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Empreendedorismo

Professor: Pablo Peruzzolo Patrcio


Reviso: Rita de Cssia Amorim
Edio: 2011

Apresentao
Voc est recebendo o livro-texto da disciplina de Empreendedorismo, construdo especialmente para
este curso, baseado no seu perfil
e nas necessidades da sua formao. A finalidade deste livro disponibilizar, aos alunos da Sociesc,
conceitos e exerccios referentes s
principais teorias da administrao,
assim como as definies dos conceitos de organizao, empreendedorismo, plano de negcio e planejamento.
Estamos constantemente atualizando e melhorando este material e
voc pode nos auxiliar, encaminhando sugestes e apontando melhorias, via monitor, tutor ou professor.
Desde j agradecemos a sua ajuda.

Lembre-se de que a sua passagem por esta disciplina ser tambm


acompanhada pelo Sistema de Ensino EaD Sociesc, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente
Virtual de Aprendizagem.
Entre sempre em contato conosco quando surgir alguma dvida ou
dificuldade. Participe dos bate-papos
(chats) marcados e envie suas dvidas pelo Tira-Dvidas. Toda equipe
est disposio para atend-lo (a).
Temos por objetivo o seu desenvolvimento intelectual e profissional.
Acredite no seu sucesso e tenha
bons momentos de estudo!

Bases Tecnolgicas

Plano de

Contexto das empresas:


Organizaes e administrao.
Histrico do empreendedorismo;
caractersticas do empreendedor
e intraempreendedor.
Incubadoras Tecnolgicas. Plano
de negcio.

Estudos
Objetivo Geral
Compreender os conceitos
de administrao geral,
podendo identificar e avaliar
oportunidades de criao
ou aprimoramento de um
negcio, produto, processo
ou servio.

Objetivos Especficos
Identificar o contexto de uma
empresa;
Identificar processos de um negcio;
Visualizar uma empresa de forma
sistmica;
Levantar carncias e possibilidades
de melhoria dos processos produtivos;

Carga horria: 40 horas

Elaborar planos de negcio a


partir do levantamento de possveis
oportunidades.

Unidade

Organizaes e
Administrao
Objetivos

esta primeira unidade


voc estudar alguns
conceitos como organizao
e as principais funes de um
administrador.
Tenha bons momentos de
estudo!

Descrever uma organizao e seus


componentes;
Conceituar eficincia e eficcia;
Definir o que administrao;
Identificar as funes e competncias de
um administrador.

Contedos
Organizaes;
Componentes das Organizaes,
Eficincia e Eficcia;
Administrao;
Administrador;
Competncias Gerenciais;
Exerccios Propostos.

1 Introduo

O mundo em
que vivemos
uma sociedade
institucionalizada
e composta por
organizaes. Tente
pensar em algo
que voc use e que no
dependa de alguma
organizao.

odas as atividades relacionadas produo


de bens (produtos) ou prestao de servios
(atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizaes.
As organizaes existentes possuem caractersticas diferentes, estruturas diferentes e objetivos diferentes. Algumas so lucrativas (chamadas empresas) e outras no-lucrativas (como exrcito, igreja,
servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no governamentais ONGs, etc.).
So as organizaes que possibilitam s pessoas adquirirem bens ou servios de que necessitam
quando fornecem salrios, abonos, lucros distribudos ou at mesmo outras formas de remunerao.
Por esses fatores, podemos considerar que o desempenho das organizaes reflete nos seus clientes, usurios, funcionrios, acionistas, fornecedores
e comunidade em geral.

Para atender s expectativas de todos os


envolvidos, a organizao precisa ser bem administrada, utilizar corretamente todos os seus
recursos e atingir seus objetivos.
Com a finalidade de explorar um pouco
mais os conceitos relacionados s organizaes e administrao, nesta unidade voc
poder verificar quais os componentes de uma
organizao, quais as funes organizacionais,
que habilidades so necessrias para uma boa
administrao e os tipos de organizaes.
Podemos definir organizao como um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo(s) que, de forma geral, se traduz
no fornecimento de produtos e servios (MAXIMIANO, 2004). Organizao tambm pode ser
definida como a unio de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum, da mesma forma que as agremiaes, as igrejas, o supermercado
do seu bairro, o McDonalds e o Exrcito da Salvao. Todas essas entidades so organizaes,
porque, segundo Robbins (2005), possuem trs caractersticas comuns:
Cada uma tem um propsito diferente;
Todas so compostas por pessoas;
Todas possuem uma estrutura formal, limitando o comportamento dos seus membros.

2 Componentes das
organizaes
De acordo com Maximiano (2004), as organizaes so compostas por quatro componentes:
a) objetivos;
b) recursos;
c) processos de transformao;
d) diviso do trabalho.

A Figura 1 apresenta os principais componentes das organizaes.

RECURSOS
Humanos
Materiais
Financeiros
Informao
Espao
Tempo

Figura 1 - Componentes das Organizaes


Fonte: Maximiano (2004, p.26)

OBJETIVOS
Processos de
Transformao
Diviso do Trabalho

Produtos
Servios

Imagine a prefeitura de sua cidade, cujo objetivo prestar servios comunidade nas
reas de: sade, educao, transportes, assistncia social e outros. Os governantes da prefeitura devero saber quais os recursos necessrios e disponveis para que consigam atingir
esse objetivo (prestar servio para a comunidade). O conjunto ou a sequncia de atividades
interligadas so denominados processos de transformao. Os processos tm comeo, meio e fim e
utilizam recursos como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios.
Qual o processo estabelecido em sua cidade
para que voc receba atendimento mdico? Voc
tem que pegar uma ficha com um atendente em um
posto de sade?
Esse tipo de procedimento necessrio para
que ocorra a alocao de recursos, ou seja, o atendente ir filtrar o problema do paciente, qual o mdico que ir atend-lo(a) e quando. Pode tambm ser
identificada a necessidade de contratao de mais
mdicos para o atendimento dos pacientes, devido
demanda.
A diviso do trabalho necessria porque cada
funcionrio ou grupo de funcionrios especializado
em determinadas tarefas. No caso da prefeitura de
sua cidade, quem poderia atender aos pacientes?
Com certeza seria a equipe mdica.
7

Veja, no Quadro 1, algumas das funes mais comuns encontradas nas organizaes.

Funo

Produo

Marketing

Pesquisa e
desenvolvimento

Principais Atividades

Descrio

Produo em Massa

Fornecimento de grande nmero de


produtos e servios idnticos

Produo por Processo


Contnuo

Fornecimento ininterrupto de um
produto

Produo Unitria

Fornecimento de produtos e servios


sob encomenda

Pesquisa

Identificao de interesses,
necessidades e tendncias de
mercado

Desenvolvimento de
Produtos

Criao de produtos e servios,


inclusive, nome, marcas e preos

Distribuio

Desenvolvimento dos canais de


distribuio

Preo

Determinao das polticas comerciais


e estratgias de preo de mercado

Promoo

Elaborao de propaganda,
publicidade e promoo.

Vendas

Criao de transaes com o pblicoalvo

Grandes Organizaes

Possuem tcnicos de diversas reas


para idealizar os produtos e servios

Pequenas Organizaes

Tambm podem ter pessoas


encarregadas pela pesquisa e
desenvolvimento, mas geralmente
compram as frmulas ou copiam de
outras organizaes.

Investimento

Avaliao e escolha de alternativas


de aplicao de recursos

Financiamento

Identificao e escolha de alternativas


e fontes de recursos

Controle

Acompanhamento e avaliao dos


resultados financeiros da organizao

Destinao dos Resultados

Seleo de alternativas para aplicao


dos resultados da organizao

Finanas

Recursos
Humanos

Planejamento de
mo-de-obra

Definir quantidade de pessoas


necessrias e suas competncias

Recrutamento e Seleo

Localizao e contratao de pessoas

Treinamento e
Desenvolvimento

Capacitao das pessoas

Avaliao de Desempenho

Informaes sobre o desempenho das


pessoas

Higiene, Sade e Segurana

Proteo das pessoas que trabalham


para a organizao

Administrao de Pessoal

Realizao de atividades de natureza


burocrtica como registro de pessoal.

Funes Pr-emprego

Recolocao no mercado e
aposentadoria

Quadro 1 Funes mais comuns encontradas nas organizaes


Fonte: Maximiano, 2004

Duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo
com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficincia e
eficcia. Veja o Quadro 2.
EFICINCIA

EFICCIA

Ausncia de desperdcios.

Capacidade de realizar resultados.

Uso econmico de recursos.

Grau de realizao dos objetivos.

Menor quantidade de recursos para


Capacidade de resolver problemas.
produzir mais resultados.
Quadro 2 Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizaes
Fonte: Maximiano (2004, p.32)

Eficcia a palavra usada para


indicar que a organizao realiza seus
objetivos. Quanto mais alto o grau de
realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. (MAXIMIANO, 2004)
Eficincia a palavra usada
para indicar que a organizao utiliza
produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais
alto o grau de produtividade ou de
economia na utilizao dos recursos,
mais eficiente a organizao . Em
muitos casos, significa usar menor
quantidade de recursos para produzir mais. (MAXIMIANO, 2004)
9

3 Administrao
Administrao o ato de trabalhar
com e por intermdio de outras
pessoas para realizar os objetivos
da organizao, bem como de
seus membros. (MONTANA e
CHARNOV, 2003)

termo administrao tambm pode ser definido


como o conjunto de princpios,
normas e funes que tm por fim
ordenar a estrutura e funcionamento de uma organizao (empresa,
rgo pblico, etc.). (DICIONRIO
AURLIO, 1999)

A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, envolve o processo de planejamento da organizao (estruturao), da direo e do
controle. considerada imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. (CHIAVENATO, 2003)

Voc saberia dizer quem o responsvel pela administrao de uma


empresa?
Alguns podem dizer que o chefe, o patro, o homem. Existem aqueles que
chamam de pai e ainda comunicam os seus colegas dizendo: O pai chegou! O pai
no veio hoje! Mas afinal qual o papel do administrador?

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3.1 Administrador
Grande nmero dos administradores passa a maior parte do tempo fazendo coisas que no administrar
(DRUCKER, 1999). O gerente de vendas prepara anlises estatsticas ou
acalma um cliente importante. O mestre conserta uma mquina ou preenche um relatrio relativo produo.
O presidente da empresa estuda os
detalhes de um emprstimo bancrio
ou negocia um grande contrato.
As organizaes possuem profissionais qualificados com grande conhecimento, mas que no conseguem
utilizar esses conhecimentos para auxiliar as organizaes onde trabalham a alcanarem seus objetivos. O conhecimento no
autossuficiente para que o administrador consiga xito, por isso ele ainda necessita de perspectiva e atitude. (CHIAVENATO, 2003)
Significa dizer que o conhecimento por si s no o bastante para que esses profissionais
possam, de fato, contribuir para o desenvolvimento e o crescimento das organizaes. Alm do
conhecimento, necessrio que o profissional tenha perspectiva e atitude.
Para que possamos compreender a importncia da unio do conhecimento, perspectiva e
atitude, definiremos, a seguir, cada um desses pontos:
Conhecimento: todo o acervo de informaes, conceitos, ideias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade.
Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ao, transformando teoria em
prtica.
Atitude: comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta
no seu trabalho. Representa o estilo prprio que tem para fazer com que as coisas aconteam,
envolvendo sua maneira de liderar, comunicar e realizar as coisas. Veja a Figura 2.

Conhecimento

Saber
Know-how. Informao.
Atualizao Profissional.
Reciclagem Constante.

Perspectiva

Saber fazer
Viso pessoal das coisas.
Maneira prtica de aplicar
o conhecimento na
soluo de problemas e
situaes.

Figura 2 As competncias durveis do administrador


Fonte: Chiavenato (2004, p.5)
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Atitude

Saber fazer acontecer


Comportamento ativo e
pr-ativo. nfase na ao
e no fazer acontecer.
Esprito empreendedor e
de equipe.
Liderana e comunicao.

Mintzberg, citado por Chiavenato (2004), prefere identificar dez papis do administrador
divididos em trs categorias, conforme voc pode verificar no Quadro 3:
A categoria interpessoal, que representa as relaes com outras pessoas;
A categoria informacional, que descreve as atividades para manter e desenvolver uma
rede de informaes;
A categoria decisorial, que envolve os eventos ou situaes quando o administrador
deve realizar uma escolha.
O papel significa um conjunto de expectativas da organizao a respeito do comportamento de uma pessoa, representa as atividades que o administrador segue para alcanar os
objetivos da organizao.

Categoria

Interpessoal

Informacional

Decisorial

Papel

Atividade

Representao

Assume deveres cerimoniais e simblicos,


representa a organizao, acompanha visitantes,
assina documentos legais

Liderana

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta


e se comunica com os subordinados

Ligao

Mantm redes de comunicao dentro e fora da


organizao, usa malotes, telefonemas e reunies

Monitorao

Manda e recebe informao, l revistas e


relatrios, mantm contatos pessoais

Disseminao

Envia informao para os membros de outras


organizaes, envia memorandos e relatrios,
telefonemas e contatos

Porta-voz

Transmite informaes para pessoas de fora,


atravs de conversas, relatrios e memorandos

Empreendimento

Inicia projetos, identifica novas ideias, assume


riscos, delega responsabilidades de ideias para
outros

Resoluo de
Conflitos

Toma ao corretiva em disputas ou crises,


resolve conflitos entre subordinados, adapta o
grupo a crises e a mudanas

Alocao de
Recusos

Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e


estabelece prioridades.

Negociao

Representa os interesses da organizao em


negociaes com sindicatos, em vendas, compras
ou financiamentos.

Quadro 3 Papis do Administrador


Fonte: Chiavenato (2004, p. 7)

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Nas organizaes, os administradores ou


gerentes so as pessoas responsveis pelo
desempenho de outras pessoas, que formam
sua equipe e sobre a qual tm autoridade. A
autoridade um tipo especial de recurso, que
d aos gerentes a capacidade ou poder de
tomar decises e acionar o trabalho de seus
funcionrios e outros recursos. Nas organizaes, os gerentes so tambm chamados, genericamente, de chefes.
Em resumo, todos administram, utilizando recursos para atingir objetivos, portanto
as competncias administrativas (ou competncias gerenciais) so importantes para
qualquer pessoa que tome decises sobre a
utilizao de recursos para realizar objetivos,
ou que esteja em ambientes onde essas decises so tomadas. (MAXIMIANO, 2004)

3.2 Competncias
gerenciais
Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para uma pessoa
desempenhar atividades. As competncias so desenvolvidas por meio de experincia profissional, educao formal e informal e convivncia familiar e social. Segundo Maximiano (2004),
existem quatro competncias importantes para o desempenho de tarefas gerenciais:

Competncias Intelectuais:
Em essncia, as habilidades intelectuais, referem-se
a todas as formas de raciocinar. So as competncias
usadas para elaborar conceitos, fazer anlises,
planejar, definir estratgias e tomar decises. Duas
competncias intelectuais especficas so:
Habilidade de pensar racionalmente, com base na
obteno e anlise de informaes concretas sobre a
realidade.
Habilidade conceitual, que compreende a
capacidade de pensamento abstrato, no depende
de informaes sobre a realidade concreta e se
manifesta por meio da intuio, imaginao e
criatividade.

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Competncias Interpessoais:
So as que o gerente usa para liderar sua equipe,
trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionarse com todas as outras pessoas de sua rede de contatos.
Algumas competncias interpessoais importantes para os
administradores so as seguintes:
Capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e
singularidade das pessoas;
Capacidade de entender o processo de motivao e usar os
princpios de motivao adequados a cada pessoa e grupo;
Capacidade de entender os princpios de liderana e de
efetivamente liderar indivduos e grupos;
Capacidade de comunicao.

Competncia Tcnica:
Abrange os conhecimentos sobre a atividade especfica do
gerente, da equipe e da organizao. Se voc administrador
em um banco, a competncia tcnica compreende os
conhecimentos no ramo bancrio; se voc administrador
em um hospital, h grande probabilidade de voc ser
mdico. Algumas pessoas trazem da escola as competncias
tcnicas bsicas de uma profisso: economistas, advogados,
engenheiros, etc., outras adquirem no prprio trabalho os
conhecimentos e tcnicas de uma profisso. A competncia
tcnica uma forma de aprendizagem e de experincia prtica.

Competncia Intrapessoal:
Compreende a habilidade de relacionar, refletir e agir da
pessoa a respeito dela mesma como: autoanlise, autocontrole,
automotivao, autoconhecimento, capacidade de organizao
pessoal e administrao do prprio tempo. Algumas
importantes competncias intrapessoais so as seguintes:
Entendimento do prprio cargo, de seus requisitos e seu
impacto sobre a organizao;
Capacidade de compreender, analisar e controlar o prprio
comportamento, em particular as emoes;
Capacidade de compreender e analisar o comportamento
alheio, em particular as emoes alheias;
Capacidade de aprender com a prpria experincia e
com a experincia alheia;
Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as
prprias potencialidades e superar as prprias vulnerabilidades.
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Estudo de caso:
O outro lado da mesa
O vendedor Humberto comeou a trabalhar h 14 anos na Afrodite, uma grande empresa
industrial do ramo txtil e de confeces. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Trs deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era
especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o
mais experiente, vendia para grandes varejistas como cadeias de lojas e supermercados e,
sozinho, produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relaes muito cordiais,
eram, como diziam, bons amigos que trabalhavam juntos.
Srgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu
desempenho e dar instrues. A maior parte das perguntas e instrues de Srgio dizia respeito aos ndices de desempenho da equipe o nmero de visitas feitas por dia, a taxa de
vendas efetuadas em relao ao total de visitas e assim por diante. Quase sempre ele dizia
que iria conversar novamente com o vendedor dali a uma semana, para cobrar resultados.
Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos
pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranas e dar ordens.
Um dia, Srgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus
colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe.
Humberto foi apanhado de surpresa:
Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar. E agora, o que fao? No recebi quase nenhuma orientao.
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de
Srgio, mas logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas no
eram to fceis. Srgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrana, ou
se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotaes. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para
prestar contas.
O simples fato de definir metas e pedir relatrios comeou a
criar problemas, como passaram a dizer seus colegas:
Quem ele pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando era
vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como agora ele vive pedindo isso para ns?
Para manter a autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento social com seus colegas. Quando algum lhe disse que havia
se tornado seco e at mesmo rude, ele respondeu:
Voc sabe, agora eu sou gerente. Gerentes no podem confraternizar com funcionrios. Faz parte do papel. Eu no sou assim. o
meu cargo que exige.
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Depois de pouco tempo, as vendas comearam a cair. A situao s no ficou desastrosa


porque a administrao superior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes
clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos nveis anteriores.
Os diretores logo estabeleceram uma relao de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de vendas,. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a
promoo fora merecida. Ele era timo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negcios. Ele conhecia muito bem a empresa, assim como seus clientes e os produtos que vendia.
Agora, a Afrodite est tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas
disse a outro supervisor:
Eu me recuso a acreditar nessa histria de que perdemos um bom vendedor e ganhamos
uma mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas eu no sou obrigado a
ter respostas para todas as perguntas. Espero que voc e os outros supervisores me ajudem a
encontrar uma soluo para o caso do Humberto.
Fonte: Maximiano (2004, p. 43-45)

3 Questes
1. Quais eram as competncias de Srgio, antigo chefe e antecessor de Humberto?
2. Se voc fosse Srgio, como voc teria agido quando Humberto foi promovido para
ocupar seu lugar?
3. Quais eram as competncias mais desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria
desenvolver, para se tornar supervisor?
4. Se voc fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe?
5. Em sua opinio, Humberto tem ou no as competncias necessrias para ser supervisor de vendas?
6. Coloque-se no lugar do diretor de vendas e identifique o problema que ele deve resolver.
Como voc resolveria?

16

At aqui...
Nesta unidade, estudamos os conceitos
de organizao, administrao, eficincia
e eficcia e administrador. Trabalhamos
os papis a serem desempenhados pelo
administrador que se subdividem em
interpessoal, informacional e decisorial.
Analisamos as competncias gerenciais
necessrias para que o administrador
desempenhe suas atividades.

17

Unidade

Planejamento
Estratgico
N

esta unidade voc ter a


possibilidade de conhecer
um roteiro para a elaborao
de planejamento estratgico.
Voc j pensou quais os critrios
adotados por uma empresa para
elaborar sua misso e viso?
Qual a diferena entre objetivos e
metas?
Que tal estudarmos esta unidade
para que voc possa responder a
estas e outras perguntas ao final
desta aula?
Tenha bons momentos de estudo!

Objetivos
Explicar o conceito de planejamento;
Diferenciar os tipos de planejamento;
Elaborar misso, viso, anlise do
ambiente interno, anlise do ambiente
externo, objetivos, metas e estratgias
de uma organizao;
Elaborar um plano de ao;
Identificar a importncia do
monitoramento do planejamento
estratgico.

Contedos
A importncia do planejamento;
Tipos de planejamento;
Estratgia;
Metodologia para elaborao do
Planejamento Estratgico
Exerccios Propostos.

1 Introduo

O processo de
planejamento
a ferramenta
para administrar
as relaes com
o futuro.

uma aplicao especfica do processo de tomar decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro. So decises
de planejamento. (MAXIMIANO, 2004)
Para Robbins (2005) planejamento compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma
estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar
e coordenar atividades. Diz respeito aos fins (o que ser feito) e
tambm aos meios (como ser feito).
Ento planejamento a administrao do futuro da organizao, onde o administrador traa as metas estabelecendo uma
estratgia para alcan-las.

O processo de planejamento pode ser definido de vrias maneiras (MAXIMIANO, 2004):


Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados;
definir meios para possibilitar a realizao de resultados desejados;
interferir na realidade, ou seja, passar de uma situao conhecida a uma outra situao desejada, dentro de um espao de tempo definido;
imaginar e trabalhar para construir uma situao nova, que no resultaria da simples
evoluo dos acontecimentos presentes;
definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso especfico de ao.
O processo de planejar est sintetizado na Figura 3, que compreende trs etapas principais (MAXIMIANO, 2004):

Dados de Entrada
Informaes
Modelos e tcnicas
de planejamento
Ameaas e oportunidades
Projees
Decises que afetam o
futuro
Etc.

Processo de
Planejamento
Anlise e interpretao
dos dados de entrada
Criao e anlise de
alternativas
Decises

Elaborao
de Planos
Objetivos
Recursos
Meios de controle

Figura 3: Trs etapas ou decises do processo de planejamento


Fonte: Maximiano (2004, p.141)

Os dados de entrada so informaes sobre o presente, passado ou futuro do ambiente


externo e dos sistemas internos da organizao. O processamento dos dados de entrada
so a transformao dos dados em informaes e decises que implica: interpretao desses
dados, identificao de alternativas e avaliao das mesmas.
A preparao de planos o registro das decises resultantes do processamento dos dados de entrada. De modo geral, um plano contm objetivos, meios para realizar os objetivos e
previso dos meios ou instrumentos de controle.
Uma informao importante para ressaltar: o planejamento no um acontecimento nico
com incio e fim determinados. Ao contrrio, um processo permanente que reflete e se adapta
s mudanas do ambiente em que est inserido. (STONER e FREEMAN, 1994)

2 Importncia do
planejamento

a unidade anterior, mostramos o planejamento como uma das quatro funes interativas da administrao, lembrando:
planejar, organizar, dirigir e controlar.
Poderamos ver facilmente o planejamento como a funo inicial da administrao. Planejamento a locomotiva que puxa o trem das
aes de organizar, liderar e controlar. Sem
planos, os administradores podem (STONER
e FREEMAN, 1994):

No saber como devem


organizar as pessoas e os
recursos;
No ter ideia clara do que
preciso organizar;
No liderar com confiana
ou esperar que os outros
os sigam;
Ter pouca chance de
alcanar seus objetivos ou
de saber quando e onde
saram dos trilhos.

Robbins (2005) cita ainda pelo menos outras quatro razes


para o planejamento:
O planejamento d direo:

Quando todos os envolvidos sabem para onde vai a organizao e


qual a sua contribuio individual para alcanar o objetivo, podem
comear a coordenar suas atividades, cooperar entre si e trabalhar em
equipes. A falta de planejamento pode acarretar ziguezagues pelo
caminho;

Reduz o impacto da mudana:


Ao obrigar os gerentes a olhar para a frente, antecipar-se, considerar
o impacto da mudana e desenvolver respostas apropriadas, o
planejamento reduz a incerteza e esclarece as consequncias das
medidas que os gerentes podem tomar com respeito mudana;

Minimiza o desperdcio e a redundncia:

A coordenao prvia tende a descobrir desperdcio e redundncia.


Quando os meios e os fins esto claros, as ineficincias se tornaro
mais bvias;

Fixa os padres para facilitar o controle:


Se estivermos inseguros sobre o que estamos tentando alcanar,
como poderemos determinar se o alcanamos? Ao planejar,
desenvolvemos os objetivos. No processo de controle comparado
o desempenho real em relao aos objetivos, identificando qualquer
divergncia significativa e toma as aes corretivas necessrias. Sem
planejamento, impossvel haver controle.

A organizao que adota o ponto de vista de que no h necessidade de planejamento


para se atingir objetivos organizacionais, tende a ser massacrada pela concorrncia, novas
ideias podem substituir seu produto, seus sistemas podem se tornar antiquados e a organizao jamais alcanar seus objetivos.
5

3 Tipos de Planejamento
Na considerao dos
grandes nveis hierrquicos,
podem-se distinguir trs tipos
de planejamento (OLIVEIRA,
2003):
Planejamento estratgico;
Planejamento ttico;
Planejamento operacional.

A Figura 4 mostra os tipos de planejamento quanto


tomada de deciso
numa pirmide organizacional.

Decises estratgicas
Planejamento Estratgico
Decises tticas
Planejamento Ttico

NVEL ESTRATGICO

NVEL TTICO

Planejamentos
estratgico, ttico e
operacional: a prin- Decises operacionais
NVEL OPERACIONAL
cipal diferena exis- Planejamento Operacional
tente entre os trs
o fator tempo: o estratgico ocupa-se Figura 4: Nveis de deciso e tipos de planejamento
das grandes ques- Fonte: Oliveira (2003, p.45)
tes e requer viso de
futuro, cuida do que se deseja que acontea nos prximos anos; o ttico interpreta as decises
estratgicas e traa planos concretos a serem aplicados nos prximos meses, ou um ano, no
mximo; o operacional faz a ttica em aes do cotidiano. (MAXIMIANO, 2004)
Na empresa, o planejamento estratgico envolve toda a organizao, mas est sob responsabilidade da diretoria gerencial, e o operacional, ligado a aes especficas, implementados
em curto prazo, por indivduos ou pequenos grupos funcionais.

Planejamento estratgico
o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica
para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa (OLIVEIRA,
2003).
Normalmente de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa,
ou seja, da diretoria, e diz respeito tanto formulao de objetivo quanto
s aes a serem tomadas para atingi-las. O planejamento estratgico leva
em conta as condies externas e internas a empresa.
6

Planejamento ttico
Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa
como um todo. Trabalha com a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecidos no planejamento estratgico (OLIVEIRA, 2003). elaborado pelo
nvel intermedirio, gerencial, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente
dos recursos disponveis (pessoas, mquinas...) para a execuo de objetivos
previamente estabelecidos, pelo planejamento estratgico. A Figura 5 mostra
que houve um planejamento estratgico e, quando esse chegou no nvel ttico, foi
dividido em partes para maior eficincia nas tomadas de decises.

Planejamentos
Tticos
Mercadolgico
Planejamento
Estratgico

Financeiro

Planejamentos
Operacionais

Recursos
Humanos

Resultados
esperados
pelas unidades
organizacionais

Resultados
apresentados
pelas unidades
organizacionais

Produo
Organizacional

Retroalimentao e avaliao
Figura 5 Desenvolvimento de planejamentos tticos
Fonte: Oliveira (2003, p.48)

Planejamento operacional
Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao
estabelecidas. Nessa situao, tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos
operacionais. (OLIVEIRA, 2003)
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogneas do planejamento ttico. Cada um dos planejamentos operacionais
deve conter com detalhes (OLIVEIRA, 2003):
Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;
Os procedimentos bsicos a serem adotados;
Os produtos ou resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos;
Os responsveis pela execuo e implantao.

4 Estratgia
O conceito de estratgia nasceu
da guerra, em que a realizao de
objetivos significa superar um
concorrente que fica impedido de
realizar os seus. Cada um dos dois
lados quer derrotar o outro.
Vem da a definio de Aristteles,
segundo a qual a finalidade da
estratgia a vitria.

egundo Maximiano (2004),


estratgia o meio (ou conjunto dos meios) para alcanar um
fim (ou objetivo), que a vitria sobre um oponente. No campo da administrao das organizaes, o
caminho (ou caminhos) que a organizao segue, para assegurar seu
desempenho e sua sobrevivncia.

A estratgia tambm pode ser


considerada como a escolha das
formas de: onde, como, quando e
com quem competir. Compreende
os caminhos para chegar a objetivos
ou pode determinar que objetivos sejam alcanados (MAXIMIANO, 2004). A Figura 6
representa o caminho para se chegar a um
objetivo.

De acordo com Stoner e Freeman


(1994), estratgia vem do grego strategeia,
que significa a arte ou a cincia de ser um
general. Os gregos sabiam que estratgia
era mais do que lutar em batalhas, os generais eficazes tinham de determinar as linhas
de suprimentos corretas, decidir quando lutar, quando no lutar e administrar as relaes do exrcito com os cidados, polticos
e diplomatas. Os generais eficazes no preFigura 6 Estratgia o caminho para chegar a um objetivo
cisam somente planejar, precisam tambm
Fonte: Maximiano (2204, p.162)
agir. Desde o tempo dos gregos, portanto,
o conceito de estratgia tinha componentes de planejamento e de tomada de deciso ou de
ao. Considerados em conjunto, esses dois conceitos formam a base do grande plano estratgico.Ento, importante ressaltar que:

Planejamento Estratgico
=
planejamento + tomadas de deciso ou de ao

5 Planejamento
estratgico
P

ara Maximiano (2004), planejamento estratgico


um processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e os objetivos que deve alcanar.
H diversos componentes nesse processo intelectual,
alguns deles so:
Misso - a razo de ser da organizao, reflete
seus valores, sua vocao e suas competncias;
Desempenho da organizao so os resultados
efetivamente alcanados;
Ameaas e oportunidades do ambiente;
Pontos fortes e fracos dos sistemas internos da
organizao;
Competncias dos planejadores conhecimento de tcnicas, atitudes em relao ao
futuro,
Interesse em planejar.
Para desenvolver o planejamento estratgico existem diferentes metodologias. Mas antes
da explicitao da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do planejamento
estratgico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresentada. Por meio do planejamento estratgico, a empresa espera (OLIVEIRA, 2003):
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;
Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
Conhecer as oportunidades externas e usufruir delas;
Conhecer as ameaas externas e evit-las;
Ter um efetivo plano de trabalho:
premissas bsicas que devem ser consideradas no processo;
expectativas de situaes almejadas pela empresa;
caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados
os planos de ao;
como e onde alocar recursos.
Oliveira (2003) afirma:
O planejamento estratgico no deve ser considerado apenas como uma afirmao
das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar
essas aspiraes em realidade.
A seguir, apresentaremos uma metodologia que contempla os principais tpicos abordados na maioria das metodologias para elaborao do planejamento estratgico.

6 Metodologia para elaborao

do planejamento estratgico

ara a elaborao deste planejamento estratgico, usaremos respostas a algumas


perguntas que sero feitas. Junto a essas perguntas, apresentaremos conceitos que
ainda no foram discutidos.

1. Quem somos?
Nesta primeira etapa, definiremos o negcio, a misso e a viso
da empresa.
Na definio do negcio, devemos responder s seguintes perguntas:
a) Quem o seu cliente?
b) Qual o benefcio que o seu
cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou servio?
c) Quem so seus concorrentes?
Cuidado ao descrever o seu negcio e no entrar na concepo de
negcio mope. O Quadro 4 mostra
as diferenas entre negcio mope e
negcio estratgico. Na definio do
negcio, preciso ateno ao produto ou servio no esquecendo da
viso estratgica de negcio.

EMPRESA

NEGCIO MOPE

NEGCIO ESTRATGICO

Nike

Tnis

Atitude

BMW

Automvel

Prazer em dirigir

Harley-Davidson

Motocicleta

Estilo de vida

Danone

Iogurte

Sade

Radon

Carreta

Solues para o transporte

Resvista Exame

Negcios

Ideias

gua de Cheiro

Perfume

Beleza

LAcqua di Fiori

Perfume

Presentes

Quadro 4 - Diferena entre negcio mope e negcio estratgico

10

A misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico. Corresponde a


um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. A misso representa a razo de
ser da empresa que deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e no em termos de oferecer algum produto ou servio (OLIVEIRA, 2003). Para
definir a misso, devemos fazer quatro perguntas:
a) O que fazemos?
b) Para quem fazemos?
c) Como fazemos?
d) O que a sociedade ganha com a existncia da empresa?
A viso o objetivo especfico a ser alcanado pela empresa. o sonho, o desejo aspirado
pelo negcio. Viso onde a empresa quer chegar, dentro de um determinado tempo, e quanto
pretende crescer ou que mercados pretende alcanar.
Para uma viso ser completa, dever conter os itens abaixo:
a) Objetivo Especfico.
b) Regio de abrangncia.
c) Prazo.

2. Como estamos?

Nessa fase, devemos dar nfase


anlise dos ambientes externo e
interno, onde se medem os riscos inerentes ao negcio, as oportunidades
de mercado identificadas, os pontos
fortes da empresa (seus diferenciais)
e, ainda, os pontos fracos (onde a empresa precisa melhorar). S depois de
uma anlise ambiental criteriosa que
a empresa poder estabelecer seus
objetivos e metas, bem como as estratgias que implementar para atingi-los. (DORNELAS, 2001)
Uma ferramenta extremamente til
para traar um panorama da situao
a anlise de SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats foras, fraquezas, oportunidades e ameaas). Uma maneira de representar a
anlise de SWOT pela construo de
um retngulo, dividido em quatro partes, onde as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas so colocadas
separadamente em cada parte, como
mostra o exemplo do Quadro 5.

11

Anlise Interna
Foras

Fraquezas

Liderana de mercado no segmento


de listas impressas, contando com uma
grande carteira de anunciantes e uma
invejvel fora de vendas.
Confiabilidade nas informaes
prestadas e facilidade de acesso.
Estar presente na mdia do futuro
(internet).
Possibilidade de aumento de faturamento pela venda de links, banners
e patrocnio no site da lista.
Parceria com forte grupo americano, mercado no qual a internet j faz parte
do cotidiano do cidado comum.

A falta de conhecimento por parte do internauta da existncia da Lista


Telefnica na Internet.
Dificuldades provocadas pelo fato
de no ser o primeiro a disponibilizar a
lista para grandes centros como So Paulo
e Rio de Janeiro.
Impossibilidade de estabelecimento de barreiras a novos ingressantes.

Anlise Externa
Oportunidades

Ameaas

Crescimento vertiginoso do nmero


de usurios.
Criao e regulamentao de meios
para a compra/venda de produtos na
internet com a segurana necessria s
transaes.
Aumento exponencial no nmero
de terminais telefnicos, principalmente
aps a privatizao do setor, devido livre
concorrncia.
Aumento do interesse das empresas pela divulgao na internet.

O servio da Lista na Internet


poder vir a ser oferecido pelas prprias
operadoras telefnicas (ou suas parceiras), que no s detm o banco de dados
mais atualizado, como tambm possuem
o know-how do setor. Isso se agrava pela
privatizao do setor de telefonia.
O retorno para os anunciantes no
atende s expectativas, provocando fuga
dessa mdia e descrdito.

Quadro 5 - Exemplo de anlise de SWOT para uma empresa de listas telefnicas na Internet
Fonte: Dornelas (2001, p. 159)

Mas como identificar as oportunidades e ameaas? E as foras e fraquezas? Oliveira (2003)


conceitua cada um deles como:

Fora: a diferenciao conseguida pela


empresa (varivel controlvel) que lhe
proporciona uma vantagem operacional no
ambiente empresarial. Trata-se do ambiente
interno da empresa.
Oportunidade: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode favorecer
sua ao estratgica, desde que conhecida
e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto
perdura. Trata-se do ambiente externo
12 empresa.

Fraqueza: uma situao inadequada


da empresa (varivel controlvel) que lhe
proporciona desvantagem operacional no
ambiente empresarial. Trata-se do ambiente interno da empresa.

Ameaa: a fora ambiental incontrolvel


pela empresa, que cria obstculo a sua ao
estratgica, mas que poder ou no ser evitada, desde que conhecida em tempo hbil.
Trata-se do ambiente externo empresa.

3. Aonde ir?
O item trs trata dos objetivos e metas
da empresa, que so o referencial do planejamento estratgico, o que a empresa busca
atingir, e devem ser escritos, de forma que
possam ser medidos, comparados e avaliados. (DORNELAS, 2001)
O objetivo o alvo ou situao que se
pretende atingir. Determina-se para onde a
empresa deve dirigir seus esforos. (OLIVEIRA, 2003)
A formulao de objetivos implica rever e
compreender a misso da organizao, e, em
seguida, estabelecer objetivos que traduzam
essa misso em termos concretos. (STONER
e FREEMAN, 1994)
A meta corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos.
(OLIVEIRA, 2003)
Um objetivo pode possuir vrias metas
que, em conjunto, cumprem o objetivo estipulado. Veja alguns exemplos de objetivos e metas para uma empresa de panificao:
a) Objetivo: Aumentar o nmero de vendas. Meta: Aumento de 10%.
b) Objetivo: Obter o retorno sobre determinado investimento. Meta: 24 meses.
c) Objetivo: Disponibilizar curso de bolo decorado aos padeiros. Meta: 2 cursos por ano.
De acordo com Dornelas (2001), os objetivos so resultados abrangentes com os quais
a empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a empresa a um
esforo acima do normal, buscando a superao, caso contrrio no tero significado e no
motivaro a equipe de funcionrios. As metas devem ser SMART:

Specficas
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais

13

4. Como atingir?
Nessa etapa, o aspecto a ser seguido a estratgia.
Para Oliveira (2003), estratgia a ao ou caminho mais adequado a ser executado para
alcanar o objetivo e a meta pr-determinados. importante procurar estabelecer estratgias
alternativas para facilitar as alteraes dos caminhos ou aes, de acordo com a necessidades.
As estratgias podem ser estabelecidas por rea funcional da empresa.
A estratgia de negcio indica como a empresa pretende alcan-lo. Estratgias empresariais podem ser de diversos tipos (DORNELAS, 2001):
Defensiva visa manter os clientes existentes;
De desenvolvimento visa oferecer mais opes aos atuais clientes;
De ataque visa aumentar a participao de mercado da empresa, conquistando novos
clientes.
Vejamos exemplos de estratgias e de objetivos e metas associados, apresentados por
Dornelas (2001):
Expanso de mercado: Focar-se
num mercado novo para o produto.
Exemplo para uma empresa que atua
s na regio sudeste: Conquistar 40%
do mercado do nordeste em 3 anos.
Metas associadas: cadastrar dez novas
revendas a cada seis meses at 2002
e investir R$ 3 milhes em publicidade
na regio nordeste at julho/2002, entre
outras;

Diversificao: ocorre quando a


empresa entra em um novo mercado
com novos produtos ou servios,
devido estagnao de seu mercado
atual ou ainda pelo fato de no haver
mais possibilidades de crescimento
no mesmo.

A partir das estratgias, devem ser desenvolvidos os planos de ao, os quais sero consolidados por meio de um conjunto de projetos que veremos a seguir, no item cinco.

14

5. Como estamos indo?


Aqui desenvolveremos um plano de ao. O ponto de partida para a elaborao do Plano
de Ao Estratgico o material consolidado em todas as fases anteriores de posicionamento
estratgico. Deve-se definir agora, as Aes Estratgicas e os Indicadores de Desempenho,
propondo ento, Aes Estratgicas para aproveitar todas as oportunidades e eliminar ou amenizar todas as ameaas, bem como fortalecer todos os pontos fortes e eliminar ou reduzir todos
os pontos fracos da empresa. Conceitualmente, considere que:
Aes Estratgicas so medidas de mdio e longo prazo que orientam as escolhas
determinantes dos rumos da empresa, de carter diretivo e abrangente, para impulsion-lo
consecuo da sua viso de futuro.
Aes Tticas so medidas de mdio e curto prazo voltadas para a aplicao especfica
de recursos para viabilizar uma Ao Estratgica.
Aes Operacionais so medidas de curto prazo a serem introduzidas nas operaes
da rotina para produzir os produtos e servios para os clientes internos e externos, viabilizando
assim uma Ao Ttica.
Uma Ao Estratgica deve ser enunciada da seguinte forma:

Ao estratgica = Objetivo + Indicador de desempenho + Meta + Prazo


Exemplo:
Aumentar o nvel de satisfao dos clientes externos, reduzindo seu nmero de reclamaes em 50%, AT 31/12/2002.
Nota-se que aumentar o nvel de satisfao dos clientes externos o objetivo;
Nmero de reclamaes o indicador de desempenho;
Reduzir em 50% a meta;
e At 31/12/2003 o prazo.
Para auxiliar nesse processo, aconselhvel a utilizao da metodologia 5W1H, conforme
mostra o Quadro 6.

5W

1H

What?

O Que?

Que atividade esta?

Who?

Quem?

Quem conduz esta atividade?


Qual o setor responsvel?

Where?

Onde?

Onde a atividade ser executada?


Em que lugar?

When?

Quando?

Quando esta atividade necessria?


A que horas?
Com periodicidade?

Why?

Por Que?

Por que esta atividade necessria?


Ela pode ser omitida?

How?

Como?

Como executar esta atividade?

Quadro 6: Metodologia 5W1H

15

Na planilha, devem-se listar todas as Aes Estratgicas propostas para que se possa alcanar a Viso Organizacional. As Aes Estratgicas sero desdobradas em Aes Tticas,
que por sua vez sero desdobradas em Aes Operacionais.

Plano Estratgico
O qu?
Aes
Estratgicas

Como?

Quando?

Onde?

Quem?

Por qu?

Para cada Ao Estratgica (O qu?) haver vrias Aes (Como?). Cada uma dessas
Aes ser uma Ao Ttica (O qu?) do Plano Ttico.

Plano Ttico
O qu?
Aes
Tticas

Como?

Quando?

Onde?

Quem?

Por qu?

Para cada Ao Ttica (O qu?) haver vrias Aes (Como?). Cada uma dessas Aes
ser uma Ao Operacional (O qu?) do Plano Operacional.

Plano Operacional
O qu?
Aes Operacionais

Como?

Quando?

Onde?

Quem?

Por qu?

Aps a definio dos procedimentos a serem executados e objetivos pretendidos,


definida a prioridade de cada uma das atividades, onde utilizado vermelho para prioridade
alta, amarelo para prioridade mdia e verde para prioridade baixa conforme mostra a legenda
abaixo.
Legenda:
P = PRIORIDADE
PRIORIDADE ALTA

PRIORIDADE MDIA

PRIORIDADE BAIXA

Observe no Quadro 7 um exemplo de plano de ao e verifique que foi realizada uma


adaptao ao mtodo 5W1H para que pudesse ser contemplado na mesma planilha os itens
do planejamento estratgico ttico e operacional.
Voc definiu o objetivo estratgico que onde a empresa pretende chegar, ou seja, o que
a empresa pretende alcanar. Para cada objetivo estratgico voc poder ter vrios objetivos
tticos e para cada objetivo ttico voc poder ter vrios objetivos estratgicos.
Pode surgir neste momento o questionamento: Das aes operacionais podem surgir novos planos de ao? Sim, podem e devem. Quando voc elabora o planejamento estratgico,
voc se coloca na posio de administrador/gerente, empreendedor e por isso no chega
muitas vezes a detalhar as etapas operacionais. Isso acontece porque voc est definindo
as aes estratgicas da empresa e cabe a quem vai executar as operacionais definir como
execut-las. claro que se o responsvel tiver dificuldades para executar uma das funes
definidas, deve ser auxiliado pelos demais integrantes do grupo.
Voc dever indicar qual o local em que a atividade ser executada, podendo ser dentro
dos setores da empresa ou at mesmo fora dela. Certifique-se que para cada uma das atividades existe uma pessoa encarregada, mas isso no quer dizer que ela realizar a tarefa sozinha
16

e sim que ser ela quem prestar contas referente ao andamento das atividades. Cuide para
no sobrecarregar as pessoas com atividades.
Os prazos devem ser estabelecidos, podendo se adotar por acompanhamentos em datas
fixas, semanais, mensais, bimestrais, semestrais, anuais ou at mesmo permanente.
A definio da prioridade essencial para que, ao visualizar o quadro e identificar a cor,
voc j possa visualizar o que tem que ser realizado em primeiro plano. Imagine um plano de
ao com diversas atividades operacionais. Se no tiver a cor identificando a prioridade voc
vai ter que verificar as datas, linha a linha, para saber o que dever ser realizado primeiro. Com
o andamento do projeto, as prioridades vo se alterando, mas cabe ao administrador controlar
e acompanhar a execuo das atividades.

Para o sucesso de um planejamento empresarial, necessria a participao de todos,


pois a empresa deve ter a sua equipe caminhando para o mesmo objetivo. Caso contrrio,
os que esto remando contra a mar podem dificultar o cumprimento de algumas aes
necessrias para a sustentao e desenvolvimento da empresa.

O QU?

COMO?

COMO?

(Estratgico)

(Ttico)

(Operacional)
1.1.1 Desenvolver projeto de capacitao
de profissionais
1.1.2 Posicionar equipe nos projetos

1.1 Definir Plano de


Capacitao

1. Desenvolver e
valorizar 100% do
potencial humano at
dezembro de 2007

1.1.3 Implantar projeto


1.1.4 Realizar treinamentos de
capacitao(repasse de conhecimento,
motivao, esprito de equipe, qualidade,
comprometimento, atendimento)
1.1.5 Acompanhar Projeto de capacitao

1.2 Rever Poltica


de Participao nos
Resultados

1.2.1 Estudar a viabilidade de novos


benefcios
1.2.2 Elaborar Plano de benefcios
1.2.3 Divulgar Plano de benefcios
1.2.4 Acompanhar Plano de benefcios
1.3.1 Definir plano de integrao dos
funcionrios

1.3 Integrar os setores

1.3.2 Implantar plano


1.3.3 Realizar reunio quinzenal
1.3.4 Acompanhar plano

17

ONDE?

QUEM?

QUANDO?

(Local de realizao)

(Responsvel na
Empresa)

(Perodo de
realizao)

Setor de Treinamento

Joo

At 15/09/2007

Alta

Auditrio

Roberto

Bimestral

Baixa

Empresa

Alfredo

At 30/10/2007

Mdia

Auditrio

Mariane

Bimestral

Baixa

Empresa

Julia

Permanente

Baixa

Marcela

Maio e Novembro

Mdia

Tiago

Maio e Novembro

Mdia

Auditrio

Bento

Ms de Junho e
dezembro

Baixa

Empresa

Antonio

Semestral

Baixa

Setor de RH

Luiz

At 10/10/2007

Alta

Hotel Fazenda

Luiz

20/11/2007

Mdia

Auditrio

Terezinha

Na segunda e quarta
sexta-feira de cada ms

Baixa

Empresa

Marilia

Permanente

Baixa

Quadro 7 - Exemplo de Plano de Ao

6. Como corrigir?
Nessa fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. O controle
pode ser definido, em termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao dos
objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Essa funo, em sentido amplo, envolve
processos de (OLIVEIRA, 2003):
Avaliao de desempenho;
Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas
e projetos estabelecidos;
Tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas;
Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao
de natureza corretiva; e
Adio de informaes ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da
atividade administrativa.
Nessa fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critrios e parmetros de controle e avaliao, dentro de uma situao adequada de
custo versus benefcio. aconselhvel que o controle e avaliao sejam realizados passo-a-passo, no desenvolvimento do planejamento estratgico.
18

Estudo de caso:
Reciclagem - Empresa de Gesto Ambiental
Essa a histria de uma empresa que
nasceu h dois anos, interessada na qualidade de vida das pessoas.
O paulistano Caio Queiroz de 18 anos,
comeou h seis anos a se envolver com a
questo do lixo em So Paulo, mas ele no
poderia seguir sozinho, convidou o seu amigo de infncia Eduardo Conde Filho, de 25
anos. Dessa sociedade nascia a Reciclagem
empresa de gesto ambiental que faz coleta
seletiva de papis, vidros e outros materiais
em escritrios da capital paulista.
Suas pesquisas mostravam a saturao
dos aterros metropolitanos e a crescente
preocupao das empresas com o destino do lixo produzido na maior cidade do pas.
A necessidade das indstrias em obter o certificado de gesto ambiental, como a ISO
14000, a exigncia de baixar as despesas de escritrio com a coleta do lixo e a possibilidade de gerar receita com o que poderia ser reciclado, motivaram Queiroz a transformar sua
pesquisa em plano de negcio, apresentado como trabalho de concluso do curso de desenho
industrial na Faculdade de Belas Artes de So Paulo.
Hoje atende cerca de 100 clientes na regio metropolitana de So Paulo. So empresas
como SAP, iG, Bank of Amrica e Hedging-Griffo. A Reciclagem faz a coleta diria sem custo
para o cliente, tudo o que arrecadado vendido para intermedirios ou diretamente para as
indstrias recicladoras. So coletadas em mdia 250 ton. de papel, 50 ton. de vidro, plstico
e alumnio. Essa montanha de lixo, que no lixo, resulta num faturamento de 45.000 reais
mensais. Ganhar dinheiro com a venda de algo que voc consegue de graa no fcil. Ns
possumos 3 veculos que rodam todo o dia, e empregamos 17 pessoas, contando com a equipe de rua e o pessoal de triagem. Para manter o lixo armazenado a Reciclagem possui um
galpo de 1800 m. As operaes comerciais so comandadas atravs de um escritrio no qual
Queiroz comanda e o galpo deixado para
o Conde Filho.
s vezes no cobramos pelo desenvolvimento do projeto, em outros casos, at pagamos para retirar as aparas de papel, tudo
depende de nosso interesse no volume e no
tipo de lixo gerado , afirma Conde Filho.
Empresas grficas como a BMK, Printing
Solutions, grfico de segurana que imprime extratos e confecciona tales de cheques
para instituies financeiras, gera cerca de
10 ton. mensais de aparas de papel.
19

A cidade de So Paulo produz cerca de 14000 ton. dirias de lixo em residncias e escritrios, por isso queremos triplicar e obter uma lucratividade de 25%, diz Conde Filho. Somente
cerca de 5000 ton. so reciclveis, porm apenas 10% do total retorna a cadeia produtiva pr
meio da reciclagem.
Cerca de 132.000 ton. deixam de ser recicladas todos os meses. A reciclagem ajuda contra o desmatamento de rvores, digamos 1 ton. de papel reciclado evita o corte de 12 rvores,
ajudando a preservar o meio ambiente.
Na coleta do papel separado vendido para depsitos. Dependendo do volume e do tipo
de papel, 1 ton. pode valer at 150 reais, e se reagruparmos o papel de diferentes tipos, 1 ton.
pode valer at 400 reais, e fazendo todo o procedimento da reciclagem, deixando o papel sem
nenhuma impureza, 1 ton. pode valer at 1400 reais.
Para conseguir mais clientes a Reciclagem tem bons argumentos, estimando uma reduo
de 40% a 60% no custo da coleta de lixo para as empresas que praticam a coleta seletiva, 2.5%
do faturamento vai para projetos sociais, como a Casa Hope, Instituto Ecofuturo, Projeto Lace
e Lar de Ismael.
Nosso objetivo unir ecologia e cidadania em torno do conceito de responsabilidade social, afirma Conde Filho, especialista em marketing social. Essa uma tendncia irreversvel
no mundo dos negcios modernos.

Questes
1. Quais as oportunidades encontradas pelos jovens empresrios?
2. Quais as possveis ameaas que esse tipo de negcio pode sofrer?
3. Quais os objetivos que a empresa Reciclagem possui?
4. Quais so as estratgias traadas?

20

At aqui...
Nesta unidade, estudamos que as empresas
realizam o seu planejamento para se estruturarem
e alcanarem os seus objetivos. Mas tome
cuidado! O planejamento estratgico de uma
empresa deve ser bem elaborado e no pode
ficar somente no papel, tem que ser colocado em
prtica.
Estabelea as metas de sua equipe, empresa ou
at mesmo pessoais e verifique o que precisa ser
feito para que voc possa alcan-las e v luta.

21

Unidade

Empreendedorismo
Objetivos

esta unidade, trataremos do tema empreendedorismo. Voc poder


descobrir a diferena entre
empreendedor e intraempreendedor e quais as principais caractersticas de cada um deles.
Vamos verificar a diferena entre ideia e oportunidade e verificar o que pode ser feito para
valid-las?
Tenha bons momentos de
estudo!

Conceituar empreendedorismo,
empreendedor e intraempreendedor;
Identificar as caractersticas
empreendedoras e
intraempreendedoras;
Identificar maneiras de
desenvolver e validar ideias e
oportunidades.

Contedos
Histrico do Empreendedorismo no
Brasil;
Caractersticas Empreendedoras;
Caractersticas do Intraempreendedor;
Ideia, Oportunidade e Criatividade;
Exerccios propostos.

1 Introduo

O empreendedorismo
no uma nova teoria
administrativa que
veio para resolver
todos os problemas
empresariais.

rata-se de uma forma de comportamento, que


envolve processos organizacionais que permitem
a empresa toda trabalhar em busca de um objetivo comum, que a identificao de novas oportunidades de
negcios, atravs da sistematizao de aes internas
focadas na inovao. (DORNELAS, 2003)
Baron e Shane (2007) afirmam que o empreendedorismo, em sua essncia, requer a criao ou o reconhecimento de uma aplicao comercial para uma coisa
nova. O que vale destacar que essa nova aplicao
comercial pode ter diferentes formas, mas inventar simplesmente uma nova tecnologia, produto ou servio ou
ainda gerar uma nova ideia no suficiente. preciso
que sejam oferecidos benefcios comerciais.

Os autores acima citados definiram empreendedorismo como:


um campo de estudos que busca entender como surgem as oportunidades para
criar novos produtos ou servios, novos mercados, processos de produo, formas de
organizar as tecnologias existentes ou matrias-primas e como so descobertas por
pessoas especficas, que ento usam vrios meios para explor-las ou desenvolv-las.

Partindo dessa definio, podemos entender o empreendedorismo como um processo e


como uma atividade na qual os empreendedores se envolvem sendo fundamental considerar 4
aspectos (BARON E SHANE, 2007), assim possvel entender que o universo do empreendedorismo est relacionado com esses temas.
1. As condies econmicas, tecnolgicas e sociais das quais as oportunidades surgem,
2. As pessoas que reconhecem essas oportunidades (empreendedores),
3. As tcnicas de negcios e estruturas jurdicas usadas para desenvolv-las,
4. Os efeitos sociais e econmicos produzidos por tal desenvolvimento.
Por meio dos estudos de Baron e Shane, podemos entender ainda que o emprendedorismo
tem base em disciplinas antigas como economia, administrao, cincias do comportamento
como a psicologia entre outras. Por esse motivo, possvel perceber que o emprendedorismo
nos d a possibilidade de responder questes importantes como: como surgem as oportunidades?; por que algumas pessoas reconhecem as oportunidades e outras no?; e que fatores
influenciam o sucesso de novos empreendimentos aps eles serem lanados?
Cabe destacar que muitas so as definies quando se fala em empreendedorismo, cada
uma delas com suas particularidades e pontos relevantes. Isso nos leva a perceber que o empreendedorismo no uma cincia exata, mas que permite trabalharmos um mesmo assunto,
de formas diferentes. Um ponto relevante nesse sentido a aceitao da origem da palavra empreendedor (entrepreneur), cuja origem
francesa quer dizer aquele que assume riscos
e comea algo novo. (DORNELAS, 2001)
Uma das mais antigas definies e que talvez melhor reflita o esprito empreendedor seja
a de Joseph Schumpeter em 1949:
O empreendedor aquele que destri a
ordem econmica existente pela introduo de
novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao
de novos recursos e materiais.
De acordo com Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como aquele que cria
novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas j
constitudas.
Assim podemos compreender que empreendedorismo quer dizer pelo menos trs coisas
(GERANEGOCIOS):
3

Capacidade individual de empreender: A capacidade de tomar a iniciativa, buscar


solues inovadoras e agir no sentido de encontrar a soluo para problemas econmicos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de empreendimentos.

Processo de iniciar e gerir empreendimentos: o conjunto de conceitos, mtodos,


instrumentos e prticas relacionadas com a criao, implantao e gesto de novas
empresas ou organizaes.

Movimento social de desenvolvimento do esprito empreendedor: Movimento social para a criao de emprego e renda, que recebe o incentivo dos governos e instituies de diferentes tipos.

2 Histrico do empreendedorismo
no Brasil
A

preocupao com a criao de pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuio das altas taxas de
mortalidade desses empreendimentos so,
sem dvida, motivos para a popularidade do
termo empreendedorismo. Devido ao fenmeno da globalizao, as empresas brasileiras
tiveram que buscar alternativas para aumentar
a competitividade, reduzir custos e se manter
no mercado.
O fortalecimento do movimento empreendedor ocorreu com o aumento do ndice
de desemprego gerado por vrios motivos e
entre eles a globalizao. Ex-funcionrios, demitidos em funo da reorganizao das empresas para enfrentar um mundo globalizado,
comearam a criar novos negcios utilizando
suas economias e fundos de garantia.Nesse
momento, passaram de empregados para patres.
Segundo o SEBRAE, h dois motivos para
se empreender: por oportunidade e por necessidade. No caso de ex-funcionrios, em
princpio, empreenderam por necessidade,
4

uma vez que no mais encontraram alternativas, seno abrir seu prprio negcio. Porm
a forma mais indicada para se empreender
por oportunidade, pois considera-se que o
indivduo empreendedor conseguiu identificar
determinada demanda no mercado por um
produto ou servio. Um exemplo de se empreender por oportunidade so aqueles indivduos empreendedores que motivados pela nova
economia, a internet, criaram novos negcios
com o intuito de se tornarem principalmente
os novos milionrios. Os jovens se destacam
nesse contexto.

90, quando entidades como Sebrae (Servio


Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para
Exportao de Software) foram criadas. Antes
da criao dessas entidades, o ambiente brasileiro no era propcio para auxiliar os empreendedores em sua jornada.

O Sebrae um dos rgos mais conhecidos do pequeno empresrio brasileiro, que


busca nessa entidade todo suporte para iniciar
e resolver pequenos problemas no negcio.
A Softex foi criada para auxiliar as empresas
de software a alcanar o mercado exterior. Foi
Devem ser considerados ainda os que com programas como esses juntamente com
herdam os negcios dos pais ou parentes e incubadoras de empresas, universidades, nos
que do continuidade a empresas criadas. cursos de cincias da computao e informti(DORNELAS, 2001)
ca, que o tema empreendedorismo comeou a
despertar na Brasil. (DORNELAS, 2001)
O movimento do empreendedorismo no
Brasil foi aproximadamente na dcada de

3 Caractersticas
empreendedoras
A

grande pergunta que os pesquisadores fazem : Quais so as caractersticas dos empreendedores de sucesso? Eles
tm algo que os diferencia dos outros?. Hoje
h muita concordncia entre os cientistas sobre as caractersticas dos empreendedores
de sucesso: traos da personalidade, atitudes e comportamentos que contribuem para
alcanar o xito nos negcios. Mas por que
essa preocupao em identificar o perfil do
empreendedor de sucesso? Para que possamos aprender e agir, adotando comportamentos e atitudes adequadas.
Porm no se pode afirmar que uma pessoa com tais caractersticas ir necessariamente alcanar o sucesso, mas pode-se dizer
que a pessoa que apresenta as caractersticas e aptides mais comumente encontradas
nos empreendedores, mais chances ter de
ser bem-sucedida. (DOLABELA,1999)
5

De acordo com o SEBRAE, nas ltimas dcadas, cientistas estudaram o empreendedorismo sob o enfoque das cincias humanas. A necessidade de desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento cresce a cada ano em todo o mundo. Eis algumas caractersticas do
comportamento empreendedor, conforme pesquisas realizadas:

Busca de oportunidades e Iniciativa:


Habituar-se a se antecipar aos fatos (visionrio) e criar novas oportunidades de
negcios, desenvolver novos produtos e servios, propor solues inovadoras.

Persistncia:
Enfrentar os obstculos decididamente, buscando ininterruptamente o sucesso,
mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes.

Correr Riscos Calculados:


Assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles.

Exigncia de Qualidade e Eficincia:


Decidir que far sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas
de prazos e padres de qualidade.

Comprometimento:
Fazer sacrifcios pessoais completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e
at mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho; esmerar-se para manter os
clientes satisfeitos e colocar boa vontade a longo prazo acima de lucro a curto prazo.

Busca de Informaes:
Interessar-se pessoalmente por obter informaes sobre clientes, fornecedores ou
concorrentes; investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um servio;
consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.

Estabelecimento de Metas:
Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal;
definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelecer metas de curto
prazo mensurveis.
6

Planejamento e Monitoramento Sistemticos:


Planejar dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos;
revisar constantemente seus planos, considerando resultados obtidos e mudanas
circunstanciais; manter registros financeiros e utiliz-los para tomar decises.

Persuaso e Rede de Contatos:


Utilizar de estratgias para influenciar ou persuadir os outros; utilizar pessoas-chave
como agentes para atingir seus objetivos, desenvolver e manter relaes comerciais.

Independncia e Autoconfiana:
Buscar autonomia em relao a normas e procedimentos; manter seus pontos de
vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores; expressar confiana
na sua prpria capacidade de complementar tarefa difcil ou de enfrentar desafios.
interessante observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma caracterstica singular, que o fato de conhecer como poucos o negcio em que atua, o que leva
tempo e requer experincia. Talvez esse seja um dos motivos que levam falncia empresas
criadas por jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo. (DORNELAS, 2001)

4 Caractersticas do
intraempreendedor
O empreendedorismo no se
refere apenas criao de novos
negcios e de que possvel ser
empreendedor dentro de empresas
existentes, comportando-se
de forma diferente, inovando e
colaborando para o crescimento e
o sucesso da organizao.

sse o papel que deve


ser exercido pelo executivo moderno, procurando agir de
forma empreendedora, assumindo riscos calculados, identificando
oportunidades de negcios para
a corporao, sendo criativo e um
exmio trabalhador em equipe.

O intraempreendedor e outros tipos de empreendedores so


pessoas que se destacam onde quer que trabalhem e por isso seu
comportamento, bem como formas de aprender a se comportar como
um, devem ser compreendidos e adquiridos. (DORNELAS, 2003)

De acordo com Dornelas (2003), seguem algumas caractersticas do intraempreendedor:

1. Quer liberdade de acesso aos recursos da organizao, informaes sobre as metas,

automotivado e tambm quer as recompensas e reconhecimentos.

2. Estabelece metas, autoimpe tarefas e prazos para atingir os objetivos da empresa.


3. Coloca a mo na massa, delega quando necessrio, mas faz o que tem de ser feito.
4. Autoconfiante e corajoso; pode ser ctico sobre o sistema, mas otimista em mud-lo.
5. Coloca seu foco dentro (local de trabalho) e fora da organizao; consegue ter viso

mais abrangente e focaliza tambm nos consumidores/clientes.

6. Aceita assumir riscos moderados, geralmente no tem medo de ser demitido, assim v

pouco risco pessoal.

7. Faz sua prpria pesquisa de mercado e avaliao intuitiva do mercado.


8. Considera os smbolos de status uma piada, o que conta desempenho e liberdade de

agir.

9. Tem sensibilidade de mostrar os erros da forma correta (analtica e politicamente), de


forma a no prejudicar seu papel e imagem na organizao.
10. Faz com que outros concordem com sua deciso (persuaso).
11. Serve a si, aos clientes e aos superiores.
12. No gosta do sistema, mas aprende a influenci-lo.
13. Resolve os problemas de acordo com as regras do sistema ou de forma contornada

sem fugir s regras.

14. V as negociaes dentro da hierarquia como base para os relacionamentos.

As empresas devem apoiar


as pessoas com ideias inovadoras e iniciativa (empreendedores e intraempreendedores),
porque so agentes de mudana e esperana para o futuro.
Os empreendedores so necessrios no somente para
iniciar novos empreendimentos
em pequena escala, mas tambm para dar vida s empresas
existentes.

5 Ideia, oportunidade
e criatividade
N

esse tpico, sero focados trs processos-chave do empreendedorismo: gerao da


ideia (produo de ideias para algo novo), criatividade (gerao de ideias que sejam
tanto novas quanto potencialmente teis) e reconhecimento de oportunidades (processo pelo
qual os indivduos concluem que identificaram o potencial para criar algo novo, algo com capacidade de gerar valor econmico). Veja a gerao de ideias, criatividade e reconhecimento de
oportunidades na Figura 7. (BARON e SHANE, 2007)

Gerao de ideias
Produo de ideias
para algo novo

Criatividade
Produo de ideias
para algo novo
que tambm
potencialmente til.

Reconhecimento
das oportunidades
Reconhecimento de que
ideias no so somente
novas e potencialmente
teis, como tambm tem
potencial de gerar
valor econmico.

Relevncia crescente para criar novos empreendimentos


Figura 7 A gerao de ideias, criatividade e reconhecimento de oportunidades
Fonte: Baron e Shane (2007, p.61)

Ideia a
representao
mental de uma coisa
concreta ou abstrata.
10

O empreendedor utiliza a sua ideia, indita ou no, de


forma a transform-la em um produto ou servio que faa
sua empresa crescer. A Figura 8 mostra os processos para
identificao de ideias de negcio.

PROCESSOS

DETALHES

1. Identificao das necessidades

Necessidades que no esto sendo satisfeitas e desenvolver os produtos ou servios adequados: Pesquisas, SEBRAE

2. Observao de deficincias

Quase todo negcio pode ser aperfeioado a essncia do processo de destruio criativa

3. Observao das tendncias

Ciclos de negcios que se repetem em intervalos +


ou regulares.
Ex.: agricultura, sazonalidade, etc.

4. Derivao da ocupao atual

Convico de que, se o negcio lhe pertencesse,


voc faria melhor.
Ex.: empresa de software, consultoria, agncia de
propaganda, etc.

5. Procura de outras aplicaes

Procurar outras aplicaes para algum tipo de soluo tecnolgica, industrial etc.
Ex.: Case da Criao de abelhas

6. Explorao de hobbies

So raros os hobbies que no representam oportunidades; esta , sem dvida, a forma mais agradvel
de desenvolver um negcio prprio.

7. Lanamento de moda

Lanar moda requer bem mais do empreendedor do


que uma ideia original, requer perseverana (e pessoas excitantes e criativas, cujo entusiasmo contagiante) ALTO RISCO.
Ex.: danceterias, cafs, etc.

8. Imitao do sucesso alheio

Identificar as razes do sucesso e introduzir melhorias


no empreendimento original, a fim de se diferenciar
dos concorrentes. CUIDADO COM: falta de objetividade com a ideia e o desconhecimento do mercado.

Figura 8 - Processos para identificao de ideias de negcio


Fonte - Cunha (1997)

importante que o empreendedor teste sua ideia junto a


clientes potenciais ou empreendedores mais experientes.
Uma ideia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo
elas surgem diariamente. (DORNELAS, 2001)
Referente ideia, para entender melhor esse tema, Dornelas (2001) conta sobre um episdio real ocorrido com um grupo de jovens empreendedores que ficaram durante vrios anos
desenvolvendo um software de automao comercial dirigido a pequenos estabelecimentos comerciais do interior do estado de So Paulo. Eles queriam construir um software mais completo
possvel, com vrias funcionalidades, relatrios, grficos, e com um argumento que consideravam infalvel para a venda do produto: a padronizao do produto para cada tipo de cliente.
Acreditavam que com isso ganhariam mais clientes como tambm seriam indicados para outros
clientes. Porm, cada cliente possui necessidades prprias e queria v-las atendidas pelo produto. Comeava ento a falncia da empresa de software dos jovens visionrios.
11

Eles no conseguiam atender aos seus


clientes iniciais, pois todos queriam algo diferente. No conseguiam aumentar seu nmero
de clientes, pois eram apenas trs na empresa
e esses j estavam comprometidos com as
adaptaes do software para cada cliente da empresa. No conseguiam aumentar
a receita e estavam com o trabalho atrasado...
Enquanto isso, um empreendedor do ramo de
informtica, ao visitar um dos clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da
ideia. Comeou a desenvolver um software
bsico de automao comercial dirigido ao
mercado de revendedores de autopeas, sem
muitas funcionalidades e sem possibilidades de padronizao para cada gosto de
cliente.

O objetivo de se contar essa histria foi


mostrar que quem teve a ideia foram os jovens, mas quem identificou uma oportunidade
de negcio, foi o empresrio mais experiente,
mesmo com um produto mais simples. Por isso
o que conta no ser o primeiro a pensar e ter
uma ideia revolucionria, mas sim o primeiro a
identificar uma necessidade de mercado e saber como atend-la, antes que outros o faam.
Uma ideia isolada no tem valor se no for
transformada em algo vivel de implementar,
visando a atender a um pblico-alvo que faz
parte de um nicho de mercado mal explorado.
Isso detectar uma oportunidade.

O reconhecimento de uma oportunidade


tida como a principal fase do processo empreendedor. A oportunidade o potencial para
O negcio desse empreendedor comeou se criar algo novo (novos produtos ou servia prosperar, e este estabeleceu parcerias com os, novos mercados, novos processos de
o sindicato dos revendedores de autopeas produo, novas matrias-primas, novas forda regio, que passou a recomendar o sof- mas de organizar as tecnologias existentes,
tware como padro de qualidade assegurada etc.) que surgiu de um padro complexo
pelo sindicato. Isso fez com que a venda de de condies em mudana:no conhecimento,
seu produto multiplicasse por 10 em menos de na tecnologia, ou nas condies econmicas,
1 ano. Enquanto isso, os jovens empresrios, polticas, sociais e demogrficas. As oportunique desenvolveram a proposta de um softwa- dades tm o potencial de gerar valor econmire que atendesse a cada cliente em particular, co (ou seja, lucro) e so vistas como desejtiveram que fechar a empresa por no conse- veis na sociedade em que ocorrem. (BARON e
guirem atender aos clientes iniciais e, em con- SHANE, 2007)
sequncia, no conseguiram conquistar novos
clientes.

12

Criatividade o ato de surgir


com algo que ao mesmo
tempo inovador e til. Ser
simplesmente novo no o
suficiente.

Para serem consideradas criativas, as


ideias tambm precisam ter o potencial de
serem teis. Se no forem, elas sero encaradas como meros voos da fantasia em vez de
fundamentos potencial para novos empreendimentos. A criatividade importante por diversas razes: propicia novos conhecimentos,
produtos e outras vantagens que podem melhorar a qualidade da vida humana (BARON e
SHANE, 2007). Como podemos desenvolver a criatividade? A criatividade emerge de diversos
recursos bsicos como:
Habilidades intelectuais capacidade de enxergar os problemas de novas maneiras, a
habilidade de reconhecer qual ideia vale a pena perseguir com habilidades de persuaso ser capaz de convencer os outros sobre os valor dessas novas ideias;
Ampla e rica base de conhecimentos amplo arquivo de informaes relevantes na
memria;
Estilo apropriado de pensamento preferncia por pensar de novas maneiras e
habilidade de visualizar o todo escapando dos crculos viciosos mentais;
Atributos de personalidade caractersticas tais como desejo de assumir riscos e tolerar a ambiguidade (obscuridade das palavras ou expresso, que pode causar vrias
interpretaes). Esses traos ajudam os indivduos a considerar ideias e solues que
outros desconsideram;
Motivao intrnseca focada em tarefas pessoas criativas usualmente adoram o que
fazem e encontram recompensas intrnsecas em seu trabalho;
Ambiente que apoia ideias criativas ambiente que no impe uniformidade de pensamento e que encoraja as mudanas.
A Figura 9 mostra como a criatividade surge.

Habilidades Intelectuais
Ampla e rica base
de conhecimentos
Estilo de pensar flexvel
e apropriado
Certos traos de
personalidade (por exemplo:
uma aceitao em assumir
riscos e tolerar a ambiguidade)
Um ambiente que d apoio
a idias criativas
Figura 9 A origem da criatividade
Fonte - Baron e Shane (2007, p.76)

13

CRIATIVIDADE

Para Dolabela (1999), no saber distinguir entre uma ideia e uma oportunidade uma das
grandes causas de insucesso. A confuso entre ideia e oportunidade muito comum entre os
empreendedores iniciantes. necessrio que o pr-empreendedor desenvolva essa capacidade de identificao praticando sempre. Atrs de uma oportunidade sempre existe uma ideia,
mas somente um estudo de viabilidade indicar se o negcio tem um alto potencial. Esse estudo pode ser feito atravs de um Plano de Negcios que veremos na prxima unidade.

5 Incubadoras
tecnolgicas

o importante quanto conseguir os recursos financeiros


necessrios para iniciar um novo negcio, so as assessorias que o empreendedor poder buscar para auxili-lo a superar o primeiro grande marco na histria de uma empresa, que
so os anos iniciais.
Geralmente, no incio, as empresas so frgeis, ainda no
possuem uma marca e produtos ou servios consolidados por
no serem conhecidos, alm de no conhecerem efetivamente
o mercado em que atuam. Nesse estgio, caso o empreendedor
no esteja devidamente amparado, ele poder se ver em dificuldades e por mais que se tenha identificado uma boa oportunidade de negcio, seu sonho poder se tornar um pesadelo.

14

A incubodora de
empresas uma
das formas que
o empreendedor
poder conseguir
como suporte
para superar as
adversidades
que vier a
encontrar.

Incubadoras de empresas podem ser definidas como entidades sem fins lucrativos destinadas a amparar o estgio inicial de empresas nascentes que se enquadram em determinadas
reas de negcios (DORNELAS, 2001), porque cada incubadora, normalmente, tem um foco,
podendo ser incubadora de base tecnolgica, agroindstria, cultural entre outras.
O surgimento desse tipo de instituio se deu no final da dcada de 1940, em Palo Alto,
Califrnia, na Universidade de Stanford e serviu de modelo para outros pases desenvolverem
os seus polos tecnolgicos.
No Brasil, os primeiros polos tecnolgicos foram criados a partir de 1984, por meio de convnios do CNPq com instituies localizadas em So Carlos-SP, Joinville-SC, Campina Grande-PB, Manaus-AM e Santa Maria-RS, com o intuito de criar empresas de base tecnolgica nessas
regies. (DORNELAS, 2001)
Uma incubadora de empresas lembra em muito uma incubadora comumente conhecida
pela sociedade que possui como objetivo auxiliar o desenvolvimento e crescimento de bebs
que necessitam de ajuda para serem autossuficientes. Da mesma forma, as incubadoras de
empresas assumem essa responsabilidade, ou seja, auxiliar empresas nascentes a se desenvolverem e crescerem de forma a criar fora suficiente para enfrentar o mercado.
O ambiente de uma incubora de empresas pode ser definido como flexvel e encorajador
no qual so oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos (ANPROTEC). Significa dizer que, uma incubadora pode auxiliar tanto uma empresa j
constituda como tambm, auxiliar indivduos empreendedores a desenvolverem suas ideias de
negcio.
Nesse sentido, normalmente existem duas formas para se entrar em uma incubadora:
a primeira com uma empresa j constituda e o processo a incubao; ou pelo processo
de pr-incubao, que significa um determinado indivduo empreendedor com uma ideia
de negcio e que precisa de ajuda para desenvolver essa ideia. Seja ela de produto ou
servio.
Ainda que os benefcios oferecidos pelas incubadoras variem, normalmente, disponibilizam:
assessoria na gesto tcnica e empresarial da empresa (individualizada ou em grupos), auxlio na
elaborao de projetos para participar de editais
governamentais, luz, gua, segurana patrimonial,
copiadoras, telefone, internet, fax, servios compartilhados como laboratrio, secretria, sala de
reunies, correio, entre outros.
Destaque-se que esses benefcios so disponibilizados com o pagamento de valores to baixos
que difcil conseguir da mesma forma no mercado, com isso o indivduo empreendedor poder
concentrar suas energias no desenvolvimento do
negcio e no em conseguir recursos financeiros
para manter a empresa funcionando.
Desta forma uma incubadora de empresas
pode ser considerada um mecanismo mantido por
entidades governamentais, universidades, setor
produtivo entre outros com o objetivo de promover
o desenvolvimento regional.
15

Estudo de caso:
A Fora Motora de Henry Ford
O automvel um dos produtos mais populares do sculo, mas no incio pouca gente
apostava nele. Os primeiros carros eram muito caros, davam um defeito atrs do outro e
era difcil dirigi-los. Henry Ford (1863-1947)
mudou tudo isso. Com o carro, ele criou a
fbrica moderna e transformou a indstria
automobilstica em um dos empreendimentos
mais importantes do sculo. Ford convenceu
as pessoas de que precisavam do automvel
e lhes apresentou um carro simples, fcil de
usar, acessvel.
Lanado em 1908, com o preo de US$
850, o Modelo T foi um sucesso instantneo.
No era um carro para os ricos se exibirem
em passeios de fim de semana. Era feito para o homem comum usar todos os dias. Nas quase
duas dcadas em que Ford produziu o Modelo T, ele vendeu 15 milhes de automveis.
Para conseguir isso, ele teve que virar pelo avesso a fbrica. No incio do sculo, carros
eram produzidos de forma quase artesanal pelos operrios, um de cada vez. Ford inventou a
linha de montagem. Reorganizou a produo para que mais automveis pudessem ser feitos ao
mesmo tempo, dispondo as vrias etapas da fabricao de um carro ao longo de uma esteira
rolante. Em 1909, a fbrica de Ford produziu 14 mil automveis. Cinco anos depois, fez 230 mil.
Sem a linha de montagem, teria sido impossvel produzir em massa os carros que os americanos estavam comprando. Ela tambm provocou grandes transformaes no mundo do
trabalho. Para os operrios, o trabalho na fbrica tornou-se repetitivo e extenuante. A linha de
montagem tinha velocidade prpria e azar de quem no a acompanhasse. Para segurar seu
pessoal, Ford aumentou o salrio dos operrios. Oferecendo US$ 5 por dia, o dobro do que a
indstria pagava na poca, atraiu gente do pas inteiro para trabalhar com ele. O trabalho era
simples, pagava bem e no exigia nenhuma qualificao especial.
O nascimento da indstria automobilstica e da produo em massa tambm tiveram consequncias em outros campos. Ford fez os
negcios se multiplicarem ao redor de sua
empresa. Em 1912, ele j tinha 7 mil revendedores associados Ford nos Estados Unidos.
O crescimento das vendas de automveis estimulou o aparecimento de postos de gasolina e a construo de estradas asfaltadas.
Com o avano de Ford e de seus concorrentes, fornecedores de peas, revendedores e
oficinas de reparos se multiplicaram.
Houve tambm uma revoluo nos costumes. Com o carro, as pessoas puderam
16

viajar mais. As cidades cresceram e elas podiam morar em bairros mais tranquilos, longe das
reas centrais. Com o tempo, tambm surgiram a poluio, o barulho, acidentes e congestionamentos. Mas poucos lembram hoje de como a vida nas cidades era difcil antes do carro. No
incio do sculo, os cavalos deixavam nas ruas de Nova York mais de uma tonelada de esterco
e mais de 200 mil litros de urina por dia. Todo ano, era preciso remover 15 mil cavalos mortos
das ruas.
O empresrio que promoveu tantas transformaes no mundo dos negcios e na vida das
pessoas foi tambm um homem detestvel. Era autoritrio e cruel com os empregados.
Vivia cercado de capangas que espionavam os operrios na fbrica, livravam-se dos agitadores e mantinham o sindicato do lado de fora dos portes. Era um racista, que no gostava de
judeus nem de negros e tinha amigos na Ku Klux Klan. Nascido numa fazenda, Ford cresceu
no ambiente rural e gostava de montar e desmontar coisas quando criana. Tinha predileo
por relgios, e aos 13 anos conseguiu montar pela primeira vez um que funcionava. Produziu
o primeiro carro uma dcada depois, um veculo que chamou de Quadriciclo e que s saiu da
garagem depois que ele destruiu uma parte da parede para abrir caminho.
Ford era um homem de negcios intuitivo e genial, mas era mau administrador. Gostava de
andar pela fbrica e passava muito pouco tempo no escritrio. No tinha pacincia para examinar balanos financeiros, detestava banqueiros e mantinha enormes quantias de dinheiro no
cofre para no ter que tom-lo emprestado dos bancos. Seu imprio era quase autossuficiente,
mas era uma mquina pesada.
Ford tinha uma frota de navios, uma ferrovia, minas de carvo e at uma fazenda na Amaznia para produzir borracha. Uma vez deu US$ 1,5 milho ao inventor Thomas Alva Edison,
seu amigo, para que criasse uma bateria eltrica para seus carros. Como Edison no conseguiu
produzir uma bateria que funcionasse direito, foi dinheiro jogado fora.
Ford tambm no era muito bom em marketing. Durante 19 anos, produziu apenas um
tipo de carro, o Modelo T, todos iguais e pretos. S em 1927 achou que era hora de introduzir
mudanas e lanou o Modelo A. Era tarde, a concorrncia estava prestes a ultrapass-lo. Em
1931, a General Motors virou a nmero 1 da indstria automobilstica e nunca mais abandonou
o posto. Fonte: Ford (2007)

Questes
1. Comente sobre a oportunidade e a ideia identificada por Henry Ford.
2. Identifique as caractersticas empreendedoras no texto.
3. De acordo com o texto, o que o empreendedorismo gerou para a sociedade da poca?
Coloque os pontos positivos e negativos.
4. O que faltou a Henry Ford para que ele se firmasse do mercado automobilstico?

17

At aqui...
Voc estudou, nesta unidade, a diferena entre o
empreendedor e o intraempreendedor, assim como
as suas principais caractersticas. Voc conseguiu
relacionar alguma dessas caractersticas com o
seu perfil?
Agora voc j sabe a diferena entre ideias e
oportunidades, portanto, use a sua criatividade
para fazer com que voc ou a organizao na qual
trabalha, possa aproveitar a sua criatividade e
percepo.
Vai fundo empreendedor/intraempreendedor!

18

Unidade

Plano de Negcio
Objetivos

esta unidade trataremos do Plano de Negcio, que uma ferramenta


utilizada por alguns empreendedores com o objetivo de verificar a viabilidade do seu negcio, buscar investidores e
definir estratgias. Sero destacados os principais cuidados
para a elaborao do Plano de
Negcio e um roteiro sugerido.
Tenha bons momentos de
estudo!

Conceituar Plano de Negcio;


Identificar os motivos que justificam a
elaborao de um Plano de Negcio;
Enumerar as etapas para a elaborao
de um Plano de Negcio;
Elaborar um Plano de Negcio.

Contedos
Plano de Negcio;
Por que desenvolver um Plano de
Negcio?;
Cuidados na elaborao do Plano de
Negcio;
Modelo de Plano de Negcio;
Exerccios propostos.

1 Introduo

Uma coisa ter uma


ideia para um novo
produto ou servio,
outra bem diferente
transform-lo em um
novo empreendimento
real.
2

essa unidade, teremos uma viso geral dos recursos necessrios para verificar a viabilidade
de um negcio. Essa informao pode ser obtida com
a elaborao de um plano de negcio formal. Muitos
empreendedores preparam o seu plano de negcio por
duas razes: ajud-los a obter apoio financeiro dos investidores e a formular metas especficas e estratgias
adequadas para atingi-las. (BARON e SHANE, 2007)

2 Plano de Negcio
Plano de negcio um
documento escrito que tem
o objetivo de estruturar as
principais ideias e opes
que o empreendedor tem
para decidir quanto viabilidade da empresa a ser criada. Tambm utilizado para
a solicitao de emprstimos e financiamentos junto
a instituies financeiras,
bem como para a expanso
da empresa (SEBRAE).

Dolabela (1999) coloca o que um plano de negcio em detalhes:


uma forma de pensar sobre o futuro do negcio: aonde ir, como ir mais rapidamente, o
que fazer durante o caminho para diminuir riscos e incertezas.
Descrever um negcio: os motivos da existncia da oportunidade de negcio, como o
empreendedor pretende agarr-la e como buscar e gerenciar os recursos para aproveit-la.
mais um processo do que um produto. dinmico, vivo e deve ser sempre atualizado.
No deve ser confundido com a empresa. No o negcio, mas a sua descrio. O
plano de negcio pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas tambm pode dar evidncias de que o empreendimento irreal, que existem
obstculos legais, que os riscos so incontrolveis ou que a rentabilidade aleatria ou
insuficientes para garantir a sobrevivncia da empresa ou do novo negcio. Pode sugerir
tambm que o empreendimento deva ser adiado.
um instrumento de negociao interna e externa para administrar a interdependncia
com scios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos,
etc.
um instrumento para a obteno de financiamentos, emprstimos, para conquista de
novos scios, de controle interno, de integrao da equipe e envolvimentos dos empregados e colaboradores.
3

3 Por que elaborar um


Plano de Negcio?
O

plano de negcio pode ser til em diversos aspectos. Pesquisas indicam


que os empreendedores que preparam planos
de negcios excelentes tm mais probabilidade de sucesso do que aqueles que no o fazem. (BARON e SHANE, 2007)
Para Dornelas (2001) a importncia de se
escrever um plano de negcio est em:
Entender e estabelecer diretrizes para o
seu negcio;
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas;
Monitorar o dia-a-dia da empresa e
tomar aes corretivas quando necessrio;
Conseguir financiamentos e recursos
junto a bancos, governo, Sebrae, investidores,
capitalistas de risco etc.;
Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a
empresa;
Estabelecer uma comunicao interna
eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.).
De acordo com Dolabela (1999), alguns
empreendedores so, sem dvida, bons tcnicos, mas, dentre eles, alguns no conhecem
bem o mercado, a gesto financeira ou administrativa, as leis ou o ambiente scio-econmico. A elaborao de um plano faz com que o
empreendedor conhea mais profundamente o
seu negcio, ou seja, fornecer a si mesmo uma
compreenso mais clara das melhores maneiras de proceder e gerir a sua empresa, alm do
autoconhecimento.
Pelo plano de negcio pode-se (BARROS e
FISCHER ASSOCIADOS, 2005):
Identificar os pontos fortes e os pontos
fracos do negcio;
Apresentar detalhes corretos sobre o
4

negcio, como o desempenho no passado, no


presente e no futuro;
Fornecer projees detalhadas sobre a
companhia;
Discutir os aspectos financeiros envolvidos no incio ou na expanso do negcio;
Orientar a gerncia a seguir os passos
adequados para desenvolver e sintonizar um
negcio;
Definir metas de curto e longo prazos e
objetivos claros;
Fornecer respostas a qualquer potencial
investidor;
Fornecer informaes para os provveis
investidores determinarem se a empresa representa o investimento correto para eles;
Fornecer um cronograma de fatos e
ndices financeiros com os quais a empresa
possa comparar seus resultados reais;
Manter o foco do negcio;
Aumentar as possibilidades de sucesso.

4 Cuidados na elaborao
do Plano de Negcio
O

desejo do empreendedor fazer o possvel para garantir que seu plano de negcio
seja um dos que merea mais do que uma olhada superficial; e isso exige uma ateno
cuidadosa a vrios princpios bsicos (BARON e SHANE, 2007):

O plano deve ser organizado e preparado


com o formato comercial adequado.
Significa que comea com uma capa que traz o nome e o endereo da empresa e
os nomes e informaes de contato (telefone, e-mail, etc.) das pessoas-chave. Os outros
itens essenciais sero vistos no modelo de plano de negcio, obtido no site do SEBRAE.
Em geral, o plano todo segue a mesma regra bsica: ter a aparncia de um documento
srio e no deve deixar os leitores boquiabertos com ilustraes chamativas ou uso
supercriativos de fontes e estilos. Lembre-se: os capitalistas de riscos, banqueiros e
outras pessoas importantes para o futuro da empresa tero a primeira impresso sobre o
empreendedor a partir do plano de negcio.

O plano deve ser sucinto.


Nem mesmo membros da sua famlia analisaria centenas de pginas de prosa
densa e complicada (ou diagramas financeiros complexos). Um plano de negcio eficaz
deve ser o mais sucinto possvel. quase certo que plano de mais de 40 ou 50 pginas
seja descartado. Quanto mais curto melhor. Lembre-se sempre de que as pessoas
que lero o plano so ocupadas e muito experientes: elas sabem como entender
rapidamente a essncia do negcio.

O plano deve ser persuasivo.


O empreendedor enfrenta uma situao competitiva em que tem uma oportunidade
pequena: ou prende logo a ateno da pessoa que l seu plano e tem chances adicionais
de persuadi-la ou ela conclui em minutos que a leitura do plano perda de tempo. As
decises so tomadas com muita rapidez por capitalistas de risco e por outras fontes de
financiamento em potencial e raramente so revertidas, se que isso acontece. Isso quer
dizer que se deve comear o plano com fora e continuar assim, se desejar ser bemsucedido. Um plano de negcio comea pelo resumo executivo o primeiro componente
importante do plano de negcio e, algumas vezes, o mais fundamental deles.

Dornelas (2001) tambm enfatiza alguns cuidados bsicos na elaborao do plano


de negcio que so:
Escrever um plano de negcio com nmeros entusiasmados ou fora da realidade. Nesse caso, pior que no planejar faz-lo erroneamente e, pior ainda, conscientemente.
Escrever um plano de negcio em uma linguagem que os leitores o entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso no mercado.
Os planos de negcios geralmente so escritos como parte dos requisitos de aprovao de um emprstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitao de
bolsas ou recursos financeiros de rgos do governo. So feitos s pressas, sem muita
fundamentao, recheado de nmeros mgicos.
O empreendedor no apenas deve mostrar o roteiro a ser preenchido mas vender
uma IDEIA!.
Como tudo muda, o mercado, as pessoas... O plano de negcio deve seguir o mesmo
ritmo. Deve ser atualizado sempre quando h necessidade.
Um outro ponto: o essencial a qualidade da ideia por trs do novo empreendimento ou a
competncia da pessoa ou das pessoas que a formularam. Se a ideia no for sensata e tiver
pouco potencial econmico, os investidores experientes reconhecero isso imediatamente,
no importando o quo bem redigido ou persuasivo o plano de negcio parea estar. (BARON
e SHANE, 2007)

5 Modelo de
Plano de Negcio
A

seguir, veremos um modelo de plano de negcio, que tem como base o modelo do
plano do SEBRAE. So apresentadas as etapas que compem o plano e alguns procedimentos a serem adotados para a sua elaborao.

5.1 Etapa de Caracterizao



do Empreendimento
Nessa etapa, voc dever fazer um resumo do tipo de empreendimento que voc pretende
implementar. Identificando tambm a finalidade do plano de negcio: criando um negcio (implantao), expandindo um negcio j existente ou modificando a localizao de sua empresa
(relocalizao).
Deve tambm ficar de forma clara e objetiva, o ramo em que pretende atuar e os motivos
que o levaram a tomar essa deciso. interessante oferecer detalhes sobre o empreendimento.
Por exemplo: se deseja montar um restaurante, qual a proposta? self-service (a kg ou preo
nico) ou a la carte?; se um comrcio, atacadista ou varejista? e assim por diante.

5.2 Etapa de Anlise de



Mercado e Competitividade
Descreva quais so as oportunidades
que voc percebe em seu empreendimento.
Muitas oportunidades so encontradas pela
identificao de tendncias. Essas tendncias
merecem rigorosa ateno por parte das empresas para se detectar uma nova oportunidade. Quais so as principais ameaas ao seu
negcio?
As ameaas tambm so uma constante
e surgem de todas as esferas: do desinteresse do mercado consumidor por seu produto
entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, passando pela
carncia de insumos e matrias-primas. Por
isso, sua ateno s mudanas, chamadas
sinais de mercado, deve ser total e contnua,
de modo a lhe permitir interagir com previsibilidade e consistncia. Neste item voc poder
buscar informaes em jornais, revistas, internet, etc.

5.3 Localizao e
Instalao
Faa uma anlise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma deciso sobre
o local a ser instalado sua empresa. Abaixo, apresentamos um modelo com vrios fatores para
que voc possa fazer uma classificao pelo grau de importncia. A escala de um a cinco em
ordem crescente, com 5 sendo o valor mais favorvel para sua empresa.

Atravs do preenchimento do quadro 8, voc poder ter melhor direcionamento quanto


s vantagens e desvantagens do local a ser escolhido dando um conceito de um a cinco para
cada item.
Conceito
Fatores

Pssimo

Ruim

Bom

Muito bom

Excelente

rea comercial movimentada


rea para vitrines
Bom acesso rodovirio
Concorrente mais prximo
Entrada de servio para
entregas
Estado do imvel
Facilidade de entrada e sada
Facilidade de estacionamento
Fluxo de trfego
Histrico do local
Localizao da rua
Melhorias exigidas na locao
Passagem de pedestres
Preo do aluguel
Servios urbanos
Taxa de ocupao do local
Tempo de contrato do aluguel
Transporte pblico
Zoneamento adequado
Quadro 8: Vantagens e Desvantagens da localizao
Fonte: Sebrae (2006)

O quadro acima poder ser aplicado para diversos locais e aps a definio. Justifique
abaixo os motivos que o levaram a esta deciso.
A escolha do local e o espao fsico onde voc pretende instalar seu negcio so decises
muito importantes para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infraestrutura
necessria a seu negcio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o
seu crescimento.
Voc tambm dever definir um layout para suas instalaes.
A alocao e distribuio de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gndolas,
vitrines, prateleiras, depsitos e outros) em suas instalaes tambm so importantes para
a integrao das atividades a serem executadas para a conquista de nveis de produtividade
satisfatrios ao seu negcio. O benefcio que um bom arranjo fsico (layout) pode trazer , por
exemplo: uma maior facilidade de localizao dos itens por parte do cliente, um fluxo mais gil
dos materiais, uma disposio mais adequada, etc.
9

5.4 Consumidor
Voc dever saber qual o seu mercado potencial. Mercado potencial significa identificar
seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc.
(regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda).
Esta anlise pode ser estendida para que tipo
de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de
faturamento, comrcio, indstria), pode ser
atendida pelo produto/servio. Devem-se priorizar os mercados identificados.
Dever ser dimensionado seu mercado
principal. As informaes quanto ao raio de
atuao da empresa, tamanho de mercado,
nmero de clientes/clientes potenciais dentre
outras variveis, podem ser obtidos em consultas a bancos de dados, de censos econmicos e demogrficos, publicaes especializadas do setor, associaes comerciais e de
classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes
ou ainda em pesquisas de mercado junto ao
mercado-alvo.

10

5.4.1 O setor possui sazonalidade no consumo?


A sazonalidade est ligada diretamente variao da demanda dos
produtos/servios da empresa. Por
exemplo: uma sorveteria tem como
pico de vendas no perodo de vero
e uma queda acentuada no consumo
desse produto em meses de climas
mais frios. Ao conhecer as oscilaes
que seus produtos/servios possam
sofrer em determinadas pocas do
ano, o empresrio deve pensar em
alternativas para resolver o problema
(Exemplo: insero de novos produtos,
promoo, etc.).

5.5 Fornecedor
Identifique seus fornecedores considerando sua localizao, preo, forma e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mnimo de compra, etc.
Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa
avaliar a melhor opo para suas necessidades. Voc deve avaliar cada fornecedor dando uma
nota de um a seis. O seis, por exemplo, ser dado quando o item analisado for considerado
excelente. Veja o quadro 9.
6
Excelente

5
Muito bom

Item

Fornecedor
Atual

4
Bom
Fornecedor
A

3
Regular
Fornecedor
B

2
Ruim
Fornecedor
C

1
Muito ruim
Fornecedor
D

Atendimento
Capacidade de
entrega
Condies de pagamento
Facilidade de
Acesso
Garantias dos
produtos
Localizao
Lote mnimo de
entrega
Pontualidade de
entrega
Preo
Qualidade do produto
Relacionamento
Quadro 9: Avaliao de Fornecedores
Fonte: Sebrae (2006)

5.5.1 O setor possui sazonalidade no fornecimento de matrias-primas para produo?


Devemos observar que a disponibilidade de matria-prima, durante os diversos perodos do ano, pode sofrer alteraes. Logo, fundamental que a empresa analise a
possibilidade de insumos substitutos para que no comprometa a sua cadeia de produo.

11

5.6 Concorrente
Identifique quais so seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de divulgao.
O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a empresa esteja atenta a
todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Pode tambm auxili-lo na definio de estratgias de atuao junto aos concorrentes. Preencha o quadro 10.
6
Excelente

5
Muito bom

Item

4
Bom
Sua
empresa

3
Regular
Concorrente
A

2
Ruim
Concorrente
B

1
Muito ruim
Concorrente
C

Atendimento
Atendimento ps-venda
Canais de distribuio
Divulgao
Garantias oferecidas
Localizao
Poltica de crdito
Preos
Qualidade dos produtos
Reputao
Quadro 10: Anlise da Concorrncia
Fonte: Sebrae (2006)

5.7 Pessoal
Dimensione sua equipe de trabalho, relacionando nmero de empregados, cargos, salrios e encargos sociais esperados. Nesta etapa deve ser feito um resumo das responsabilidades e qualificaes de cada pessoa. Inicialmente voc deve fazer um organograma de
sua empresa definindo claramente as funes e linhas hierrquicas. Isso, com certeza, o ajudar a definir o perfil das pessoas que ir contratar. Defina o nmero de pessoas, quais sero
seus cargos, funes e responsabilidades e principalmente a qualificao exigida para realizar
o trabalho a contento (Quadro 11). Com essas informaes, voc ter condies de procurar
no mercado o profissional adequado s necessidades de sua empresa aliado aos recursos
disponveis.

12

Cargo

Quantidade

Salrio (R$)

Encargo Social
(R$)

Total (R$)

Total
Quadro 11: Cargos e Salrios
Fonte: Sebrae (2006)

Obs.: Converse com um contador para verificar os encargos sociais incidentes sobre
os salrios.

5.8 Produtos e
Servios
Relacione os produtos/servios que sero
oferecidos pela empresa e suas caractersticas.
Ao descrever o seu produto ou servio, dever
deixar bem claro suas vantagens e benefcios.
Citar aspectos que levaro o consumidor a escolher o seu produto/ servio, em vez de outros
disponveis no mercado. Deve-se aqui, estabelecer reas de diferenciao. Listar as vantagens
de seu produto em relao aos concorrentes, tais
como patente, registro de marca, exclusividade,
etc. Se, no final, chegar concluso de que a
vantagem est do outro lado, registre modificaes que sero feitas para reverter esse quadro.
Lembre-se: o seu produto/servio deve ser
melhor do que os dos outros.

13

5.8.1 Estime a capacidade instalada para o primeiro


ano de atividade
Para evitar ociosidade ou at
mesmo desperdcio de recursos,
importante que a empresa faa um
dimensionamento de suas instalaes, volume de atendimento, nmero de funcionrios, dentre outras
variveis que podero fazer parte
desta anlise.

5.9 Estratgia
Competitiva

Defina uma estratgia competitiva


com base nas variveis: liderana no
custo e diferenciao. Definir uma estratgia fundamental para traar um
direcionamento do seu negcio. Essa
estratgia pode ser alcanada por um
controle efetivo dos custos ou at mesmo buscar um diferencial no que se refere qualidade dos produtos/servios,
atendimento, tecnologia, marketing, etc.

5.10 Plano de Marketing e


Comercializao
Quais as estratgias de comunicao que sero utilizadas por voc na divulgao de seu
negcio e/ou produtos/servios?
Devem ser analisados os meios de comunicao (rdio, TV, mala direta, internet, carro de
som, rdio poste, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa ir utilizar, sua frequncia e
custo.

5.10.1 Canais de Distribuio


Neste item voc tambm dever descrever quais os canais de distribuio
que pretende utilizar. A forma com que
voc vai levar o produto/servio ao mercado ir influir no alcance do seu cliente
potencial, na sua capacidade de atingir
novos mercados e no seu dimensionamento. A empresa pode adotar uma srie
de canais para isso, como: vendedores
internos e externos, representantes, franquias, internet, etc.

14

5.10.2 Definio da marca


para sua empresa e/ou produtos/servios
Uma marca bem trabalhada
pode contribuir de forma efetiva para
o sucesso de seu negcio. Ela est
associada qualidade de seu produto/servio, credibilidade da empresa junto aos clientes, enfim, consolida
uma imagem no mercado. Voc deve
estar atento para sua facilidade de
pronncia e de memorizao, para
fcil lembrana e associao com o
produto/servio.

5.10.3 Definio da estratgia de posicionamento/imagem em relao ao mercado


A ao visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar
todo esforo de marketing no sentido de associar o seu negcio s diversas caractersticas que so atribudas ao mercado. Exemplo: empresa tradicional, empresa jovem,
empresa de vanguarda, etc.

5.11 Investimentos
Neste item voc dever relacionar os investimentos necessrios para a implantao de seu
negcio. O quadro 12 est sendo apresentado de forma simplificada. Todavia, o empreendedor
poder detalhar alguns itens, identificando a quantidade, o valor unitrio, o total de cada um
deles, etc.
Investimentos
Obras Civis
Terraplanagem
Construo
Projeto
Instalaes
Custo de compra/aluguel
Melhorias/reformas
Outros
Equipamentos
Mveis, estantes, prateleiras, gndolas
Mquinas e equipamentos
Veculos
Informtica
Outros
Total
Quadro 12: Anlise de Investimentos Necessrios
Fonte: Sebrae (2006)

15

R$

5.12 Etapa de Anlise da



Viabilidade Econmica
Chegou a hora de verificar a viabilidade
econmica do negcio. Para isso voc dever
preencher os doze passos propostos pelo SEBRAE. Mas antes de iniciar, importante que
voc compreenda alguns conceitos como:
Investimento inicial: todo o capital
aplicado na empresa, seja o capital social
inicial mais os aumentos (aporte) de capital
adicional, mais os lucros reinvestidos na empresa.
Margem de Contribuio: a parcela da receita total que ultrapassa os custos
e despesas variveis e que contribuir para
cobrir as despesas fixas e, ainda, formar o
lucro.
Custos e Despesas Fixos: valores
que se mantm inalterados independente das
variaes da atividade ou das vendas.
Custos e Despesas Variveis: custos
que variam na mesma proporo das variaes ocorridas no volume de produo ou em
outra medida de atividade.
Ponto de Equilbrio: o valor das
vendas que permite a cobertura dos gastos
totais (custos, despesas fixas e despesas variveis). Neste ponto, os gastos so iguais

receita total da empresa, ou seja, a empresa


no apresenta lucro nem prejuzo.
Normalmente fazemos as seguintes perguntas:
- Quanto terei que faturar para conseguir
pagar os meus custos, despesas fixas e variveis?
- Quais as quantidades que terei que produzir/vender para poder ter lucro?
O ponto de equilbrio que vai definir e
esclarecer essas dvidas.
Rentabilidade: indica o percentual de remunerao do capital investido
na empresa. A rentabilidade esperada para
micro e pequenas empresas de 2% a 4% ao
ms sobre investimento. (SEBRAE, 2006)
Lucratividade: indica o percentual de
ganho obtido sobre as vendas realizadas. A
lucratividade esperada para micro e pequenas empresas de 5% a 10% sobre as vendas. (SEBRAE, 2006)
Lucro: o valor que sobra das vendas
menos todos os custos e despesas. O lucro
lquido tem por objetivo remunerar o investimento feito na empresa.

Passo 1
Neste primeiro passo, dever ser levantado o investimento fixo (mquinas, instalaes,
mveis e utenslios) necessrio.
valor total que voc j detalhou no quadro de investimentos.

Passo 2
Estimar os custos fixos mensais conforme o quadro 13.

16

CUSTOS FIXOS

R$

Retirada dos scios


Encargos sociais sobre a retirada
Salrios
Encargos sociais sobre salrios
Seguros
Despesas bancrias
Juros
Honorrios contbeis
Material de expediente
Aluguel
Despesas de viagens
gua
Luz
Telefone/Internet
Manuteno e conservao
Propaganda
Outros
Total
Quadro 13: Custos fixos mensais
Fonte: Sebrae (2006)

Passo 3
Voc dever levantar o percentual de impostos + comisses que devem ser pagas
pela empresa (Quadro 14). Recomenda-se que voc procure um contador devido
variedade de taxas e impostos que temos em nosso pas.

Impostos

ICMS
ISS
COFINS
PIS
Contribuio social sobre o lucro
Imposto de Renda
Simples
Comisses

Total
Quadro 14: Impostos
Fonte: Sebrae (2006)

17

Passo 4
Voc dever estimar o faturamento, as compras e o montante de impostos + comisses
(Quadro 15).
DESCRIMINAO
Faturamento
Custo da mercadoria vendida
Custo do servio prestado
Impostos + comisses: (% total de imposto x faturamento) 100

R$

Quadro 15: Faturamento Previsto.


Fonte: Sebrae (2006)

Passo 5
Calcule a margem de contribuio e o seu ndice (Quadro 16).

DESCRIMINAO

R$

Faturamento
( ) Custo da mercadoria vendida
( ) Custo do servio prestado
( ) Impostos + comisses
( = ) Margem de contribuio
DESCRIMINAO

ndice da margem de contribuio:


(margem de contribuio faturamento) x 100
Quadro 16: ndice de Margem de Contribuio
Fonte: Sebrae (2006)

Passo 6
Calcule o ponto de equilbrio (Quadro 17).

DESCRIMINAO
Ponto de equilbrio:
(custos fixos ndice da margem de contribuio) x 100
Quadro 17: Ponto de Equilbrio
Fonte: Sebrae (2006)

18

R$

Passo 7
Qual o lucro esperado para o faturamento estimado? Realize o Clculo (Quadro 18).
DESCRIMINAO

R$

Faturamento estimado
Custos fixos
Lucro:
((faturamento estimado x ndice da margem de contribuio) 100) custos
fixos
Quadro 18: Lucro estimado
Fonte: Sebrae (2006)

Passo 8
Determinar o estoque inicial conhecido tambm como estoque de segurana, pois
voc no pode deixar faltar nada na empresa.
Exemplo: R$4.000,00 pagamento vista.

Passo 9
Calcular a necessidade de capital de giro (Quadro 19).
Exemplo:
Pagamento das compras: 30 dias da data. Recebimento das vendas: 30 dias da data.
Pagamento do custo fixo: R$ 1.000 vista e R$ 2.000 a 30 dias da data. Pagamento
dos impostos: 30 dias da data de faturamento.

DESCRIMINAO

1 Ms

Faturamento
Custo da mercadoria vendida

R$15.000,00
4.000,00

Custo do servio prestado


Custos fixos

19

9.000,00
3.000,00

1.000,00

Impostos

1.500,00
1.500,00

Saldo final

-5.000,00

Saldo acumulado

-5.000,00

Quadro 19: Necessidade de Capital de Giro


Fonte: Sebrae (2006)

2 Ms

Passo 10
Voc deve totalizar o Investimento necessrio, para isso, considere o investimento
fixo + necessidade de capital de giro.
Exemplo: 10.000,00 + 5.000,00 = 15.000,00

Passo 11
Chegou a hora de voc calcular a taxa de rentabilidade. Taxa de rentabilidade: (lucro
investimento necessrio) x 100.
Exemplo: 1.500,00 15.000.00 = 0,10 x 100 = 10%

Passo 12
Em quanto tempo voc ter de volta o dinheiro que foi investido na empresa? Calcule
o prazo de retorno do investimento, que tambm conhecido com payback.
Prazo de retorno do investimento: investimento necessrio lucro.
Exemplo: 15.000,00 1.500,00 = 10 meses

20

At aqui...
Nesta unidade estudamos como elaborar um
Plano de Negcio, que no representa somente
um instrumento de planejamento formalizado
em um papel, mas um documento quer integra
toda a empresa, que deve ser difundido e retroalimentado permanentemente com novas
informaes que possam contribuir para o
sucesso organizacional. Empreender sempre
um risco, mas empreender sem planejamento
um risco que pode ser evitado. Embora no seja
garantia de sucesso, o plano de negcio ir ajudlo(a), entre outras coisas, na tomada de decises,
assim como a no se desviar de seus objetivos
iniciais.

21

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