Telmo Veloso da Silva

UMA START-UP NO INSTITUTO PEDRO NUNES

A VANTAGE POINT
Mestrado em Gesto
Faculdade de Economia
Abril 2011

Relatrio de Estgio Curricular

UMA START-UP NO INSTITUTO PEDRO NUNES

A VANTAGE POINT

Orientador da FEUC: Prof. Doutora Teresa Carla Oliveira

Orientador da Entidade de Acolhimento: Doutor Paulo Guedes, Director Geral da
Vantage Point

Telmo Veloso da Silva

N 2005007122

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Relatrio de Estgio

AGRADECIMENTOS
Com a realizao deste Estgio Curricular aproxima-se a concluso de mais
uma etapa do meu crescimento pessoal e profissional. A realizao deste Estgio
apenas foi possvel com a colaborao de muitas outras pessoas, s quais no
poderia deixar de prestar o meu agradecimento.
Em primeiro lugar agradeo aos meus pais e irmo por me terem
proporcionado esta oportunidade de complementar a minha formao, por todo o
apoio e todos os conselhos, que me ajudaram a crescer de forma humilde e
motivado. A vocs o meu eterno agradecimento.
Aos restantes familiares por estarem sempre presentes.
Aos meus amigos, agradeo a amizade e companheirismo nos bons e maus
momentos. Obrigado por enriquecerem e fazerem parte da minha vida.
minha orientadora Professora Doutora Teresa Carla Oliveira pelo
acompanhamento, apoio e disponibilidade.
Ao Doutor Paulo Guedes e ao Doutor Nuno Almeida pela oportunidade que
me concederam em estagiar na sua empresa.
E Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, instituio e
acadmicos, que me proporcionaram uma boa preparao acadmica e excelentes
momentos de lazer.

A todos vocs o meu sincero OBRIGADO

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Relatrio de Estgio

NDICE
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................. iii
INTRODUO ...................................................................................................................... 8
PARTE I - UMA START-UP NO INSTITUTO PEDRO NUNES: A VANTAGE POINT ......... 10
1.1 O INSTITUTO PEDRO NUNES ..................................................................................... 11
1.2 A VANTAGE POINT ...................................................................................................... 12
1.3 OS SERVIOS .............................................................................................................. 13
1.4 PRINCIPAIS CLIENTES ................................................................................................ 14
Critical Software ............................................................................................................... 14
ISA ................................................................................................................................... 15
EFACEC .......................................................................................................................... 16
VisionBox ......................................................................................................................... 17
1.5 EQUIPA DA VANTAGE POINT...................................................................................... 17
1.6 O ESTGIO: PRINCIPAIS ACTIVIDADES..................................................................... 18
PARTE II - EXPERINCIA CURRICULAR NA VANTAGE POINT ...................................... 20
PARTE II CAPTULO 1 - MARKETING RELACIONAL E O CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT................................................................................................................... 21
1.1 O MARKETING RELACIONAL ...................................................................................... 22
1.2 OS BENEFCIOS DO MARKETING RELACIONAL ....................................................... 23
1.3 A SATISFAO DOS CLIENTES .................................................................................. 24
1.4 IMPLEMENTAO DO MARKETING RELACIONAL .................................................... 25
1.5 O CRM COMO SUPORTE DO NEGCIO ..................................................................... 25
1.6 O CRM........................................................................................................................... 26

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Relatrio de Estgio
1.7 BENEFCIOS DO CRM .................................................................................................. 28
1.8 COMO APLICAR O CONCEITO DE CRM NA EMPRESA ............................................. 29
1.9 MDULOS DE UMA SOLUO DE CRM ..................................................................... 31
1.10 CRM OPERACIONAL, ANALTICO E COLABORATIVO ............................................. 33
PARTE II CAPTULO 2 - EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA: A NECESSIDADE DE
IMPLEMENTAR O CRM ...................................................................................................... 35
2.1 DEFINIO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA .............................................. 36
2.2 A GESTO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA ............................................... 36
2.3 INOVAO E CRIAO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA .......................... 36
2.3.1 FONTES DE OPORTUNIDADE DE INOVAO ..................................................... 39
2.3.2 BARREIRAS INOVAO..................................................................................... 39
2.4 FACTORES QUE INFLUENCIAM O SUCESSO DAS EMPRESAS DE BASE
TECNOLGICA................................................................................................................... 39
2.5 OS DESAFIOS DO MARKETING EM EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA (SANTOS,
1987) ................................................................................................................................... 40
2.6 PESQUISA SOBRE FORNECEDORES DE CRM ......................................................... 41
2.6.1 FORNECEDORES DE SOLUES CRM ............................................................... 41
2.6.2 PRINCIPAIS TENDNCIAS NO CENRIO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE ...... 42
2.6.3 AVALIAO DAS SOLUES CRM ...................................................................... 43
PARTE II CAPTULO 3 - PESQUISA SOBRE O MERCADO DE WATER COOLERS .... 46
3.1 ACTIVEWHERE............................................................................................................. 47
3.2 O MERCADO DE WATER COOLERS ........................................................................... 47
3.2.1 WATER COOLERS: MERCADO NACIONAL .......................................................... 48
3.2.2 WATER COOLERS: MERCADO INTERNACIONAL ............................................... 50

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Relatrio de Estgio
3.2.3 POINT-OF-USE....................................................................................................... 51
3.3 SOLUO ACTIVEWHERE: SISTEMA DE PREVISO ................................................ 51
3.4 SOLUO RENTWHERE ............................................................................................. 52
PARTE II CAPTULO 4 - CONSIDERAES FINAIS ...................................................... 53
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 56

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Relatrio de Estgio

NDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Benefcios do Marketing Relacional ....23
Figura 2 - Estratgias de negcio ......24
Figura 3 - Arquitectura do CRM 34
Figura 4 - reas de Inovao .38
Figura 5 - As quotas de mercado dos diferentes fornecedores de CRM 41
Figura 6 - Avaliao dos fornecedores de CRM ..43
Figura 7 - Curvas de Valor dos Fornecedores de CRM .44
Figura 8 - Curva de Valor do Projecto CRM da Vantage Point .45
Figura 9 - Estrutura do Mercado Nacional de Dispensadores de gua ..49

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Relatrio de Estgio

INTRODUO
O presente Relatrio descreve e reflecte os trabalhos realizados no mbito do
Estgio Curricular na Vantage Point uma empresa de consultadoria incubada no
Instituto Pedro Nunes com vista obteno do grau de Mestre em Gesto pela
Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Em particular, so feitas
consideraes tericas sobre o desenvolvimento e implementao de uma
ferramenta de gesto, o Customer Relationship Management (CRM).
O Customer Relationship Management uma ferramenta do Marketing
Relacional

que

tem

como

objectivo

ajudar empresas a

melhor

gerir

Relacionamento com o Cliente. A Vantage Point, de forma a identificar e analisar a

soluo CRM para Empresas de Base Tecnolgica (EBTs), procurou melhor
conhecer os desafios do Marketing Relacional nessas empresas, que no tm
estruturas de gesto, mas tm um plano de negcios com grande potencial de
desenvolvimento.
Sendo assim, este relatrio contempla duas partes. Na Parte I comea-se por
fazer uma apresentao da entidade de acolhimento, os servios que ela presta, os
seus principais clientes e a equipa que a constitui. tambm nesta parte que se
descreve as principais actividades desenvolvidas ao longo deste estgio curricular.
A Parte II, descreve e analisa em quatro captulos a experincia curricular na
Vantage Point no que se refere ao CRM e a uma pesquisa sobre o mercado de
Water Coolers. Comeamos por fazer um enquadramento terico sobre Marketing
Relacional focalizando-o numa das suas principais ferramentas, o CRM. O Captulo
dois, ao definir os conceitos de Empresas de Base Tecnolgica (EBTs), as quais so
decisivas para a necessria inovao e crescimento sustentvel do tecido
empresarial portugus, identifica e analisa de uma forma crtica o seu modelo de
gesto e os desafios do Marketing nestas empresas. Tendo em conta os dados de
uma pesquisa realizada durante o estgio sobre os principais fornecedores de
solues CRM, feita uma avaliao dos factores competitivos de cada soluo. O
terceiro captulo descreve e analisa uma pesquisa sobre o mercado de Water
Coolers que foi utilizada pelos representantes da empresa para defender uma
proposta de suporte ao crescimento empresarial da Activewhere.

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Relatrio de Estgio

O relatrio termina com breves consideraes finais, contendo uma anlise

crtica ao estgio e a sua contribuio para o crescimento pessoal e profissional do
estagirio.

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Relatrio de Estgio

PARTE I
UMA START-UP NO INSTITUTO PEDRO
NUNES: A VANTAGE POINT

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Relatrio de Estgio

1.1 O INSTITUTO PEDRO NUNES

O Instituto Pedro Nunes (IPN) a casa da Vantage Point. A actividade
principal da Vantage Point apoiar o desenvolvimento de negcios de Empresas de
Base Tecnolgica, ento, essencial para ela estar inserida numa incubadora que
apoia ideias inovadoras e a criao de empresas deste tipo (possveis clientes).
Criado em 1991, por iniciativa da Universidade de Coimbra, o IPN
Associao para a Inovao e Desenvolvimento em Cincia e Tecnologia uma
instituio de direito privado, de utilidade pblica, sem fins lucrativos.
A misso do IPN contribuir para transformar o tecido empresarial e as
organizaes em geral, promovendo uma cultura de inovao, qualidade, rigor e
empreendorismo, assente num slido relacionamento universidade/empresa e
actuando em trs frentes que se reforam e complementam:
Investigao e desenvolvimento tecnolgico, consultadoria e servios
especializados;
Incubao de ideias e empresas;
Formao especializada e divulgao de cincia e tecnologia.
O IPN dispe de infra-estruturas tecnolgicas prprias seis Laboratrios de
Desenvolvimento para alm de aceder a uma rede de investigadores do Sistema
Cientfico e Tecnolgico, em particular da Universidade de Coimbra, nomeadamente
atravs da Faculdade de Cincias e Tecnologia.
Atravs da sua Incubadora de Empresas, o IPN promove a criao de
empresas spin-offs1, apoiando ideias inovadoras e de base tecnolgica, vindas dos
seus prprios laboratrios, de instituies do ensino superior, em particular da
Universidade de Coimbra, do sector privado e de projectos de investigao e
desenvolvimento tecnolgico (I&DT) em consrcio com a indstria.
Na Incubadora as empresas dispem de fcil acesso ao sistema cientfico e
tecnolgico e de um ambiente que proporciona o alargar de conhecimentos em

Termo em Ingls utilizado para descrever uma empresa que nasceu a partir de uma grupo de investigao.

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra 12

Relatrio de Estgio

matrias como qualidade, gesto, marketing e o contacto com mercados nacionais e

internacionais.
No domnio da Formao, o IPN concentra os seus esforos na formao
contnua e de alto nvel, dirigida gama crescente de quadros com necessidade de
actualizao nos domnios que surgiram ou evoluram aps a sua formao inicial,
preparao

de

tcnicos

especializados,

qualificao

de

licenciados

desempregados e ainda, ligada sua actividade de criao e incubao de

empresas de base tecnolgica, formao dirigida a jovens empreendedores.
1.2 A VANTAGE POINT
A Vantage Point uma consultora boutique no domnio do desenvolvimento
de negcios, incluindo marketing, vendas, gesto de projectos e apoio ao cliente.
Ajuda Pequenas e Mdias Empresas (PME`s) de base tecnolgica a alcanar e gerir
o crescimento rpido. Estes servios passam pelo apoio s funes de marketing,
estruturao de equipas de vendas e de sistemas de gesto de fora de vendas.
Apoia a criao de estratgias de internacionalizao, o estabelecimento de
subsidirias e a gesto de canais internacionais de comercializao.
A Vantage Point ajuda empresas a crescer, aperfeioando as funes de
desenvolvimento de negcio para encontrar o posicionamento ideal no mercado,
criar procura, fornecer produtos e servios a um ritmo elevado e proteger a sua
quota de mercado. Quando o crescimento dos negcios no gerido correctamente,
as empresas tendem a desenvolver maus hbitos que podem comprometer a sua
capacidade de crescimento futuro.
A Vantage Point acredita que as empresas podem alcanar a combinao
certa entre crescimento e agilidade ao aplicar princpios adequados ao
desenvolvimento de negcios e gesto da relao com clientes.

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Relatrio de Estgio

1.3 OS SERVIOS
A Vantage Point ajuda empresas de base tecnolgica, dando apoio na
maximizao de desempenho em quatro domnios:
1.Relacionamento com Clientes:
Marketing: Dominar o mercado alvo; criar uma mensagem compatvel com o
mercado; identificar e gerir parceiros e canais.
Vendas: Criar e gerir uma fora de vendas internacional; garantir a robustez dos
seus contactos no cliente; ter visibilidade clara da procura actual e futura.
Suporte ao Cliente: Criar canais estruturados para ouvir o cliente; maximizar os
proveitos dos clientes existentes; conhecer e melhorar os seus servios e produtos.
2.Gesto de Projectos:
Planeamento: Suporte ao esforo de venda; garantir propostas de elevada
qualidade; garantir a criao de planos de entrega.
Execuo: Mecanismos para mobilizao de recursos; criao de canais de
comunicao; disseminao de objectivos e riscos.
Entrega: Monitorizao e controlo de progresso; gesto de intervenientes; gesto,
mitigao e comunicao de riscos.
3.Aconselhamento Financeiro:
Suporte atraco de financiamento;
Aconselhamento M&A2 sell-side.
4.Suporte ao planeamento estratgico:
Suporte ao planeamento para o crescimento de empresas;
Desenvolvimento de exit plans.

M&A que em Ingls significa Mergers and acquisitions e em Portugus Fuses e Aquisies.

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Relatrio de Estgio

1.4 PRINCIPAIS CLIENTES

Critical Software3
A Critical Software foi criada em 1998, a partir dos bancos da Universidade de
Coimbra, mais precisamente na incubadora de empresas do Instituto Pedro Nunes,
por trs jovens universitrios (Joo Carreira, Gonalo Quadros e Diamantino Costa).
O objecto da empresa prende-se ao desenvolvimento e integrao de
software e hardware para sistemas crticos e prestao de servios de consultoria e
auditoria na rea das tecnologias da informao (TI) para as empresas, assim como
no domnio dos bens e tecnologias industriais, aeroespaciais, militares e de
telecomunicaes.
A empresa iniciou rapidamente o seu processo de internacionalizao e em
dois anos atingiu os objectivos que tinha estruturado para um perodo de cinco anos.
O primeiro cliente internacional a confiar nos produtos da empresa portuguesa foi a
NASA.
Na opinio dos empreendedores a consolidao da empresa sustentou-se em
factores como a qualidade do software, a inovao tecnolgica e a viso global da
empresa.
A Critical opera ento em mercados exigentes escala global. Posiciona-se
no mercado da consultadoria de TI de valor acrescentado e de solues de
engenharia onde o software representa a componente chave.
A inovao um dos pilares da empresa, que desde a sua fundao tem
mantido um forte investimento em I&D. Deste investimento tm resultado a criao
de novas tecnologias e produtos.

Informao recolhida no site www.criticalsoftware.com

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Relatrio de Estgio

ISA4
ISA Intelligent Sensing Anywhere, S.A. uma empresa global premiada e
reconhecida internacionalmente, lder em Telemetria5 e Gesto Remota, lder em
diferentes segmentos de mercado, exportando produtos, aplicaes e solues
inovadoras reconhecidas e implementadas mundialmente nas reas da electrnica,
desenvolvimento de software, telemetria e controlo, aplicados ao Ambiente, Energia,
Oil & Gas, Gesto Integrada de Edifcios e Sade.
Fundada em 1990 como spin-off da Universidade de Coimbra, a ISA conta
hoje com mais de 100 colaboradores, escritrios em Frana, Espanha, Alemanha,
Irlanda e Brasil, est presente tambm atravs de agentes locais em diversos outros
pases por toda a Europa. O centro de I&D localiza-se em Portugal, onde cerca de
metade da equipa da ISA se dedica permanentemente inovao e ao
desenvolvimento de produtos e solues pioneiras.
A ISA criou uma linha de produtos inteiramente dedicada eficincia
energtica e telecontagem multi-utility. Esta inclui sensores, contadores e toda
uma gama de dispositivos inovadores que estabelecem uma rede capaz de
monitorizar distncia diversos parmetros, tais como o consumo de gua, gs,
electricidade, a qualidade do ar, presena, entre muitas outras funcionalidades.
A informao armazenada e disponibilizada ao utilizador, em tempo real,
atravs de um qualquer computador, telemvel, ou display6 dedicado. A versatilidade
da soluo iMeter desenvolvida pela ISA permite o controlo remoto de qualquer
electrodomstico em casa, de forma a promover a eficincia energtica. Esta
soluo foi reconhecida vrias vezes pelo carcter inovador do conceito e das
tecnologias que incorpora.

Informao recolhida no site www.isa.pt

Tecnologia que permite a medio e comunicao de informaes de interesse ao operador. A palavra de
origem Grega onde tele = remoto e metron = medida.
6
Dispositivo para a apresentao de informao.
5

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Relatrio de Estgio

EFACEC7
Com mais de 100 anos de histria, o Grupo Efacec teve a sua origem na
Moderna, empresa nascida em 1905.
Constituda em 1948, a Efacec, maior Grupo Elctrico Nacional de capitais
portugueses, tem cerca de 4800 colaboradores e um volume de encomendas que
ultrapassou os 1000 milhes de euros, estando presente em mais de 65 pases.
O portflio de actividades da Efacec, est reorganizado em:
Energia:
Transformadores
Aparelhagem de Mdia e Alta Tenso
Servios de Energia
Engenharia e Servios:
Engenharia
Automao
Manuteno
Ambiente
Renovveis
Transporte e Logstica
Sustenta uma abordagem cada vez mais integradora, satisfazendo as
necessidades actuais do mercado e rentabilizando as vrias valncias do Grupo.
A aposta da Efacec no mercado Internacional, bem como um forte
investimento na inovao e no desenvolvimento de base, fazem com que a Efacec
tenha penetrado favoravelmente no mercado, posicionando-a na linha da frente da
indstria portuguesa e nos mercados internacionais. Estes factores so a base para
o crescimento e desenvolvimento sustentado do Grupo Efacec.

Informao recolhida no site www.efacec.pt.

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Relatrio de Estgio

VisionBox8
A VisionBox concentra a sua actividade em trs reas:
1. Solues de gesto de vdeo digital inteligente & sistemas de gesto do perigo;
2. Solues de identidade electrnica com base no registo Live Biometric9;
3. I&D em tecnologias de Viso Computacional para aplicaes terrestres e
aeroespaciais.
A equipa formada por especialistas internacionais de elevada experincia e
com patentes premiadas em vrios sectores de TI. Provenientes de instituies
internacionais de pesquisa, acumulam mais de 30 anos de experincia e
reconhecida competncia nas reas de Biometry, image processing, computer vision
e Information Technologies10.
A equipa comercial, com vasta experincia em marketing e vendas, tem sido
responsvel pelo desenvolvimento de eficientes canais de distribuio internacional.
1.5 EQUIPA DA VANTAGE POINT
Paulo Guedes: estratgias disruptivas, marketing, desenvolvimento de negcio,
empreendedorismo, gesto de reestruturao e mudanas operacionais; Soc.
Importadora, Web Level, Finmeccanica, Critical Software, ISA
Nuno Almeida: empreendedorismo, crescimento rpido, estratgia empresarial,
desenvolvimento

de

negcio,

mudana

cultural;

Soporcel,

Westinghouse,

Finmeccanica, Critical Software

Allan Wood: M&A, estratgia, desenvolvimento de negcio, gesto de relaes em
grandes organizaes; NCR, IBM, Oracle, Cognos, Critical Software

Informao recolhida no site www.vision-box.com.

Informao biomtrica imediata.
10
Processamento de imagem, biometria, viso computacional e tecnologias de informao.
9

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Relatrio de Estgio

John Gauterin: planeamento estratgico, recuperao de empresas, oramentao e

controlo de gesto, desenvolvimento de negcio; Severn Trent, Telenet, NHS,
Siemens, Finmeccanica
Dulce Santos: coaching de executivos, gesto de recursos humanos, gesto de
mudana e reestruturao, estruturas organizacionais e de comunicao; Severn
Trent, Telenet, NHS, Siemens, Finmeccanica
Joo Belo: aconselhamento M&A, preparao de start-ups para atraco de
financiamento, relaes com investidores, avaliao; Comseal, Critical Links,
Integrity Capital, vrias Startups (Seed/Fundraising)
1.6 O ESTGIO: PRINCIPAIS ACTIVIDADES
1. Gesto de Eventos: Pesquisa de feiras e exposies onde se podera
enquadrar a participao da Vantage Point; identificao de eventos onde os
expositores eram Pequenas e Mdias Empresas de Base Tecnolgica;
calendarizao de feiras e exposies; levantamento de todos os documentos
necessrios para a inscrio em eventos, e respectiva inscrio junto da
organizao.
2. Material de Marketing: Como a Vantage Point nunca tinha marcado presena,
enquanto expositora, em feiras e exposies, foi necessrio elaborar
contedos e comprar imagens para o material de Marketing; contacto com o
designer de UK e consequentes discusses sobre oramentos e designs;
pesquisa de fornecedores de material grfico, para produzir roll-up`s,
brochuras e posters; criao da identificao da Vantage Point no Instituto
Pedro Nunes (identificao da sala, identificao de entrada e do correio).
3. Participao em Eventos: trs dias no Porto a representar a Vantage Point na
13 Feira do Empreendedor organizada pela Associao Nacional de Jovens
Empresrios (ANJE); participao no jantar Negcios Mesa com debate
Novo ciclo em Portugal. Que empresas no ps-crise?, com a participao de
Paulo Azevedo, presidente executivo da SONAE, e Carlos Martins, Chairman
da Martifer.

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Relatrio de Estgio

4. Promoo da Vantage Point (Social Media): Elaborao de contedos e

tradues para o site da empresa; criao e gesto de pginas de redes
sociais.
5. Projecto CRM: Elaborao de uma lista com os principais fornecedores de
CRM; pesquisa dos factores competitivos dos diferentes fornecedores de
CRM; aplicao da Blue Ocean Strategy11, para proceder anlise das
ofertas estratgicas com maior potencial; comparao da oferta actual dos
fornecedores de CRM relativamente a Customer Service, Field Service,
Internationalization, Industry Business Process Support, Architecture and
Platform, Usability e Cost12; recolha de informao para uma candidatura
QREN13.
6. Cold Calling14: Elaborao de uma lista de contactos de Empresas de Base
Tecnolgica; criao de um script15 para ser usado nas chamadas; Cold
Calling para apresentar programas de melhoria de desempenho de equipas
de vendas fornecido pela Vantage Point; criao e consequente actualizao
de um Call Log16.
7. Pesquisa de Mercado: Pesquisa sobre o mercado nacional e internacional de
Water Coolers17; pesquisa de possveis clientes para a Activewhere18.
8. Estudo sobre a Gesto de Stocks em Farmcias: Identificao das
informaes necessrias a recolher junto das farmcias para implementar um
sistema de gesto de stocks Just-in-time19.
9. Criao de Templates: Template20 para registar despesas dos colaboradores
da Vantage Point; template de Planos de Aco para ser utilizado pela
cliente VisionBox.

11

Estratgia que resulta da observao registada quanto a movimentos estratgicos de vrias empresas posicionadas em
indstrias ou sectores de actividade.
12
Atendimento ao cliente, trabalho de campo, internacionalizao, suporte aos processos de negcio da indstria,
arquitectura e plataforma, e custo.
13
Quadro de Referncia Estratgico Nacional.
14
Chamadas telefnicas realizadas a empresas.
15
Guio de conversao.
16
Registo de chamadas.
17
Dispensadores de gua para escritrios.
18
Empresa cliente da Vantage Point.
19
um princpio de gesto de stocks que se caracteriza pela manuteno de matrias-primas/produtos acabados em stock
apenas em quantidade suficiente para manter o processo produtivo ou satisfazer a procura no momento.
20
Modelo criado no Excel para registo de dados e que pode ser utilizado no futuro.

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Relatrio de Estgio

PARTE II
EXPERINCIA CURRICULAR NA
VANTAGE POINT

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Relatrio de Estgio

PARTE II CAPTULO 1
MARKETING RELACIONAL E O
CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT

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Relatrio de Estgio

1.1 O MARKETING RELACIONAL

O Marketing Relacional visa dotar a empresa da capacidade de tratar os seus
clientes como indivduos, desenvolvendo uma relao que se estende ao longo do
tempo de forma contnua e personalizada, onde a medida da eficcia do marketing
deixa de ser feita com base nas transaces efectuadas num determinado perodo,
passando a basear-se no valor que o cliente representa ao longo do seu ciclo de
vida.
O primeiro autor a utilizar a expresso de Relationship Marketing foi Leonard
Berry em 1983. Berry definiu o conceito de Marketing Relacional como sendo todas
as actividades de Marketing levadas a cabo por uma empresa para estabelecer,
desenvolver e sobretudo manter relaes com os clientes (Berry, 1993). Berry
defendia tambm que a atraco de novos clientes deveria ser vista apenas como
um passo intermdio no processo de Marketing, sendo que a solidificao dos
relacionamentos e a transformao de clientes indiferentes em clientes leais que
deveria ser considerado Marketing.
Dwyer e Schurr (1987 citados em Buttle, 1996) descrevem Marketing
Relacional como tendo uma durao mais longa que o Marketing de transaco,
reflectindo-se num processo contnuo. Seth (1994 - citado em Buttle, 1996)
caracteriza o Marketing Relacional como sendo o entendimento, explicao e
gesto de uma relao comercial contnua entre clientes e fornecedores.
A principal caracterstica que distingue o Marketing Relacional do Marketing
Tradicional o facto de se focar nos clientes j existentes (quota de cliente) e no
na conquista de novos clientes (quota de mercado).
O Marketing Relacional aborda o mercado centrando-se no cliente. A
empresa foca-se num cliente de cada vez e tenta satisfazer o maior nmero de
necessidades deste (Lindon et al, 2004). Esta forma de actuar vai ao encontro de um
pressuposto do Marketing Relacional a aquisio de um novo cliente pode custar
at 5 vezes mais que a reteno de um cliente j existente.

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Relatrio de Estgio

1.2 OS BENEFCIOS DO MARKETING RELACIONAL

Figura 1 - Benefcios do Marketing Relacional (Fonte: Berry, 1995)

Quanto maior a qualidade dos produtos/servios, maior a satisfao do

cliente, lealdade do cliente e maior o lucro.
Para a Empresa:
Relacionar-se com clientes de forma individual, permite conhecer cada um
dos clientes, identificar as suas necessidades e trat-lo de forma personalizada. Os
clientes so diferentes, e ignorar as diferenas no faz com que os clientes se
tornem todos iguais.
Quando a empresa consegue captar informaes sobre as exigncias e
necessidades dos clientes, pode oferecer produtos e servios com maior qualidade,
e que vo de encontro aos gostos e necessidades destes. Isto leva a maior
satisfao e, consequentemente sua maior lealdade com a empresa. Com a
implementao de uma estratgia de Marketing Relacional, o resultado ser uma
maior margem de lucro.
O aumento do lucro poder estar relacionado com outros factores que
resultam da criao de uma relao de lealdade do cliente, ou seja, o aumento do
lucro no se deve s ao aumento das receitas medida que o tempo vai
decorrendo, mas tambm devido reduo dos custos de atraco de novos
clientes.
Para o Cliente:
Os principais benefcios do Marketing Relacional para os clientes so:
produtos/servios personalizados e adaptados aos seus gostos e necessidades;
reduo do risco de compra, pois este j conhece o fornecedor; aumento de bemestar e auto-estima quando recebe um produto/servio personalizado.

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Relatrio de Estgio

1.3 A SATISFAO DOS CLIENTES

A satisfao dos clientes um conceito central do pensamento e prtica de
marketing, j que este enfatiza a satisfao das necessidades do cliente como forma
das empresas alcanarem os seus objectivos.
Para Oliver (1997), a importncia do estudo da satisfao do cliente pode ser
analisada ao nvel do cliente, da empresa, da indstria e da sociedade. Para o
cliente, a satisfao em si um estado final resultante do consumo desejado. Na
perspectiva da empresa, a satisfao importante devido ao efeito passa-palavra e
aco controlada das vrias organizaes de defesa do consumidor. Em termos
de indstria, a importncia da satisfao revela-se ao nvel da preferncia dos
consumidores. Por fim, numa perspectiva de sociedade, diversas investigaes
realizadas no mbito da qualidade de vida, sugerem que os membros da sociedade
mais satisfeitos obtm melhores resultados na vida, sejam eles em termos de sade,
ajustamento social ou mental ou at mesmo em termos de finanas.
Para Fornell (1992) a satisfao dos clientes faz parte da estratgia defensiva
das empresas como se pode observar na Figura 2.

Figura 2 - Estratgias de negcio (Fonte: Fornell, 1992)

Para este investigador, o passa-palavra positivo resultante dos elevados

nveis de satisfao do cliente, ter um efeito positivo na quota de mercado.
Contudo, ganhos na quota de mercado que impliquem um aumento de
heterogeneidade na base de clientes e no sejam acompanhados com um aumento
dos recursos necessrios para servir um maior nmero de clientes, poder conduzir
a problemas com a insatisfao do cliente. As barreiras de sada tornam custoso

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra 25

Relatrio de Estgio

ao cliente a mudana de fornecedor, enquanto a satisfao do cliente, torna

custoso aos concorrentes roubar clientes de outras empresas.
A satisfao dos clientes resulta de uma comparao entre aquilo que era
esperado e o que foi recebido. Segundo Oliver (1980), a satisfao aparece como
varivel mediadora das mudanas dos componentes da atitude antes e depois da
exposio, ou seja, os nveis de conhecimento detidos antes da exposio ao
produto, servem como um nvel de adaptao do consumidor. A comparao entre o
nvel de adaptao e o desempenho actual do produto, determina o modo como as
avaliaes seguintes se iro desviar do nvel de adaptao.
1.4 IMPLEMENTAO DO MARKETING RELACIONAL
Conhecer cada um dos clientes, os seus hbitos e necessidades,
impossvel faz-lo sem o auxlio das tecnologias da informao, dado o elevado
nmero de clientes das organizaes. Hoje em dia, estas tecnologias so acessveis
para a maioria das empresas, pois o custo da tecnologia de processamento de
dados baixou de forma significativa.
Quando iniciamos uma cultura de Marketing Relacional na organizao,
devemos comear por melhorar o relacionamento com os clientes de maior valor e
de maior potencial. medida que a cultura vai sendo assimilada pela empresa e os
resultados vo surgindo, avana-se lentamente e gradualmente at chegar ao ponto
onde no possvel justificar o investimento em novas iniciativas de Marketing
Relacional.
1.5 O CRM COMO SUPORTE DO NEGCIO
Graas tecnologia digital de informao e World Wibe Web possvel
ressuscitar estratgias utilizadas pelos nossos antepassados. Em vez de vendermos
para mercados, vendemos para os clientes. Em vez de procurarmos maior quota de
mercado, procuramos maior participao no cliente. E em vez de oferecermos
descontos para aumentar as receitas, criamos vnculos mais fortes com os clientes,
desenvolvemos a fidelidade dos mais valiosos e aumentamos assim os lucros.

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Relatrio de Estgio

Os Sistemas de Informao/Tecnologias de Informao (SI/TI), no

constituem garantia de atingir as melhorias desejadas, necessitando de ser
incorporados, em conjunto com outros factores (novos processos, mudanas
estruturais, novas capacidades, formao, etc.) para poderem produzir na sua
plenitude, o potencial de vantagens que lhes est associado.
Talvinen (1995) refere os SI/TI como base para uma nova aproximao ao
marketing, e alerta os gestores para a necessidade de estarem atentos s
oportunidades de inovao, disponibilizadas pelos SI/TI.
Child et al (1995) refere que os responsveis de marketing podem agora obter
todo o tipo de informao sobre os seus clientes, graas s facilidades
proporcionadas pelos SI/TI que tornam fcil navegar nos dados, de inmeras
formas, para criar opes para o marketing.
As Tecnologias de Informao constituem um elemento fundamental na
implementao de uma soluo de CRM, mas no garantem, por si s, o sucesso da
mesma.
Zikmund et al (2003) afirma que muitas organizaes descobriram que um
erro pensar em CRM exclusivamente em termos tecnolgicos.
Peppard (2000) refere que a estratgia da organizao deve incorporar as
oportunidades propiciadas pela tecnologia, assistindo-se a uma convergncia entre
as duas.
Tourniaire (2003) alerta para a impossibilidade de dissociar a adopo de
uma soluo tecnolgica de CRM sem considerar a envolvente de negcio e os
processos em que a mesma se vai inserir.
1.6 O CRM
O CRM adoptado cada vez mais como elemento chave da estratgia
empresarial, dado que os novos pensamentos de marketing reconheceram as
limitaes dos mtodos tradicionais e o potencial de uma estratgia centrada no
cliente.

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Relatrio de Estgio

CRM um programa informtico que permite a captura, o processamento, a

anlise e distribuio de dados. O Software normalmente inclui os mdulos de
automatizao de vendas, gesto de vendas, telemarketing, servio de atendimento
e suporte ao cliente, automatizao de marketing, ferramentas de gesto, Web e
comrcio electrnico, possibilitando desta forma traar estratgias de negcio
voltadas para o entendimento e antecipao das necessidades dos consumidores
actuais e potenciais de uma empresa de uma forma integrada (Liggyeri, 2007).
A adopo de um CRM um processo que deve ser bem planeado e deve
envolver toda a administrao bem como todos os departamentos da empresa, pois
a implementao deve ser transversal.
Peppers e Rogers (2000) afirmaram que, de acordo com o grau de
profundidade com que a empresa implementa o CRM, existem 3 classificaes
distintas: o colaborativo, o operacional e o analtico.
O CRM operacional refere-se automatizao de processos de negcio que
envolvem pontos de contacto de front Office com o cliente (automatizao da fora
de vendas, a automatizao de canais de vendas, a automatizao dos sistemas de
comrcio electrnico e dos call-centers).
O CRM colaborativo permite a automatizao e a integrao entre todos os
canais de contacto do cliente com a empresa.
O CRM analtico permite identificar, analisar e interpretar os diferentes tipos
de clientes determinando qual a estratgia que dever ser seguida para atender as
diferentes necessidades dos grupos de clientes identificados.

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Relatrio de Estgio

1.7 BENEFCIOS DO CRM

Segundo o relatrio da Business Software (2011) sobre os 40 maiores
vendedores de CRM, existem cinco principais benefcios na implementao desta
ferramenta. Os benefcios em questo so:
Aumento da produtividade a soluo CRM pode facilitar e
automatizar as tarefas de pricing21, de processamento de encomendas, entre
outras tarefas administrativas, deixando tempo livre para os vendedores
concentrarem os seus esforos nas actividades que possuem impacto directo
na receita e nos lucros;
Reduo de custos Com o CRM possvel obter melhoria na taxa de
reteno de cliente, o que traduz uma grande vantagem, pois angariar novos
clientes mais dispendioso;
Reforo da comunicao Os sistemas de CRM ajudam a fechar o
ciclo da comunicao entre a fora de vendas, a gesto de vendas e as
equipas de servio de apoio ao cliente;
Relacionamento forte e intenso com clientes As solues de CRM
fornecem ferramentas analticas, interactivas que conferem fora de vendas
informaes importantes, rigorosas e atempadas sobre os interesses e as
necessidades dos clientes.
Acesso s Best Practices22 Com o CRM, a empresa pode identificar
as actividades que tm maior probabilidade de sucesso nas vendas, e usar
esse conhecimento para implementar e partilhar as Best Practices em todos
os seus recursos humanos.

21
22

Processo de implementao de preos.

Prticas que obtm sucesso.

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Relatrio de Estgio

1.8 COMO APLICAR O CONCEITO DE CRM NA EMPRESA

1 Passo Perceber os factores-chave para o sucesso
So seis os elementos que devem estar presentes para que a implementao
de um projecto de CRM tenha sucesso:
Conseguir o empenho de todos: a implementao de um processo
deste tipo numa organizao implica alteraes profundas na empresa. Estas
alteraes levam, frequentemente, a reaces de resistncia. Assim,
essencial que a gesto de topo da empresa se envolva no projecto e no se
canse de transmitir as vantagens que todos vo sentir quando o sistema
estiver a funcionar. Deve-se definir um lder do projecto, que ser responsvel
pela implementao e realizao da mudana.
Montar uma equipa com competncia alargada: alm do lder do
projecto, dever existir uma equipa responsvel por passar a mensagem
dentro da organizao. Estas pessoas devem: estar motivadas para a
mudana e conscientes dos benefcios que esta vai trazer para a
organizao; ter capacidade para explicar e motivar os outros colaboradores;
ter conhecimento do negcio, das novas tecnologias de informao e das
plataformas tcnicas de suporte soluo; possuir esprito crtico para
questionar os processos propostos.
Centrar-se nos processos e no na tecnologia: preciso ter presente
que a tecnologia, por melhor e mais sofisticada que seja, no seno um
meio para se chegar a um fim (o relacionamento com os clientes e a obteno
da sua lealdade). A tecnologia ir somente acelerar ou facilitar a
implementao dos processos delineados.
Compreender a tecnologia: ainda que no seja obrigatrio saber ao
pormenor as caractersticas tcnicas da tecnologia de suporte ao CRM,
importante

compreender

arquitectura

global

da

tecnologia.

compreendendo as vrias solues tecnolgicas que se pode avaliar a sua

utilidade.
Avanar gradualmente: implementar uma soluo deste tipo representa
quase sempre uma revoluo na empresa. Por isso, faz-lo de repente no

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Relatrio de Estgio

a melhor soluo, e pode at trazer mais problemas do que os que

eventualmente resolve. Uma estratgia de implementao passo a passo
dar mais frutos.
Permitir

evoluo:

uma

caracterstica

muito

importante

da

implementao de um projecto CRM numa organizao que nunca est

terminada. A soluo encontrada deve ser melhorada regularmente e
integrar-se perfeitamente nos processos, valores e filosofia da empresa.
Assim, importante introduzir um certo grau de flexibilidade no sistema.
2 Passo Definir o tipo de relao com os clientes
Antes de se escolher a metodologia que se pretende essencial responder
seguinte questo: como que a empresa pretende relacionar-se com os clientes,
actuais e futuros? Para responder a esta questo necessrio ter em mente a
estratgia da empresa de mdio e longo prazo e preciso conhecer bem os clientes.
Em termos gerais, podem-se definir uma srie de relacionamentos com os clientes,
acentuando o que eles mais valorizam: relao baseada no preo, no produto, na
necessidade e no valor.
3 Passo Seleccionar a melhor soluo de informao
Chegados a esta etapa, preciso escolher o sistema mais apropriado. Ser
til estabelecer um caderno de requisitos que resume e estrutura tudo o que foi
decidido anteriormente, nomeadamente: o tipo de relacionamento que se pretende
com os clientes; as potencialidades do sistema; o grau de compatibilidade com o
sistema actual. Este documento serve de base para a escolha da soluo. Por isso,
indispensvel que identifique os critrios que validam, ou no, as vrias
caractersticas das diferentes opes. Outro factor importante a ter em conta na
altura da escolha o grau de integrao que permite entre todos os departamentos
da empresa. O elemento-chave de um CRM a integrao de informaes que este
permite, por isso, a estrutura informtica tem que estar preparada para o
armazenamento, consulta e circulao de informaes vitais. O apoio de tcnicos ou
consultores especializados pode ser uma grande ajuda nesta altura do processo.

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Relatrio de Estgio

4 Passo Implementar o CRM

A implementao a fase final do processo. Apesar de todos os cuidados
anteriores, esta fase pode ser morosa j que necessrio que, por um lado, todas
as informaes sejam integradas e, por outro, que todos os colaboradores aprendam
a trabalhar segundo uma nova lgia, a da partilha de informao. Uma soluo
CRM, para ser eficaz, tem que integrar as informaes recolhidas pelas vrias
ferramentas disposio das empresas actuais (Mailings, catlogos, call centers,
terminais de ponto de venda e comrcio electrnico).
A implementao pode dividir-se em grandes fases:
Instalao do software: introduo do software standard; desenho do
produto para resolver as necessidades concretas da empresa; carregamento
de dados; definio de acessos;
Aces de teste;
Elaborao de um relatrio sobre as aces de teste;
Aces de formao: para o tcnico de informtica que ficar
responsvel pela manuteno do software; para todos os utilizadores finais;
Utilizao propriamente dita por parte de todos: o perodo de
habituao pode ser relativamente longo;
Controlo e tomada de aces correctivas.
1.9 MDULOS DE UMA SOLUO DE CRM
De acordo com Tourniaire (2003), os mdulos aplicacionais que podem
constituir uma soluo CRM so:
Sales Force Automation (SFA), referido em conjunto com Support Tracking, como
os dois catalisadores do campo do CRM. Este mdulo faz o acompanhamento de
prospectos, contactos e actividades, permitindo aos gestores acompanhar as
oportunidades ao longo dos ciclos de negcio, prever resultados e identificar
problemas. Necessita de suportar utilizadores mveis e desligados da rede, que
descarregam informao para os seus PC`s/PDA, que actualizam enquanto esto

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra 32

Relatrio de Estgio

fora do escritrio. Esta necessidade exige mecanismos robustos de sincronizao

para manuteno da consistncia dos dados.
Telemarketing and Telesales Tracking, considerados por vezes como parte do
SFA. Estas ferramentas tendem a apresentar diferenas significativas. Os seus
utilizadores operam num ambiente mais estruturado, recorrendo muitas vezes a
scripts que suportam o seu discurso e no necessitam de mobilidade. Um
componente essencial o CTI (Computer Telephony Integration), que permite a
partilha de informao e automatizao de aces entre o sistema telefnico e a
aplicao de CRM.
Product Configuration, trata-se de um mdulo que ajuda os utilizadores a
personalizar produtos complexos, de acordo com os seus requisitos especficos.
Este mdulo era usado sem a presena do utilizador, mas a internet e o comrcio
electrnico alteraram recentemente a situao, possibilitando que a configurao do
produto esteja disponvel on-line para utilizao pelo cliente.
Marketing Automation, apoia no planeamento, execuo, gesto e avaliao de
campanhas de marketing. Dependendo da sofisticao da ferramenta, as
campanhas podem ser aplicadas em diversos canais.
Support-Tracking, permite manter e controlar o histrico de interaces de suporte
com os clientes, incluindo a atribuio de tarefas a um fluxo de resoluo, controlo
das actividades, na realizao de suporte e controlo dos nveis de servio a
satisfazer.
Field service, pretende apoiar equipas de servios que se encontram a realizar o
seu trabalho nos clientes. Suporta utilizadores mveis, de forma semelhante ao SFA,
mas focando-se em informaes distintas sobre o cliente.
Knowledge Base, permite a criao e manuteno de documentos com informao
relevante sobre clientes, problema tpicos, alertas e outros conhecimentos
relevantes para a empresa, que podero ser expostos aos utilizadores, atravs de
navegao em estruturas de informao, ou atravs de mecanismos de pesquisa.

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Relatrio de Estgio

Customer Portal, permite o acesso dos prprios clientes ao sistema de CRM

atravs da Internet. Pode disponibilizar informao sobre os pedidos de suporte
efectuados pelo cliente, disponibilizando informao til para partir do conhecimento
existente, permitindo a auto-configurao de produtos, facilitando o acesso
comunicao com um especialista atravs de chat, etc. Uma ateno crescente que
tem vindo a desenvolver-se relativamente ao portal do cliente, dada a crescente
utilizao da Internet pelos clientes, como forma de interaco com a empresa.
Analytics, permite analisar as actividades do cliente e as aces que lhe so
dirigidas, identificando padres que possam ser utilizados pela empresa para
melhorar o seu desempenho. A importncia deste mdulo tem ganho um
reconhecimento crescente, sendo essencial para o sucesso na utilizao do mesmo,
a existncia de dados com a qualidade necessria.
1.10 CRM OPERACIONAL, ANALTICO E COLABORATIVO
A arquitectura tpica de uma soluo de CRM constituda por trs reas:
operacional, colaborativo e analtico.
Do lado operacional, h que recolher, integrar e guardar os dados recolhidos
a partir de todos os pontos de contacto. H que manter os dados actuais que
suportam as aplicaes operacionais como, correio electrnico, direct mail,
telemarketing, servio ao cliente. Posteriormente estes dados passam para a data
warehouse23. O CRM operacional, alm de todos os sistemas j citados, deve
contemplar a integrao do back Office e do mobile Office.
Do lado analtico, uma data warehouse mantm o histrico dos dados e
suporta aplicaes genricas como, reporting, olap24, data mining25 e aplicaes
especficas como, gesto de campanhas, profiling, scoring.
O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contacto com o cliente, onde
ocorre a interaco entre ele e a empresa. Os vrios canais de contacto devem estar
23

Em portugus, armazm de dados, um sistema de computao utilizado para armazenar informaes

relativas s actividades de uma organizao.
24
Ou Online Analytical Processing a capacidade de manipular e analisar um grande volume de dados sob
mltiplas perspectivas.
25
Processo de descoberta de padres em grandes quantidades de dados.

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Relatrio de Estgio

preparados para no s permitir essa interaco, como tambm, garantir o fluxo

adequado dos dados resultantes dela para o resto da organizao.

Figura 3 - Arquitectura do CRM (Fonte: http://analgesi.co.cc/html/figura/39066_1a.gif)

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Relatrio de Estgio

PARTE II CAPTULO 2
EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA:
A NECESSIDADE DE IMPLEMENTAR O
CRM

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Relatrio de Estgio

2.1 DEFINIO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

A definio proposta pela OTA (Office of Technology Assesment) para
Empresas de Base Tecnolgica a seguinte: empresas comprometidas com o
projecto, desenvolvimento e produo de novos produtos e/ou processos, com
aplicao sistemtica do conhecimento tcnico-cientfico. Estas empresas utilizam
tecnologias inovadoras, tm uma elevada proporo de gastos com I&D, empregam
em grande percentagem pessoal tcnico-cientfico e engenheiros, e servem
mercados especficos.
2.2 A GESTO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA
As Empresas de Base Tecnolgica empregam em grande percentagem
pessoal tcnico e engenheiros. Estas empresas encontram srios problemas porque
a sua equipa composta por colaboradores sem formao para ocupar cargos de
gesto.

Ponto que tambm foi salientado, na sesso de dvidas da UPTEC.

Para Silva (1995), profissionais que trabalham eficazmente em laboratrios,

no fazem o mesmo no escritrio, mas a verdade que a nomeao de um
engenheiro para um cargo de gesto quase sempre uma realidade em EBTs.
Customer Relationship Management - Gesto de Relacionamento com o Cliente

A implementao de um CRM, pode ajudar os elementos que ocupam cargos

de gesto, pois o software inclui mdulos de automatizao de vendas, gesto de
vendas, automatizao das campanhas de marketing, telemarketing, servio de
atendimento e suporte ao cliente e ferramentas de gesto, possibilitando a forma de
desenhar estratgias de negcio.
2.3 INOVAO E CRIAO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA
importante desenvolver iniciativas que estimulem o empreendorismo e a
inovao. Estes so os motores da competitividade, do crescimento econmico,
potenciando a criao de postos de trabalho e o desenvolvimento de uma regio e
de um pas. Assim, um pas que pretende ter crescimento econmico e,
paralelamente, ser moderno e dinmico necessita de uma elevada taxa de criao
de empresas de base tecnolgica, para aproveitar as novas oportunidades que
surgem no mercado da inovao.

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra 37

Relatrio de Estgio

Nos dias de hoje, em que vivemos na era da informao e comunicao, o

conceito de inovao surge associado ao aparecimento de novas tecnologias e ao
desenvolvimento/criao de empresas de base tecnolgica. De acordo com Maria
Silva (Manual de Apoio Dinamizao de Empresas de Base Tecnolgica), existem
alguns mitos associados ao conceito de inovao, nomeadamente:
Colocar no glossrio

Inovar inventar

Inovao no necessariamente inveno. Inovao consiste em criar ou

introduzir algo de novo na empresa ou no mercado.
Inovar uma funo tcnica do departamento de I&D
Inovao no somente uma funo tcnica do departamento de I&D. A
inovao consiste num processo no linear, evolucionrio, complexo e
interactivo de aprendizagem e de relacionamentos entre a empresa e o seu
meio envolvente.
Inovar corresponde a um avano de conhecimento cientfico
Inovao no corresponde necessariamente a um avano de conhecimento
cientfico. Inovao consiste em pr em prtica novas ideias na organizao,
sob forma de produtos, processos e solues de problemas.
Inovar um privilgio das grandes empresas
Inovar no somente um privilgio das grandes empresas. As pequenas e
mdias empresas (PME`s) tambm so muito inovadoras. Ainda assim, as
grandes empresas caracterizam-se como auto-suficientes e com recursos
humanos e financeiros que lhes permitem conceber e desenvolver processos
de inovao. No entanto, verifica-se que as PME`s so mais flexveis e mais
aptas a adoptar a inovao e a empreender novas iniciativas.
O conceito inovao no se restringe somente a estas dimenses, mas
remete para uma abrangncia que ultrapassa largamente a fronteira da tecnologia
material e da I&D. A inovao pode ser vista atendendo a 3 pticas: inovao como
processo, inovao como atitude, e inovao como resultado do processo (Silva,
2003).
No encontrei na bibliografia a referncia ao Silva,2003!!

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Relatrio de Estgio

Um esquema simplificado das reas em que a inovao contribui para a

competitividade das empresas pode ser representado da seguinte forma:

Figura 4 - reas de Inovao (Fonte: Silva, 2003)

inovao

do

produto

consiste

na

introduo

de

funcionalidades

radicalmente novas, na utilizao de novos materiais ou de novos produtos

intermdios, ou ainda na introduo de elementos intangveis no produto,
designadamente atravs do design, da moda, da marca, para alm de outras
introdues especficas inerentes ao sector de actividade da empresa.
A inovao dos processos diz respeito forma como os produtos e processos
so fabricados. A inovao nos processos consiste na adopo de mtodos de
produo novos ou significativamente melhorados, incluindo novos mtodos de
distribuio

de

produtos.

Estes

mtodos

podem

envolver

alteraes

no

equipamento, na organizao da produo, ou uma combinao destas mudanas e

podem resultar da aplicao de novos conhecimentos.
A inovao organizacional consiste na introduo de novas prticas de
gesto, novos processos administrativos, e no desenvolvimento de cooperao com
outras empresas ou estruturas de competncia tcnica.

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra 39

Relatrio de Estgio

2.3.1 FONTES DE OPORTUNIDADE DE INOVAO

Inovar de forma sistemtica implica estar atento a sete fontes de
oportunidades de inovao (Drucker, 1986), nomeadamente:
O inesperado;
A incongruncia;
Necessidade de criar algo de novo;
Acompanhar as mudanas da estrutura da indstria e do mercado;
Alteraes dos factores demogrficos;
As mudanas de percepo dos consumidores;
Emergncia de um novo conhecimento.
2.3.2 BARREIRAS INOVAO
As principais barreiras inovao so:
Custos demasiado elevados;
Falta de financiamento;
Falta de pessoal qualificado;
Riscos elevados;
Clientes pouco receptivos;
Falta de informao sobre tecnologia;
Falta de informao sobre os mercados;
O mercado: O xito de um negcio reside na identificao de uma boa
oportunidade de mercado, baseada numa necessidade manifestada ou
latente;
A mentalidade: Difcil na inovao no encontrar novas ideias mas sim
combater as antigas.
2.4 FACTORES QUE INFLUENCIAM O SUCESSO DAS EMPRESAS DE BASE
TECNOLGICA
1. Caractersticas

gerais

dos

empreendedores:

Herana

familiar

empreendedora; alto nvel educacional; jovem (mdia de idades de 32 anos);

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Relatrio de Estgio

experincia profissional mais direccionada para o desenvolvimento do que

para a pesquisa; elevado nvel de ambio pessoal;
2. Factores relacionados com a criao, organizao e gesto da empresa: As
empresas de sucesso, geralmente, so criadas por equipas de duas a cinco
pessoas; no perodo de criao, contratam pessoas com competncias na
rea da gesto, e a gesto de recursos humanos vista como o item
fundamental;
3. Alm dos factores relacionados com o empreendedor e com a empresa,
outros muito importantes para o sucesso das empresas de base tecnolgica
so os factores culturais e socioeconmicos.
2.5 OS DESAFIOS DO MARKETING EM EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA
(SANTOS, 1987)
1. Introduo dos produtos no mercado: A excessiva ateno das empresas de
base tecnolgica no desenvolvimento do produto leva a negligenciar um dos
aspectos mais importantes do crescimento do negcio: a Distribuio. O
problema identificar os canais de distribuio adequados;
2. Falta de conhecimentos de Gesto: a maioria das empresas de base
tecnolgica so constitudas por profissionais altamente especializados e
ligados a actividades de investigao e desenvolvimento e no tm
conhecimentos nas reas de finanas, produo, comercializao, legislao,
entre outras. Esta falta de conhecimento dificulta o relacionamento com o
mercado, pois a linguagem do seu dia-a-dia diferente da do mundo
empresarial;
3. Desconhecimento

do

pblico-alvo:

os

produtos

tecnolgicos

so,

normalmente, criados a partir de uma ideia concebida em laboratrio, e no a

partir de uma necessidade identificada junto do mercado. Assim sendo, os
proprietrios das empresas de base tecnolgica tm dificuldades em
identificar claramente o perfil dos seus clientes e, consequentemente, a
estratgia a implementar para os abordar;
4. Desconhecimento do potencial de mercado: com a ausncia de pesquisas de
mercado, as empresas de base tecnolgica no conseguem identificar o seu,
o que dificulta a tarefa de mobilizar recursos produtivos para atend-lo.

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Relatrio de Estgio

2.6 PESQUISA SOBRE FORNECEDORES DE CRM

2.6.1 FORNECEDORES DE SOLUES CRM
Os 19 lderes de solues CRM estudados so: CDC Software, Chordiant
Software, FrontRage Solutions, Maximizer Software, Microsoft, NetSuite, Oracle
CRM On Demand, Oracle E-Business Suite (EBS) CRM, Oracle PeopleSoft
Enterprise CRM, Oracle Siebel CRM, Pegasystems, RightNow Technologies, Sage
SalesLogix, Sage CRM, salesforce.com, SAP CRM, SAP Business All-in-One,
SugarCRM e Sword Ciboodle.

Figura 5 - As quotas de mercado dos diferentes fornecedores de CRM (Fonte:

Forrester Research, 2010)

CDC

Software,

Microsoft,

Oracle

CRM

On

Demand,

RightNow,

salesforce.com e SAP Business All-in-One so solues que oferecem flexibilidade e

rapidez na implementao do software.
Oracle Siebel CRM, Pegasystems e SAP CRM oferecem funes eficazes no
que respeita ao atendimento ao cliente e gesto dos processos de negcios
(Business Process Management BPM).

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Relatrio de Estgio

Oracle E-Business Suite CRM, Oracle PeopleSoft Enterprise CRM e

SageCRM so solues que oferecem forte integrao com sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning).
Chordiant Software e Sword Ciboodle tm bom desempenho em Business
Process Management.
Maximizer Software, NetSuite, Sage SalesLogix, SugarCRM fornecem
recursos essenciais por preos mais baixos.
FrontRage Solutions oferece uma soluo para atender as necessidades
bsicas do servio ao cliente.
2.6.2 PRINCIPAIS TENDNCIAS NO CENRIO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
As solues de atendimento ao cliente esto a evoluir para satisfazer um
conjunto complexo de requisitos de negcio, resultando em novos recursos,
aplicaes, modelos de entrega e opes de integrao. Para fazer apostas na
tecnologia de forma inteligente, deve-se compreender as principais tendncias no
cenrio de atendimento ao cliente, nomeadamente:
O servio ao cliente com suportes em tempo real;
A importncia do Self-Service Knowledge Management aumenta;
Integrao do CTI (Computer Telephony Integration) cada vez mais
importante;
Aumenta a importncia da Web 2.0 (ferramentas de comunicao), que
permite um fluxo livre de opinies e ideias company-to-customer, customerto-company e customer-to-customer;
O interesse em solues mveis muito elevado, visto que os homens de
campo, muitas vezes, no tm as informaes necessrias para servir e
vender aos clientes de forma eficaz quando se encontram fora do escritrio.

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Relatrio de Estgio

2.6.3 AVALIAO DAS SOLUES CRM

Figura 6 - Avaliao dos fornecedores de CRM (Fonte: Adaptao da Forrester Research, 2010)

Esta tabela apresenta as avaliaes feitas pela Forrester Research aos

diferentes fornecedores de CRM, relativamente a customer service, field service,
internationalization, industry business process support, architecture and platform,
usability e cost. Todos os pontos so avaliados numa escala de 0 (fraco) a 5 (forte).
Como podemos observar CDC, Microsoft, Oracle CRM On Demand,
RightNow e salesforce.com ganham terreno em relao aos restantes softwares.
Todos estes esto bem avaliados quanto facilidade de utilizao, e o tempo de
implementao relativamente rpido.
Oracle Siebel CRM e SAP oferecem as solues mais completas. A SAP
introduziu recentemente no mercado o SAP Business All-in-One CRM, uma soluo
completa e com preos orientados para organizaes de mdia dimenso. Enquanto
isso, a Oracle promove o produto e a marca Siebel como a soluo mais completa
de CRM, forte no servio ao cliente e uma amplitude funcional para muitos sectores

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra 44

Relatrio de Estgio

da indstria. Na sua verso mais actual, as principais queixas recaem usabilidade,

preo e tempo de implementao.
Oracle EBS CRM e PeopleSoft Enterprise CRM so boas opes para
clientes de ERP. Ambas solues oferecem fortes recursos ao nvel de marketing e
vendas.
Chordiant Software, Pegasystems e Sword Ciboodle preenchem as lacunas
do processo comercial. As empresas comeam a perceber a importncia de uma
verdadeira integrao de ponta a ponta, voltadas para os processos de front office e
e back office e para as solues de Business Process Management (BPM). Tanto
Chordiant Software como a Pegasystems oferecem recursos avanados de BPM.
FrontRage, Maximizer, NetSuite, SageCRM, SalesLogix e SugarCRM
oferecem recursos bsicos.

Figura 7 - Curvas de Valor dos Fornecedores de CRM (Fonte: Elaborao Prpria)

Neste grfico esto representadas as curvas de valor dos diferentes

fornecedores de CRM.

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra 45

Relatrio de Estgio

O Resultado desta pesquisa foi apresentado ao Director Geral da Vantage

Point durante uma reunio. Foram discutidos quais os factores mais importantes e
os menos importantes para ajudar a criao de uma curva de valor para a soluo
da empresa. Durante essa reunio surgiram novos factores competitivos que
poderiam estar presentes nessa curva, nomeadamente, Mobility, Integration,
Abstraction Layered e Real-Time.
No grfico seguinte podemos observar a curva de valor sugerida pelo Director
Geral no fim da reunio de projecto.

Figura 8 - Curva de Valor do Projecto CRM da Vantage Point (Fonte: Elaborao Prpria)

Como podemos observar pela curva de valor, o projecto da Vantage Point,

tem como pontos fortes: Internationalization, Architecture and Platform, Usability,
Mobility, Integration, Abstraction Layered e Real-Time.
Depois desta pesquisa para o projecto CRM da Vantage Point, o passo
seguinte era financiamento. Foi nesse aspecto que dei todo o apoio a constituir uma
candidatura ao QREN e a procurar parceiros para este negcio. Dada a dificuldade
em arranjar parceiros de negcio para construir o software, foram-me solicitadas
outras actividades, das quais destaco a pesquisa sobre o mercado de Water Coolers
que se segue no Captulo 3.

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PARTE II CAPTULO 3
PESQUISA SOBRE O MERCADO DE
WATER COOLERS

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3.1 ACTIVEWHERE
A Activewhere iniciou a sua actividade em Abril de 1998, focada sobretudo no
desenvolvimento e comercializao da soluo Rentwhere, direccionada s
empresas de aluguer (Rent-a-Car e Equipamentos). Passados alguns anos, a
Activewhare desenvolveu uma evoluo dessa mesma soluo para a cobertura de
Field Services (Water Coolers, Higiene, Pest Control, etc.) que possui hoje a
designao de Activewhere.
Espelhando o foco nesses dois produtos bandeira, a Activewhere encontra-se
organizada em duas reas de negcio:
Activewhere: esta rea responsvel por 87% da facturao global da empresa,
sendo que cerca de 80% desse valor proveniente de vendas internacionais a
grandes empresas, de solues Field Services nomeadamente Water Coolers apesar de existirem reas com lgica de negcios semelhante que actualmente no
se encontram a ser exploradas. Na Europa, a Activewhere lder de mercado neste
nicho particular. Cerca de 95% do esforo comercial investido nesta unidade de
negcios;
Rentwhere: responsvel pelos restantes 13% de facturao, 100% dos quais
oriundos de vendas efectuadas em territrio Portugus. Por existir a percepo que
o mercado Portugus se encontra esgotado, apenas 5% do esforo comercial tem
sido investido nesta unidade de negcios, apesar de novos clientes surgirem todos
os anos - ainda que no se trate de um resultado directo do esforo comercial.
Como estratgia de expanso a possvel internacionalizao do esforo comercial
deste tipo de solues uma opo a ser equacionada.
3.2 O MERCADO DE WATER COOLERS
O Mercado Water Coolers corresponde ao mercado da comercializao de
mquinas de gua e respectivos consumveis. As mquinas dispensadoras de gua
consistem em unidades que dispensam gua para consumo gua fria/natural e,
em alguns modelos, gua quente sendo constitudas por uma base equipada com
um sistema de refrigerao.

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As mquinas dispensadoras apresentam-se em dois formatos diferentes: (i)

sem ligao gua da rede pblica, atravs de garrafo, designadas BWC (Bottled
Waters Cooler); (ii) com ligao gua de rede pblica, designadas nestes casos
por POU (Point of Use) os quais podero ter, ou no, um sistema de filtragem e/ou
purificao.
3.2.1 WATER COOLERS: MERCADO NACIONAL
De acordo com um estudo da Zenith (empresa de consultadoria especializada
para indstrias de alimentao e bebidas), 93,7% do mercado nacional ,
actualmente, dominado por mquinas dispensadoras do formato BWC, tendo o
formato POU registado, nos ltimos anos, um forte crescimento. Enquanto nos BWC,
a prtica adoptada o aluguer da mquina refrigeradora de gua por um custo de
cerca de 8-10/ms, ao qual acrescer o custo mdio de 5 pela compra de cada
garrafo de 19 litros, o procedimento usualmente praticado no caso dos POU o
aluguer da mquina por 18-20/ms, ao qual acrescer o seu custo de manuteno
(higienizao) a cada 6-9 meses.
Do ponto de vista da substituibilidade do lado da procura, verifica-se existir
uma elevada substituibilidade entre os dois tipos de dispensadores, nomeadamente
entre as mquinas dispensadoras de gua com garrafo e as mquinas
dispensadoras com ligao gua da rede pblica, com sistema de filtragem e/ou
purificao.

Ambas

visam

satisfao

das

mesmas

necessidades

dos

consumidores, podendo qualquer utilizador de um determinado formato passar a

utilizar outro formato, j que os mesmos facilmente podem ser reconvertidos. Nesse
sentido e de acordo com os estudos da Zenith, em Portugal, estima-se que cerca de
70% das instalaes de novas mquinas dispensadoras com ligao rede de gua
pblica atravs de sistemas de filtragem e/ou purificao (POU) resultem de
converses de mquinas de gua com garrafo.
O mercado nacional das mquinas dispensadoras de gua registou, em 2008,
vendas de cerca de 26,3 milhes. Em termos de instalao de unidades, o ano de
2008 registou um volume de cerca de 103,9 mil unidades, das quais 97,4 mil
correspondem ao formato BWC e 6,5 mil ao formato POU.

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Verifica-se tratar-se de um mercado em expanso, com taxas de crescimento

mdias anuais na ordem dos 4%, prevendo que, para o perodo de 2009 a 2013, o
mercado cresa 3% ao ano.
A tabela seguinte ilustra a estrutura da oferta do mercado nacional das
mquinas

dispensadoras

de

gua,

referente

ao

ano

de

2008.

Figura 9 - Estrutura do Mercado Nacional de Dispensadores de gua (Fonte: Zenith, 2009)

Verifica-se estar-se perante um mercado sem barreiras significativas

entrada, nomeadamente ao nvel do segmento dos dispensadores de gua de
formato POU, o qual, alis, corresponde ao segmento de mercado com taxa de
crescimento mais elevada.
No caso dos operadores de BWC, a necessidade de acesso a uma fonte de
gua e a uma rede de logstica de distribuio de garrafes, pode ser susceptvel de
constituir uma barreira entrada no mercado, j o acesso ao mercado de
operadores que comercializam mquinas dispensadoras de formato POU encontrase facilitado, uma vez que a necessidade de acesso a uma fonte de gua e a uma
rede logstica de distribuio no se coloca j que o equipamento encontra-se
ligado rede pblica de abastecimento de gua, sendo apenas, necessrio respeitar
as normas de higiene da legislao em vigor.

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Importa ainda observar que se trata de um mercado em expanso, o que,

associado ao forte crescimento do segmento das mquinas dispensadoras de gua
em formato POU, e a ausncia de barreiras de mercado significativas entrada
neste segmento, refora as condies de contestabilidade do mercado.
3.2.2 WATER COOLERS: MERCADO INTERNACIONAL
Eden Springs marca lder de mercado na Europa no fornecimento de gua
para locais de trabalho. Eden sabe o quanto a gua importante para a
produtividade, a sade e a qualidade de vida. A sua misso fornecer uma
conveniente fonte de hidratao e bem-estar.
Eden Springs Europe iniciou as suas operaes de Water Cooler na Polnia
em 1997. O mercado Suo seguiu-se em 1999, e tornou-se a sede Europeia da
empresa. Atravs de uma combinao de crescimento orgnico e aquisies
estratgicas, Eden cresceu para se tornar a marca lder na Europa. Hoje, Eden est
presente na Dinamarca, Estnia, Finlndia, Frana, Alemanha, Letnia, Litunia,
Luxemburgo, Holanda, Noruega, Polnia, Espanha, Sucia, Sua e Reino Unido.
A indstria de Water Cooler caracterizada por vrios pequenos players que
operam a nvel regional ou mesmo local, que tem estimulado o esprito
empreendedor e conduzido o crescimento da indstria. De acordo com os peritos da
indstria de bebidas Zenith International, nos ltimos 10 anos, o nmero de
refrigeradores de gua na Europa cresceu de 620 000 para mais de 2,7 milhes. No
entanto, a taxa geral de penetrao de refrigeradores de gua continua a ser baixa
na Europa comparando com outros mercados, isto apesar do facto que os Europeus
consomem mais gua engarrafada que os outros mercados. Na Europa, a indstria
de Water Cooler representa apenas 3% de todo o consumo de gua engarrafada.
Waterlogic, fundada em 1992, um fabricante lder de POU, ligados a
refrigeradores de gua e a sistemas de purificao, especialmente adequados para
o ambiente de escritrio. A Waterlogic tem uma extensa rede de distribuio,
atingindo mais de 40 pases em 5 continentes.

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Os principais factores que sustentam a Waterlogic como lder de mercado em

Water Cooler para escritrios so: qualidade, inovao e desenvolvimento, percia,
apoio e servio em todo o mundo.
3.2.3 POINT-OF-USE
O que antes era considerado um nicho da indstria de Water Coolers, o Pointof-Use tem demonstrado um crescimento notvel nos ltimos anos. Em 1999 os
refrigeradores de gua POU representavam 7,8% do total da indstria, no Reino
Unido. Em 2003 esse ndice aumentou para 13,9%, e com um aumento de 16,2%
em 2004. Este crescimento continuou em 2005 com nmeros aproximadamente de
23% no Reino Unido. Conforme demonstrado no estudo da Zenith (2007), POU
compe, em 2007, um momento alto de 27% do mercado de Water Cooler no Reino
Unido. Do ponto de vista Europeu, existe um crescimento similar em nmeros em
2001, na Europa Ocidental, o POU representava 7% do mercado, em 2006 este
nmero aumentou para 18% e previa-se um aumento para 27% em 2010.
3.3 SOLUO ACTIVEWHERE: SISTEMA DE PREVISO
O sistema de previso de rotas foi desenvolvido para responder a algumas
perguntas angustiantes de todas as empresas com servios de entrega frequentes e
numerosos (distribuio de gua, higiene, controlo de pragas, etc). Por vezes
surgem estas questes: A quem devo entregar o meu servio em uma determinada
data?; Qual a frequncia de entrega ideal para um determinado ponto de entrega?;
Quanto devo entregar na prxima vez que eu parar num determinado ponto de
entrega?
Estas so perguntas difceis para os profissionais de logstica das indstrias
acima mencionadas.
O Activewhere tenta responder a essas perguntas com o seu mdulo de
Previso de Rotas. Este mdulo calcula os consumos mdios para cada endereo
de entrega e as frequncias de entrega ideais.

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3.4 SOLUO RENTWHERE

A soluo Rentwhere permite aumentar a rentabilidade da frota, respondendo
s seguintes questes: Onde est o equipamento? ; Por que no foi reportado como
desaparecido ou estragado? ; Quando vai estar disponvel?
Num mercado impulsionado por fortes investimentos e margens de lucro,
cada vez mais crtico para estas empresas controlar e gerir os seus custos,
organizar os seus dados e lidar com um nmero crescente de clientes e
fornecedores.
A Activewhere desenvolveu o Rentwhere juntamente com lderes de mercado,
que so conhecidos por terem um elevado nvel de procura de recursos de gesto,
monitorizao da disponibilidade e manuteno peridica. O Rentwhere pretende
dar resposta s maiores e mais especficas necessidades das empresas da rea.

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PARTE II CAPTULO 4
CONSIDERAES FINAIS

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CONSIDERAES FINAIS
Ao longo do estgio curricular foram realizados muitos trabalhos em
diferentes reas, o que proporcionou uma experincia enriquecedora e completa.
Neste relatrio foram apresentadas e desenvolvidas duas pesquisas efectuadas
durante o estgio. Seguem-se ento algumas propostas e sugestes sobre as
solues CRM, e o mercado de Water Coolers.
Ao descrever e analisar de uma forma crtica os benefcios das solues
CRM, e os principais desafios do Marketing em Empresas de Base Tecnolgica foi
possvel identificar propostas como potenciais solues para alguns desses
desafios.
As solues de CRM fornecem ferramentas analticas e interactivas que
conferem fora de vendas informaes importantes, rigorosas e atempadas sobre
os interesses e as necessidades dos clientes. Assim os produtos tecnolgicos, tendo
em conta o perfil dos clientes e os canais de distribuio adequados, podem e
devem ser criados e adaptados a partir de uma necessidade identificada junto do
mercado.
Mais ainda, os sistemas de CRM ajudam a fechar o ciclo da comunicao
entre a fora de vendas, a gesto de vendas e as equipas de servio de apoio ao
cliente, aumentando a eficincia do fluxo de informaes sobre o mercado. Tudo isto
possibilita s EBTs caracterizar o seu actual e potencial mercado, e desenhar de
uma forma eficiente e eficaz a sua cadeia valor.
Por exemplo, a soluo CRM pode facilitar e automatizar tarefas de pricing,
de processamento de encomendas, entre outras tarefas administrativas, deixando
tempo livre que pode ser utilizado pelos engenheiros para participarem em
formaes dirigidas a empreendedores. Assim, engenheiros que ocupam cargos de
gesto podem alargar conhecimentos em matrias como a qualidade, gesto e
marketing.
Em relao ao mercado de Water Coolers, de realar o forte crescimento de
Point-of-use. Em 2001, na Europa Ocidental, o POU representava 7% do mercado,
em 2006 este nmero aumentou para 18% e previa-se um aumento para 27% em

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2010. Tendo em conta estes valores, a Activewhere deve acompanhar de perto este
nicho de mercado e os principais distribuidores de POU, pois estes so possveis
interessados nas solues Activewhere e Rentwhere.
Numa anlise crtica, embora tenham sido adquiridos conhecimentos na
FEUC que foram utilizados ao longo do estgio, designadamente Sistemas de Apoio
Deciso, Marketing (Operacional, Estratgico e de Servios), Gesto e Pessoas,
Comportamento Organizacional (I e II), Introduo Gesto, Gesto pela Qualidade
Total e ainda conhecimentos adquiridos em unidades curriculares associadas aos
Sistemas de Informao, seria importante durante o perodo de formao um
contacto real com ferramentas de apoio gesto.
Em relao ao Estgio, este foi uma oportunidade muito enriquecedora a nvel
profissional e pessoal. A nvel profissional permitiu um primeiro contacto com o
mundo laboral onde pude, alm de aplicar os conhecimentos e competncias
adquiridas durante a minha formao acadmica, tomar conscincia do grande
desafio e o papel que a inovao organizacional tem para o desenvolvimento de
uma economia sustentvel. A nvel pessoal foi uma experincia enriquecedora para
aumentar a minha autoconfiana, pois tive a oportunidade de trabalhar e relacionarme com pessoas experientes e com conhecimentos em diversas reas, que me
aconselharam da melhor forma possvel, estando sempre disponveis para me
auxiliar ou esclarecer qualquer dvida, fazendo-me sentir completamente integrado
na equipa. Prova disso, foi a minha participao em eventos a representar a
Vantage Point, tanto como expositor na Feira do Empreendedor como no jantar
Negcios Mesa organizado pela ANJE. Como balano final, podemos considerar
que este estgio curricular foi proveitoso para ambas as partes, Vantage Point e
estagirio, pois foram dadas oportunidades reais de aprendizagem e participao
em tarefas de importncia reconhecida pelo Director Geral da empresa.

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BIBLIOGRAFIA
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www.vision-box.com
www.edensprings.com
www.waterlogic.com