UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

Facultad de ingeniera
Programa ingeniera industrial

ORGANIZACIONES

Presentado al profesor
Ronald Joanny Rojas Alvarado

Presentado por:

Allison Barahona Delgado

Correo: ali-2795@hotmail.com
Mara Anglica Ospina Valero
Correo: mao_2024@hotmail.com
Diana Vanessa Rodrguez
Correo: diana.vanessa_5@hotmail.com

CALI, COLOMBIA
AO 2014

Contenido
1. Introduccin .................................................................................................................... 3
2.

Desarrollo ........................................................................................................................ 4
2.1.

Qu elementos tiene el cuadro de mando integral ................................................... 4

2.2.

Objetivos del CMI ................................................................................................... 9

2.2.1.

Objetivos estratgicos ..................................................................................... 10

2.2.2.

Las relaciones causa-efecto entre objetivos.................................................... 10

2.3.

Qu es el cuadro de mando integral ....................................................................... 12

2.3.1.
2.4.

Tipos de CMI .................................................................................................. 14

Perspectivas ........................................................................................................... 15

2.4.1.

Perspectiva Financiera .................................................................................... 15

2.4.2.

Perspectiva del Cliente/usuario ...................................................................... 18

2.4.3.

Perspectiva del Proceso interno ...................................................................... 21

2.4.4.

Perspectiva de Formacin............................................................................... 25

2.5.

Indicadores ............................................................................................................. 28

2.6.

Metas ...................................................................................................................... 29

2.6.1.

Propsito de las metas .................................................................................... 29

2.6.2.

Iniciativa ......................................................................................................... 29

2.7.

Crear un Balanced Scorecard ................................................................................. 30

2.8.

Ejemplos de cuadro de mando integral .................................................................. 33

3.

Conclusiones ................................................................................................................. 40

4.

Bibliografa.................................................................................................................... 41

1. Introduccin
El entorno en el que opera la Contabilidad de Gestin ha cambiado mucho en los ltimos
aos, derivado de los cambios registrados en las tecnologas de informacin, los mercados,
las estructuras organizativas y las prcticas de Contabilidad de Gestin. El nfasis en la
creacin de valor, el aumento de la presin competitiva, la globalizacin, la desregulacin,
y la emergencia de una economa basada en el conocimiento llevaron a las organizaciones a
adoptar nuevos sistemas de gestin en el sentido de obtener ventajas competitivas. Adems
de la formulacin y aplicacin de estrategias adecuadas que les permitan competir mejor en
un entorno empresarial ms exigente, las organizaciones tambin estn obligadas a buscar y
adoptar procedimientos de control ms sofisticados y eficaces para garantizar su
funcionamiento eficaz (Perera y Baker, 2007). As, en las ltimas dcadas se han
desarrollado nuevos modelos y herramientas de control de gestin que combinan medidas
financieras y no financieras con el objetivo de mejorar la vinculacin entre la estrategia y la
medicin del desempeo, entre las que destaca el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Una de las caractersticas ms importantes del Cuadro de Mandos Integral es la simplicidad
con la que de un solo vistazo somos capaces de observar, controlar y tomar decisiones a
medida que pasa el tiempo y de una forma mucho ms gil que desde una perspectiva slo
financiera.
Otra caracterstica importante es que se puede medir el valor que crean las distintas
unidades de negocio para sus clientes y la forma en la que se deben de potenciar las
capacidades internas y las inversiones en personal, etc. Adems, gracias a la perspectiva
financiera tambin mantiene el inters a corto plazo.
El Cuadro de Mandos Integral aporta muchas ventajas, como pueden ser:
a)

Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia

b)

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas

c)

Mejorar la formacin estratgica de los empleados

Por esta razn, este trabajo tiene como objetivo identificar la importancia de la utilizacin
del CMI al igual que definir los aspectos ms relevantes del mismo en un entorno
organizativo.
De acuerdo con el objetivo planteado, el trabajo se encuentra estructurado del siguiente
modo: primero se expone brevemente que es un CMI. Seguidamente se exponen los
objetivos ms importantes que tienen la utilizacin del CMI y el desarrollo que se debe
seguir para la construccin de un cuadro de mando integral. Con esta base, se presentan las
conclusiones obtenidas del trabajo.

2. Desarrollo
2.1.Qu elementos tiene el cuadro de mando integral
A continuacin se har mencin de los elementos que componen el cuadro de mando
integral.

Visin
Misin
Objetivos estratgicos
Perspectivas
Indicadores
Metas
Mapas estratgicos
Acciones estratgicos

El Cuadro de Mando Integral se ajusta en un conjunto de elementos amplios que se

desarrollan en el proceso de direccin estratgica de la empresa. La direccin estratgica se
ocupara de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica
la movilizacin de recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual
incluye tres funciones bsicas:
1. Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.
2. Coordinacin de los recursos de distinto tipo materiales, inmateriales, financieros y
humanos- para que estn disponibles en la cuanta, momento y lugar adecuados.
3. Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de valor, lo que supone que la
rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo ste
un elemento determinante del proceso de decisin empresarial.
Se puede definir la direccin estratgica como el proceso a travs del cual la empresa
analiza tanto su entorno competitivo , para descubrir amenazas y oportunidades, como sus
recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades competitivas;
todo ello , para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos
extraordinarios.
En definitiva el pensamiento estratgico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave:
a) Dnde competiremos?
b) Qu valor aadido crearemos?

c) Cmo podemos ser superiores a nuestros competidores?

d) Cmo puede implementarse con xito la estrategia diseada?
Slo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestin que puede ser
calificada como estratgica al unir formulacin con desarrollo. Y, es precisamente de la
respuesta a las cuestiones anteriores de dnde surgen los factores determinantes de la
naturaleza de los problemas estratgicos. El proceso de direccin estratgica puede
esquematizarse de la siguiente manera:

Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes reas:

1. Anlisis estratgico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el
conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como
el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la direccin un
diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una estrategia,
una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la empresa.
2. Formulacin de estrategias, diseo tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional
de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han
elegido, a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno.
3. Implantacin estratgica, proceso por el cual se pone en marcha la opcin/es
estratgica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo
directivo para estimular la actividad de recursos humanos de modo que los objetivos sean
conseguidos efectivamente, as como de la estructura organizativa y la cultura empresarial
que sirvan de soporte a la implantacin.

Este proceso se completa con la planificacin y control estratgico, de tal forma que se
verifiquen los resultados obtenidos con la misin y los objetivos previamente planteados.
El Cuadro de Mando Integral se enmarcara entre las fases de puesta en prctica y control y,
por tanto, en la implantacin estratgica, con el firme propsito de medir y orientar la
estrategia como se muestra a continuacin:

Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de direccin empresarial, procede
describir los elementos que lo componen para posteriormente abordar su proceso de
creacin. Estos elementos son: misin, visin, mapas estratgicos, perspectivas, objetivos
estratgicos, indicadores, metas y acciones estratgicas.
La misin empresarial define la identidad de la empresa e indica su razn de ser. Por su
parte la visin identifica el objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de
crecimiento y transformacin a seguir para conseguirlo, incluye los factores crticos de
xito, las normas y los valores. Determina dnde y cmo quiere la empresa diferenciarse de
sus competidores. Tanto la visin como la misin reflejan el espritu de la empresa. Indican
para qu existe la empresa y por qu, cules son sus objetivos principales, hacia dnde se
dirigen, adems de intentar determinar cmo pretenden llegar hasta all basndose en los
valores. Todo ello debe tener impacto y vinculacin con los trabajadores de la empresa, de
forma que stos entiendan que su labor es parte de un todo y as trabajen con gran
entusiasmo para cumplir los objetivos de la empresa.
Los mapas estratgicos pretenden mostrar una representacin simplificada de la realidad
ayudando a la direccin de la empresa a situarse en y saber hacia dnde ir, posibilitando

conocer las respuestas a las cuestiones dnde estamos? y hacia dnde queremos ir y estar
en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratgico debe proporcionar de un modo
simple la descripcin de la estrategia de la empresa. Los mapas estratgicos deben recoger
el conjunto de objetivos estratgicos, ordenndolos en diferentes perspectivas y
representando las relaciones causa-efecto entre objetivos.
Las perspectivas del negocio definirn los objetivos estratgicos, sus indicadores y metas,
as como las acciones estratgicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas,
una interna y otra externa. Dentro de la perspectiva externa se engloban los resultados de la
actuacin de la organizacin entre los que cabe destacar los financieros y la perspectiva del
cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compaa
tiene margen de actuacin, as procesos internos y potenciales.
Los objetivos estratgicos son el fin deseado clave para la organizacin. Es necesario
definir los objetivos de forma coherente a la estrategia de la compaa para as utilizar el
Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestin enfocada a la implantacin de
la estrategia.
Se debe evitar formular demasiados objetivos estratgicos en los niveles ms altos de la
empresa, como mximo se aceptar en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los
objetivos ms importantes basndose en los siguientes criterios:
a) Que sean medibles.
b) Que puedan reorientarse en funcin de circunstancias excepcionales.
c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.
d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.
e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.
Todos los objetivos estratgicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De
esta forma, surge la pirmide de objetivos donde la consecucin de ciertos objetivos lleva a
la consecucin de otro objetivo de orden superior y as sucesivamente, hasta el
cumplimiento del objetivo corporativo o estratgico. Las relaciones entre los diferentes
objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena
causa-efecto de los objetivos es una herramienta til para transmitir el Cuadro de Mando a
los niveles inferiores de la empresa. Utilizando el ejemplo de Rampersad (2005) sobre la
empresa Business Jet, se presenta en la Figura 4 la cadena de relaciones causa -efecto del
sector en relacin con los objetivos estratgicos de Business Jet.
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y
valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es lo que
determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado
puede inducir a una desviacin en el comportamiento empresarial materializndose en el no
cumplimiento de la estrategia empresarial.
Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de
tiempo determinado. Las metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los

objetivos deben ser realizables y definirse para un periodo de tiempo que permita la
correccin de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.

La definicin de metas dentro del proceso de gestin del Cuadro de Mando Integral tiene
una importancia vital, ya que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los
recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el personal de la organizacin asume los
compromisos de cara al futuro. Si el equipo no est completamente comprometido con el
proceso no se obtendr un buen resultado y se fracasar. Kaplan y Norton (2000) relatan un
caso en que un directivo importante elabor un excelente cuadro sin comprometer en el
proceso al equipo de alta direccin.
Este ejecutivo era miembro del ms alto equipo ejecutivo, un participante activo y que
acuda a todas las reuniones de la alta direccin para la definicin y gestin de estrategias
empresariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la estrategia, el enfoque del cliente
y los procesos crticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su fiel
representacin de los objetivos e indicadores crticos de la organizacin, pero sin embargo,
el modelo de gestin basado en el cuadro no impuls el cambio o se convirti en parte
integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue entendido como una iniciativa dirigida
a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en la forma en
que se gestionaba la organizacin.
El ltimo de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratgicas.
stas son las actuaciones que contribuyen de forma especfica a la consecucin de los

objetivos. Su proceso de seleccin, priorizacin y asignacin de recursos es una tarea

fundamental en el diseo del Cuadro de Mando Integral.
(Mara Luz Martn Pea)
2.2.Objetivos del CMI

Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecucin de la estrategia.

Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el CMI sera un simple
sistema de indicadores. La fijacin de los objetivos estratgicos y su conexin mediante
relaciones causa-efecto, nos permitir explicar la historia de la estrategia, el cmo la
compaa espera alcanzar los objetivos previstos.
Entre 15 y 25 objetivos estratgicos suelen ser necesarios, entre los cuales se debern
especificar tres puntos importantes: crecer, ser lderes en innovacin y ser eficientes.
(cajAstur, 2010)
Figura 1.

(Robert S. Kaplan, 2011)

2.2.1. Objetivos estratgicos

Definir los objetivos estratgicos es el primer paso operativizacin de la estrategia, es como
vulgarmente podemos decir, poner los pies en el suelo, tangibilizar la estrategia definida,
concretarla.
Los objetivos estratgicos tienen cumplimiento de mxima prioridad para la organizacin.
La concrecin de las estrategias en objetivos y, su enmarcacin en las diferentes
perspectivas es clave para el Cuadro de Mando Integral sea un sistema de gestin enfocado
a la implantacin de la estrategia, as como para ayudar a la organizacin a explicar cmo
desarrollarla, tanto a corto como a largo plazo.
Alinear los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas es el elemento clave para la
creacin de valor y por lo tanto, de una estrategia centrada, coherente y consistente.
2.2.2. Las relaciones causa-efecto entre objetivos
Constituyen las hiptesis de la estrategia, as como la esencia del sistema de gestin. El
establecimiento de las relaciones causa-efecto, nos permitir:

Determinar si las relaciones entre los objetivos establecidos son ciertas. Por
ejemplo: Una mayor fidelizacin de los clientes, nos va a llevar a un incremento de
ingresos?
Estimar los impactos entre objetivos. Una vez establecida la relacin y determinado
cual es el objetivo causa y cul es el objetivo efecto, debemos estimar el impacto del
objetivo causa en el objetivo efecto. Por ejemplo: Un incremento de la cuota de
mercado cmo va a afectar a la mejora de nuestro margen operativo, en qu
cuanta?
Establecer que objetivos son realmente estratgicos y cules no. Aquellos objetivos
que no generen una relacin causa-efecto, no formaran parte del cuadro de mando
integral, quedaran en cuarentena hasta que tengamos clara su relacin con otros
objetivos.
Como los objetivos inductores (perspectivas internas) estn generando valor,
mediante la consecucin de los objetivos de resultados (perspectivas externas) y en
su caso, conocer las causas de los resultados obtenidos y poder tomar decisiones.

En una palabra, la relaciones causa-efecto entre objetivos nos establecen tambin

relaciones causa-efecto entre perspectivas, cuando establecido un sistema de gestin

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basado en la estrategia definida, que nos permiten, en la mayor parte de las ocasiones,
tomar decisiones sobre los objetivos inductores, al objeto de poder conseguir los
resultados esperados en los objetivos de mercado y financieros.
En el cuadro de mando integral como en otros sistemas de gestin, se utilizan los
colores, al objeto de representar el grado de consecucin de los objetivos, de esta
manera el verde simboliza una total consecucin y el rojo todo lo contrario.

En la figura 12. Se nos presentan, seis situaciones diferentes sobre el grado de

consecucin de los objetivos estratgicos de cada perspectiva, que pueden dar lugar a
las siguientes interpretaciones:
a) Los objetivos se estn consiguiendo en cada perspectiva y por consiguiente la
estrategia definida tal y como estaba planificada.
b) Los objetivos de la perspectiva de infraestructuras no se estn consiguiendo en
alguna medida, de acuerdo con la planificada. Debemos analizar las causas y tomar
medidas correctoras, antes de que su grado de consecucin sea nulo y contamine los
objetivos de la perspectiva de proceso, pudiera ocurrir que determinamos proyectos
estratgicos no se hayan ejecutado segn lo previsto, (Por ejemplo: formacin,
cambios en la estructura organizativa, etc.) y, por consiguiente, las metas
establecidas para los indicadores que miden determinados objetivos no se estn
alcanzando.
c) Los objetivos de la perspectiva de infraestructuras no se consiguen y han empezado
a contaminar los objetivos de procesos. Debemos analizar las causas, cuanto antes,
al objeto de corregir la situacin, antes de que se empiecen a contaminar los
objetivos de mercado. An tenemos tiempo para rectificar la situacin, toda vez que
los objetivos de mercado, por el momento se estn cumpliendo.
d) Ni los objetivos de infraestructura, ni los de proceso se estn cumpliendo, habiendo
empezado a contaminar los objetivos de mercado. Es ya un momento delicado y

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estamos corriendo un alto riesgo de que nuestra estrategia sea un fracaso.

Tendremos que analizar seriamente las causas e incluso revisar la definicin de
nuestros objetivos y sus relaciones, antes de que queden contaminados los objetivos
financieros.
e) Situacin muy complicada y prcticamente irreversible, estamos fracasando con la
implantacin realizada y debemos analizar las causas, al objeto de revisar la
estrategia definida en su totalidad y su implantacin.
f) Situacin que denota que hemos fracasado con la implantacin de la estrategia.
(Baraybar, 2011)
2.3.Qu es el cuadro de mando integral

Para los autores Robert Kaplan y David Norton el cuadro de mando integral (CMI) es
una herramienta de gestin que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar
informacin peridica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente
establecidos mediante indicadores. En conclusin, el CMI favorece la transparencia en
la gestin y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las lneas
estratgicas.
Por otra parte Francisco Amo Baraybar el cuadro de mando integral Balanced
Scorecard dice que se puede definir como una metodologa o tcnica de gestin, que
ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles
y relacionados entre s, facilitando que los comportamientos de las personas clave de la
organizacin y sus recursos se encuentran estratgicamente alineados. De una forma
ms sinttica podemos definirlo como la direccin estratgica focalizada a la creacin
de valor.
As mismo, Federico Gan y Jaume trigin mencionan que el Cuadro de mando integral
es una herramienta de gestin que est aplicando en empresas de todo el mundo, dada
sus caractersticas de claridad, eficacia e integracin tanto en la construccin como el
seguimiento de los factores claves que llevan al xito empresarial y organizacional.
Tiene como finalidad: Desarrollar un sistema de gestin de factores claves para el xito
basado en indicadores que faciliten su seguimiento y logro.
Finalmente, podemos definir el cuadro de mando integral, como una metodologa o
tcnica de gestin, que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en
objetivos operativos medibles y relacionados entre s, facilitando que los
comportamientos de las personas clave de la organizacin y sus recursos se encuentres
estratgicamente alineados.
De una forma ms sistemtica podemos definirlo como la direccin estratgica
focalizada a la creacin de valor, representndola de la siguiente manera:

12

(Baraybar, 2011)
Es una metodologa de gestin que permite entre otras cosas:

Clarificar una Estrategia.

Implantar una Estrategia.
Hacer seguimiento del grado de consecucin de una Estrategia.

Es un sistema de informacin para la toma de decisiones, que entraa una metodologa de

gestin orientada a la estrategia, pero no es la nica fuente de informacin, ni siquiera la
ms importante.
El cuadro de mando es un componente ms del sistema de informacin de la direccin.
Pueden existir muchos otros informes que se reciben con periodicidad distinta y que
responden a actuaciones de cualquier rea: cierre de resultados, informe de ventas,
desviaciones presupuestarias, etc.
Lo que se pretende con el cuadro de mando es presentar indicadores que pueden servir
como seales de alerta, para encaminar la actuacin de la empresa a la consecucin de la
estrategia. Hay muchas empresas que no reciben un nico cuadro de mando, sino cuadros
de mando de diferentes reas (cajAstur, 2010).
El Scorecard presenta a los ejecutivos cuatro perspectivas diferentes desde las cuales
escoger indicadores. Complementa los indicadores financieros tradicionales con

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mediciones de desempeo sobre clientes, procesos internos y actividades de innovacin y

mejoramiento. Estas mediciones difieren de las usadas tradicionalmente por las empresas
en unos cuantos aspectos importantes.
Evidentemente, muchas empresas ya poseen una multitud de indicadores operacionales y
fsicos para sus actividades locales. Pero estos indicadores locales fluyen de abajo hacia
arriba y se derivan de procesos ad hoc. Por el contrario, los indicadores del Scorecard se
basan en los objetivos estratgicos y en las exigencias competitivas de la organizacin
(Robert S. Kaplan, 2011).
Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece
la transparencia en la gestin y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones
inmediatas y las lneas estratgicas.
Como herramienta de gestin, el CMI es un concepto dinmico que da un apoyo continuo a
la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su
elaboracin y seguimiento.
2.3.1. Tipos de CMI
1) CMI operativos: tiles para la gestin del cambio (innovaciones en la organizacin) en
periodos breves de tiempo
2) CMI estratgicos: definen los objetivos bsicos de la organizacin en relacin en su
misin y visin a largo plazo.
3) CMI departamentales: especficos para un rea de la organizacin: financiera, direccin,
recursos humanos, etc.
4) CMI organizativos: definidos segn los niveles de responsabilidad.
El cuadro de mando suele tener una periodicidad mensual, al efecto de dejar que los
indicadores se muevan o acten con respecto al periodo anterior. Pero puede ofrecer
indicadores con periodicidad mayor o menor.
Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece
la transparencia en la gestin y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones
inmediatas y las lneas estratgicas. Como herramienta de gestin, el CMI es un concepto
dinmico que da un apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la
estrategia e implica a las personas en su elaboracin y seguimiento (Norton, 2005).
Adems de ser una herramienta que mide el desempeo corporativo, enlazando la visin,
misin y estrategias de la compaa a 5 medidas de desempeo que son:

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Perspectiva Financieros

Perspectiva del Cliente

Perspectiva del proceso interno

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Permite tener una visin completa de la organizacin. Su objetivo consiste en verificar si la

compaa est cumpliendo con el plan estratgico a travs de indicadores de gestin.

2.4.Perspectivas
Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratgicos, sus indicadores, sus
metas as como los proyectos estratgicos. Permiten recordar que un CMI debe ofrecer una
visin global de la compaa.
La distincin de Norton y Kaplan en cuatro perspectivas tradicionales ha ido
evolucionando, y muchas compaas las adaptan a las necesidades de su negocio.
Ejemplo: Liberbank es el banco constituido por el Grupo cajAstur, y estas seran las
preguntas para cada una de las perspectivas correspondientes:
Econmica o financiera, Qu objetivos estratgicos debemos alcanzar para maximizar el
valor a nuestros accionistas?
De clientes, Qu necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros
objetivos financieros?
De procesos, En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de
los clientes y los accionistas?
De recursos, Con qu infraestructuras debemos contar para alcanzar nuestros objetivos?
(cajAstur, 2010).

2.4.1. Perspectiva Financiera

Se refiere especficamente al medio financiero pertinente, incluidos los mercados de valores
y de crdito, nacionales e internacionales. En el caso de empresas u organizaciones
gubernamentales comprende el presupuesto pblico. En el caso de las organizaciones sin
fines de lucro incluye las fuentes de donaciones. Tambin abarcan los organismos de
regulacin y fiscalizacin gubernamentales que ejercen autoridad sobre la empresa en el

15

mbito financiero. La legislacin mercantil, financiera y tributaria de cada pas es parte

importante de esta perspectiva del entorno (Francs, 2006).
El BSC (Balanced Scorecard) es una herramienta para movilizar a una organizacin hacia
el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos, especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el
desempeo futuro. Una de las cuatro categoras que utiliza para la medicin de los
objetivos es la perspectiva financiera. Aunque se considera quizs la categora ms
importante, es necesario saber que las medidas puramente financieras no son suficientes
para medir el desempeo global de un negocio, no obstante su buen desarrollo es crtico
para
la
obtencin
de
un
buen
BSC.

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los

accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el
accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del
negocio.
Para ello requerimos no tan slo decidir cmo medir el valor acumulado y agregado, sino
determinar y enlazar entre s sus factores determinantes. En la actualidad disponemos de
dos alternativas comparables y tiles, suficientemente generalizadas: Valor actual Neto de
flujo de caja libre (VANFDCL) y valor actual Neto del valor econmico agregado
(VANEVA).
La construccin de un diagrama financiero se debera empatar con factores de origen
comercial (Plazo de entrega, ventas, mercado y determinantes del mercado, participacin

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del mercado y determinantes de la participacin de mercado, satisfaccin de los clientes y

determinantes de la satisfaccin de los clientes, gastos de venta, capital de trabajo
comercial, etc.) esto permitir enlazar la perspectiva financiera con la perspectiva comercial
o de satisfaccin de los clientes y socios de negocios.
Del mismo modo se debera empatar con factores de origen operacional en sentido amplio
(determinantes exgenos y endgenos de los costos, gastos y activos operacionales,
excelencia en procesos y sus determinantes, productividad operacional sus determinantes
(calidad, eficiencia y efectividad y sus determinantes), etc.: esto permitira enlazar la
perspectiva financiera con la perspectiva operacional o de excelencia en los procesos
internos de negocios.
Es interesante observar que los objetivos de menor jerarqua (variables independientes
o intermedias o inductoras o impulsoras), que son determinantes de las de mayor
jerarqua (variables dependientes o de resultado o claves o impulsadas), son comunes
al EVA y al FDCL.
Tambin se debe observar que no se debe explicitar ni enlazar las acciones inherentes a
cada perspectiva necesarias sino concatenar los objetivos que ellas deberan permitir
alcanzar.
Adems se pueden existir variables enlazadas que no representan objetivos sino variables
exgenas independientes, variables de las cuales algunos objetivos dependen: en el BSC no
se acostumbra mostrar estas variables de escenario, pero deben tenerse presentes al efectuar
el diseo estratgico global y el asociado a la perspectiva correspondiente.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor econmico agregado (EVA)

Retorno sobre capital empleado (ROCE)
Margen de operacin
Ingresos
Rotacin de activos
Retorno de la inversin (ROI)
Relacin deuda/patrimonio
Inversin como porcentaje de las ventas

Las principales estrategias financieras que pueden presentar una organizacin dentro del
mbito financiero en relacin con el ciclo de vida del negocio son tres:

Fase de crecimiento o expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o
servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la

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capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al

accionista.
El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el
aumento de clientela; La rentabilidad no suele ser un parmetro relevante como lo
prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja
negativos y retornos del capital invertido muy bajos. En esta fase la visin es
totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en
indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
Fase mantenimiento o sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayora de las
organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y sigue
siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima
rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores
de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI,
retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.) En esta fase, la determinacin o
polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE,
siendo un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico, es decir,
la priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.
Fase de madurez o recoleccin: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la
empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo
generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son
meramente de reposicin o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI
minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situacin. Los
requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente (Costa, 2004).

2.4.2. Perspectiva del Cliente/usuario

Comprende los mercados de productos, bienes y servicios ofrecidos por la empresa o
corporacin, as como por las empresas nacionales e internacionales con las cuales compite.
Se ubican en esta perspectiva los organismos reguladores en relacin con el producto y el
mercado. Los gremios y asociaciones empresariales forman parte de esta perspectiva del
entorno. Tambin los clientes pasivos o involuntarios de la corporacin que reciben el
impacto positivo o negativo de sus actividades. Estos son: los vecinos de sus instalaciones,
las comunidades donde ellas estn ubicadas y los ecosistemas que reciben su impacto. La
legislacin que regula la competencia y las caractersticas y precios de los productos se
ubican en esta perspectiva. Tambin abarca las organizaciones sin fines de lucro a las
cuales subvenciona la empresa (Francs, 2006).

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Nuestro objetivo bsico en esta etapa es conseguir su satisfaccin a corto, medio o largo
plazo, ya que de esta depender en gran medida la generacin de nuestros ingresos.
Si las empresas quieren conseguir mayores resultados financieros, deben crear y entregar
productos y servicios que sean valorados por el cliente, por ello debemos analizar la
percepcin que tiene el cliente del valor ofrecido por nuestra empresa. Con los indicadores
que elijamos conoceremos cmo el cliente la valora, es decir, si nos percibe con un
proveedor de bajo costo, un proveedor flexible y ajustable o como una empresa seria
de alta calidad.
Esa percepcin vendr condicionada por la habilidad de la empresa para dar valor a su
producto o servicio y saber comunicarlo al mercado. Para conseguirlo debemos hacer uso
de las relaciones de marketing, y as llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias
del cliente, tendremos que aprender a gestionar correctamente las necesidades y/o
prioridades de nuestra clientela, analizar nuestras posibilidades en el mercado, pero siempre
teniendo en cuenta los objetivos financieros que nos hemos propuesto ya que no podemos
correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y/o
perdamos mercado.
Para conseguirlo, el primer paso es elegir la estrategia que utilizara la empresa para captar y
fidelizar clientes, ya que esta condicionara los objetivos de la empresa. La estrategia
seleccionada en este primer paso, definir la propuesta de valor para el cliente (serie de
atributos sobre el producto/servicio ofrecido que hace que el cliente se decante por nuestra
organizacin frente a la competencia), con esta se intentara lograr su satisfaccin y
conseguir as fidelizarlo.
En esta propuesta intervendrn tanto aspectos de precio y calidad del producto como de
relacin con el cliente (tiempos de entrega y respuesta, formas de pago...) e imagen de la
empresa.
Una de las estrategias ms comunes son:

Estrategias de liderazgo de producto: Queremos que nuestros productos sean lderes

en el mercado, que tengan una gran calidad y con los ltimos desarrollos
tecnolgicos. Tenemos que ofrecer a nuestros clientes productos y servicios
innovadores, con calidad y funcionalidad, mejorar los productos que haya en el
mercado los servicios que ofrece nuestra competencia, que los productos se
entreguen en el plazo convenido y que su rendimiento sea el establecido.
Estrategias de intimidad con la clientela: Nuestro objetivo es conocer al cliente,
conseguir anticiparse a sus necesidades y responder a sus problemas,
proporcionarles una solucin completa y a medida de estos, adems del mejor
servicio global.

19

Estrategias de excelencia operativa: Obtener una relacin calidad-precio

inmejorable, es decir, conseguir el mejor coste total, un buen precio pero siempre
con calidad y funcionalidad.

Ya que no se puede triunfar en las tres estrategias a la vez, debemos ser el mejor en una de
las estrategias y tener un nivel aceptable en el resto.
El siguiente grafico puede utilizarse para entender la situacin actual de la empresa y la
situacin
deseada:

Adems de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, debemos definir unos objetivos
concretos basados en el mercado y en los clientes, tenemos que identificar los segmentos de
mercado en las poblaciones de clientes existentes y potenciales y seleccionar los segmentos
en los que queremos competir.
Los clientes existentes o potenciales no son homogneos, tienen preferencias diferentes y
valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. Por eso, tendremos que
definir unos objetivos diferentes para cada uno de los segmentos seleccionados.
Una vez seleccionada la estrategia a seguir, y definidos los segmentos de mercado hacia los
que nos dirigiremos, el siguiente paso es establecer el conjunto de indicadores que ser la
utilidad para la empresa.
Existen dos conjuntos de indicadores:

20

Grupo de indicadores centrales: Comunes a todas las estrategias, medidas genricas

que todas las empresas quieren utilizar.
Conjunto de propuestas de valor: Dependern de la estrategia, son aquellos atributos
que la empresa proporciona a sus clientes para crear fidelidad y satisfaccin en los
segmentos seleccionados (Costa, 2004).

Ejemplo: Rockwater, una subsidiaria de propiedad de Brown & Root/Halliburton, una

empresa global de ingenieria y construccin, es lder mundial en ingenieria y construccin
subacutica, quera reconocer la distincin entre sus dos tipos de clientes: I, empresas
petroleras que quera una relacin de alto valor agregado, y clientes de nivel II, aquellos
que elegan proveedores nicamente con base en el precio. Se incluy un ndice de precios,
que incorporaba la mejor informacin disponible sobre posicin competitiva, para asegurar
que Rockwater pudiera conservar el negocio de los clientes de nivel II cuando las
condiciones competitivas as lo requirieran.
La estrategia de la empresa, sin embargo, era enfatizar los negocios de valor agregado. Una
organizacin independiente realizaba una encuesta anual para calificar las percepciones de
los clientes respecto de los servicios de Rockwater en comparacin con los de sus
competidores. Adems, se peda a los clientes de nivel I que suministraran calificaciones
mensuales de satisfaccin y desempeo. Los ejecutivos de Rockwater consideraban que
implementar estas calificaciones les otorgaba un vnculo directo con sus clientes y un nivel
de feedback de mercado insuperado en la mayora de las industrias. Finalmente, la
participacin del mercado por cuentas clave entregaba evidencia objetiva de que las
mejoras en la satisfaccin de los clientes se estaban traduciendo en beneficios tangibles
(Robert S. Kaplan, 2011).

2.4.3. Perspectiva del Proceso interno

Comprende los mercados de tecnologa en los cuales la empresa adquiere sus equipos y
herramientas, as como los mercados de insumos, bienes y servicios que utiliza. Estos
incluyen los proveedores, actuales y potenciales, tanto de tecnologa como de insumos, y
sus centros de investigacin. Tambin abarca el mercado de tercerizacin, donde se ubican
las empresas a las cuales se contratan, o pueden contratar, determinadas actividades, as
como el mercado de aliados potenciales. La legislacin laboral se ubica en esta perspectiva.
Es conveniente identificar los procesos crticos de la empresa. Estos son los que aportaran
los objetivos de los clientes (y accionistas, si es el caso) esperan conseguir de la empresa, es
decir, son los procesos internos que permitirn hacer realizable la propuesta de valor
ofrecida por la empresa a sus clientes (Francs, 2006).

21

Hasta ahora la mayora de las empresas nicamente se han centrado en la mejora de los
procesos operativos existentes. Antiguamente, el mtodo de evaluacin y control se basaba
nicamente en el mtodo del anlisis de las desviaciones de los resultados financieros, lo
que no es muy apropiado, pues nicamente se basan en indicadores financieros y no tienen
en cuenta aspectos muy importantes para el cliente como la relacin con l, la imagen o los
atributos del producto/servicio. No obstante, algunos enfoques ms recientes aaden
indicadores de calidad, rendimiento, produccin y tiempos de ciclo. Pero tampoco llegan a
ser adecuados pues suelen realizarse a nivel departamental y no a nivel corporativo, por lo
que no tienen en cuenta los procesos operativos que son los que otorgan valor al
producto/servicio final, como el proceso de fabricacin, de venta, o de post-venta. Adems,
algunas empresas (como las japonesas) intentan ser las mejores en calidad, menor tiempo
de ciclo, mayor rendimiento, mximos resultados y reduccin de costes en sus procesos.
Lograr ser la mejor empresa en todos los campos es prcticamente imposible, y lo que
realmente le interesa al cliente o al accionista es ver cmo sus objetivos y expectativas se
ven cumplidas.
El objetivo de esta rea es analizar las expectativas del cliente (o accionista) seleccionado y
derivar a partir de ellas los indicadores. Segn (Kaplan y Norton, 2000), estas expectativas
se pueden obtener mediante un proceso secuencial y vertical para obtener los nuevos
procesos en los cuales la empresa ha de sobresalir con excelencia. Este proceso, descrito en
(Lpez, 2004) es el estudio de la Cadena de Valor de la empresa, definida por M.E. Porter
en 1985:

Como puede verse en el grfico, la cadena de valor est integrada por todas las actividades
empresariales que generan valor agregado y los mrgenes que aporta cada una de ellas.
Pueden destacarse tres actividades bien diferenciadas:

22

Actividad de soporte: estn referidas a la infraestructura de la empresa, y son el

complemento necesario para las actividades primarias. Por ejemplo, la gestin de
RRHH, la gestin de aprovisionamiento de bienes y servicios, la gestin del
desarrollo tecnolgico, y otras reas como las finanzas, contabilidad, relaciones
pblicas.
Actividades primarias: son aquellas actividades referidas al proceso productivo de la
compaa, y estn formadas por los procesos de innovacin, los procesos operativos
y aquellos relacionados con el servicio de venta.
Margen: est formado por el valor integro obtenido menos los costes incurridos por
cada actividad generada de valor.

Dependiendo de la estrategia elegida por la empresa para la perspectiva de clientes,

existen una serie de procesos que se pueden considerar crticos:
-

Estrategias de liderazgo de productos, seran los procesos de innovacin y

desarrollo y los de mercado y comercializacin.
Estrategias de excelencia operativa, en este caso los ms importantes son los
procesos operativos.
Estrategias de intimidad con los clientes, donde adquieren relevancia los procesos
de relacin y conocimiento de los clientes.

De forma grfica, podemos resaltar los elementos de la cadena de valor acorde con las
estrategias mostradas, resaltando los procesos:

Estos procesos son importantes y deben realizarse correctamente de acuerdo con el

funcionamiento interno de la empresa, pero dependiendo de la Propuesta de Valor
seleccionada en la perspectiva de clientes, la empresa destacar aquel proceso que tenga
ms impacto sobre ella. En base a los procesos seleccionados, se establecen una serie se
objetivos estratgicos, con el fin de lograr que los objetivos de los clientes y/o accionistas
se vean satisfechos, tal como se coment anteriormente.
Los otros procesos sern complementarios, y se consideran de apoyo (Costa, 2004).

23

Ejemplo: Los ejecutivos de Rockwater, para desarrollar indicadores de procesos internos

definieron el ciclo de vida de un proyecto desde el lanzamiento (cuando se reconoca la
necesidad de un cliente) hasta la conclusin (cuando esa necesidad haba sido satisfecha).
Se formularon indicadores para cada una de las cinco fases de procesos de negocios en este
ciclo del proyecto:

Identificar: nmero de horas pasadas con clientes potenciales discutiendo el nuevo

trabajo.
Ganar: tasa de xito de licitaciones.
Preparar y ejecutar: ndice de eficacia del desempeo de proyectos,
seguridad/control de prdidas, reprocesamiento de tareas.
Culminacin: duracin del ciclo de culminacin del proyecto.

Los indicadores internos del negocio subrayan un importante cambio en el pensamiento de

Rockwater. Anteriormente, la empresa enfatizaba el desempeo de cada departamento
funcional. El nuevo enfoque enfatizaba indicadores que integraban procesos de negocios
clave. El desarrollo de un ndice integral y oportuno de eficacia del desempeo de los
proyectos fue visto como una competencia central clave para la empresa. Rockwater
consideraba que la seguridad tambin era un factor competitivo importante. Estudios
internos haban revelado que los costos indirectos de un accidente podan ser entre 5 y 50
veces los costos directos. El Scorecard incorpor un ndice de seguridad, derivado de un
exhaustivo sistema de medicin de esta, que poda identificar y clasificar todos los eventos
indeseados con el potencial de perjudicar a las personas, la propiedad o los procesos.

24

El equipo de Rockwater deliber acerca de la eleccin de un indicador para la etapa de

identificacin. Se dio cuenta de que las horas pasadas con clientes potenciales clave
discutiendo el nuevo trabajo era un indicador de insumo o proceso, ms que de producto. El
equipo ejecutivo buscaba un indicador que comunicara claramente a todos los miembros de
la organizacin la importancia de construir relaciones con los clientes y satisfacerlos. El
equipo crea que pasar tiempo de calidad con clientes clave era un requisito previo para
influir en los resultados. Este indicador de insumo fue escogido deliberadamente para
educar a los empleados sobre la importancia de colaborar estrechamente para identificar y
satisfacer las necesidades de los clientes (Robert S. Kaplan, 2011).
2.4.4. Perspectiva de Formacin

Abarca los mercados laborales que proveen a la empresa y los de servicio de consultora y
capacitacin utilizados para complementar las capacidades internas. Tambin podemos
ubicar aqu las fuentes del conocimiento blando (know how) que la nutren. Adems, se
pueden incluir en esta perspectiva los mercados de tecnologa de informacin y
comunicaciones que alimentan capacidades de manejo electrnico de informacin en la
empresa. La legislacin laboral se ubica en esta perspectiva (Francs, 2006).
Toda organizacin debe garantizar su propio futuro manteniendo a los empleados con la
formacin adecuada, incorporando nuevos valores, estudiando detenidamente las nuevas
tecnologas para incorporarlas y seguir creciendo, etc. Es parte de lo que se conoce
normalmente por I+D (investigacin y desarrollo), pero extendindolo al rea de recursos
humanos y concedindole mayor dimensin y, por tanto, importancia.
No se trata simplemente de elegir la persona con mejores calificaciones, ni de adquirir las
herramientas ms conocidas e importantes, sino de prever y conocer las necesidades futuras
de la empresa para poder incorporar las personas, los conocimientos, las herramientas o las
filosofas adecuadas.
Dentro de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando, posiblemente sea sta la
perspectiva ms importante, la clave de todas las dems. Prueba de ello es que la mayora
de los modelos de Gestin integral consideren los Recursos Humanos como un elemento
clave en la gestin.
La base, los cimientos organizativos, han de consolidarse en este mbito; la cultura
organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con
sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar
cambios en la organizacin. De la misma manera, aspectos como la tecnologa, las alianzas
estratgicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc. Son puntos de
alto grado de inters a tener en consideracin en esta perspectiva. Estos aspectos se suelen

25

diferenciar normalmente cuatro: Gestin estratgica, Clima y cultura para la accin,

tecnologa y SI y competencias y conocimiento.
Gestin estratgica: Engloba las alianzas de la empresa, los mecanismos y estructuras
internas y los procesos de planificacin.
Un aspecto que en el entorno actual est tomando una relevancia destacable es la
externalizacin de algunos procesos que en la propia organizacin no generan el valor
deseado.
Este defecto no tiene por qu ser grave, y puede ser debido a la falta de experiencia, de
conocimiento, o quiz a las carencias tecnolgicas a corto plazo, muchos factores pueden
influir negativamente para provocar este fenmeno.
De la misma manera, la colaboracin en red comienza a arrancar con fuerza, algunos
sectores, como el educativo o el de servicios, son los que ms estn notando dicho cambio,
con mejoras sustanciales en sus rendimientos.
Clima y cultura para la accin: Aqu se renen los aspectos relacionados con las
personas: motivacin, formacin, clima de la organizacin, liderazgo, incentivos, etc.
El capital intelectual comienza a ser un recurso estratgico de primer nivel, para ellos
debemos cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la
motivacin, la formacin, el clima organizacional, la alineacin de objetivos, etc.
Tecnologa y SI: Todos los elementos de TI y SI son importantes, desde las bases de datos,
hasta un ERP, pasando cuestiones como la calidad, la seguridad o la propiedad intelectual
de los desarrollos internos.
La actual sociedad de la informacin, que en apenas unos aos ha cambiado radicalmente a
los medios de comunicacin, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir
de forma determinante en la forma de generar y transmitir informacin tanto a nivel
interno como a nivel externo-, en la tipologa de los negocios, en las propia relaciones
humanas, en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recurso Humano, ste
requiere informacin de los procesos que va a mejorar, y la requiere de forma exacta, a
tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc. Sin duda necesitamos apoyo tecnolgico
para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.
Competencias y conocimiento: Probablemente sea el concepto ms abstracto, pero
mantiene conceptos tan necesarios como la gestin del conocimiento, las buenas
prcticas o la gestin del capital intelectual de la empresa.
Las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los tres pilares en los que se
sostiene la Gestin del capital humano, es el momento de recordar la similitud entre los

26

modelos de Gestin del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard. Posiblemente este
sea el concepto (como hemos dicho anteriormente) ms abstracto, circunstancia que
imposibilita disgregar sus aspectos ni siquiera de manera parcial, y obliga a tomar todos sus
aspectos de manera estrechamente relacionada.
Un pequeo grafico puede dar una idea de la importancia de esta perspectiva:

Ejemplo: Los objetivos de innovacin y aprendizaje tienen por propsito impulsar mejoras
de desempeo en las perspectivas financiera, del cliente y los procesos internos. En
Rockwater, esas mejoras provienen de la innovacin de productos y servicios que crearan
nuevas fuentes de ingresos y expansin del mercado, as como del mejoramiento continuo
en los procesos internos de trabajo. El primer objetivo se midi a travs del ingreso
porcentual generado por nuevos servicios y el segundo objetivo mediante un ndice de
mejora continua que representaba la tasa de mejoramiento de varios indicadores
operacionales clave, tales como seguridad y reprocesamiento. Pero para impulsar tanto la
innovacin de productos y servicios como las mejoras operacionales, se consider
necesario un clima de apoyo con empleados empoderados y motivados. Una encuesta de
actitud del personal y un indicador para la cantidad de sugerencias aportadas por los
empleados medan si se estaba creando ese clima. Finalmente, los ingresos por empleado
medan los resultados del compromiso de los empleados y de los programas de
capacitacin.
El Balanced Scorecard ha ayudado a los ejecutivos de Rockwater a enfatizar una visin de
proceso sobre las operaciones, motivar a sus empleados e incorporar el feedback de los
clientes en sus operaciones. El Scorecard desarrollo un consenso sobre la necesidad de
crear alianzas con clientes clave, la importancia de reducciones de orden de magnitud en

27

los incidentes relacionados con la seguridad y la necesidad de una mejor gestin en cada
fase de los proyectos complejos. Chambers ve el Balanced Scorecard como una
herramienta invaluable para, es ltima instancia, ayudar a su empresa a cumplir su misin:
ser la nmero uno de la industria.

(Robert S. Kaplan, 2011).

2.5.Indicadores
La herramienta bsica del CMI son los indicadores, es decir, ndices que describen el
comportamiento de diversas variables ya sea por cuantificacin directa de una variable
(primarios) o por comparacin entre variables(secundarios).Es preferible que los
indicadores sean de naturaleza numrica, ya que as permitirn el establecimiento de
niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables dentro del CMI.
En la definicin de los indicadores hay que escoger aquellos que sean:relevantes,
pertinentes, unvocos, objetivos, precisos y accesibles (que el coste de obtenerlos no sea
desorbitado).
Segn su naturaleza, encontramos indicadores que miden:
La eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos.
Por ejemplo nivel de temporalidad en las contrataciones.

28

 La eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relacin con los

costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relacin entre el xito de un plan
de formacin y los recursos utilizados.
La economa. Establecen la relacin entre los costes reales y los costes previstos de
una actuacin. Por ejemplo, el coste final de un proceso de seleccin en relacin
con el coste presupuestado.
La efectividad. Miden el impacto de una actuacin sobre el medio. Por ejemplo, los
indicadores de impacto medioambiental de la organizacin.
La excelencia. Establecen el grado cualitativo de satisfaccin que presentan los
usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepcin de la celeridad de una gestin.
El entorno. Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por
ejemplos, cambios en la legislacin o actuaciones de control de la administracin
como inspecciones de trabajo (Norton, 2005).

2.6.Metas
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta
manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la tcnica
tipo Semforo, para que con un rpido vistazo, podamos conocer la situacin de la empresa.
2.6.1. Propsito de las metas
Establecen el nivel de desempeo esperado por la organizacin dan a los individuos una
clara definicin sobre su contribucin a la estrategia de la organizacin. Enfocan a la
organizacin hacia la mejora continua.
2.6.2. Iniciativa
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas permiten
cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas pueden ser estrategias u
operaciones, las de mayor importancia son las estrategias.

29

Propsito de las Iniciativas Estratgicas

Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeo
OBJETIVO
Aumentar la
satisfaccin del cliente

INDICADOR / META
90%

Calificacin de
la Encuesta de
Satisfaccin del
Cliente

gap

45%

INICIATIVA

$M

Indicador

Meta
90% favorable
en general

Real

Meta

Implementar sistema
automatizado de
gestin de casos

(Robert S. Kaplan, 2011)

2.7.Crear un Balanced Scorecard
Las empresas pueden seguir un plan sistemtico de desarrollo para crear el Balance
Scorecard y fomentar el compromiso con la herramienta entre los ejecutivos de nivel alto y
medio. Lo que significa es un perfil tpico del proyecto:
1. Preparacin
La organizacin debe definir primero la unidad de negocio para la que resulte apropiado un
Balance Scorecard de alto nivel. En general, un Balance Scorecard es apropiado para una
unidad de negocios que tiene sus propios clientes. Canales de distribucin, instalaciones de
produccin e indicadores de desempeo financiero.
2. Entrevistas: primera ronda
Cada alto ejecutivo en la unidad de negocios normalmente entre 6 y 12 ejecutivos recibe
material informativo sobre el Balance Scorecard as como documentos internos que
describen la visin, misin y estrategia de la empresa.
El facilitador del Balance Scorecard (ya sea un consultor externo o el ejecutivo de la
empresa que organiza el esfuerzo) realiza entrevistas aproximadamente 90 minutos cada
una con los altos ejecutivos para obtener sus ideas sobre los objetos estratgicos de la
empresa y propuestas tentativas de mediciones de Balance Scorecard.

30

El facilitador tambin puede entrevistar a algunos accionistas principales para reconocer

sus expectativas sobre el desempeo financiero de la unidad de negocios, as como algunos
clientes clave para enterarse de sus expectativas de desempeo para los proveedores mejor
calificados.
3. Taller ejecutivo: primera ronda
El equipo de alta direccin se rene con el facilitador para reiniciar el proceso de
desarrollar el Balance Scorecard (vea el grfico comience vinculando las mediciones con
la estrategia).Durante el taller, el grupo debate las declaraciones propuestas de misin y
estrategia hasta alcanzar consenso.
Luego el grupo pasa de la declaracin de misin y estrategia a responder la pregunta; Si
tengo xito con mi visin y estrategia, Cmo diferir mi desempeo para los accionistas;
para los clientes: para los procesos internos de negocios y para mi capacidad de innovar,
crear y mejorar?
Se pueden mostrar grabaciones en video de entrevistas con accionistas y representantes de
clientes para dar una perspectiva externas a las deliberaciones. Tras definir los factores
claves de xito, el grupo formula un Balance Scorecard preliminar que contiene indicadores
operacionales para los objetivos estratgicos. Con frecuencia el grupo mucho ms de cuatro
a cinco indicadores para cada perspectiva. En este punto no es crucial reducir las opciones,
aunque puede realizarse votaciones informales para descubrir si alguno de los indicadores
propuestos es considerado de baja prioridad por el grupo.
4. Entrevistas: segunda ronda
El facilitador revisa, consolida y documenta los resultados del taller ejecutivo y entrevista a
cada alto ejecutivo sobre el Balance Scorecard provisional. Adems busca opciones acerca
de los aspectos relacionados con implementar el scorecard.
5. Taller ejecutivo: segunda ronda
Un segundo taller que involucra al equipo de alta direccin, a sus subordinados directos y a
un nmero mayor de ejecutivos medios, debate la visin de la organizacin las
declaraciones de estrategia y el Balance Scorecard tentativo. Los participantes, trabajando
en grupos, comentan sobre los indicadores propuestos, vinculan los diversos programas de
cambio en ejecucin con los indicadores y comienzan a elaborar un plan de
implementacin. Al final de taller, se pide a los participantes formular objetivos exigentes
para cada uno de los indicadores propuestos, incluyendo tasas deseadas de mejoramiento.
6. Taller ejecutivo: tercera ronda

31

El equipo de altos ejecutivos se rene para alcanzar un consenso final sobre la visin, los
objetivos y las mediciones desarrolladas en los dos primeros talleres; determinar metas
flexibles para cada indicador en el Balance Scorecard; e identificar programas preliminares
de accin para alcanzar metas. El equipo debe acordar un programa de implementacin,
que incluya comunicar el Scorecard a los empleados, integrarlo a una filosofa de gestin y
desarrollar un sistema de informacin para apoyarlo.
7. Implementacin
Un equipo bien formado desarrolla un plan de implementacin para el Scorecard, que
incluye vincular los indicadores con bases de datos y sistemas de informacin, comunicar el
Balance Scorecard a toda la organizacin, y fomentar y facilitar el desarrollo de indicadores
de segundo nivel para las unidades descentralizadas. Como resultado de este proceso, por
ejemplo, se podra desarrollar todo un nuevo sistema de informacin ejecutiva que vincule
los indicadores de alto nivel de las unidades de negocios con indicadores operacionales a
nivel de fbrica y de instalaciones especficas.
8. Revisin peridicas
Cada trimestre o mes, se prepara un libro azul de informacin sobre los indicadores de
Balanced Scorecard tanto para ser revisado por la alta direccin como para ser discutido
con los ejecutivos de divisiones y departamentos descentralizados. Los indicadores de
Balanced Scorecard son revelados anualmente como parte de los procesos de planificacin
estratgica, fijacin de metas y asignacin de recursos.

32

(Robert S. Kaplan, 2011).

2.8.Ejemplos de cuadro de mando integral
La empresa ISAGEN, Construyen proyectos de generacin, producen y comercializan
energa con el propsito de satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor
empresarial. Trabajan para ser lderes en generacin y transacciones de energa en
Colombia, aliados de la productividad de sus clientes y reconocidos por los negocios de
energa en mercados internacionales.

33

Cuadro

de

mando

integral:

Ejemplo2:

34

Balanced Scorecard aplicado a una empresa de Bebidas embotelladas BSC es: sistema
gerencial que vincula el logro de las metas estratgicas a largo plazo con las operaciones
diarias de una organizacin.
Revisin de la Misin y Visin:
Misin: Satisfacer en toda ocasin a nuestros clientes y consumidores, ofreciendo bebidas
de calidad, fomentando crecimiento y desarrollo a nuestros colaboradores con un sentido de
responsabilidad social y ambiental generando valor a los accionistas
Visin: Ser lder permanente en el mercado de bebidas ofreciendo productos y servicios de
calidad a clientes y consumidores, con la participacin de personal integrado y calificado,
utilizando tecnologa actualizada, logrando rentabilidad.
Anlisis: Se observa que en la misin y la visin se consideran los tres elementos bsicos:
clientes, empleados y accionistas, encontrando una congruencia de la misin con las
acciones que est realizando la empresa en la prctica.
Anlisis FDO

Validacin del destino estratgico

35

Destino estratgico
Ser lder en la industria de bebidas en el estado de Nayarit y la zona turstica de Vallarta
ofreciendo un sistema de servicio integral al cliente con capacidad de respuesta rpida por
parte de todos nuestros colaboradores

Entrevistas con el equipo de liderazgo y capacitacin del BSC

FORMATO DE ENTREVISTA
Nombre: _____________________________________________________________
Puesto: _______________________________________________________________
Conoce usted la misin y visin de la empresa?
No ____
Mencinelas
_________________________________________________________________________
Conoce las metas de su departamento?
No ____

36

Mencinelas
_________________________________________________________________________
Cmo miden los resultados alcanzados?
Indicadores de desempeo ______
Evaluacin de metas ______
Otro,
especifique
________________________________________________________________________
Cmo
visualiza
la
empresa
en
tres
aos?
________________________________________________________________________
Construccin del mapa estratgico y sus relaciones

37

38

39

(Rivadeneira, 2001)

3. Conclusiones
La importancia del Cuadro de Mando integral principalmente es que puedo visualizar
dos vertientes importantes como son ver en qu estado se encuentra la empresa y como
poder mejorar esas falencias a futuro, enriqueciendo y fortaleciendo de esta forma los
sistemas de control de gestin de la organizacin. Adems de mostrar diferentes
resultados ya sea a corto o largo plazo, y de la misma manera se darn con mayor
efectividad respuestas a los cliente o usuarios con menor costo aplicando las ms alta
tecnologa o mejores prcticas como lo es la aplicacin de este.
El Cuadro de mando integral es una herramienta de control estratgico mediante
indicadores esta proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la
misin y la estrategia de la empresa y utiliza las mediciones para informar a la alta
gerencia sobre las causas del xito actual y futuro.

40

Grandes empresas como Apple y Rockawater, implementan el cuadro de mando

integral ya que este les permite tener una visin ms amplia tanto de sus debilidades y
fortalezas, como de sus amenazas y oportunidades. adems son empresas que estn en
constante actualizacin de indicadores de desempeo, con el fin de tener un mejor
rendimiento y una mejor competitividad para sus empresas.
Es necesario que las empresas no solo busquen nuevos indicadores para evaluar el
rendimiento de esta, sino que tambin evalen si los indicadores que ya se estn
implementando, si estn midiendo como tal el desempeo de la organizacin.
4. Bibliografa

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