ISBN: 972-8924-03-8 2005 IADIS

METODOLOGIA DE APLICAO PARA UM NOVO

MODELO
INTEGRADO DE ANLISE DE NEGCIO
Luisa Domingues e Jos C. Gomes
ADETTI / ISCTE
Edifcio ISCTE,Av. Foras Armadas 1700 Lisboa, Portugal

RESUMO
O presente artigo visa apresentar uma metodologia integrada da anlise implementao de solues de negcio
electrnico. A metodologia assenta na necessidade de se encontrarem solues flexveis, susceptveis de serem facilmente
adaptveis e responderem eficazmente evoluo dinmica das diversas envolventes: negcio, organizao de processos
e tecnolgica. Paralelamente metodologia desenvolvida, foi concebido um modelo de anlise integrada de negcio.
O estudo efectuado tem a sua gnese a progresso do conceito de Rede de Valor atravs da apresentao de um Modelo
simples e de aplicao translcida mas que no negligenciasse a complexidade da nova realidade empresarial. Porm,
constatou-se que as mudanas que se desenhavam a nvel da anlise de negcio tinham indubitavelmente repercusses
noutras esferas de anlise. Pelo que o Modelo de Negcio Electrnico pretendido no se restringe exclusivamente
abordagem de negcio, mas cria uma estrutura de anlise de negcio, de processos e de tecnologia, que devidamente
integrada e coordenada permite a obteno de uma soluo prtica e exequvel, que em tempo til possa responder
eficiente e eficazmente s mutaes da envolvente, do negcio e da organizao.
A integrao destes diferentes nveis de anlise conseguida com recurso a dois modelos de transio (negcio-processos
e processos-tecnologia) que se revelaram elementos chave da soluo global, pois to importante quanto a anlise do
problema e a implementao da soluo a sua flexibilidade e adaptabilidade (i.e., procedimentos de realimentao e
ajuste).
A ambio do modelo apresentado supera qualquer propsito apresentado pelas metodologias convencionais, pois
assumindo que os novos modelos dependem da estreita ligao e coordenao entre a estratgia de negcio, processos e
tecnologia, o modelo foi desenvolvido no sentido de criar sub-modelos aos diversos nveis com particular cuidado com a
articulao entre eles.
PALAVRAS-CHAVE
Rede de Valor; Modelo de Negcio Electrnico; Metodologia de Anlise a trs Nveis;Anlise Integrada de Negcios

1. INTRODUO
Actualmente processa-se uma das maiores revolues da histria da civilizao humana: novos valores
emergem, uma nova ordem social redefine os padres de vida da humanidade (Toffler, 1993), uma Economia
Digital desafia os tradicionais conceitos capitalistas, o processo de globalizao assume propores nunca
antes pressentidas, as organizaes deslocam-se para ambientes virtuais e procuram responder s
necessidades e desafios de um consumidor mais atento, informado e exigente, dando origem a uma inverso
no sistema de gerao de valor econmico.
Neste contexto voltil e de dinamismo extremo, o empresrio dever ser capaz de identificar as novas
oportunidades de negcio e de encontrar rapidamente o modelo que lhe est associado, prever os recursos
financeiros, materiais e humanos que necessita e, em funo das opes que tomar, delinear as novas formas
de controlo de gesto a seguir.
A necessidade de estruturas de negcio suficientemente flexveis e de rpida definio/configurao
conduz criao de estruturas modulares. Negcios detidos na sua totalidade por um nico agente
econmico, esto a desaparecer, dando lugar a parcerias estratgicas, joint ventures, aquisies e cises,

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criando uma necessidade cada vez maior de independncia de cada unidade, que em qualquer momento
podem associar-se a qualquer unidade de negcio em que a respectiva actividade se enquadre.
Em vez de cadeias de valor (onde a orientao leva a crer que a empresa a geradora de valor para o
cliente) assistir-se- ao nascimento de uma Rede de Valor em que o cliente parte envolvente da organizao
e ter uma participao cada vez mais activa na criao do valor que ele prprio reconhecer na empresa.
Assim, a cadeia de valor perde a sua consistncia, sendo substituda por uma rede de relaes fluidas,
flexveis e bidireccionais, i.e., a Rede de Valor.
Perante esta mudana no paradigma organizacional e na envolvente empresarial, torna-se premente
reflectir sobre as metodologias de anlise de negcio clssicas demasiado lineares, rgidas e de aplicao
demorada.

2. OBJECTIVO
Pela caracterizao da estrutura econmica e social que emergente o Modelo da Cadeia de Valor de Porter
apresenta uma estrutura e configurao organizacional demasiado rgida e misantrpica face s novas
acepes de gerao de valor, de envolvimento do cliente/consumidor como fonte de geradora de inovao,
de crescimento virtual das organizaes, De facto a estrutura do negcio abandona a sua perspectiva linear
de cadeia para assumir uma configurao mais malevel e complexa de rede.
A pesquisa foi desenvolvida no sentido de fazer progredir o conceito de Rede de Valor atravs da
apresentao de um Modelo simples e de aplicao translcida mas
que no negligenciasse a complexidade da nova realidade
empresarial. Porm, constatou-se que as mudanas que se
desenhavam a nvel da anlise de negcio tinham indubitavelmente
repercusses noutras esferas de anlise. Pelo que o Modelo de
Negcio Electrnico pretendido no se deveria restringir
exclusivamente abordagem de negcio, mas deveria criar uma
estrutura de anlise de negcio, de processos e de tecnologia (figura
1), que devidamente integrada e coordenada permitisse a obteno
de uma soluo prtica e exequvel, que em tempo til respondesse
eficiente e eficazmente s mutaes da envolvente, do negcio e da
organizao.
A identificao destas esferas de actuao est intrinsecamente
Figura 1. Abordagem do Modelo
relacionada com a perspectiva de Zimmermann (2000). O novo
Modelo concebido ento definido com base em trs vectores
estruturais: estudo da rea de negcio e projeco do negcio para ambientes virtuais (Sub-Modelo de
Negcio), estudo da estrutura processual de suporte a uma nova organizao (Sub-Modelo da Estrutura
Processual), e, por fim, estudo do Sub-Modelo Tecnolgico a implementar para suportar e realimentar os
restantes sub-modelos. No entanto, no se resume criao de elementos de anlise desvinculados, mas pelo
contrrio procura enaltecer a necessidade de se criarem patamares de
transio entre os diversos sub-modelos de modo a garantir a
respectiva articulao e coerncia. Assim, paralelamente ao
desenvolvimento do Modelo Integrado de Negcio Electrnico criouse uma metodologia de abordagem com a finalidade enquadrar e
fasear cada um dos sub-modelos e orientar a respectiva aplicao e
articulao com os restantes. Da metodologia desenvolvida destacase a criao dos modelos de transio entre as trs etapas de negcio,
processos e tecnologia.
De facto, a cultura, a tecnologia e os modelos prevalecentes
ainda no facilitam a simbiose entre a estratgia de negcio e a
soluo de tecnologia de informao que a suporta. medida que
forem sendo encontradas respostas para os vrios nveis de anlise e
normalizados os procedimentos as pontes sero to ou mais
Figura 2. Metodologia de Implementao
diferenciadoras que os resultados da anlise para cada um dos nveis.

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Negcio

Como ilustra a figura 2, a metodologia composta por 4 camadas que se enquadram nos trs
domnios de abordagem do modelo anteriormente identificados (figura 1) Negcio, Processos e Tecnologia.
A figura 3 apresenta sumariamente cada uma das camadas da metodologia e os modelos aplicados.
Na Definio de Negcio, procura-se fazer a anlise do contexto negocial, em termos de meio envolvente
Mediato e Imediato, com a identificao de todas as condicionantes e foras propulsoras que dispe. Para tal
utiliza-se o Modelo do Diamante da Competitividade e o Modelo das 5 Foras de Porter, onde a anlise da
fora da indstria se baseia no Modelo da Rede de Valor. Esta etapa de anlise culmina na definio do
negcio, posicionamento estratgico a adoptar e Factores Crticos de Sucesso.
Durante a etapa de Organizao do Negcio, procura-se conceber a estrutura organizativa do negcio
segundo o Modelo da Rede de Valor. Neste mbito procede-se definio da Unidade Embrionria de Valor,
com a identificao das competncias e formas de actuao de cada unidade orgnica, e respectiva
contextualizao na Rede de Valor.
A anlise da Estrutura Processual incide essencialmente sobre a identificao e definio dos processos
que suportam o negcio, respectivos actores,
Etapa de Anlise
Modelos
nveis de interveno e fluxos primrios de
informao, recorrendo ao Modelo de
Diamante da
Competitividade,
Estrutura Processual.
Modelo das 5
Finalmente a Arquitectura Tecnolgica
Definio
Foras
de Negcio
estabelece a infra-estrutura adequada a
e Rede de Valor
estabelecer a conectividade entre os actores
intervenientes de modo a garantirem a
Modelo da
Organizao
execuo dos processos, de forma flexvel e
Unidade de Valor
Negcio
ajustvel a qualquer contexto de negcio.
A aplicao desta metodologia deve
seguir primordialmente uma abordagem topdown, dado que devem ser as opes de
Modelo da
definio de negcio que determinam as
Estrutura
Estrutura Processual
Processual
tecnologias aplicadas e no o contrrio.
Porm, no seio da Nova Economia e
perante novas acepes de criao de valor,
as tecnologias representam uma mais-valia
significativa na implementao de uma
Modelo
estratgia de sucesso, potenciando-a muitas
Tecnolgico
Arquitectura Tecnolgica
Web Services
vezes permitindo a inovao na forma de
fazer negcio. Por isso, o facto da
arquitectura tecnolgica se situar na base da
Figura 3. Metodologia de Implementao
pirmide, como elemento de suporte vital da
implantao do negcio no deve assumir
um posicionamento colateral relativamente definio do negcio, pelo contrrio deve estabelecer uma
estreita ligao com essa etapa, como ilustra a figura 4.
Esta pirmide deve ainda manter uma circulao activa e bidireccional entre todas as camadas, pois a
definio de um negcio num contexto voltil, como o criado
pela Economia Digital, no se compadece de assumpes
rgidas e determinsticas. O negcio deve permanecer vivo e
integrado no ambiente que o rodeia. Pela anlise da figura 4,
possvel identificar as relaes que se estabelecem entre cada
camada:
Definio de Negcio vs Organizao do Negcio
trata-se de uma relao unilateral, pois se faz sentido que a
organizao do negcio resulte do negcio a implementar, no
razovel comprometer a definio do negcio por questes
organizacionais;
Figura 4. Aplicao da Metodologia
Organizao do Negcio vs Estrutura Funcional so
duas etapas intrinsecamente relacionadas, a concepo de um
modelo organizativo ganha forma com a implantao da
Aplicaes

Processos

Processos

Unidades de Estrutura

Tecnologia

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Estrutura de Dados

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respectiva estrutura funcional. Neste contexto, faz todo o sentido que o processo de evoluo de ambas as
etapas se desenvolva numa relao estreita, e que as opes/inovaes geradas no seio de cada uma delas se
reflictam na outra;
Estrutura Funcional vs Arquitectura Tecnolgica a tecnologia a base de sustentao funcional de
um negcio, graas sua evoluo e adaptao ao negcio que se consegue optimizar a eficincia e eficcia
organizacional. Nesta ptica, a relao identificada como c) na figura 4, a mais directa, intensa e imediata
pois envolve o desenvolvimento da arquitectura tecnolgica de modo a suportar a estrutura funcional
pretendida. Alteraes tecnolgicas marginais podero alterar procedimentos funcionais e vice-versa. Porm
existem desafios plataforma tecnolgica que podero influenciar as outras etapas da metodologia, como
poderemos verificar pela abordagem das relaes d) e e);
Arquitectura Tecnolgica vs Definio do Negcio existem mudanas tecnolgicas que conduzem a
novos paradigmas de negcio, revolucionando completamente a forma como este se desenrola. Para uma
organizao atenta, dinmica e empreendedora, estas transformaes podem gerar novos negcios permitindo
a definio de novas reas de actuao. A relao inversa, apesar de existir, no directa, isto a definio
de um novo negcio ter impacto na arquitectura tecnolgica mas por intermdio da definio da estrutura
funcional;
Arquitectura Tecnolgica vs Organizao do Negcio as, j mencionadas, alteraes significativas
no domnio tecnolgico tambm podem resultar em inovaes na organizao dos negcios existentes. Uma
vez mais a relao inversa dever seguir o circuito normal sugerido pela disposio das camadas na pirmide.
Porm necessrio salvaguardar que a transio entre as etapas se faa de forma coordenada e integrada.
Se por um lado as etapas de Definio e Organizao do Negcio se encontram devidamente coordenadas no
sentido de estabelecerem as condicionantes de negcio, mais crticas so as transies: entre a camada de
Negcio e de Processos e entre esta e a camada Tecnolgica.
No que concerne transio Negcio versus Processos, a metodologia define que se deve proceder
decomposio da Unidade de Valor de modo a compreender a estrutura de cada unidade funcional de valor
(Inovao, Produo e Logstica, Relacionamento com o Cliente e Estratgia, Controlo e Conhecimento).
importante referir que cada Unidade Funcional de Valor, excepo feita para a Estratgia, Controlo e
Conhecimento, poder estar envolvida numa Unidade de Valor autnoma sendo importante conhecer as
implicaes associadas. A definio da estrutura de cada unidade funcional de valor consistir na
identificao das plataformas de alavanca a aplicar e modelos de Comrcio Electrnico a adoptar.
Relativamente transio Processos vs Tecnologia, processa-se em duas tarefas: identificao dos canais
primrios e definio da gesto de conhecimento.
Na definio da Rede de Processos associada operacionalizao de cada unidade funcional, possvel
identificar as entidades envolvidas e os fluxos de informao crticos. Essas entidades constituem os canais
primrios de comunicao, por serem aqueles que directamente contribuem para a concretizao da Rede de
Processos, e podem ser classificados em Service Broker, Service Provider e Service Requester, o que
permitir uma correspondncia para a implementao numa plataforma de Web Services.
Para a Gesto de Conhecimentos analisam-se os processos que contribuem para a gerao do
conhecimento interno e integrao com o conhecimento externo: Gesto e Definio de Regras, Incorporao
de Conhecimento da execuo dos processos de negcio e Obteno de Conhecimento de fontes externas

3. SUB-MODELO DE NEGCIO
3.1 Unidade de Valor
A Rede de Valor uma realidade, a empresa j no est inserida numa corrente de relaes, mas numa rede
intensa e complexa de interaces com o meio envolvente, fruto do elemento com que, em cada instante, se
relaciona e do desafio que o meio lhe lana.
Neste novo contexto, e de forma a integrar a empresa numa Rede de Valor, necessrio conceber o
modelo que a traduz face aos requisitos da Nova Economia emergente. Nestes termos, a unidade embrionria
do Modelo da Rede de Valor, i.e., o negcio/empresa, ser representada pelo diagrama da figura 5 Unidade
Embrionria do Modelo da Rede de Valor.

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O Modelo desta unidade representa as actividades

principais da empresa, mas a disposio no linear porque
tambm o funcionamento do negcio j no o . Existe, de
facto, uma teia de relaes complexa das quais s as mais
relevantes e crticas para o sucesso da empresa esto
representadas. Torna-se evidente que o conceito de rede do
modelo no se refere somente s interaces com a
envolvente, mas ao funcionamento interno da prpria unidade.
Apesar da teia representada na figura 7 poder funcionar
sem o orgo de coordenao, o que pode constituir um perigo
eminente, ele o nico que tem a responsabilidade de interagir
e controlar directamente todos os intervenientes. Importa no
Figura 5. Unidade Embrionria
esquecer que a actividade de estratgia e controlo poder ser
do Modelo da Rede de Valor
uma fonte geradora de valor para o negcio, pois tem um
posicionamento privilegiado no contexto da rede que lhe
permite avaliar e definir novas estratgias de negcio.
Porm as relaes a estabelecer entre estas unidades autnomas devero ser dotadas de um nvel de
coordenao e execuo em tempo real por forma a eliminar ineficincias adjacentes ao facto de no estarem
concentradas sob o mesmo domnio geogrfico e de propriedade, funcionando numa harmonia de JIT.
Obviamente que o JIT uma poltica a verificar em todas as fases de concepo do bem, e obviamente na
transferncia deste para o cliente, da que o nvel de interaco entre esta actividade e a actividade de vendas
e marketing seja intensa e bilateral para coordenao mtua.
De referir que a interaco de coordenao entre estes dois organismos no tem somente a finalidade de
coordenao de tarefas mas a partilha de conhecimento de mercado versus conhecimento do ciclo produtivo.
Esta partilha fomentar o enriquecimento de ambos os intervenientes atravs da participao mais activa na
criao de conhecimento interno, e interaco com os orgos de I&D de todos os parceiros no sentido de
promover melhorias e inovaes de produto e/ou processo. Saliente-se ainda que a inovao no tem origem
no orgo de I&D mas no interrelacionamento que este estabelece com as restantes entidades.

3.2 Rede de Valor

No espao virtual, a Unidade de Valor ser agregada com as unidades que com ela se relacionam para a
criao de valor, constituindo aquilo que se prope apresentar como o Modelo da Rede de Valor (ver
figura 6). Elevando a organizao virtual ao seu expoente mximo, e assumindo que se baseia na existncia
de uma unidade de coordenao e controlo, a prpria Unidade Embrionria de Valor resulta de uma rede de
interligaes mais ou menos complexas envolvendo unidades econmicas que partilham a participao em
diversas redes de valor. Segundo esta configurao obtm-se uma estrutura complexa de redes de negcio
interligadas.
Quando inserida numa Rede de Valor, a empresa dispe no s do capital gerado internamente mas
tambm daquele que ser disponibilizado pelos seus parceiros (incluindo as aquisies e fuses) e clientes. A
capacidade de, em consonncia com o mercado, potenciar e coordenar esta mais valia a chave de sucesso da
nova empresa virtual, assente na Rede de Valor. Em suma, o valor e o potencial da empresa virtual ser
tanto maior quanto melhor e mais bem integrado for
o capital intelectual dos clientes e das empresas que a
compem.
A filosofia subjacente ao diagrama da Rede de
Valor (figura 6 - : Inspirado na representao da
cadeia de valor integrada de Dennis Kast, 1999), no
a de uma cadeia sequencial mas a de uma rede de
unidades de valor interrelacionadas. Recorde-se, da
anlise da figura 5, que o elemento da unidade
designado por Estratgia, Controlo e Conhecimento
representa ele prprio uma interligao muito estreita
Figura 6. Rede de Valor
com fontes de conhecimento externas: unidades de

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valor, e por conseguinte, com outras redes de valor. Esta agregao sucessiva de redes formar redes mais
complexas que preciso analisar de forma a descobrir as oportunidades e ameaas ao negcio.
Esta interligao entre as empresas no novidade, Porter j a tinha proposto na cadeia de valor com
recurso a elos de ligao entre o processo de expedio de mercadorias dos Fornecedores e o processo de
abastecimento da empresa, bem como entre o processo de expedio da empresa e o processo de
abastecimento dos clientes. Porm o objectivo
destes elos incidiam sobretudo na reduo de
custos. As ligaes propostas para a Rede de
Valor estabelecem-se a vrios nveis
organizacionais e tm como finalidade gerar
valor para ambos os intervenientes com
inovaes e estratgias em conjunto,
potenciadas por um nvel de cooperao e
coordenao elevado ao seu expoente
mximo. A Rede de Valor no pretende
destruir os elos propostos por Porter mas
expandir a sua abrangncia e enriquecer o seu
propsito.
Figura 7. Rede de Valor Integrada na Anlise das 5 Foras de
Relativamente anlise das restantes
Porter
foras continua a fazer sentido a anlise
apresentada por Porter, i.e., importante
avaliar a possibilidade de entrada de novos competidores, a identificao e poder dos produtos substitutos,
dos fornecedores e dos clientes (figura 7).

4. TRANSICO NEGCIO-PROCESSOS
A transio para uma Nova Economia potenciada pelos avanos
tecnolgicos exige interoperabilidade externa, rapidez e
flexibilidade. As empresas necessitam possuir a capacidade de
criar e remover ligaes com outras empresas numa dinmica
similar interaco molecular que ocorre no mundo natural. No
limite uma molcula desagrega-se em diversos componentes que
por si s tm funes prprias e que em outras combinaes
podero formar elementos distintos. O fundamental desta metfora
reside da capacidade que cada molcula possui para facilmente se
libertar das combinaes em que est envolvida para criar novas
configuraes.
De forma a aumentar a flexibilidade e reduzir o risco
econmico, as empresas apostam cada vez mais numa estratgia de
crescimento que evitem o recurso mobilizao de capitais
prprios, John Hagel III (2002) identifica trs tipologias de
operacionalizao desta estratgia, com diferentes nveis de
envolvimento e responsabilidades Aggregator, Orchestrator e
Shapper:. Neste contexto, o termo de parcerias estratgicas dita o
Figura 8. Decomposio da
mote, proporcionando a criao de redes de negcio mais ou
Unidade Embrionria de Valor
menos complexas e elaboradas, onde o valor gerado pela
especializao de cada interveniente, e pelo know-how e dinmica
de aperfeioamento operacional e de atractividade estratgica desenvolvidos por cada participante.
Segundo esta perspectiva, a unidade embrionria do Modelo da Rede de Valor, i.e., o negcio, representa
uma configurao de diversas unidades funcionais de valor (ver figura 8).
Uma unidade funcional de valor essencialmente uma unidade focalizada numa competncia de domnio
restrito: relacionamento com o cliente, produo/logstica, inovao ou Estratgia, Controlo e Conhecimento
do negcio. A focalizao potenciar a especializao e a autonomia de cada funo no sentido de optimizar

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a respectiva performance mediante as competncias, concepes econmicas e culturas seguidas. A criao

do negcio assentar na combinao das unidades funcionais necessrias concretizao de determinado(s)
fim(ns), dando origem a uma unidade orientada em exclusivo para a coordenao e controlo da macroactividade das restantes.
A anlise de cada unidade funcional da Rede de Valor implicar a tomada de deciso da estrutura
orgnica de cada uma, em termos de parcerias a desenvolver, plataformas de crescimento a enveredar,
Modelos de Comrcio Electrnico a adoptar, em suma definir a estrutura funcional.

5. SUB-MODELO DA ESTRUTURA PROCESSUAL

A definio da estratgia e estrutura de negcio a conceber deve ser agora (na fase de estruturao
Processual) avaliada na perspectiva da gesto da informao convertendo-se num planeamento de processos
do negcio. Enquanto que o planeamento estratgico elaborado
tinha enfoque na envolvente, nas foras competitivas e na
estrutura organizacional do negcio, o planeamento de negcio
d nfase perspectiva interna/processual da organizao de
modo a identificar o que deve ser executado para que se
concretize a estratgia delineada.
O desenvolvimento de um Sistema de Informao de
suporte ao negcio constitui, portanto, objectivo desta etapa,
consubstanciado na identificao dos principais processos que
assegurem a actividade da empresa, das classes de dados
necessrias para os suportar e unidades de estrutura
organizativa. Dessa anlise surgir o conjunto de aplicaes
necessrias sua implantao operacional (figura 9).
Para a definio da estrutura processual, utilizar-se- a
metodologia BSP (Business System Planning). com as
Figura 9: Modelo de Estrutura Processual
variaes necessrias para o ajuste aos fundamentos da Rede de
Valor e com integrao da linguagem de modelizao UML (Unified Modelling Language).
O primeiro e principal objectivo do estudo BSP a
identificao dos principais processos funcionais ou de negcio.
O planeamento estratgico obtido na modelizao do negcio
constitui o ponto de partida para a identificao desses
processos, resultante de um panorama global da organizao.
A identificao dos processos de negcio dever levar em
considerao as actividades necessrias implementao do
Modelo de Negcio concebido, bem como as actividades de
suporte. Neste mbito identificam-se como actividades a
analisar (figura 10):
Figura 10. Identificao dos Principais Processos
Actividades Primrias: Compra, Produo /
Cooperao e Venda
Actividades Auxiliares:
i.
Actividades de Coordenao e Controlo:
o Actividades de Suporte (I&D, IT, organizao, logstica interna, RH, suporte jurdico,
procurement, ...)
o Actividades de Gesto (coordenao e controlo do negcio, normas de gesto,
elementos de gesto, ...)
ii.
Actividades de Controlo (contabilstico-financeira, auditoria, ...)
iii.
Actividade Aquisio/Integrao de Conhecimento
Enquanto as actividades primrias identificam o cerne funcional do negcio: compra, produo e venda,
as actividades auxiliares representam o conjunto de funes que garantem o bom desempenho das actividades
primrias e da organizao no seu todo.

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identificao dos processos dever corresponder a respectiva descrio. A descrio dos processos
dever ser textual no sentido de apresentar os objectivos, mbito e algumas consideraes relevantes, e
grfica, concretizada na criao de um fluxograma que saliente os principais fluxos de informao e unidades
de estrutura envolvidas. As unidades de estrutura constituem o conjunto dos actores que intervm na
execuo de um processo, podendo ser de natureza interna ou externa, dando origem representao de uma
rede de processos inter-organizacionais mais ou menos complexa. As unidades de estrutura internas devero
pertencer e abranger as reas de actuao da empresa: Inovao, Produo e Logstica, Relacionamento com
o Cliente e Coordenao, Controlo e Conhecimento. Relativamente s unidades externas devero ser
classificada segundo a sua natureza: Service Broker entidade externa que promove/intermedeia os
servios/produtos da organizao; Service Provider unidade externa que fornece um servio/produto
organizao; ou Service Requester unidade externa que solicita os servios/produtos da organizao.
No final desta etapa possvel desenvolver a matriz de cruzamento dos Factores Crticos de Sucesso
(obtidos na etapa de Organizao do Negcio), com os Processos que ser til para estabelecer o
relacionamento do plano estratgico com o plano funcional do negcio.
O mapeamento dos processos atravs das unidades de estrutura internas e externas (tipificao obtida nos
fluxogramas dos processos) ser concretizado atravs da matriz BSP Processos vs Unidades Estrutura. O
fluxograma dos processos constituir tambm a base para a criao do Diagrama de Use Cases, segundo a
linguagem de modelizao UML, no sentido de identificar as funcionalidades, actores e interaces do
Sistema de Informao. Definio das Arquitecturas de Suporte aos Sistemas de Informao

6. TRANSICO PROCESSOS-TECNOLOGIA
A Estrutura de Integrao Processual vs Tecnologia da empresa ser ento traduzida em (figura 11):
A anlise da Estrutura Processual do negcio permite
identificar os processos, as respectivas interdependncias e
importncia para o sucesso de negcio, os contedos
envolvidos no desenrolar da actividade negocial e as
aplicaes necessrias. Na definio da rede de processos
que contribui para a operacionalizao de cada unidade
funcional, possvel identificar as entidades envolvidas e os
fluxos de informao crticos. Essas entidades constituem os
canais primrios de comunicao, por serem aqueles que
directamente contribuem para a concretizao da Rede de
Processos, e a respectiva distino segundo a natureza da
interveno em Service Broker, Service Provider e Service
Requester, constituir o elo de ligao para a implementao
segundo uma plataforma de Web Services.
Figura 11. Estrutura de Integrao Processual
Relativamente Gesto de Conhecimentos:
Consideram-se os seguintes processos: Gesto e
Definio de Regras (figura 11), que deve ser atribuio da Unidade de Estratgia, Controlo e Conhecimento;
Incorporao de Conhecimento da execuo dos processos de negcio; Obteno de Conhecimento de fontes
externas
Figura em qualquer organizao como uma premissa base de funcionamento, da cultura da organizao,
cabendo a cada uma definir as regras, grau de flexibilidade e automatismo e critrios de actualizao e acesso
a contedos. A gesto de conhecimentos ter por base a informao associada aos processos automatizados e
que servem de suporte execuo rotineira e de tomada de deciso no dia-a-dia da organizao. Estes sero
dados permanentemente actualizados pela actividade operacional da organizao. Por outro lado, existe uma
srie de fontes externas de informao qual podemos aceder electronicamente, e que alimentam o
conhecimento disponvel sobre o negcio, podendo tambm ser incorporados filtros de natureza estratgica
que visam focalizar aspectos considerados relevantes e alimentar fruns de discusso. Esta gesto de
conhecimentos propriedade intelectual da organizao. Cabe organizao a deciso de partilhar a
informao operacional do negcio com as vrias unidades na medida das suas necessidades e estratgia,
podendo incentivar o esprito de partilha, discusso e cooperao interna.

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7. SUB-MODELO TECNOLGICO
O novo modelo funcional , baseado sobretudo em redes complexas de processos interconectados, oriundos
de entidades distintas, cuja actividade deve ser coordenada pela entidade promotora. importante mencionar
que esta coordenao se refere no s integrao entre os diferentes parceiros por forma a garantir que o
resultado conjunto, seja o output pretendido segundo os timmings pr-estabelecidos, como o controle do
desempenho em cada processo por forma a evitar perdas de valor resultantes de ligaes com elementos
ineficientes. Para garantir um funcionamento em concorrncia perfeita, i.e., com a garantia que s sero
afastados os elementos ineficientes e que os mais eficientes no tenham dificuldades em aderir rede de
processos, existe a necessidade de eliminar as barreiras entrada e sada dos agrupamentos. Estas barreiras
referem-se no s aos custos de investimento e desinvestimento tecnolgico e processual que implica a
adeso ou afastamento dos parceiros, como ao tempo necessrio para a adequao a novas redes. O objectivo
ser o de criar elementos de negcio modulares, com interfaces bem definidos e cuja integrao seja possvel
numa prtica de plug and play, tpica de instalaes de equipamentos electrnicos.
Neste contexto assiste-se concepo de uma organizao de unidades internas e externas conectadas em
subsistemas cooperativos independentemente da respectiva localizao. A concretizao tecnolgica deste
modelo tornou-se uma realidade com o advento da standardizao orientada para a tecnologia Web.
Inicialmente com o aparecimento do HTTP e do HTML, e mais recentemente com as iniciativas de
standardizao relativamente ao XML, Web Services, UDDI e SOAP.
Para alm de permitirem reduo a curto prazo dos custos operacionais, os Web Services permitem criar
na empresa um grande potencial em termos de flexibilidade e colaborao nas operaes/processos de
negcio. Como referiu Kirkpatrick (2002) trata-se de uma abordagem e conjunto de ferramentas que
procuram criar software que traduza cada aplicao numa pea de Lego que poder a qualquer altura ser
acoplada em formaes distintas.
Os gestores que entenderem esta perspectiva, a e a explorarem descobriro uma nova forma de fomentar
e acelerar o crescimento substancial do negcio. Melhor ainda, tero a possibilidade de mobilizar recursos de
outras empresas, de forma a desempenhar um papel que produza mais valor para os seus clientes com um
conjunto modesto de recursos prprios. No se esto a invocar mudanas radicais/revolues nos negcios de
uma s vez, no se est a invocar o abandono das actuais prticas por substituio de novos modelos, est-se
a apresentar uma soluo que permite step-a-step inovar, melhorar o negcio, sem grandes investimentos,
para uma situao de flexibilidade e de colaborao integrando que j existe e que foi objecto de
investimentos massivos ao longo dos ltimos anos.
Estes progressos tecnolgicos permitiro a reduo significativa dos custos de transaco (Coase, 1937) e
a interconectividade de sistemas dspares evitando negociaes rgidas na definio das arquitecturas e
plataformas a adoptar por cada elemento.
Porm a soluo no se basear exclusivamente na criao de elementos autnomos necessria a
concepo de um Sistema Neuronal da Empresa que vise proceder gesto, coordenao e controlo da
organizao virtual que comanda. A Gartner Group (2002) visiona na nova vaga do Business Process
Management (BPM) a forma de construir flexvel e dinamicamente novos sistemas e processos loosely
coupled com um impacto relevante na definio do fluxo de Web Services. Sendo o BPM por definio
software que possibilita o desenho, anlise, optimizao e automatizao do processo de negcio (Delphi
Group, 2002), traduz ser uma premissa importante para sustentar a coordenao e controle de mltiplos
parceiros em relaes intensas e complexas.

8. CONCLUSO
Apesar da controvrsia suscitada em torno da existncia da Nova Economia, lideradas nomeadamente pelo
Professor Porter (2001), ...the new economy appears less like a new economy than like an old economy
that access to a new technology e Don Tapscott value is created by brain, not brawn and most labor is
knowledge work, um estudo levado a cabo por Chuck Martin, que envolveu os lderes de mais de 250
empresas sobre as foras que esto a moldar as suas empresas, concluiu que se est no limiar de uma nova
era, em que a maior parte dos modelos de gesto tradicionais vo desaparecer e o consumidor funcionar em

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Conferncia IADIS Ibero-Americana WWW/Internet 2005

sintonia com a organizao online: "A percepo destas cybertendncias pelas empresas e a sua vontade de
transformar os seus negcios determinaro a sua sobrevivncia.
Contrariamente ao que afirma Porter (2001), o desafio colocado pelas novas tecnologias de informao,
impem uma nova abordagem ao negcio, sua essncia, organizao e funcionamento, mas com uma
estratgia definida. Este o desafio com o qual as empresas actualmente se deparam mesmo que a maioria
ainda no tenha valorizado suficientemente a nova dinmica do comrcio global correndo o risco de
desaparecerem na turbulncia da mudana.
Espera-se que este trabalho constitua mais um alerta para esta nova realidade mas que principalmente d
s empresas um modelo alternativo aos clssicos que se orientavam por paradigmas de negcio distintos. A
ambio do modelo apresentado supera qualquer propsito apresentado pelas metodologias convencionais,
pois assumindo que os novos modelos dependem da estreita ligao e coordenao entre a estratgia de
negcio, processos e tecnologia, o modelo foi desenvolvido no sentido de criar sub-modelos aos diversos
nveis com particular cuidado com a articulao entre eles. O novo modelo apresentado paralelamente a
uma metodologia integrada a trs nveis, desde o estudo e definio do negcio, respectiva implementao
tecnolgica, no descurando a importncia da anlise dos processos e a sua interveno na gerao de valor.
Para terminar de salientar que as organizaes enfrentam cada vez mais realidades mais complexas e
competitivas que j no encontra correspondncia numa simples anlise de Cadeia de Valor, por outro lado
as inovaes tecnolgicas tm-se processado a um ritmo alucinante fazendo emergir novas oportunidades de
inovar no negcio e na estrutura organizacional. Portanto as mudanas necessrias no so de forma alguma
simples ou mesmo fceis de executar, mas sem dvida fulcral que as mesmas se processem. O presente
modelo, de acordo com os testes realizados, pode ser uma base para criar solues de Negcio Electrnico
flexveis, exequveis e integradas para os diferentes nveis de anlise: negcio, processos e tecnologia.

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