, notamment la gestion des rglements et llaboration des
plans de trsorerie (voir annexes).
Les oprations de trsorerie, qui sont effectues par lintermdiaire de quatre banques :
la SGMB, le crdit du Maroc, la BMCE, et la BMCI.

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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2009

Vrification des factures et leur comparaison avec les bons dentre et les bons de
sorties.
Sagissant de la gestion fiscale, elle concerne essentiellement trois impts savoir :

La TVA : la dclaration de la TVA est mensuelle et seffectue suivant le

rgime de dbit.

LIS :

n paye quatre acomptes provisionnels la fin de chaque

trimestre. Chaque acompte reprsente 25% de lIS de lexercice prcdent


(exercice de rfrence). Le rsultat fiscal est dtermin par le directeur financier
(responsable administratif et comptable).

LIGR : le service comptable se charge uniquement du paiement de

lIGR ltat, mais son calcul seffectue au niveau du service personnel (voir :
service personnel, division paie).
-

La procdure de travail du dpartement comptabilit gnrale peut tre rsume


comme suit :
Classement des factures

Enregistrement des oprations comptables :

imputation des comptes

enregistrement

Rglement des factures


Travaux de rgularisation, notamment ltablissement

des tats de

rapprochement bancaire
c). Missions du dpartement comptabilit analytique :
Par opposition la comptabilit gnrale dont les mthodes et les documents sont
rglementes -et par consquent identiques pour toutes les entreprises-, la comptabilit
analytique se caractrise par une certaine flexibilit dans la mesure o chaque socit peut
ladapter ses propres besoins.
Pour la SIALIM, on applique la mthode du cot variable volu (direct costing) afin de
dterminer les cots de revient et assurer le suivi de la rentabilit de lexploitation.
La mission principale du dpartement - comptabilit analytique est de calculer les cots et les
prix de revient par produit aux diffrents stades de lactivit gnrale de lentreprise : achat,
fabrication et distribution, et dterminer les marges bnficiaires.

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

42

Fromagerie Bel

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2009

Selon la mthode du direct costing volu, les responsables de la comptabilit


analytique poursuivent la dmarche suivante :
. Dtermination du cot moyen unitaire pondr (CMUP)
. Valorisation des matires premires et des emballages
. Dtermination de lutilisation des matires premires et demballage par produit
. Dtermination des charges totales de main duvre, fixes - variables
. Dtermination du cot de la main duvre directe par produit
. Ventilation des frais variables
Dtermination du cot variable de production
. Dtermination des charges fixes
. Elaboration du compte dexploitation qui englobe :
Le dpartement de comptabilit analytique est concern aussi par la gestion des stocks
dans la mesure o il effectue les inventaires permanents des stocks afin dobtenir la quantit
relle en stocks et la comparer aux stocks finaux comptables. Le rsultat dinventaire est
report sur ltat de stocks (voir annexes).
Pour ce qui est des moyens de travail du dpartement de comptabilit analytique, les tats de
stocks sont labors par un logiciel spcialis dans le cadre de la GPAO (gestion de
production assiste par ordinateur). Cette dernire consiste intgrer tous les flux des stocks
dans un systme informatis qui calcule automatiquement les CMUP et permet davoir toutes
les informations ncessaires pour le calcul des cots, et ce grce une base de donnes qui
peut tre consulte par tous les services.
f. SERVICE PRODUCTION
Comme son nom lindique, ce service assure la transformation des matires premires
menant lobtention des produits finis.
Limportance de ce service trouve sa justification dans son rle qui consiste :

Assurer la production en conformit avec les prvisions des ventes et donc le


droulement normal de lactivit de la SIALIM.

Veiller au respect des procdures - qualit des produits.


Augmenter la capacit de production.

Mettre en uvre le planning de production trimestriel et les programmes de


production de la semaine fournis par le service logistique & ordonnancement.

CHEF DE PRODUCTION

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

Cartonnerie

Section prparation

43
Section Conditionnement

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2009

Fig.-14: organigramme service production

N.B :
Chaque section est compose de contrematres (responsable dune quipe douvriers)
et de pilotes qui assurent le contrle des machines ainsi que des ouvriers.
Missions :

La commande et la rception des matires premires livres par service

magasin

Le conditionnement et lemballage du fromage


La livraison des produits finis au service magasin pour les stocker
La dclaration de toute anomalie survenue au cours de la production

La chane de production du fromage passe par plusieurs tapes qui peuvent tre
rsumes comme suit :
Rception des matires premires

Stockage
Livraison la production

Fig.-15: Chane de production du fromage

stock
Stock tampon
(Stock
(stock intermediaries)
intermdiaire)

Prparation
Ecrotage.
Caisse &
plastique.
Dcoupage.
Broyage

Pese (une formule suivre)


Grand mlange
mlange(pasteurisation
(pasteurisation90
90c)
c)
UHT : Ultra- haut temprature
temprature(strilisat
(strilisatonion140
140c)
c)
Cuve de refroidissement (90 c)
Cuve de crmage (casine de lait)
Cuve de ligne

Effectue par :

Frigo PF (sjour min 7 J)

Micha KITONDUA MOANDA

Patte

44

Conditionnement
Refroidisseur (stock
Emballage
tampon PF) aprs 4h de sjour
Format

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INTERACTION LOGISTIQUE FBM/SIEPF (tude de la gestion des flux)

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C. Les produits de la fromagerie


La SIALIM fabrique plusieurs produits Maroc et Export savoir :

MAROC

EXPORT

La Vache Qui Rit


La Vache Qui Rit LIGHT
KIRI
KIRI Ail Fines Herbes
KIRI DOUCEUR JBEN
LES ENFANTS
LA BELLE VACHE

La Vache Qui Rit


Vache Qui Rit LIGHT
Vache Qui Rit BLUE
Vache Qui Rit WHITE
Vache Qui Rit GOLD EXTRA
KIRI AL JARRA
LES ENFANTS
La Nouvelle Vache
PICON
PICON BLUE
REGAL PICON
REGAL PICON BLUE

La vache qui rit : 8, 16, 24, 32 portions.


La vache qui rit light : 8, 16, 24,36 portions.
La vache qui rit Extra White.
La vache qui rit Gold Extra.

Kiri: 8, 16, 24 portions.


Kiri Al Jarra : 140g, 450g, 600g

Rgal Picon (Abou Lwalad au moyen orient)

Picon

Fig.-16: produits de la socit (produit national et export)


Les
marques curs, multi-pays et nationales :

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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INTERACTION LOGISTIQUE FBM/SIEPF (tude de la gestion des flux)

2009

Les pays vers lesquels Fromageries BEL Maroc exporte :


Moyen Orient

Afrique

Oman

Sngal

Jordanie

Libye

Liban

Togo

Syrie

Nigeria

Iraq

Gabon

Bahren

Angola

U.A.E

Ghana

Arabie Saoudite (Jeddah)

Cameroun

Ymen

Sierra Leone

Kuwait

Mauritanie

Qatar

Autres
Australie

Gambie
Iles Maurices
Guine Equatoriale
Rpublique Dmocratique de Congo
Rpublique Sud Africaine

Fig.-17: pays dexportation

RPARTITION DES VOLUMES DE VENTE DANS LE MONDE


Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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2009

Les implantations du groupe Bel dans le monde

France

Europe

PARIS

SUISSE

VINCENNES

Afrique du nord et

Moyen-Orient

Asie-Pacifique

MAROC

SYRIE

JAPON

BELGIQUE

ALGERIE

LIBAN

CHINE

LONS

PAYS BAS

EGYPTE

TURQUIE

VIETNAM

DOLE

AUTRICHE

CLERY

ROYAUME UNI

SABLE

ALLEMAGNE

EVRON

SUEDE

VENDME

REP. TCHEQUE

LAFERTE BERNARD
BAR-LE-DUC

Effectue par :

Afrique Sub-sahar

Amrique du nord
CANADA

ETATS UNIS

IRAN

SLOVAQUIE
POLOGNE

Micha KITONDUA MOANDA

47

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MAYENNE

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2009

ITALIE
GRECE
PORTUGAL
ESPAGNE
UKRAINE

Fig.-18: pays dimplantation du groupe Bel

D - Prsentation de la SIEPF .SA (socit dimport export du produit de


fromage)
SIEPF est une filiale du group Bel cre en 2005 au Maroc dnomme Socit dimport
export de produits fromagers (SIEPF). Dot dun capital de dpart de 26 MDH et dtenu
travers SICOPA, le nouveau holding du groupe qui chapeaute toutes les participations
trangres, cette socit deviendra terme une plate-forme dimport-export qui couvrira
plusieurs pays africains et toute la zone du moyen orient. Entre limport de matires premires
et lexport de fromages fondus, la SIEPF affiche le plus grand tonnage du port de Tanger. Prs
de 2.000 containers qui reprsentent 50.000 tonnes de marchandises sont dbarqus et
embarqus chaque anne sur les quais.

1) Fiche signaltique de la socit


Raison sociale : Socit dImport et dExport des Produits Fromagers (SIEPF).
Rue du Liban, Rsidence Lina App. 41 Tanger- Maroc.
Forme juridique : Socit Anonyme.
Capital : 26. 000. 000 Dh.
Registre de commerce N : 25791.
C.N.S.S. N : 7011654.
I.F. N :04907845.
Patente : 50498803.

2) Organigramme

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Direction
administrative et
financire

Service
ApprovisionnementImport

Service comptable

Service LogistiqueExport

Fig.-19: organigramme SIEPF

3Les produits de la SIEPF


La SIEPF est dote dune large gamme de produits diversifis et susceptibles de
satisfaire aux diffrents gots. (cfr. schma point C. produits de la fromagerie destins lexport)

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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2009

Ch. 2 Essaie de rationalisation des interactions logistiques FBM /SIEPF


Section 1. Dclinaison du cadre de ltude
a. Objectifs
Il sagit damliorer la connaissance de la situation existante en matire de flux physiques et
dinformations entrant en jeu dans le cadre de gestion commun FBM\SIEPF pour :
- mieux dfinir et mieux respecter le contrat liant les deux entits (FBM\SIEPF) ;
- assurer aux flux interactions, progressivement et durablement dans un cadre gnral:
une meilleure rgularit,
les dlais de dfilement les plus courts ;
- amliorer la comptitivit interne sur les plans des cots, des dlais et de la qualit, et
mieux rpondre la demande du client par :
une flexibilit amliore,
optimiser la ractivit par rapport a llaboration de besoin interne,
- relever les indications ncessaires permettant une meilleure coordination et
lamlioration de lensemble des flux ;
- amliorer la coordination dans la lecture et ltablissement des plans prvisionnels
dexpdition.
b. Objet
Nous partirons des flux physique et dinformation. Toutefois lobjectif sera consacr
qu lanalyse des flux oprationnels en amont et en aval parce quils prsentent le mieux le
cadre de linteraction qui nous intresse dans notre analyse : flux physiques, flux dordres
(informationnel).
c. Plan dacheminement

Effectue par :

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Cartographie des interactions FBM / SIEPF


Description des interactions
Analyse des interactions
Flux physiques

Flux informationnel

Hypothse de rsolution
Le plan damlioration (recommandation)

Pour bien assimiler le contexte, il nous faudrait un aperu procdural des interactions,
mais pour question de mthodologie nous pourrions le visionner sous un autre angle, disons
un pilier qui nous servirait de point de vision homogne : Le traitement informatique.
Linformatique est loutil indispensable dans la gestion, avec le dveloppement et son
implication intgr, on peut enfin avoir une approche de vision globale et multifonctionnelle
suivant la plate forme et le type de socit dans lequel on se place, Jusqu devenir une preuve
de progrs technique tmoignant du niveau de lentreprise. La fromagerie Bel et la SIEPF ne
manque pas ce cadre, loutil informatique est un outil au cur de leur dveloppement et en
constitue le facteur cl de succs, Partant de ce fait lanalyse de notre tude sous cette vision
informatique nous parait possible et ralisable.
Pour permettre une suite de fait, nous proposeront de formaliser les interactions en
trois tapes, la premire tape concerne les interactions en amont, c'est--dire tout ce qui trait
aux oprations dapprovisionnement, disons lacquisition des marchandises, le seconde est
lie laffectation et lutilisation de ces marchandises, et la troisime est lie aux oprations
en aval, disons lexpdition.
Nous pouvons lillustrer dans le schma suivant :
Premire tape

Interactions en amont :
Interactions
en amont :
approvisionnement
approvisionnement

Deuxime tape

Les interactions internes:


Les
interactions
internes:
Affectation
des matires
Affectation des matires

Troisime tape

Interactions en
Interactions
en
aval :
aval :
Expdition
Expdition

Fig.-20: chaine logistique (et

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

apes du processus des interactions)

51

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2009

Il faudrait signaler que la deuxime tape est assez particulire vu la procdure adopt.
La gestion de transfert (affectation MP et EM) est assez formalise et se fait selon le besoin
en consommation mais la rgularisation au niveau des stocks est atypique (affectation par
quilibrage) si on peu le dire. Cela est d la sparation et de la gestion particulire apporte
au traitement informatique concernant laffectation des produits de chaque entit
(SIEPF/FBM) selon le besoin de la production. Nous en apporterons les claircissements
dans les lignes qui suivront.
Avant tout, il nous faut prsenter le systme dinformation et loutil informatique qui permet
sa mise en uvre.

A. Le systme dinformation
Un systme dinformation, est un appareillage o interagisse un ensemble de composants
informatiques, humains et donnes dans le soucis de concourir un objectif bien dfini qui
est celui de la recherche de linformation pertinente.
1. Le systme dinformation intgr
Le systme dinformation est dsormais un enjeu stratgique majeur, sa forme intgre est
complexe et compos de trois principaux sous systmes:
Systme Organisationnel

Mtiers Management
Processus
Procdures
Structures

Systme Applicatif

Systme Informatique

NTIC

Serveurs

Applications de
gestion et de
production

Rseaux

Application
bureautiques

Autres technologies

Fig.-21: sous systmes dinformations intgrs

a. Les fonctions des Systmes dinformations :

Lcoute
La collecte
La mmorisation
Le traitement
La communication

b. Les avantages et les buts :

Le contrle

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2009

La coordination
La dcision

La recherche de linformation objective est primordiale dans la fonction dun systme


dinformation, Sil ny a pas dinformation, il ny a pas de dcision. Donc, il est essentiel que
les gens aient intrt communiquer pour que linformation soit utile.
Les soucis de la comptitivit et de la rapidit de la ractivit dans la gestion a conduit
dvelopper lusage de linformatique dans son implication dans le processus de prise de
dcision. Dans le but defficacit les logiciels de gestion ont dvelopp les approches
dintgration, ce qui a donn une autre tape aux versions prcdentes de logiciels de gestion.
Lintgration est la cl de la russite. Ces logiciels sont dsigns sous le nom DERP.
Un ERP Entreprise Resource Planning peut tre dfini comme un systme dans lequel les
diffrentes fonctions de l'entreprise (comptabilit, finances, production, approvisionnement,
marketing, ressources humaines, qualit, maintenance, etc.) sont relies entre elles par
l'utilisation d'un systme d'information centralis sur la base d'une configuration
client/serveur.

Plus dinformation
Plus de partage
Plus dintgration

Evolution des Systmes dinformation

Plus de flexibilit

Caractristique dun Systme intgr ERP :

La mise en uvre d'un systme compltement intgr permet de rpondre de manire


prcise et en temps rel aux questions du type : Que se passe-t-il si je dcide de faire
ceci ? .
Par exemple, si une entreprise reoit une commande de marchandises, il est possible de savoir
presque instantanment les consquences de cette demande sur:
Les capacits de production,
Les besoins dapprovisionnement,
Le personnel ncessaire pour accomplir cette tche,
Les dlais requis pour satisfaire cette demande,
Les besoins de financement,
La profitabilit de cette opration, etc.
Les ERP permettent l'entreprise une meilleure matrise de ses activits de production.
Le paradigme sur lequel ils se basent repose essentiellement sur une optimisation de
l'utilisation des ressources, qu'elles soient humaines ou matrielles. LERP induit donc une
orientation stratgique vers la rduction des cots comme vecteur essentiel de la cration de
valeur donc de la croissance de l'entreprise.
2. Le systme dinformation de la fromagerie Bel Maroc (SAP)
Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

53

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2009

SAP
(Systems
,

Fig.-22: menu accs SAP

Applications, and Products for data processing en anglais et Systeme, Anwendungen und
Produkte in der Datenverarbeitung en allemand) est par abus de langage le nom utilis pour
dsigner un progiciel de gestion intgr dvelopp et commercialis par l'diteur de ce produit
(SAP AG).
Le nom exact du progiciel a t plusieurs fois modifi au fur et mesure de l'volution des
versions :

R/1 puis R/2 (architecture mainframe)


R/3 (apparition de l'architecture client-serveur, versions 2.1 4.6C)
R/3 Entreprise (dit aussi version 4.70)
ECC ou ERP Central Component (versions 5.0 puis 6.0)

SAP est Conu pour sadapter des structures complexes possdant plusieurs socits et diffrentes
localisations gographiques. Il est dcrit dans son propre langage de programmation : ABAP
Advanced Business Application Programming . Il est multi-fonctionnel constitu sur des modules.

Les modules sont les composants fonctionnels du systme SAP ERP. On peut distinguer trois
familles de modules fonctionnels : logistique, gestion comptable et ressources humaines.
En parallle, SAP a dvelopp une offre sur la mise en conformit rglementaire par rapport
aux exigences de dveloppement durable.
3. LE PROJET PACE
Effectue par :

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PACE = Projet d'Acclration de la Collaboration de l'Entreprise

Est un projet stratgique dans lequel les directeurs du Comit BEL et Unibel se sont engags
pour acclrer le dveloppement du Groupe
En facilitant le processus dinternationalisation de BEL
En amliorant la productivit
En amliorant le pilotage du Groupe et de ses filiales
Qualit et exhaustivit de linformation financire
Implmentation dun modle de gestion partag
... Grce un systme dinformation intgr bas sur SAP
Prsentation gnrale de PACE (Domaines dapplication)

Manugistics

FI / CO

WM/MM

PP

SD

Fig.-23: domaine dapplication SAP (fromagerie bel Maroc)


Manugistics c'est un autre logiciel qui travaille de concert avec

FI/CO :

SAP. Son rle est de


piloter la planification dans SAP. Il reoit les commandes de vente, les stocks de SAP
(input) et les historiques de vente, les oprations promotionnelles prvues dans chaque
pays (input). A partir de ces donnes, Manugistics utilise un modle propre trs
performant pour tablir des prvisions de ventes plus ou moins long terme. Cela
permet de planifier la production sur les diffrentes usines.
Le module FI ("Financial" ou "comptabilit financire") contient toutes les
critures des ventes et achats, lesquelles se dversent dans la comptabilit gnrale via
la comptabilit client ou fournisseur. Et le module CO (Controlling) concerne le
contrle de gestion.
WM/MM : Le module MM (Material Management) concerne la gestion des articles d'un
point de vue achats et gestion des stocks. Et WM concerne la Gestion des
emplacements magasin (WM Warehouse Management)
PP : Le module PP (Production Planning) concerne la gestion de la Production.
SD : Le module SD (Sales and Distribution) concerne l'administration des ventes.

Le progiciel est multifonctionnel et comporte plus de modules part ceux choisis et utiliss
par la socit. Selon le fait quil est adaptable, ceux choisis lont t par rapport aux besoins
du groupe.
Le thme dvelopp tourne principalement autour des modules PP et WM/MM, mais du fait
de laspect totalitaire et intgr du systme informatique (SAP), les autres modules sont
sollicits aussi.

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Fig.-24: Prsentation flux global SAP

B. Cartographie des interactions FBM/SIEPF


1. Logistique amont (Approvisionnement)

FBM

SIEPF

(tablit les besoins en MP, en Emballages, en Ingrdients)


Par rapport au PDP

Demande dachat
Ordre dachat

Prparation de la
rception de la
marchandise.

Etablissement de lordre dachat


Passation de la commande

Communication du dlai la FBM.


Contact du fournisseur

(Prise en compte du dlai de


livraison)

Relance de la commande

Rception de la
marchandise.
Emission

Contrle qualit

Fiche de Non-conformit
Ou
Fiche dcart

Accord

Rclamation fournisseur
Emission des bons de
Effectue parrception
: Micha KITONDUA MOANDA

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Rception des bons de


rception

Stockage

2009

Contrle des rceptions


(Administratif)

- Interactions
- SIEPF
- FBM

2. Logistique aval (expdition)

Fig.-25: cartographies des interactions logistiques en amont

FBM

SIEPF

Ordonnancement

(Rception du PDP et
transformation en PHP)

(Analyse : commandes disponibles,


commandes en cours, commandes
reporter)

Programme de
chargement

Service expdition

Validation de conformit

Chargement dans les locaux de la


FBM

Listes des commandes

4
Recommandation
de

Prparation de
lexpdition
(Rservation des containers,
prparation des documents)

Chargement

Expdition
(SIEPF)

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- Interactions
- SIEPF

- FBM

Fig.-26: cartographie des interactions logistiques en aval


C. Description des interactions

1. Logistique amont (Approvisionnement)


Les oprations dinteraction en amont concernent la planification et lacquisition de matire.
A partir du PDP reu le service approvisionnement tabli le besoin en MP, en emballage et en
ingrdients ncessaires la production de produits commands.
Concernant les produits export, puis quil sagit des produits faisant objet de linteraction, La
FBM tablit des ordres achats, qui sont envoys la SIEPF (1) pour passation de commande.
Suite cela la SIEPF contact le fournisseur et transmet le dlai de livraison la FBM (2) qui
en prend compte et prpare la rception.
A la rception, sil ya non-conformit (cart de tonnage, dfaut de produit, ou confusion de
produit) la FBM met une fiche de non-conformit (3) la SIEPF qui renvoi le traitement (la
constatation).
La FBM ralise ensuite un contrle qualit interne (contrle normatif), en tablit le bon de
rception vers la SIEPF qui rceptionne le bon et effectue un contrle (administratif de
constatation de rception).
Vu que les units de production sont la FBM, il est intressant de noter quelle ressent plus
directement la ncessit de prvenir dune rupture de stock et ce faisant, en cas de
constatation dune lenteur dexcution de la part de la SIEPF, la FBM effectue une relance de
la commande (2).

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Micha KITONDUA MOANDA

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Fig.-27: processus flux dordonnancement

Fig.-28: processus flux dapprovisionnement

2. Logistique aval (expdition)


Les oprations dinteraction en logistique aval concernent lexpdition de Produits Finis. Ici il
est question des PF destins tre livr la SIEPF. Le rgime dexpdition diffre de la
destination du flux final, ceux des casa (produit destins au Maroc) fonctionnent en flux
pousse alors que ceux de SIEPF (export) fonctionne en flux tir, cest--dire cest la
commande qui dclenche lopration de production.
Partant du PDP qui rcence les commandes de SIEPF et ceux de la FBM, la SIEPF envoi une
liste de commande dexpdition (1) qui est soumis lanalyse pour conformit avec le PDP.
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Suivant cette commande, la FBM procde lanalyse de stocks (commandes disponibles,


commandes en cours, commandes reporter) (2). La SIEPF tablit le programme de
chargement quelle envoi la FBM (expdition) qui valide la conformit de chargement (3).
La SIEPF procde la prparation de lexpdition (Rservation des containers, prparation
des documents) et envoi des recommandations de chargement la FBM (4) o est
Effectu le chargement puis lexpdition.

Fig.-27: processus dexpdition

Fig.-29: processus dexpdition

3. Interaction interne (affectation et rgularisation de stock)


Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

60

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Pour les oprations dinteraction internes, nous allons mettre contribution le logigramme de
flux systme. (cf. point D. Zone rouge 2.)

D. Indexation des interactions suivant le processus informatique (SAP)

PDP commun aux deux entits


SIEPF

FBM
Besoins issus prvisions march local

Approvisionnements
MP & EM pour FBM

Besoins issus prvisions BI

Commande
Appel de
Sous-traitance
commande
Commande
interco.
STT

OP FBM

Appro. MP & EM
SIEPF

2
OF

Stock FBM

Stock miroir
SIEPF

Produits finis
Conso.
Composants

Livraison

Stock SIEPF

Rception de la commande de ss-trt

Conso.
Composants

Facturation de la prestation

Mise dispo.

-- Interaction en interne

Facturation

Fig.-30: Logigramme flux SAP :

Rapprochement Rglement

Schma de flux entre SIEPF FBM

Conformment au PDP les produits fabriquer sont convertis en besoin (MP et


emballage). Ces besoins exprims en MP et emballage sont rservs par les approvisionneurs
(usine) sur le systme tout en prenant en considration la gestion de stock et des encours

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

61

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(commandes en cours, stock de scurit, en produits et stocks cours de contrle) ce de l que


seront affects les produits vers la production.
Les produits FBM sont rservs et affect directement ds que la demande est faite en
production. Ceux de SIEPF sont rservs sur un emplacement tampon (sur le systme :
emplacement miroir) avant dtre transfrer la production. La rservation est faite de faon
hebdomadaire, c'est--dire que la rservation est sense couvrir le besoin dune semaine.
Et les transferts pour utilisation se fait journalire ment du dpt lusine.
La logique veut quil ait sparation des marchandises (FBM/SIEPF), de lentre des stocks
(approvisionnement) au transfert vers lusine, mais cependant, pour des produits communs il
arrive que la consommation sentrecroise ( lutilisation pendant la production). Cette
situation peut tre dcrite comme rsultat dune mauvaise estimation des besoins lors de la
rservation des matires sur systme ou linsuffisance de stock ou encore des contrainte des
alas de production.
Entrept
Magasin
FBM

Magasin
SIEPF

Matire non
conforme

Matire non
conforme

Stocks

Utilisation
PRODUCTION

Magasin
miroir

Stocks

Fig.-31: Traitement informatique des transferts

(Matire Premire / Emballage)

Fonctionnement du magasin miroir sous le systme SAP :


Physiquement il ya des entrepts pour matire premire, emballage et produit finis.
Pour les emballages et matire premire la sparation est faite selon les entits, FBM ou
SIEPF, et pour les produits finis, la sparation est faite selon la destination, vers INDO si cest
un produit FBM et vers le frigo A, B, C, D pour ceux de SIEPF.
Pour la matire premire :
Il y a :
Les dpts Mozart
INDO
OGE
Pour les emballages :
Il y a :
le dpt MOGHOGHA
le dpt OGE

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

62

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On a aussi des dpts de consommation au sein des units de production qui servent des
dpts de transit pour utilisation dans lusine.
-

SIALIM 1
SIALIM 2

Ces entrepts sont repartis en emplacement selon quil sagit dun produit SIEPF ou dun
produit FBM ; mise part lemplacement non conforme ou sont class place des produits
non conforme.
Ces emplacements ont tous des correspondances virtuelles dans le systme (SAP)
Le magasin miroir contrairement au GPAO (lancien systme de production) na plus
une utilit temporaire de transit des produits, mais plutt un emplacement dure permanente
des produits SIEPF destins lutilisation par la production. Et donc son alimentation est faite
de faon hebdomadaire suivant le besoin global des produits finis export produire.

Entrept
Magasin
FBM

Magasin
SIEPF

Matire non
conforme

Matire non
conforme

Stocks

Stocks

Utilisation
PRODUCTION

Fig.-32: Traitement physique des transferts

(Matire Premire / Emballage)

Ce cas de figure correspond aux caractristiques de ce que nous pouvons prsenter


comme les constituants des interactions internes cits plus haut. Parce que cela demande ce
quil y ait rgularisation pour quilibrer les stocks de chaque entit par transfert mutuel de
stock. Mais ce procd est non conventionnel et nest pas formalis en tant que tel, cest une
affaire de gestion interne.
Le suivi de ces transferts dquilibrage est ralis par le tableau suivant :

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

63

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Matires premires

em
du

Besoin

des transferts
MP1 Fig.-33: tableau de suivi 370
222
MP2
MP3 (ingrdient)
MP4 (ingrdient)
MP5
MP6
MP7 (ingrdient)
MP8
MP9
MP10 (ingrdient)
MP11
MP12
MP13 (ingrdient)
MP14 (ingrdient)
MP15
MP16
MP17 (ingrdient)
MP18
MP19
MP20 (ingrdient)
MP21

0
159
9
18
23
8
16
0
25
0
0
3
5
1
0
12
137
3
0

2009

Transfert

Ecart en tonnes

358.788
239.54
0.00
160.91
7.30
18.00
24.46
8
17
0
27.609
0
0
3.09
6
1.43
0.139

-11
18
0
0
2
0
1
0
1
0
2
0
0
0
1
0
0
0

3.112.0
0

0
0

(Ex
ple

tableau des suivis des carts du 01 mai au 20 juin par rapport la consommation SIEPF pour les
MP)

les besoins sont fonction des quantits ncessaires pour produire des PF ;
les transferts sont des relevs de ce qui a t effectivement transfr la production ;
Un cart positif reviendra ralimenter le stock (dans le cas chant celui de SIEPF)
et un cart ngatif reviendra soustraire le produit correspondant dans ce cas, de celui
de SIEPF) pour ralimenter le stock FBM.
Et les carts rsultant des alas de production, sont ceux qui donneront lieu aux
transferts croiss pour quilibrer le stock de chaque entit utilis lors de la production.

Le recours ces transferts croiss est du moins consenti par les deux entits dans un
souci de continuit des activits et en cas de situations de force majeure (comme rupture de
stock long terme, ou retard de livraison de la part du fournisseur de lune de deux entits,
), larrangement se formalise et se converti en un achat ou une vente.
Ce logigramme dcrit le processus de programmation, tabli partir des informations de
programmation reues suivants le besoin en affectation, il regroupe lensemble des tapes, des
traitements et des transmissions dinformations ncessaires :
-

la prparation des moyens de production ;


A laffectation de stock produit (MP, Emballage, Ingrdient)
au lancement des ordres de fabrication.

Il dcrit en clair les interactions internes concernant laffectation des matires premire et
emballages que nous navons pas pu ressortir dans la cartographie prsent plus haut, vu
quelle est interne la FBM qui contrle et gre le processus de transformation (production).
Ces informations sont des programmes envoys rgulirement selon des frquences prcises
et des ordres de livraison.

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Par corrlation avec les flux physiques, le flux dinformations est le circuit de traitements et
de transmission parcouru par une information ou une famille dinformations depuis sa
cration jusqu son extinction.
Famille dinformations
Les informations peuvent tre regroupes en familles.
Ces regroupements seffectuent en prenant en considration des notions de similitude, de
finalit de linformation, de traitements et, ventuellement, didentit de points dapplication.
Par exemple, comme familles dinformations :
- les ordres de fabrication ;
- les plans de production hebdomadaires ;
- les plans de charge mensuels ;
- les ordres dexpdition, etc.
En partant de cette programmation faite et la cartographie ralise nous avons les lments de
repres susceptibles de constituer une base de conception de lanalyse de la FBM la FIEPF
par rapport une vision globale de linteraction.

Section 2. Analyse diagnostique des interactions


Les interactions qui font objet de lanalyse entre FBM et SIEPF vont dans un sens de
lanalyse des faits entre le processus de gestion en commun plutt quune analyse sur les
entits pris sparment dans leurs gestions des activits autonomes.
Faute dune dfinition et dune reconnaissance explicite de la nature mme des ces
interactions par les personnels impliqus dans laccomplissement des processus en communs
que nous avons jugs de qualifier dinteractions, nous nous arrterons sur chaque tapes de la
chaine logistique
(Logistique amont : approvisionnement et ordonnancement ; logistique interne : la rception,
le transfert et le traitement informatique, la logistique aval : les oprations de prparation
dexpdition de palette) en ne prenant comme lment de critique, que les tches et les actions
qui font intervenir les deux entits.
Notre base de lanalyse est ainsi constitu de la cartographique des interactions
ralise plus haut pour nous situer de faon visuelle, les arguments et les recommandations
seront soutenus pas les indicateurs et des questionnaires remis au personnel dont les tches
sont en intenses collaboration avec SIEPF dans les 3 tapes de la chaine cites plus haut.
A chaque tape, lanalyse se formulera sous forme de commentaire sur les rponses et les
chiffres rcolts et ensuite viendrons les recommandations constitues par des propositions
faites par le personnel sur les points traits.

Linteraction en amont

Pour la phase amont il sera question de faire un arrt sur les activits dapprovisionnement et
dordonnancement.

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Pour lordonnancement, lobstacle intervient ds la rception du PDP o il faut


confronter les commandes ltat de stocks pour mesurer la capacit de lentreprise
honorer les commandes, de mme lors de ltablissement du PHP.

Pour le PDP ces problmes sont lis souvent :


-

aux commandes non demand par le PDP


contrainte ordonnancement
cart systme
rupture emballage

Pour le PHP les problmes sont un peu les mmes, ils sont lis aux :
-

Rupture de stock
Epuisement Emballages
Logistique
Technique
Contraintes ordonnancement

Comme actions entreprises, il ya : changement de programme et/ou report de commande

1. Exemple tableau reports mai 2009

2. Exemple tableau motifs reports export mai 2009

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

4. Exemple tableau motifs reports export mars 2009

66

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2009

Il est a noter que le problme li a la rupture demballage est, depuis le dbut de lanne,
assez frquent avec une moyenne, si nous tenons compte du premier trimestre 2009, de
lordre de 3 ruptures emballages par mois (source service approvisionnement, mai 2009)

1. 2. 3. : source - suivi mensuel comite logistique

5. Rpartition des anomalies par article (emballages)

Pour lapprovisionnement les anomalies sont souvent lies la gestion des activits de
prventions de rupture de stock:

Comme problme ; on peut soulever:


La difficult de rassembler les informations surtout entre interlocuteur,
et la difficult de mettre jour les commandes en cours et les dates darrivs de
matires lors de ltablissement des demandes dachats,
les relances des commandes rptitions vers SIEPF (plusieurs fois par semaine)
pour prvenir les ruptures et les tendances la rupture de stock
signaler, dune manire gnrale, un frein au niveau de la qualit de la
communication dans la gestion de lapprovisionnement SIEPF, ce qui parait tre lun
des points qui interrompent le bon droulement des processus entre FBM et SIEPF au
niveau de ce service.

Interaction interne (affectation et rgularisation de stock)

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Lattention ne sera pas porter sur la production en soit, mais plutt aux oprations de
transfert et affectation de stocks au niveau magasin vers le lieu de transformation.

concernant la gestion physique :

- le problme soulev est la livraison de besoin exact :


Les articles communs (emballages) posent problme la livraison parce que le besoin
(pour lexemple de laluminium) ne correspond pas de faon exacte au colisage des
palettes. Estimer le besoin de faon prcise livrer dune entit pour ces genres de
produits reste difficile.
- il ya aussi souvent un contrainte despace, le camion sert la fois des transferts de
produits FBM et SIEPF.

concernant la gestion informatique : les problmes sont plus lis lutilisation du


magasin miroir (pour le transfert des produits appartenant SIEPF).

Le magasin miroir est sens contenir (selon le besoin global calcul


hebdomadairement) des produits SIEPF destins lutilisation par la production. Mais la
ralit sur le terrain est tout autre.
Remarque :
Il est logique dobserver un temps dadaptation aprs chaque bascule consquente dans
lexcution dune tche, le personnel t prpar suivant limportance de leur tche
lutilisation du nouveau systme de faon efficace pour minimiser au plus le risque de
rsistance, mais cependant le constat est autre que prvu. A notre niveau nous ne pourrons dire
quelles en sont les causes, mais du moins nous pourront numrer quelques constats :
-

il y a mauvaise dfinition des rles concernant les acteurs intervenant dans la


rservation des produits pour SIEPF
mauvaise valuation des quantits alloues au magasin miroir par rapport aux besoins
rels globaux de la semaine.
Mauvaise comprhension de la notion de lutilisation du magasin miroir par rapport
SAP,
Oubli ou mauvaise dfinition des procdures de saisi des transactions

o Aussi, il est difficile de dfinir lemplacement physique des articles contenus dans le
magasin miroir.
o Le fait de mlanger le stock tampon et confier la gestion simultane des produits SIEPF
et FBM au mme magasinier ne facilit pas les choses.
A lheure actuelle, le nouveau systme napporte pas le soulagement escompt vu quil ya
usage des anciennes habitudes qui viennes de surcroit renforcer la complexit qui tait
prsente sous lancien systme.
Si lon essaie de regrouper les anomalies dun point de vu gnral nous apercevrons que les
oprations en magasin saccapare la grande part comparer aux oprations de planification
ordonnancement et en production.

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

68

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2009

6. Exemple de rpartition anomalie par type service (appro-magasin ; production ; planification et ordonnancement) - mars 2009

Interaction en aval (expdition)

Il est question ici de donner un aperu gnral de lapprciation du personnel, en partant de la


rception de la commande, la libration de container et lchange relationnel. Il faudrait
signaler que lexpdition fonctionne en corrlation avec lordonnancement (interaction en
amont) vu que les produits expdier sont orchestrs par lOrdonnanceur en fonction du
PDP.
Le personnel pense que les commandes ne sont livres temps cause :
-

des modifications de programme


des ajustements de stock
des rceptions tardives

Raison qui conduit livrer ce qui est disponible et procder aux reports rptitifs au lieu du
respect du programme tablit en avance.
Lindicateur de suivi danomalies dexpdition du premier trimestre entre FBM-SIEPF nous
donne le tableau suivant :
mois
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin

nombres d'anomalies
FBM
SIEPF
0
0
5
3
2
0
3
4

TOTAL

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

10

7
17

69

Fromagerie Bel

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2009

7. anomalies logistiques avril 2009

Les raisons soulevs concernent :


le retard de positionnement de container
les carts dinventaires
les conditions de chargement container
les reports des commandes
les problmes dinsalubrit
sans oublier la SIEPF a prononce 4 rclamations (logistiques) depuis le dbut de
lanne par rapport aux commandes livres.

il est encore, et une fois de plus, soulev le problme de manque de communication ou


du moins sa lucidit.
Quant lapport du nouveau systme face la rsolution de ces problmes les avis
sont partags. Les OUI soutiennent le ct pratique en voquant la prcision, alors
que le NON, dnoncent lapplication du processus qui engendre le problme son
point de dpart.

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

70

Fromagerie Bel

INTERACTION LOGISTIQUE FBM/SIEPF (tude de la gestion des flux)

2009

Section 3. Hypothse de rsolution et damlioration (recommandations)


Les hypothses de rsolution sont constitues des propositions, recommandations et
suggestion faites par le personnel interrog en rapport aux difficults rencontres.

Linteraction en amont

Pour lapprovisionnement :
Comme dans la plus part des points soulevs : la ponctualit, la qualit, la fiabilit et le
besoin criant du partage plus interactif communicationnel a t mentionn. Tout, porte
croire que cest une ncessit prioritaire pour amliorer le bon droulement des processus
FBM/SIEPF.
En outre, il faudrait renforcer le systme de relance, mais l une fois de plus, lamlioration de
la communication et des procdures sont vivement exigs.
Pour lordonnancement :
-

de mme que lapprovisionnement, il faudrait fiabiliser le PDP,


grer en rigueur la tenue se stock des matires premires et emballages pour viter
leurs rpercutions influe sur lordonnancement de commande livrer
la rsolution des problmes au niveau ordonnancement passe surtout par une rvision
squentielle des activits : dapprovisionnement (tat des commandes stocks) ; de
production (capacit de production) et magasin (produit finis disponibles et encours).

Interaction interne (affectation et rgularisation de stock)

Pour la gestion physique des stocks :

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

71

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2009

la proposition est de diviser le stock tampon, cest--dire le stock SEIPF pour la


production de SIEPF seulement et de mme pour FBM, cela permettra davoir un
suivi bien orient des stocks de chaque entit dans les ateliers de production.
Trouver un autre camion spcialement rserv aux navettes SIEPF.

Pour la gestion informatique des stocks:


vu que le passage par le magasin miroir pour les produits SIEPF est une obligation et
une condition de procdure, il faudrait prvoir un emplacement physique spcial qui
correspondrait lalimentation informatique. Cela rpondrait un souci de
pragmatisme.
Dune manire plus substantielle :
la gestion des produits (MP et emballages) FBM/SIEPF fonctionnera mieux, si la
fromagerie adopte une politique de sparation stricte, partant de la tenue des dpts
de stock, au stock tampon dans les ateliers de production et aussi la mise en place des
magasiniers propres SIEPF.
Il faudrait aussi revoir la procdure de livraison des ressources SIEPF afin de
lamliorer et la simplifier davantage.
Interaction aval (expdition)
-

Le meilleur pour eux serait :


une diminution rptition de change de programme PDP
le respect de planning de rception
llaboration de commandes justes
un partage fluide de linformation
stabiliser le travail sur le nouveau systme (SAP).
Mais aussi rviser le processus dexpdition pour une implication plus soutenue des
mesures de corrections mises en place.

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

72

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2009

En somme, il a t trs remarquable de constater que le problme de la part des


interviews venait de la communication. Le souci damliorer la fiabilit linteractivit de
linformation entre partenariat FBM/SIEPF nest donc pas subjective leurs attentes, mais
plutt une priorit immdiate satisfaire.
Ce constant est tout dabord renforcer par un absence de connaissance et de dfinition
claire et prcise de ce quest vraiment SIEPF pour ceux de FBM et ce quest FBM pour ceux
de SIEPF.
Le contrat qui les lie est certes un contrat de faonnage, il est aussi vident que les clauses
qui en rsultent ne seront pas connues des employs au bas de lchelle, mais une dlimitation
claire du rle de lintervention de chacun et une connaissance des processus en commun par le
personnel est, notre avis indispensable.
Sur 10 employs interviews (au service ordonnancement, au service approvisionnement,
au service expdition et magasin), sur la question de savoir ce quest la socit SIEPF :
-

Deux seulement pense que SIEPF est un sous-traitant en interne de Bel pour les
activits dexportation de fromage de Bel Maroc ;
Quatre dentre eux pensent que, cest une filiale de Bel international ;
Et trois pensent que SIEPF est autre chose que les cinq propositions faites : c'est--dire
quelle serait:
- importateur demballages,
- juste un partenaire.
le donneur d'ordre de FBM
une filiale de Bel international
une socit qui sous-traite sa production de fromage chez FBM
un sous-traitant en interne pour l'exportation du fromage de FBM
un intermdiaire entre bel et FBM
autre

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

0
4
0
2
1
3

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8. Avis sur les activits de SIEPF

Nous avons voulu savoir de manire gnrale daprs leur exprience, le pourquoi de la
source de leurs problmes dans la gestion de processus en commun avec SIEPF, et les
rponses ont t les suivantes :
-

problme de communication
non connaissance de processus claire
non mise en pratique des mesures prises

4
1
5

9. rcapitulation source anomalie danomalie gnrale

Lobjectif est de tirer lattention sur le degr dimplication du personnel. La


connaissance claire de ce quon est appel faire est lune des conditions pour donner un bon
rendement de son travail, et lchange de la communication doit lappuyer.

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Micha KITONDUA MOANDA

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Ce stage a t loccasion pour nous dapprofondir et de mettre en pratique nos


connaissances acquises tout au long du cursus de formation la facult des sciences juridique
conomiques et sociales de Tanger (FSJEST). Aussi, il nous a permis de confirmer les
comptences personnelles et professionnelles acquises lors de notre cursus.
En somme, nous avons acquis une relle exprience professionnelle en terme
dautonomie dans le travail, de prise dinitiative et de dcision, dorganisation et de conduite
de mission, de travail en quipe, de valorisation des ressources personnelles, de capacit de
travail et de comptences stratgiques.
Cependant, de part son essor au sein de la socit en gnrale et des industriels en
particulier, ltude de la logistique reste un domaine important des tudes en sciences
conomiques. Face a son dveloppement intgr dans la stratgie dexternalisation de socit,
il a t un apport considrable de faire cette tude mme si la ralisation na pas t facile vu
la nouveaut que prsente le domaine. Du moins sa maitrise par des professionnels de terrain
reste plus vidente. Dans ce cadre, un professionnel expriment saurait surmonter plus
efficacement les embches quil rencontrerait au cours de sa mission de ralise une tude de
cette taille.
En outre, la priode de trois mois est insuffisante pour mener une mission dune telle
envergure dans une entreprise au fonctionnement complexe et aux ralits multiples.
Enfin, nous esprons que dans nos missions futures et tout au long de notre carrire
professionnelle, nous aurons acqurir cette exprience. Aussi lessaie dune tude en
interaction logistique augmentera les jalons qui ont t plants par ce sjour au sein de
Effectue par :

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2009

fromagerie Bel Maroc et notre formation la facult des sciences juridiques conomiques et
sociales de Tanger.

Tableau des illustrations

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Fig.-1 : Enchanement des plannings dans larchitecture MRP2


Fig.-2 : La boucle PP- PDP11
Fig.-3 : Flux matriels vs Flux informationnels
Fig.-4 : Chane logistique externe
Fig.-5 : Typologie des alliances (GARRETTE & DUSSAAUGE -1995)
Fig.-6 : Alliances logistiques (BOYER -1994)
Fig.-7 : Les principales tapes du processus dexternalisation
Fig.-8 : organigramme de la SIALIM Tanger
Fig.-9 : organigramme service qualit
Fig.-10: organigramme service technique
Fig.-11 : organigramme service achats
Fig.-12: organigramme service logistique
Fig.-13: organigramme service magasin
Fig.-14: organigramme service production
Fig.-15: Chane de production du fromage
Fig.-16: produits de la socit (produit national et export)
Fig.-17: pays dexportation
Fig.-18: pays dimplantation du groupe Bel
Fig.-19: organigramme SIEPF
apes du processus des interactions)
Fig.-20: chaine logistique (et
Fig.-21: sous systmes dinformations intgrs
Fig.-22: menu accs SAP
Fig.-23: domaine dapplication SAP (fromagerie bel Maroc)
Fig.-24: Prsentation flux global SAP
Fig.-25: cartographies des interactions logistiques en amont
Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Fig.-26: cartographie des interactions logistiques en aval


Fig.-27: processus flux dordonnancement
Fig.-28: processus flux dapprovisionnement
Fig.-29: processus dexpdition
Fig.-30: Logigramme flux SAP : Schma de flux entre SIEPF FBM
Fig.-31: Traitement informatique des transferts (Matire Premire / Emballage)
Fig.-32: Traitement physique des transferts (Matire Premire / Emballage)
Fig.-33: tableau de suivi des transferts
Graphique : 1-9 : tendances des indicateurs

Fonctionnement des magasins

Le magasin emballage (Moghogha)


Le magasin emballage est destin pour recevoir, stocker tout les types des emballages des
produits de lentreprise.
Lobjectif de ce magasin est de grer les emballages disponibles, en vue de satisfaire les
besoins de la production par les quantits demandes, au bon moment, et en bonnes
conditions. Cette gestion consiste viter les ruptures de stock, et aussi dviter tout surstock.
Les magasiniers de lemballage sont tenu de :
- suivre le mouvement des articles au stock.
- Assurer des bonnes conditions dhygine et de scurit.
- Sparer les articles destins FBM, avec ceux destins SIEPF.
- Assurer une bonne communication avec les services concerns au sein de lusine
(Service production, service approvisionnement).
La gestion des flux au sein de magasin demballage :

1) La rception auprs des fournisseurs

Le transport des emballages

Les emballages sont transports lusine demballage soit par :


Effectue par :

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- Transport local : par les camions de navette (CASA)


- Transport de fournisseur : Le prix de transport intgr.

Le contrle des emballages reus

A la rception des emballages, le rceptionnaire reoit un bon de livraison, partir de ce


document il procde aux diffrents contrles, pour sassurer de la conformit des articles
reus, ces contrles concernent :
Contrle quantitatif : Le contrle quantitatif bas sur le dcomptage des quantits
reues, en la comparant avec la quantit mentionn sur le bon de livraison. Au cas ou le
magasinier dtecte un cart occasionn par le fournisseur, il doit mettre des rserves sur
ce document et rdige une fiche dcart pour lenvoyer vers le service comptabilit qui
envoie son tour un avoir au fournisseur.
Contrle qualitatif : Le contrle qualitatif porte sur la qualit des emballages reus,
pendant lequel les caristes vrifient l'tat apparent de l'emballage et parfois il est
recommand d'ouvrir l'emballage pour vrifier l'tat du contenu. Si le rceptionnaire
constate un endommagement dans la marchandise, il doit mentionner des rserves sur la
fiche de rception qui l'envoie avec le bon de livraison au service qualit pour qu'il prise
de dcision (soit retour soit destruction).

Saisie dans le systme SAP

Aprs les diffrents contrles, le magasinier fait entrer les donnes au systme l'aide de
fiche de rception apport par le cariste
- Pour les emballages primaires qui sont en contact directe avec la crme (Aluminium, Tercel,
pot) : Ils ncessitent des analyses, et son en statut contrle qualit et aprs validation ils
deviendront en utilisation libre au systme.
Les analyses de laboratoire seffectuent suite au schma suivant :

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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- Pour les autres types des emballages : ils sont rpertoris directement en utilisation libre sur
le systme.

2) Le stockage des emballages reus


Le magasin des emballages est destin stocker deux types demballage :
- Emballage (voix normal) destine pour emballer les produits FBM, commercialiss au
Maroc.
-Emballages en admission temporaire (AT) destins pour aux produits SIEPF, destin
lexport.
Les diffrentes parties de magasin sont reparties selon le schma suivant :

Le
des

Ds
la
contrle on
chaque
un numro
lenregistrer
dossier
Effectue par :

1.5 m Rayonnage

1.20 m

1.5 m de gerbage

1.5 m de gerbage

1.5 m Rayonnage

1.5 m Rayonnage

1.5 m Rayonnage

stockage et
l'tiquetage
emballages
rception et le
donne
pour
emballage reu
de lot, pour
dans
un
darrivage.

Micha KITONDUA MOANDA

1.20

1.14m Rayonnage
PORTE D'ENTREE

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Au cours de stockage, le magasinier procde a ltiquetage des emballages reu, selon la


destination des produits, puisque les emballages au nom de SIEPF (destins lexport) sont
tiquets en couleur bleu, et ceux qui sont au nom de bel (destination nationale) en couleur
verte.
Chaque tiquette contient un numro de lot, et la date de production et le DLC de produits.
Certains types demballages stocks exigent l'adaptation d'une mthode de stockage adaptable
avec le systme FIFO, surtout les emballages sensibles et qui sont en contact direct avec le
fromage. Ex : aluminium, Tercel, seulement pour ces types des emballages, il y a des
rayonnages. Mais pour le reste des emballages, ils adoptent une mthode de stockage en
empilage ; les palettes sont stockes les unes sur les autres. Ce qui peut entraner un
endommagement des emballages et non respect de FIFO.

3) Transfert vers le service de la production

Prparation de commande pour la production

la programmation pour la production, est faite sous forme de rservation des stocks de
produits sur le systme (SAP), suivant le besoins calcul en semaine (PHP).

Le transfert d'emballage

- Le transfert demballage se fait comme suite :


Soit vers latelier de cartonnerie pour les bobines (cartons) afin de les prparer pour
construire les boites de fromages.
Soit directement vers le service conditionnement pour les emballages suivants
(Aluminium, Tercel, Pots, Etiquettes, Banderoles).
- Les voyages seront effectus en fonction de la commande de la production

Le saisi au systme partir du bon de navette

Chaque commande peut tre constitu de plusieurs voyages, le magasinier


demballage envoie pour chaque voyage un bon de navette qui contient le dtail de
voyage, le rceptionnaire partir du bon de navette il effectue le transfert des
emballages dans le systme, de lemplacement de magasin demballage vers
lemplacement de conditionnement.

Le magasin MP (Mozart)
Le magasin MP est destin pour recevoir, stocker tout les types des MP des produits de
lentreprise.
Lobjectif de ce magasin est de grer les MP disponibles, en vue de satisfaire les besoins de la
production par les quantits demandes, au bon moment, et en bonnes conditions. Cette
gestion consiste viter les ruptures de stock, et aussi dviter tout surstock.
Les magasiniers de MP sont tenu de :
- suivre le mouvement des articles au stock.
- Assurer des bonnes conditions dhygine et de scurit.
- Sparer les articles qui sont au nom de FBM, avec ceux qui sont au nom de SIEPF.
Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

80

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Assurer une bonne communication avec les services concerns au sein de FBM
(Service production, service approvisionnement).

La gestion des flux au sein de magasin MP :

1) La rception auprs des fournisseurs

La rception documentaire

Les matires premires peuvent tre fournies soit par un fournisseur tranger, soit par un
fournisseur national.
En ce qui concerne les produits imports :
Ds que la marchandise arrive au port, le transitaire envoi au magasinier de matires
premires tous les documents ncessaires la dclaration de la marchandise, ces documents
sont : Liste de colisage BL La DUM Certificat sanitaire- CMR, en plus de ces
documents ; le magasinier reoit en outre un document en nom du SIEPF appel sortie du
vhicule au port qui dsigne les caractristiques de conteneurs arrivs au port en attendant
leurs sorties.
A la rception de ce document, le magasinier vrifie la disponibilit de lespace pour autoriser
larrive du conteneur.
Et pour les produits nationaux :
Le fournisseur avise larrive de matires premires par fax ou par tlphone.

Larrive de la marchandise

A larrive de matires premires, le magasinier MP procde aux contrles quantitatifs et


qualitatifs, pour sassurer de la conformit des articles reus, ensuite il donne pour les
matires reues un numro du lot interne en les enregistrant dans le dossier darrivage et en
remplissant la premire partie de la fiche de rception.
Aprs les vrifications, les caristes procdent au dchargement de matires premires en
remplissant la fiche de rception et en la comparant avec BL.

2) Le stockage des matires premires reues

Le stockage de matires aux frigos

Aprs le dchargement, les caristes procdent au stockage de matires premires selon


lorigine de produits reus comme ce tableau suivant :
Frigo
Frigo A

4 (+ou -) 2

Lorigine de
matires premires
SIEPF

Frigo B
(Dconglation)
Frigo C

16<T<20

SIEPF + FBM

7 couloirs

4 (+ou -) 2

FBM

21 couloirs

Effectue par :

Temprature

Micha KITONDUA MOANDA

Nombre de couloirs
25 couloirs

81

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Les diffrentes parties de magasin matires premires sont reparties selon le schma suivant :

Dpt MOZART

F-A

F-B

F-C

Saisie dans le systme SAP

Aprs les diffrents contrles, le magasinier fait entrer les matires stockes au systme
l'aide de fiche de rception apport par le cariste, elles apparaissent au systme contrle
qualit en attendant le changement de leurs statut aprs les analyses de laboratoire.

Le prlvement de laboratoire

Pou sassurer de la conformit de matires reues, le service laboratoire prlve des


chantillons pour les analyser.
Si les rsultats sont positifs, le laboratoire change le statut de matires conformes pour
devenir en statut utilisation libre
Et si les rsultats sont ngatifs, le magasinier MP attend la dcision de service qualit qui peut
tre soit la destruction soit le retour aux fournisseurs.

3) Transfert vers le service de la production

Prparation de la commande

Le magasinier MP prpare les commandes en les stockant dans la zone de dconglation sous
temprature de 16<T<20 7 jours avant tre transfr la fabrication.

Transfert vers la fabrication

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Les matires premires consommer ont la base dj fait objet de rservation sur le systme
par rapport aux besoins (MRP) et sur cette base on tablit une programmation de livraison
journalire. Aprs la programmation de la production, le service production envoi le bon de
commande avec le conducteur au magasinier MP ; par le quel les caristes procdent au
chargement de la commande, et aprs le chargement, le magasinier rdige un bon de navette
quil donne au conducteur pour excuter le transfert vers la production.

Questionnaire

Afin danalyser les interactions entre BEL Maroc et SIEPF, et ainsi valuer le niveau de
collaboration des processus en commun, on vous propose ce prsent questionnaire en
souhaitant votre collaboration, tout en sachant que vos rponses resteront en anonymat
total.
Merci pour votre confiance et coopration

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Ordonnancement

Quand recevez-vous le PDP ?

Quels obstacles rencontrez-vous, pour lordonnancement des commandes de


lexport (SIEPF), la rception du PDP ?

16.
27.
38.
49.
5...10
3

Quel en sont les frquences dapparition

Tous les jours

Plusieurs fois par semaine


Une fois par semaine

une fois par mois

Quelques fois par mois (.jrs)

4 Que proposeriez-vous pour y remdier ?

Quels obstacles rencontrez-vous, pendant le passage du PDP au PHP, concernant


les commandes de lexport (SIEPF) ?

16.
27.
38.
49.
5...10

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Approvisionnement

Quand tablissez-vous les demandes dachats pour SIEPF ?

Le temps qui vous est imparti pour tablir ces demandes dachats est :
Court

Assez court

Convenable

Long

Quels obstacles rencontrez-vous tablir ces demandes dachat ?

9 Que proposeriez-vous ?

10 Comment jugez-vous le temps de raction de SIEPF, suite aux demandes dachat,


pour vous communiquer le dlai de livraison fournisseur ?
Lente

Assez lente

Ponctuelle

Rapide

11 Quel est la frquence de relances des commandes SIEPF

Tous les jours

Plusieurs fois par semaine


Une fois par semaine

une fois par mois

Quelques fois par mois (.jrs)

12 Daprs vous quelles en sont les causes ?


16.
27.
38.
49.
5...10
Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

85

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13 Quels obstacles rencontrez-vous dans la gestion de lapprovisionnement des


produits SIEPF
16.
27.
38.
49.
5...10
14 Quel en sont les frquences dapparition
Une fois par semaine

Quelques fois par semaine


Une fois par mois

Quelques fois par mois


A prciser ()
15 Daprs vous quest-ce qui devrait tre fait pour y remdier ?
- Par FBM

- Par SIEPF

16 Daprs vous quelles sont les raisons dmission des ordres dachats vers SIEPF ?

17 Quel en est la frquence dapparition ?

Une fois par semaine

Quelques fois par semaine


Une fois par mois

Effectue par :

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Quelques fois par mois

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A prciser ()

Magasins
18 Les produits (MP et emballages) SIEPF bnficient-ils dun traitement spcial
la rception?
Oui

Non

19 Si oui, lequel

20 Quels sont les problmes lis cette diffrence ?

21 Que proposeriez-vous pour y remdier ?

22 Comment jugez-vous le temps de raction de SIEPF, lgard dune fiche de nonconformit ou dcart
Lente
assez lente
passable
rapide
23 Avez-vous quelques problmes ou lacunes particulires tablir un bon de
rception pour marchandise SIEPF ?
Oui

non

24 Si oui lesquels

.
25 Que proposeriez-vous ?

26 Quels sont, les complications lies la gestion et le transfert physique des


produits SIEPF?
Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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..

27 Que proposeriez-vous ?

28 Quels sont, les complications lies La gestion et le transfert informatique des


produits SIEPF?

29 Que proposeriez-vous ?

30 Quels sont les problmes lis lutilisation du magasin miroir?

....
31 Que proposeriez-vous ?

Expdition

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

88

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32 Daprs vous Les commandes SIEPF sont livres :


Tardivement

un peu lheure

Dans les dlais prescris

temps

33 Dans les cas dun cart de temps, quelles en sont les causes daprs vous?
16.
27.
38.
49.
5...10
34 Que proposeriez-vous pour y remdier ?

35 Daprs vous, concernant les commandes SIEPF:


Vous livrez ce qui est disponible
Vous reportez ce qui nest pas encore prt
Vous livrez toutes les commandes SIEPF
Vous adaptez la commande aux stocks disponibles
Vous attendez jusqu la disponibilit de la production commande

36 A votre avis, quelles sont les points qui interrompent le bon droulement des
processus entre FBM et SIEPF ?

37 Pensez vous que la bascule vers SAP amliorera ces processus ?


Oui

Non

38 Pourquoi ?
Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

89

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INTERACTION LOGISTIQUE FBM/SIEPF (tude de la gestion des flux)

2009

39 Quelles sont vos attentes et suggestions ?

Fiche signaltique :
1- Le poste que vous occupez actuellement :
.
.
2- Les relations entretenues avec SIEPF:
...

...
...................................................................
...
3- Que reprsente pour vous SIEPF ?
-

Le donneur dordres de FBM


Une filiale de Bel internationale
Une socit externe qui sous-traite sa production de fromage chez FBM
Un sous traitant en interne pour lexportation du fromage de FBM
Un intermdiaire entre Bel international et FBM

Autre

Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Ddicace.3
Ddicace.3
Remerciement4
Remerciement4
Introduction gnrale...5
gnrale...5
PARTIE THEORIQUE
Ch. 1 Alliance logistique inter-organisationnelle...7
inter-organisationnelle...7
Section1 : la logistique et lentreprise.7
lentreprise.7
A. logistique du militaire au managrial.7
1. Dfinition et modles logistiques7
1.1. Le modle squentiel des oprations7
1.2. Le modle des flux internes.7
1.3. Le modle intgr8
B. la logistique moderne8
C. la logistique oprationnelle9
1. la logistique amont.9
2. la logistique interne9
2.1. Le MRP.10
a. prsentation de la mthode.10
b. le fonctionnement de la mthode...11
3. la logistique aval11
D. le supply Chain11
Section2 : concept dalliance13
dalliance13
A. alliance stratgique et alliance logistique13
1. Alliance stratgique14
2. Alliance logistique..15
Ch.2 concept dune politique dexternalisation18
dexternalisation18
A. introduction..18
B. forme dexternalisation19
1. lexternalisation technique19
2. lexternalisation organisationnelle19
3. lexternalisation conceptuelle. .19
C. lconomie des cots de transaction.20
D. la thorie de lagence...21
E.la fonction comme unit danalyse22
Effectue par :

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ASPECT EMPIRIQUE
Ch. 1 prsentation du champ empirique..25
empirique..25
A. Prsentation du groupe Bel25
B. Prsentation de la Fromagerie Bel Maroc .26
1. Fiche technique.26
2. Historique de lusine.27
3. organigramme28
4. description des diffrents services.28
a. service qualit28
b. service technique...31
c. service achats.32
d. service magasin et Appro. .34
e. service Adm. et comptable.39
f. service production...42
C. produits de la fromagerie..45
D. prsentation SIEPF...48
Ch. 2 Essaie de rationalisation des interactions logistiques FBM /SIEPF ..50
Section1. : Dclinaison du cadre de lanalyse...50
lanalyse...50
a. objectif.50
b. objet.50
c. plan dacheminement...50
A. systme dinformation..52
1. systme dinformation intgr..52
2. systme dinformation de la fromagerie Bel Maroc (SAP) .53
3. projet PACE..54
B. cartographie des interactions56
1. logistique amont (approvisionnement) .56
2. logistique aval (expdition) ..57
C. Description des interactions.58
1. logistique amont (approvisionnement) .59
2. logistique aval (expdition) ..60
3. logistique interne (affectations et rgularisation des stocks) ...60
D. indexation des interactions suivant le processus informatique (SAP) 61
Section 2. Analyse diagnostique.65
diagnostique.65
1. logistique amont (approvisionnement) 65
2. logistique aval (expdition) .67
3. logistique interne (affectations et rgularisation des stocks) ...69
Section 3. Hypothse de rsolution et damlioration (recommandation) ...71
1. logistique amont (approvisionnement) ...71
2. logistique aval (expdition) 71
3. logistique interne (affectations et rgularisation des stocks) ..72
Conclusion gnrale75
gnrale75
Effectue par :

Micha KITONDUA MOANDA

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Fromagerie Bel

INTERACTION LOGISTIQUE FBM/SIEPF (tude de la gestion des flux)

2009

Tableau des illustrations.76


illustrations.76
Annexe..77
..77
Annexe
Table des matires...91
matires...91
Bibliographie...93
Bibliographie...93

- Analyse positive et normative de lexternalisation par la thorie des cots de transaction et la


thorie de lagence (par Guillaume CHANSON-2003)
- Impacts de la mise en uvre dune alliance logistique sur les systmes dinformation des
acteurs (pascal PICARD ; Jean-Pierre TANG-TAYE-2000)
- Des alliances stratgiques aux alliances logistiques (pascal picard 2000)
- lentreprise tendue ou les bnfices dun partenariat de proximit (Sophie RENAULT,
benjamin MORISSE-2000)
- Outils danalyse de la logistique (par Alain DUMORTIER)
- stratgie dexternalisation de la chaine logistique globale cas des entreprises industrielles
de Tanger (Mmoire de fin dtudes -Rachid El FELAHI - mars 2008)
- Soutien logistique intgr (par Louis BARDOU)
- Externalisation logistique Cas industriel (par Victor YZERD)
- la recherche.fr
- la formation projet PACE (FBM - avril 2009)

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