GUNG HO EL NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL

Cmo mejorar la productividad a travs del sentido de pertenencia y el

desarrollo de sistemas de trabajo en equipos de alto desempeo.

Llegar juntos es el principio - sostenerse juntos es el progreso trabajar juntos es el xito...

GUNG HO:
Esta expresin proviene del idioma chino y significa: El arte de
trabajar juntos implica todas las estrategias, tcticas y
comportamientos que se practican para llevar a un equipo a la mxima
expresin de alto desempeo (Resultados con pertenencia).

Actualmente las empresas compiten en el mercado como los equipos

deportivos, o como las orquestas sinfnicas; hay grandes ligas y
pequeos torneos, depende de la magnitud de los negocios. Se
presenta una curiosa similitud entre las competencias de los equipos
deportivos o las orquestas sinfnicas y las realizaciones de las
empresas en los mercados.

As, los mercados son los estadios o los escenarios: las empresas son
los equipos que participan en el campeonato, o deleitan a un exigente
pblico; los mercados regionales, nacionales o mundiales se asemejan
a los campeonatos de igual nivel, o las exigentes presentaciones de
baile; los competidores se comportan como los equipos rivales; los
colaboradores estrellas se comportan como los jugadores talentosos;

los equipos de trabajo triunfadores son como los equipos deportivos

campeones, los conjuntos musicales o las compaas de baile.

Propsito del GUNG HO:

El GUNG HO en las empresas se utiliza como una estrategia para

ganar, a travs de ella se aplican los diferentes procesos que
conducen a la seleccin, formacin, desarrollo y realizacin y xito de
los equipos de trabajo.

Caractersticas del equipo GUNG HO:

Para llevar un equipo a ganar se utilizan herramientas que movilizan al

equipo dentro de la senda del triunfo fundamentado en tres elementos:

Direccionamiento Estratgico (ESPRITU DE LA ARDILLA).

Gerencia por procesos que incluye la planeacin Tctica y

metodologas para la identificacin y solucin de cuellos de botella
(ESTILO DEL CASTOR).

Sistema de reconocimiento al trabajo en equipo (DON DEL GANSO).

ESTRATEGIA GUNG HO PARA LA ORGANIZACIN:

Visin trascendente ganadora.

Liderazgo basado en Valores.
Liderazgo mediante el ejemplo.
Seleccin y Desarrollo de Talentos.
Acompaamiento en el Terreno.
Motivacin Individualizada y Desarrollo Integral.
Disciplina y Compromiso.
Sentido de trabajo en equipo.

LOGROS ESPERADOS:

1. Comprender el GUNG HO desde una visin holstica y humana para

ser aplicado a los procesos empresariales.

2. Desarrollar COMPETENCIAS (Competencia es algo ms que una

habilidad; es el dominio de saberes, procesos y mtodos para
aprender de la prctica, de la experiencia, de la interaccin con los
miembros del equipo y de los conceptos tericos. La competencia
es una capacidad general fundada sobre los conocimientos, los
valores, los paradigmas, las actitudes, la capacidad de percibir,
pensar y evaluar. La persona y los equipos competentes son
capaces de establecer relaciones entre un conocimiento y una
situacin y son capaces de descubrir el procedimiento (conocimiento
y accin unidos) que mejor conviene para la solucin de un
problema o la eliminacin de cuellos de botella). En sntesis los
matices que hallamos en las competencias son: capacidad,
aptitud, actitud, destreza, cualificacin, dominio, saber hacer en
contexto, transferencia de conocimientos a otras experiencias
o escenarios.

3. Comprender para aplicar la Gerencia por procesos para el

mejoramiento de la productividad a travs de la eliminacin de
cuellos de botella

Con el propsito de ayudar a la Organizacin y a sus miembros a

obtener los mejores beneficios de este programa de entrenamiento,
hemos identificado aquellos atributos que distinguen a las personas y
empresas que han tenido xito en lograr un destacado y muy alto nivel
de rendimiento a travs de los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO
(GUNG HO).

Estos conocimientos han sido incorporados a nuestro exclusivo y

nico proceso de capacitacin, creando as una metodologa que
entrena al participante mediante un ciclo de mejoramiento continuo
conformado por cuatro fases:

1. Cambios en la Actitud: En la fase uno, el participante desarrolla un

fuerte deseo por aprender y lo estimula a crear una visin de lo que
puede lograr con el programa.

2. Conocimientos: En la fase dos, los participantes reciben

informacin, herramientas, mtodos y estrategias.

3. Desarrollo de Competencias: La fase tres, permite a los

participantes poner en prctica los nuevos conocimientos en sus
proyectos personales y Organizacionales.

4. Desarrollo de nuevos Hbitos: En esta fase, se generan

compromisos de accin para nuevos comportamientos que permitan
desarrollar en el da a da los nuevos paradigmas del GUNG HO.

5. Formacin de Lderes: Para garantizar el xito del proceso el

sistema forma lderes que no solo transfieren sino mantienen la
cultura de mejoramiento de la productividad para toda la
Organizacin.

EL ALTO DESEMPEO FORMA "EQUIPOS DE

GUILAS":

METODOLOGA ADICIONALES PARA EL

DESARROLLO DEL PROYECTO
Adicionalmente para el desarrollo del proyecto ser necesario aplicar
tcnicas y herramientas de administracin por calidad, gerencia del da
a da, 7S, equipos de mejoramiento continuo, ruta de calidad, KAIZEN
y administracin efectiva del tiempo.

Se utilizarn estas metodologas de una forma sencilla que permitan

administrar en forma estructurada los proyectos de mejoramiento
orientados a satisfacer las necesidades de los clientes y obtener la
eficiencia en los procesos. Esta metodologa se identifica como TQC
History y se fundamenta en el ciclo de control de Deming (PHVA)
PLANEAR HACER - VERIFICAR - ACTUAR.

Se aplicarn las 7S para promover el cambio en la empresa y propiciar

el ambiente para iniciar los procesos de calidad eliminando lo que no
agrega valor; anlisis de los procesos para la implementacin de la
gerencia del da a da; establecimiento de los equipos de
mejoramiento continuo; aplicacin de herramientas; implementacin
de metodologa para escuchar la voz del cliente; definir indicadores de
gestin y establecer el BALANCED SCORECARD; solucin de
problemas, son todas estas tareas para programar y realizar para el
cumplimiento de los objetivos trazados.

El Gung Ho es una tecnica gerencial eficiente para aprovechar al

mximo el potencial de las personas en una empresa y consiste en
alcanzar un estado en el cual el trabajo de los individuos es
importante, en donde este ejerce control sobre su trabajo y en donde
prevalece el trabajar juntos.

Este estado de gung ho reposa sobre tres grandes pilares:

1. El espritu de la ardilla

Es conocer el por que de nuestro trabajo y que tan importante es para

la humanidad, es decir, es tener en cuenta de que nuestro trabajo vale
la pena.

Para alcanzar el espritu de la ardilla debemos trabajar en pos de una

meta compartida, de una meta establecida en equipo, la cual posea
todo el inters, apoyo y compromiso de la gente que ha participado en

el proceso. Estas marcaran el derrotero desde nuestro punto actual

hasta aquel en donde queremos estar en el futuro.

Estos planes solo se llevaran a cabo bajo la orden del nico jefe en
una organizacin gung ho: los valores. Estos son la gua del plan de
trabajo. Todas las decisiones y actuaciones deben hacerse en base a
los valores, ya que estos son los cimientos
en los cuales podemos confiar, son los que sostienen el esfuerzo".

Estos elementos son los que lograran que el trabajador se sienta

importante realizando su actividad y que valore lo que hace, de tal
forma que adquiera sentido de pertenencia y el amor propio.

2. El estilo del castor

Es ejercer el control de manera independiente para alcanzar las

metas, es poseer un alto grado de control sobre nuestro destino, es
hacer lo que estamos en capacidad de hacer, es hacer lo correcto de
la forma correcta.

Para obtener el estilo del castor, los gerentes deben dejar que los
trabajadores hagan su juego. Las metas y los valores definen el
territorio y las reglas. Los gerentes deben asignar las posiciones de
manera correcta a los trabajadores y dejar que estos se encarguen de
su labor.

La organizacin debe brindar apoyo a las personas y valorarlas como

tal, a medida que esto se haga, los trabajadores asumirn ms control.
Adems de esto, la organizacin debe exigir un poco mas teniendo en

cuenta las capacidades y destrezas de los individuos que la

conforman. Debe asignar trabajos que exijan lo mejor del personal y
que les permita aprender.

Por ultimo los gerentes deben ser jefes sin ser mandones, y deben
hacer fluir la informacin, de tal manera que haya acceso total a esta.

3. El don del ganso

Es alentar a los dems a seguir adelante, es el apoyo mutuo e

incondicional, es estimular constantemente, es la fuerza que impulsa
a la gente durante la realizacin de una misin verdadera, es una
razn para trabajar.

Para lograr el don del ganso, es necesario satisfacer las necesidades

bsicas del individuo con una y justa remuneracin y es necesario
alimentar el espritu de estas por medio de las felicitaciones.

Las felicitaciones deben ser de verdad, y son importantes ya que

ayudan a recordar a las personas que lo que esta haciendo es valioso
para el logro de las metas compartidas.

Se debe tener en cuenta que el don del ganso exige otorgar premios a
los que han trabajado excelentemente, exige hacerse de lado para que
un miembro del equipo lleve acabo un proyecto de gran importancia,
sin ejercer presin o control sobre este; y exige reconocer y felicitar
por el progreso.

Por ultimo se debe dar animo mutuamente entre gerentes y

colaboradores para llenar el trabajo de entusiasmo y positivismo.

El gung ho radica de la observacin de la actitud de ciertos animales

(la ardilla, el castor y el ganso) y como se desenvuelven estos en su
naturaleza. Esto nos muestra de cuan importante es nuestro entorno y
de que en este se pueda encontrar la solucin a nuestros problemas,
solo basta mirar mas all de nuestro ojos y abrir un poco mas la
mente, ya que si no lo hacemos, nos estaramos encerrando en un
mundo estrecho.

Si queremos ser gerentes exitosos debemos visionar y ver el futuro,

debemos soar, ya que los sueos nos guiaran en el camino para la
realizacin de planes; y es aqu donde debemos hacer que nuestros
colaboradores se comprometan, para que esta meta no solo sea
importante para uno sino tambin
para un grupo de personas que son parte importante de la
organizacin. Ese compromiso es la chispa que hace que se encienda
la llama que motiva, que empiece el proceso continuo de motivacin.

Luego el saber asignar la tarea adecuada al individuo adecuado, se

convierte en parte fundamental del proceso motivacional, ya que el
saber delegar funciones de acuerdo con las capacidades de los
colaboradores hace que estos cumplan sus actividades bajo su
responsabilidad. A esto le sigue el constante apoyo mutuo e
incondicional.

Por ultimo debemos saber que si deseamos una organizacin exitosa,

con gente feliz y comprometida en donde exista en excelente clima
organizacional invadido por el positivismo y los buenos resultados,
deje que el espritu de la ardilla haga realidad el plan de Dios para tu

organizacin, deje que el estilo del castor haga el plan de Dios para
tus colaboradores y deje que el don del ganso sea el regalo de Dios
para todos. En pocas palabras, aplica una de las mejores tcnicas: el
gung ho. Que esperas!, ponte en marcha sin perder el tiempo.

A la carga! Amigo.

GUNG HO AMIGO

UNA VISIN SIN ACCIN ES SIMPLEMENTE UN

SUEO...

UNA ACCIN SIN VISIN CARECE DE SENTIDO...

UNA VISIN PUESTA EN PRCTICA PUEDE CAMBIAR EL

MUNDO"...

Joel Barker

LDER DE EXCELENCIA:

El Guerrero sabe que ningn hombre es una isla. No puede luchar

solo; sea cual fuere su plan, depende de otras personas. Necesita
discutir su estrategia, pedir ayuda y, en los momentos de descanso,
tener a alguien a quien contar historias de combate alrededor de la
hoguera.

Pero l, no deja que la gente confunda camaradera con

inseguridad. l es transparente en sus acciones y secreto en sus
planes.

Un guerrero de la luz baila con sus compaeros, pero no transfiere a

nadie la responsabilidad de sus pasos.

En tus manos tienes las herramientas para llegar a construir lo ms

importante que toda persona suea Paz interior, felicidad, logro
progresivo de metas dignas dejando huella a los seres queridos y a la
humanidad.

Hoy deja de ser ordinario para convertirte en extra-ordinario, y sabes

Cul es la clave para lograrlo?... Ser una persona de Alto
Desempeo.

Recuerda: Hay tanto para hacer y tan poco tiempo para hacerlo.

Reflexiona: Cada uno de nosotros es un mundo, de ti depende

hacerlo ms grande en el da a da.

Piensa: Que hoy es un nuevo da para empezar de nuevo. Dejemos

atrs los fracasos, penas, angustias y tristezas, pesan demasiado para
cualquiera, transfrmalas en oportunidades, alegras, triunfos y amor.

Un pensamiento final: Nunca dejes las cosas incompletas, siempre

conclyelas, no descuides los detalles pequeos pues son ellos los
que hacen grande nuestra vida.

Para mi lder guerrero de la luz: Lo ms importante es dejar huella y

creo que eso es lo que puedes lograr al implementar en tu vida
personal y profesional este documento Alto Desempeo. El cual nos
ensea un camino para vivir la vida plenamente.

Las grandes ideas, los grandes sueos y los grandes mensajes

los construyen personas grandes como t donde el amor y la
ternura transforman el universo de cualquier ser

Dos caminos se abrieron ante m y yo tom el menos

transitado
y eso marc la diferencia.

TE INVITO AL CAMINO DEL LIDERAZGO OMEGA

Y
LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO "GUNG HO"

Todo pasa y todo queda,

pero lo nuestro es pasar,
pasar haciendo caminos,
caminos sobre el mar.
Nunca persegu la gloria,
ni dejar en la memoria
de los hombres mi cancin;
yo amo los mundos sutiles,
ingrvidos y gentiles,
como pompas de jabn.
Me gusta verlos pintarse
de sol y grana, volar
bajo el cielo azul, temblar
sbitamente y quebrarse...

Nunca persegu la gloria.

Caminante, son tus huellas
el camino y nada ms;
caminante, no hay camino,
se hace camino al andar.
Al andar se hace camino
y al volver la vista atrs
se ve la senda que nunca
se ha de volver a pisar.
Caminante no hay camino
sino estelas en la mar...
Hace algn tiempo en ese lugar
donde hoy los bosques se visten
de espinos
se oy la voz de un poeta gritar
"Caminante no hay camino,
se hace camino al andar..."
Golpe a golpe, verso a verso...
Muri el poeta lejos del hogar.
Le cubre el polvo de un pas
vecino.
Al alejarse le vieron llorar.
"Caminante no hay camino,
se hace camino al andar..."
Golpe a golpe, verso a verso...
Cuando el jilguero no puede
cantar.
Cuando el poeta es un peregrino,
cuando de nada nos sirve rezar.
"Caminante no hay camino,
se hace camino al andar..."

Golpe a golpe, verso a verso.

QU ES ALTO DESEMPEO?

ALTO DESEMPEO...

...ES DESEO DE MEJORA CONTINUA

EN TODAS LAS DIMENSIONES DE LA
EXISTENCIA, ESPECIALMENTE EN LA
ESPIRITUAL

Alto Desempeo es un estado de la mente.

Alto Desempeo es un estado de conciencia.

Alto Desempeo es una actitud para buscar que las cosas estn
hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy, pero no solamente
en el mbito municipal sino especialmente en el mbito personal.
Porque la persona de Alto Desempeo es padre de familia
primero que lder comunitario, la persona de Alto Desempeo
es pareja primero que gerente o secretaria, y cuando un ser

humano es primero persona que funcionario, encuentra el

camino del Alto Desempeo.

Alto Desempeo es cultura de excelencia.

Alto Desempeo es vivencia de valores.

Alto Desempeo es conocimiento.

Alto Desempeo es resultados con recursos mnimos.

Alto Desempeo es incremento en ventas y disminuir costos con

responsabilidad social.

Alto Desempeo es disminuir errores,

insatisfacciones, mejorando los procesos.

reprocesos,

fallas,

Alto Desempeo son alianzas estratgicas efectivas y afectivas.

Alto Desempeo es conciencia espiritual.

Alto Desempeo es silencio interior.

Alto Desempeo es escucha activa.

Alto Desempeo es sinergia.

Alto Desempeo es armona.

Alto Desempeo es mejorar carcter a travs de nuevas

actitudes.

Alto Desempeo es sabidura.

Alto Desempeo es profesionalismo.

Alto Desempeo es pensamiento.

Alto Desempeo es gerencia mejorada.

Alto Desempeo es construccin colectiva.

Alto Desempeo es construir o reconstruir el ser interior.

Alto Desempeo es asumir la responsabilidad directa por la

existencia.

Alto Desempeo es aceptar el error y la posibilidad de la mejora

continua.

Alto Desempeo es paz interior.

Alto Desempeo es vivencia de Dios en la accin del da a da.

Es Oracin Ora accin

REGLAS METODOLGICAS
DEL ALTO DESEMPEO:

Para lograr los objetivos del Alto Desempeo existen unas

reglas fundamentales que lo caracterizan desde la metodologa y
lo diferencian de otros modelos de trabajo en equipo:

1.

Las reuniones de los equipos de Alto Desempeo se realizan

semanalmente de manera invariable con una intensidad de dos
horas; el nmero de participantes es fluctuante aunque se
recomiendan equipos de 3, 5, 7, 9 o mximo 12 personas
alrededor de la luz.

2.

Siempre existe una vela encendida en medio de la reunin lo

cual es una seal, smbolo y signo de la presencia de Dios en la
direccin de la misma Otra vez Jess les habl diciendo: Yo
soy la luz del mundo, el que me sigue no andar en tinieblas sino
que tendr la luz de la vida Juan 8:12

3.

El riguroso turno a travs del giro de una pelota de tenis. Nadie

puede hablar hasta que no le llegue la pelota; debe tomar nota
en una libreta o cuaderno de lo que va a decir o a opinar; sto
entre otras cosas da orden, ayuda a desarrollar la escucha activa
y mejora la calidad de las ideas. El ltimo en hablar siempre es
la persona de mayor autoridad jerrquica en la reunin. El
nico que puede intervenir cuando no le corresponde es el
facilitador que siempre estar a mano derecha del lder de la
reunin para aclarar, direccionar, reflexionar u orientar el tema.
Por lo tanto durante el tiempo de las reuniones los celulares
deben estar apagados o en vibracin y no se admiten
interrupciones salvo las de cafetera.

Orden del da de las reuniones de Alto Desempeo:

4.

a.

Lectura
libre

oracin
.20 minutos.

silencio

(Es conveniente colocar msica orquestada suave de fondo,

garantizar las condiciones logsticas de la mejor manera y en
lo posible el servicio de cafetera al interior de la reunin para
evitar la interrupcin externa).

b.

Gira la pelota en riguroso turno..

75 minutos.

Mejoramiento continuo con base en el Direccionamiento

Estratgico teniendo en cuenta los siguientes elementos:
(Sueo o ideal del equipo - Metas Estratgicas Grandes y
Audaces definidas - Valores corporativos - Indicadores de
gestin - Procesos - Medidas correctivas, preventivas y de
mantenimiento, listas de chequeo para la excelencia
aseguramiento y certificacin de procesos).

c.

Cierre
de
la
reunin. 15 minutos.

Tiempo para que los participantes en la reunin expresen sus

conclusiones, cmo se sintieron y concreten sus compromisos
y acuerdos para la prxima reunin.

d.

Cierre
facilitador
minutos.

del
10

Es un espacio durante el cual el facilitador evala el proceso

de la reunin, da sus conclusiones y recomendaciones y
puede finalizar con un tema pertinente de reflexin para
impactar la conciencia del equipo.

5.

Elaboracin del acta de la reunin segn modelo

preestablecido y elaboracin de informe gerencial cuando se
requiera.

a.

b.

c.

Acta de la reunin.

Consulta del acta en www.mariogranados.com, en la pgina

web de la empresa o proyecto en cuestin.

Realizar tareas y pendientes.

OBJETIVOS DE LA METODOLOGA
DEL ALTO DESEMPEO:

A. CREAR UN INCONSCIENTE INDIVIDUAL Y COLECTIVO DE

UNA MENTALIDAD DE GANADORES:

Cuando se consigue algo en un rea de la vida, se ilumina con una luz

positiva a todas las dems. As que cuando parezca que un aspecto
de la vida queda atascado, se debe dedicar esfuerzo a lograr mejoras
en otra parte.

Si, por ejemplo, se est experimentando problemas con la carrera, se

debe apuntar a mejorar el nivel de rendimiento fsico. Los beneficios
de un mejor estado fsico salpicarn a todos los aspectos de la vida.

Del mismo modo no se pueden pretender ignorar aspectos

importantes de la vida y, al mismo tiempo, esperar que las cosas
marchen bien en otras reas. No se puede ignorar a la esposa y a la
familia esperando que en trabajo las cosas marchen a la perfeccin.

El xito es un proyecto de tiempo completo. Se logra integrando

esfuerzos y expectativas en cada rincn de la existencia.

Salud, finanzas, amistades, familia, fe, comunidad, carrera,

aprendizaje, relajacin y recreacin; todos contribuyen entre si.
Equilibrar cotidianamente el tiempo y la atencin que se dedica a las
cosas que realmente importan y el impulso positivo es el objetivo de la
mejora de la persona de Alto Desempeo.

Los logros que realmente importan son aquellos que mejoran la vida
en su conjunto...

Para cambiar las cosas se tienen que derribar las barreras mentales,
aquellas que impiden los logros Identificar en primera instancia las
reas de mejora y crear nuevos actos que al ser repetidos puedan
crear nuevos modelos mentales, es el objetivo del Alto Desempeo.

Es por esto que el repetir y repetir un concepto se permite crear un

hbito o una mentalidad de ganadores en un equipo de Alto
Desempeo

Queremos
cantemos:

crear

equipo

ganadores?

Repitamos

Voy a ganar, voy a ganar,

Voy a ganar

entonces

CANCIN VOY A GANAR

(MIGUEL BOS)

Toda una existencia para verme

Convertido en un buen corredor

Toda mi paciencia da a da

Para hacerme cada vez mejor

Ser tercero es perder

Ser segundo no es igual

Que llegar en un primer lugar

Voy a ganar, voy a ganar

Voy a matarme por llegar

Voy a ganar, voy a ganar

Voy a matarme por llegar

Voy a ganar, voy a ganar

Voy a poderlo demostrar

Voy a ganar, voy a ganar

Voy a poderlo demostrar

Y a ganar

Tanto sacrificio, tanta rabia

Tanto tiempo para ver que soy

Que fuerza me empuja

Y me pone en liderato

De competicin

Ser tercero es perder

Ser segundo no es igual

Que llegar en un primer lugar

(Estribillo)

Un poco ms, un poco mas

Voy a matarme por llegar

Un poco ms, un poco ms

Un poco mas y soy el as.

B.

DESARROLLAR
ESPERANZA
ORIENTACIN AL LOGRO:

DE

TRIUNFO

Los seres humanos somos dados a rendirnos, luchamos, peleamos,

empujamos; pero en el momento menos esperado desistimos,
dejamos ir, bajamos los brazos, bajamos la guardia, desmayamos y
abandonamos.

El trabajo de motivacin que desarrollan los equipos de Alto

Desempeo es un llamado a la perseverancia a continuar hasta
alcanzar lo prometido, hasta llegar a la meta, hasta alcanzar el premio.

El equipo de Alto Desempeo debe albergar una esperanza, un

sueo que lo impulse porque ese logro le permitir a todos sus
integrantes pensar en un futuro mejor, es la ilusin de un mejor
maana, de un estndar mayor en su calidad de vida y ante todo
contribuir a la construccin de un proyecto nacin.

No te rindas hasta que veas el cumplimiento de lo prometido; si no

continuas luchando nunca sabrs cuan cerca pueda estar la
victoria.

No te rindas aunque otros no te apoyen incluso tu familia.

No te rindas aunque a veces el recorrido est lleno de sorpresas a

veces no muy agradables.

No te rindas aunque veas que se est tardando mucho tiempo en

cumplirse la promesa.

Dios siempre hace bien las cosas, aunque pase un largo tiempo.

No te rindas puedes estar a un paso de tu milagro, a un paso de tu

bendicin, a un paso de la puerta
abierta, a un paso de la meta.

Golpea una vez ms, aunque parezca ridculo, absurdo; aunque

parezca que llevas demasiado tiempo golpeando.

NO TE RINDAS, PERSEVERA, INSISTE

LA ESPERANZA ES LA FUERZA DE LA
LUCHA

A. FE EN DIOS, EN S MISMO Y CLARIDAD DE UN PROYECTO

DE VIDA POR EL CUAL SE LUCHA SIENDO PARTE

FUNDAMENTAL LA FAMILIA, LA PAREJA, LA FELICIDAD

Y LA PAZ INTERIOR.

Durante una batalla, un general japons decidi atacar an cuando su

ejrcito era muy inferior en nmero. Estaba confiado que ganara, pero
sus hombres estaban llenos de duda. Camino a la batalla, se
detuvieron en una capilla. Despus de rezar con sus hombres, el
general sac una moneda y dijo, "Ahora tirar esta moneda. Si es
cara, ganaremos. Si es cruz, perderemos. El destino se revelar.

Tir la moneda al aire y todos miraron atentos como aterrizaba. Era

cara. Los soldados estaban tan contentos y confiados que atacaron
vigorosamente al enemigo y consiguieron la victoria.

Despus de la batalla, un teniente le dijo al general:

"Nadie puede cambiar el destino".

"Es verdad", contest el general mientras mostraba la moneda al

teniente, que tena cara en ambos lados.

Obviamente la historia es irreal en el sentido de que una moneda no

puede decidir nuestro futuro, sin embargo, nos deja muy claro que
muchas veces, hemos perdido la batalla porque antes de iniciar nos
creemos incapaces.

Es usual cuando hay exmenes por ejemplo, que muchos lo han

perdido antes de iniciar, pues su actitud as lo propicia.

Todos tenemos muchas situaciones hoy en nuestra vida, y podemos

enfrentarlas solos, con miedo, con angustia y creyndonos
perdedores. O podemos confiar en un Jess que prometi estar con
nosotros siempre, y enfrentar con valenta lo que venga. Por ms
cansado que te encuentres, por ms difcil que veas la situacin,
aunque ya no sientas que tienes fuerzas. Puedes ganar, puedes
vencer, puedes seguir adelante. Dios est con nosotros.

Un equipo de Alto Desempeo va desarrollando a travs de la

perseverancia en las reuniones una sinergia espiritual que lo mantiene
unido en los momentos de dificultad ayudando a superarlos y lo
potencia para el logro de las metas y objetivos de productividad que lo

harn ms competitivo. Hacer una cultura de los equipos de Alto

Desempeo demanda compromiso de liderazgo y decisin personal
de mejora

B. UN TRABAJO EN EQUIPO DE ALTO DESEMPEO:

Los equipos de Alto Desempeo tienen unas caractersticas que los

diferencian de cualquier otro modelo metodolgico:

a. Escuchan al entrenador, lder, facilitador, maestro y aprenden

todo lo que pueden de sus compaeros de equipo.

b. Se esfuerzan al mximo y nunca entregan un trabajo en donde

no han puesto todo su corazn.

c.

Comprenden que se debe ser equilibrado, conocedor de sus

fuerzas y debilidades; conocer el papel que tiene que
desempear en la vida, sincero y claro.

d. Dan en el entrenamiento y en la competencia todo su talento,

energa y compromiso.

e. Han entendido que se requiere algo ms que las contribuciones

individuales del guila para triunfar, que requieren valor para que
todos triunfen juntos.

f.

Es claro para cada uno de los integrantes de un equipo

triunfador est hecho de individuos que se desempean muy
bien individualmente, que dan su talento, conocimiento,
sabidura y sobre todo su compromiso.

g. Tienen claro que un miembro eficaz de un equipo es primero un

ser que se desempea con un alto grado de conciencia y un
reconocimiento positivo de s mismo, pero que se requiere algo

ms que las contribuciones personales del guila para

perseverar, para triunfar, se necesita valor y madurez, el valor y
la madurez para compartir estos talentos especiales que se
poseen y darlos sin egosmo a los dems del equipo, para que
todos triunfen juntos.

SEIS LECCIONES DE LOS EQUIPOS DE ALTO

DESEMPEO

PARA EL LOGRO DE SUS SUEOS:

1. Estar de acuerdo en un objetivo comn. Un objetivo muy claro y

compartido, lo cual implica bailar con la misma msica y saber a
dnde dirigirse adicionalmente sentirse, creerse e incorporar
en su inconsciente personal que es un guila, un triunfador, un
ser integral dotado del talento y las capacidades para triunfar en
la vida y en los proyectos ticos que emprenda.

2.

Conocer las habilidades de cada miembro del equipo y

estar atentos a las necesidades de los otros:

a. Podran mis fortalezas compensar tus debilidades?

b. Poner atencin a las necesidades de los compaeros.

c. Pensar en el bien del equipo como un todo.

3. Comunicar eficazmente: aprender a comunicarse con los otros

en el equipo. Encontrar el balance de la retroalimentacin
positiva y negativa, aprender a decir las cosas buenas, las
cosas malas y escuchar la crtica, saber enojarse, mejorar y
superarse permanentemente.

4. Perfeccionar las habilidades individuales mejorando el oficio que

cada uno desempea dentro del equipo:

a. Ser consciente que no podemos convertirnos en los mejores

solo con buenas intenciones, tenemos que saber lo que
estamos haciendo y mantenernos siempre mejorando.

b. Si dejamos de aprender nos detendremos y ya no seremos

los mejores.

c. Reconocer que siempre hay algo ms para aprender.

5.

Hacer las cosas de una manera consistente, aprender la

ejecucin y perfeccionarse todo el tiempo.

a. Cada uno de los miembros del equipo debe saber cmo

hacer su parte y debe aprender cmo lograr que sus
habilidades se enlacen a la perfeccin con las de todos los
dems del equipo, sto lleva prctica, golpes fuertes,
experimentos, fracasos y xitos hasta que todos en el equipo
estn compartiendo la misma meta VOY A GANAR la cual

se debe transmitir a la comunidad organizacional o social

donde el equipo opera.

b. No se pueden ignorar los pequeos detalles, las pequeas

tareas y todos los procesos de la organizacin los que deben
ser analizados en su capacidad, aplicando herramientas de
mejoramiento continuo, gerencindolos (Planear Organizar
Integrar Dirigir Controlar) evalundolos a travs de listas
de chequeo y planes tcticos logrando poco a poco la
efectividad (eficacia y eficiencia) con excelencia operacional y
posicionamiento estratgico.

6. LA LECCIN MS IMPORTANTE QUE TODO EQUIPO

DE ALTO
HUMILDAD

DESEMPEO DEBE APRENDER ES

LA

La ms difcil: saber triunfar. Cada uno de nosotros debe aprender que

la individualidad por s sola no es ni ser la razn de triunfar, no nos
podemos volver independientes. Siempre debemos pensar que
necesitamos del otro y no podemos jugar el juego de culpar a alguien
cuando las cosas no salen bien, debemos siempre reconocer nuestra
responsabilidad en la derrota cuando sta llegue, debemos
comunicarnos permanentemente y siempre compartir nuestra meta
para poder equilibrar nuestras debilidades, para no perder visin, ni
dejar de jugar como un equipo, adems, no podemos ni debemos
cargar mucho equipaje personal.

Sabemos que un equipo es algo muy especial y muy frgil es como

una familia, se mantiene unida a travs del compromiso, cada uno
tiene su propio lugar en esa familia y si uno no concuerda la familia
se hundir.

En un equipo cada quien tiene que hacer su parte, en un equipo de

guilas todos tienen que saber que su trabajo es muy
importante. Tienen que estar comprometidos, no puede haber
alguien que se cuelgue de los dems, es demasiado pesado,
costoso; en un equipo si alguien no alcanza a lograr todo, otro tiene
que llenar ese vaco.

En un equipo de Alto Desempeo si alguno tiene un problema, el

problema es asunto de todos. Si llegramos al punto de pensar
que la persona que est al lado de nosotros no es importante,
entonces nos estrellaremos, no importa que tan alto volemos.

La capacidad individual muy especial del guila tiene que estar

ah; pero un equipo de Alto Desempeo, comprometidos
entre s, es lo que se necesita para triunfar

CUIDAR EL EQUIPO

ES MS IMPORTANTE QUE GANAR

GUNG HO
LA PELCULA

EQUIPOS GUNG HO EN ACCIN

A LA CARGA de KEN BLANCHAR

ndice
Resumen......................................................................................
Introduccin Teorica...............................................................

Desarrollo....................................................................................
Mapa Mental...............................................................................
Conclusiones................................................................................
Referencia Bibliogrfica...........................................................
Resumen
El libro de A la carga trata de una empresa que iba directo al cierre por la razn de que
sus empleados eran poco eficientes a excepcin de un rea que estaba a cargo de un nativo
americano llamado Andy.
Luego el jefe decidi contratar a un nuevo gerente la cual se llama Peggy Sinclair la cual
rpidamente se entera de la situacin de la empresa y no sabe como sacar la empresa
adelante. As que un da va a un parque en el cual conoce a Andy y le dice que la empresa
se puede salvar si llegan al estado Gung Ho.
Posteriormente Andy le dice que la tcnica Gung Ho consiste en tres cosas El espiritu de
la Ardilla El estilo del Castor y El Don del ganso. Lo cual un da se van a la cabaa de
Andy a aprender el espiritu de la ardilla el cual consiste en un trabajo que vale la pena.
Despus la gerente hace un cartel con el lema del espiritu de la ardilla, posteriormente se
van a comprender el estilo del castor a un bosque donde ven como los castores construyen
su presa y la segunda leccin fue la de control sobre el cumplimiento de la meta.
Posteriormente se empezaron a preocupar porque Morris iba a cerrar la planta y segn para
llega al Gung Ho necesitaban un ao.
Despus fueron a descubrir el don del ganso ha la cienega de Hutchison y se treparon a una
lanchita y se introdujeron a observar los gansos. Posteriormente despus de escuchar
mucho graznido Peggy comprendio el Don del ganso el cual era Alentar a los dems y
seguir adelante.
Y como ya no tenan tiempo y apenas iban en la fase dos pues Andy organizo un desfile
donde iba asistir Anderson alias el cuernos largos y el alcalde con el propsito de que se
dieran un ao para llegar al Gung Ho.
Y ya posteriormente el libro comentan que llegan a ser una empresa productiva y van al
jardn de las rosas en la casa blanca a recibir un premio y bueno despus se muere Andy por
problemas del corazn combinado con deabetes.
Introduccin terica

Bueno la temtica central es de cmo llevar a una empresa al Gung Ho mediante los tres
pasos del Gung Ho.
Es difcil llevar a cabo el Gung Ho por la razn de que existe una cultura empresarial y una
cultura adquirida por la sociedad, lo cual esto ya determina los valores ticos de las
personas, su forma de ser, la forma de hacer las cosas, la manera de expresarse y de actuar.
Lo cual la dificultad del Espiritu de la ardilla como primer paso es el modificar la
mentalidad de los empleados en general, lo cual consiste en REPROGRAMAR SUS
MENTES y hacerles comprender lo importante que es su trabajo, lo importante que es su
producto para la sociedad y empezarse a ver como un verdadero grupo de trabajo lo cual
trae consigo el cambio de actitud del empleado generando una motivacin y esa inyeccin
de energa para que el empleado empiece a ser ms productivo.
Posteriormente los otros dos pasos se van dando con el tiempo y con la constancia de las
acciones. Digamos que lo ms difcil es el primer paso el empezar a echar a rodar la enorme
piedra sobre la pendiente.
El estilo del castor nos indica que cada quien es jefe de sus propias acciones y que hay que
respetar las limitaciones de las personas. Como deca Andy: No le podemos pedir a los
castores que construyan una presa con ladrillos. Y eso es cierto, en una empresa el jefe es el
que canaliza que trabajo es apto para el empleado y asi esta persona contribuir mas ya que
cometer mucho menos errores que si le damos un trabajo complicado para esa persona.
Tambin otra cosa muy importante es el delimitar las acciones por medio de los valores
ticos como la honradez, Responsabilidad, Respeto, Sinceridad, Humildad etc. Lo cual
genera un ambiente de confianza entre los trabajadores y se evitan actos como las tranzas,
la irresponsabilidad, la desconfianza, el individualismo etc. Los cuales esas actitudes
personales le cuestan dinero a la empresa.
Y por ltimo el Don del ganso que no es ms que motivarse mutuamente dando un efecto
parecido al del amor (si mas das mas recibes) aumentando as el ego de los trabajadores
para la mayor productividad.
Desarrollo
El espritu de la Ardilla:

El trabajo debe ser visto como algo importante:

Esto es el hacerle comprender al trabajador que su trabajo no es simplemente una rutina

tediosa si no que gracias a su funcin se logra un beneficio para la sociedad.

Se debe llevar a una meta comprendida y compartida:

Nos indica que a veces el trabajador desempea su funcin sin saber la finalidad o la meta a
la que se llega. En este punto se le da a entender al trabajador cual es el objetivo de su
grupo de trabajo para que todos conjuntamente lleguen al mismo objetivo.

Basarse en los valores:

Esto es muy importante ya que la mayora de los trabajadores carecen de tica profesional
lo que provoca que la empresa sea menos eficaz ya que una persona corrompida no es
eficiente. Y bueno una persona que tiene tica personal y profesional simpre va ser una
persona responsable, honesta etc.
El estilo del Castor:

Un campo de juego con el territorio claramente demarcado:

Esto es que los valores determinan las acciones de las personas y evita que se corrompan
las personas en la bsqueda del beneficio propio.

Los pensamientos, las necesidades y los sueos son respetados, escuchados y llevan
a la accin.

Esto significa que se rompe el rgimen centralista totalitario donde se pierde la figura del
jefe capataz. Aqu todos trabajan verdaderamente como un grupo de trabajo y el jefe es
flexible y comprensivo.
El don del Ganso:

Las congratulaciones activas o pasivas, deben ser verdaderas.

Las congratulaciones activas son los incentivos que se les da a los trabajadores por su buen
desempeo y los pasivos son las felicitaciones morales a los trabajadores para llenar el
espritu del trabajador.

Si no hay anotacin no hay juego y felicitar por el progreso.

Esto significa que sera muy aburrido el trabajo si nadie lleva la puntuacin. Por ejemplo en
un equipo de baloncesto lo que motiva al equipo de seguir anotando es el ganarle al otro
equipo, a la competencia y en el trabajo una anotacin seria el progreso que se tiene en el
servicio o fabricacin del producto y saber que cada vez su producto es el mejor en el
mercado gracias al esfuerzo de todos.

E=mc2- El entusiasmo es igual a la misin multiplicada por el circulante y las

congratulaciones. Esto significa cubrir las necesidades materiales para alimentar
posteriormente las necesidades espirituales.
Mapa mental

Es mas que comprendido este mapa mental ya que se ha hablado demasiado en las paginas
anteriores sobre el Gung Ho.
Conclusiones
Como conclusin saco que para llevar una empresa a la calidad total se debe empezar por
los trabajadores.
La desventaja es de que en Mxico es difcil implementar esta tcnica porque nuestra
cultura es distinta a la de los EU y distinta a la de los japoneses donde si se podra aplicar
porque al menos en EU por el orgullo nacionalista que se tiene pues si se podra aplicar y
en Japn por su religin y cultura tambin se puede aplicar.
En Mxico es muy difcil aplicar esto porque la mayora de las personas tienen un empleo
como profesionistas mal pagado lo cual no le alcanza para tener una calidad de vida buna
obligando al individuo a que este pensando ms en sacarle provecho a la empresa sin
trabajar. Por otra parte siempre ponemos el lema de Si me chin.. yo te chin... a ti tambin
y bueno eso lo vemos creo que cotidianamente. Asi que es en algunos casos imposibles
realizar el gung ho.
Bibliografa
Autor: Ken Blanchard.
Editorial: Norma
Ttulo: A la carga.
Espiritu de la ardilla
El estilo del castor
El don del ganso
Gung Ho
Amigo!!!!!

 Qu es la Calidad ?
Qu es la Calidad?, Qu es la ISO 9000?, Por qu es ms caro un producto
de "Calidad"?. Quin no se ha hecho estas preguntas alguna vez?. Hablemos
pues de Calidad.
Calidad tiene muchas definiciones, pero la bsica es aquella que dice que aquel
producto o servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas
sobradamente. Es decir, que aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros
queramos y para realizar aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar. Con todo
y a pesar de esta definicin el termino "Calidad" siempre ser entendido de diferente
manera por cada uno de nosotros, ya que para unos la Calidad residir en un producto
y en otros en su servicio posventa de este producto, por poner un ejemplo. Lo cierto es
que nunca llegaremos a definir exactamente lo que representa el trmino Calidad a
pesar de que ltimamente este trmino se haya puesto de moda.
Influye la Calidad en el precio de las cosas?
Depende.Realmente no se sabe y siempre hay que valorarlo. Siempre hemos de partir
de la premisa que todos buscamos la mejor Calidad al mejor precio, pero cul es la
mejor Calidad?. Hagamos un ejemplo obvio y por qu no tonto. Comparemos dos
coches. Nos queremos comprar un coche nuevo, nos olvidamos tambin del prestigio e
imagen de determinadas marcas. As pues nos ofrecen la posibilidad entre dos coches,
un Ferrari cualquiera y un Seat cualquiera. Naturalmente la diferencia de precio es
astronmica. Por qu? Si pensamos que la Calidad implica un precio, naturalmente
diremos que la Calidad del Ferrari es muy superior a la del Seat, sencillamente por que
es ms caro. Pero, sorpresa, no tiene nada que ver realmente, siempre tendremos la
calidad que nosotros estemos dispuestos a pagar, porque, los dos coches tendrn la
Calidad que nosotros deseamos y realizaran la funcin para lo que los hemos
adquirido, trasladarnos de un lugar a otro lo ms cmodamente posible.
Mecnicamente los coches sern muy semejantes, salvando diferencias de cilindrada o
alguna prestacin especial (nmero de vlvulas, etc) y podremos observar como
realmente llevan los mismos componentes, radiador, embrague por tanto su
funcionamiento ser igual, no hay ningn componente extraordinario en alguno de
ellos que los haga diferentes, digamos pues que tienen lo mismo y funcionan de la
misma manera, incluso hasta los componentes de ensamblaje son muy iguales si no
aparece alguno comn a los dos. Por tanto dnde estribar la diferencia?. En sus
componentes. Estos son variables en calidades de material, siempre podremos colocar
una abrazadera de hierro zincado para la sujecin de un tubo de agua o una
abrazadera de acero inoxidable, obviamente la de acero ser ms resistente y
seguramente durar mucho ms que la de hierro zincado, pero ambas realizan la
misma funcin y la pueden realizar igual de bien, solo que la de acero seguramente
jams se te romper y la de hierro si no tienes cuidado se te romper o no. En fin todo
es variable, tambin es cierto que puedes poner una abrazadera de hierro mucho ms
econmica que la de acero no romperse jams y entonces, cul ser la de mayor
calidad. Realmente ser la de acero porque es la ms apropiada para la funcin que
tiene que realizar. Por tanto generalmente la Calidad por desgracia se paga. Pero
siempre hemos de ajustarnos a que Calidad debemos pagar, porque a veces, una
calidad inferior ya nos satisface y muchas veces el precio obedece ms al prestigio de
las marcas y la imagen de estas que a sus diferencias cualitativas.
Qu es la ISO 9000?

La ISO 9000 no deja de ser un estndar de Calidad, es decir una norma aplicada por
todos igual para que todos los que la poseen y pasan una certificacin por una entidad
registrada dicen que t cumples esa norma y por tanto eres igual a todos los que la
poseen. En concreto, las normas ISO 9000 son referentes a los Sistemas de Calidad y
permiten certificar que la empresa que posee el certificado tiene implementado un
Sistema de Calidad en toda su estructura, es decir, que se orienta de cara a satisfacer
las expectativas de sus clientes.
Esteban Altozano

Acerca de la Calidad
La mayora de los clientes busca calidad al mejor precio, sin embargo, lo que puede ser
"excelente" para algunos, no lo es para otros. Cuando un individuo adquiere un
producto o servicio, lo hace para satisfacer una necesidad, pero siempre espera que la
"nueva adquisicin" funcione como lo ssperado, o al menos como se lo prometieron en
el anuncio publicitario. Muchas veces la calidad se paga, justificando de esta forma el
dicho de que "lo barato sale caro".

Qu es la calidad?
El significado de esta palabra puede adquirir mltiples interpretaciones, ya que todo
depender del nivel de satisfaccin o conformidad del cliente. Sin embargo, la calidad
es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer
el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea
aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si ste es bueno o malo.
Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reaccin y preferencias del
cliente. Desde el mismo momento en que ste llega al establecimiento comercial, sabe
exactamente qu va a comprar y dnde ubicarlo, va directo al lugar donde se
encuentra el producto de su preferencia. En ocasiones, no encontrar lo que est
buscando, y por tanto se decidir por otro producto de mayor o menor precio, sin
embargo, cuando su nivel de preferencia se afinca en una determinada marca, el
cliente prefiere seguir buscando en otros establecimientos en vez de resolverse con un
producto sustitutivo.
Cuando esto ocurre, es muy posible que la calidad de ese producto sea alta, ya que
est logrando que el consumidor no lo reemplace por otro. La calidad aporta nivel al
cliente, pero no siempre el bolsillo del consumidor est preparado a invertir en ella. Sin
embargo, cuando el individuo est pagando por un servicio, muchas veces la calidad
de ste depender de la atencin al cliente y de las mnimas incomodidades que ste
pueda darle.
En algunas ocasiones, incurrimos en el error de pensar que un producto o servicio es
de calidad porque lo escuchamos o leemos a toda en hora en la radio, prensa y
televisin. Hay que estar mosca con las campaas engaosas, y no dejarnos persuadir

por una marca, simplemente porque est de moda o es la ms sonada. El cliente ser
quien finalmente decidir qu es lo que mejor le conviene.

Estndar de calidad
Las ISO 9000 son normas establecidas por la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (ISO, por sus siglas en ingls), a travs de las cuales se pueden medir
los sistemas de gestin de calidad de una empresa y verificar si realmente sta
satisface las expectativas y necesidades de sus clientes.
Desde su aparicin, en 1987, se han venido modificando y actualizando hasta llegar a
su ltima versin en el ao 2000. Actualmente, estas normas se pueden aplicar tanto
en el sector privado, como en la administracin pblica, y poseen todo un marco
conceptual y un proceso detallado para la debida certificacin de calidad de las
empresas.

DEFINICIONES RELEVANTES
BENCHMARKING es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns)

BENCHMARKING es el proceso sistemtico y contnuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el
prposito de realizar mejoras organizaciones. (Michael J. Spendolini)

BENCHMARKING es la busqueda de las mejores prcticas de la industria

que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp)

El proceso sistemtico y continuado que emprende una empresa concreta

para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluacin
comparativa de productos, servicios, procesos, mtodos, procedimientos,
estrategias. (Jose M. Viedma)

SILVIA
COLDING
ANTONIO
VALLS

BENCHMARKING es la tcnica ms poderosa para sacar ventaja, y

mantenerla, en lo concerniente a la competitividad. El objetivo
permanente es conseguir una actuacin claramente mejor que los dems.
(Silvia Colding)
El BENCHMARKING, como instrumento extraordinario que permite
acceder y mantenerse en el liderazgo y sin el cual no es posible; ya que el
Benchmarking en es ante todo una metodologa y un modo riguroso de
actuar para determinar, en primer lugar, cules son los aspectos clave en
los que debe mejorar y sobresalir las organizaciones. (Antonio Valls)
Direccin Estrategica y Reingeniera de Procesos
ngel Barrantes Adrian Fuentes Christian Reyes
9 de Enero de 2002

BENCHMARKING:
_ Un proceso continuo de comparar
productos,
servicios y diversas funciones contra los
competidores mas fuertes o aquellas
compaas
reconocidas como lideres en la
industria.
_ Buscar al mejor en cualquier parte del
mundo y
compararse con l, para mejorar o es
llevar a cabo
estudios de referencia.
BENCHMARKING:

_ Proceso

sistemtico y continuo de
evaluacin de los
productos, servicios y procesamientos de
trabajo de las
empresas, las cuales se reconocen como
representantes
de las mejores practicas y cuyo propsito
es el
mejoramiento organizacional.
OBJETIVOS:
_ Encontrar y comprender las prcticas
que les ayudarn
a alcanzar nuevos estndares de
desempeo.
_ Otorgar poder a sus empleados para
que avancen hacia
el cambio en las prcticas de trabajo
existentes.
_ Basar sus metas en una orientacin
externa.
_ Concentrar a toda la organizacin en
las metas de

TIPOS DE
BENCHMARKING
negocios cruciales.

INTERNO
COMPETITIVO O EXTERNO
FUNCIONAL
DESEMPEO
ESTRATGICO
PROCESOSTIPOS DE

BENCHMARKING POR SUJETO

INTERNO:
Sobre operaciones de negocios semejantes que se
desempean en
mltiples instalaciones, departamentos o divisiones
especialmente en
empresas.
COMPETITIVO:
Orientado hacia los productos, servicios y procesos de
trabajo de los
competidores directos.
esas transnacionales.
FUNCIONAL O GENERICO:
Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas
empresas, sin importar
la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones
comparadas pueden o

TIPOS DE
BENCHMARKING POR METAS
no ser competidores directos.
_ DE

DESEMPEO:
Identificacin de quin se desempea mejor, con base en
mediciones de
productividad. Incluye todos los estudios basados en
investigaciones, y los
datos provienen tanto de competidores como de lderes
funcionales.
_ ESTRATGICO:

Estableciendo alianzas de benchmarking con un

nmero limitado
de empresas no competidoras en un intento por
identificar las
tendencias significativas capaces de proporcionar una
mayor
percepcin de las oportunidades de mejoramiento
potencial.
_ DE

PROCESOS:
Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios
personales y
observaciones de procesos comerciales clave, sin importar
quienes sean los
candidatos para las mejores prcticas.
El vocablo ingles benchmark ha hecho fortuna en el ambito empresarial y financiero.
Aquellos acostumbrados a moverse en el mundo de los Fondos de Inversin, de los Planes
de Pensiones, sabrn perfectamente lo que es el benchmark a estos efectos. Es el objetivo
de rentabilidad a batir por parte del gestor. establecer un benchmark no deja de ser otra cosa
que establecer una referencia, un modelo de comparacin, en que se observa nuestra
competencia, nuestro desempeo, frente al de otros. As, en el mundo financiero, se suelen
tomar como benchmarks para cada fondo indices burstiles del ms variado pelaje. No me
bastara con decir que he obtenido un 10% si mi benchmark ha crecido en el mismo periodo
un 15%.

Evidentemente, dichos procesos de estudios comparativos, o lo que es lo mismo, un

benchmarking en sentido estricto, se ha venido aplicando de toda la vida en la gestin
empresarial. Sistemticamente los distintos departamentos de las empresas son
comparados, puestos en relacin con otros homlogos. As una unidad comercial es medida
en funcin de lo que hacen otras de la misma empresa, pero tambin respecto del
crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc. Estimo que, usndolos
adecuadamente, dichos procesos permiten aislar lo que hay de gestin y lo que hay de azar
en los resultados empresariales.
Sin embargo, no es este tipo de benchmarking en el que nos vamos a centrar. Vamos a
enfocarnos sobre una visin mucha ms moderna y a la vez mucho ms antigua, y que ha
pegado fuerte de la mano de las consultoras: el benchmarking como el arte de copiar.
Y es que el benchmarking se reduce a algo tan viejo y tan simple como el tomar de
referencia a los mejores y adaptar sus metodos, sus estrategias. Copiar (dentro de lo legal)
lo que se puede copiar. No es de extraar que no siendo en su acepcin moderna un invento
japones, han sido los nipones aquellos que mayores ventajas han sacado de dicha tcnica.
Como esta definicin dicha as queda un poco chusca, cito esta otra de Raymundo San
Nicols:
El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada de
la competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo
hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen.
Una vez tenemos claro lo qu es, debemos pasar a saber cmo se hace. Y aqui las tcnicas
son mltiples. Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en funcin del origen de la
informacin:

Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia

organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus
buenas prcticas, de aquellos puntos dificiles que pueden ser solventados y que de
hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

Primario: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de

antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que
tienen sus limitaciones y sus sesgos.

Secundario: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como

por ejemplo internet, publicaciones, catalogos, estudios directo de sus productos,
etc.

Cooperativo: es quizs la ms interesante, al menos en mi experiencia personal. Se

trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. ya, ya se que resulta
sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas
encuentren puntos de colaboracin, espacios donde ms que competidores son

coopetidores. Sin embargo, y a a pesar de ser muy enriquecedora, difcilmente se

lleva a cabo, salvo en una versin un poco ms light.

Cooperativo 2.0: la denominacin es de mi cosecha, pues no encuentro la

acadmica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos
de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carcter competitivo,
lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o
que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy semejantes. Por
ejemplo, una empresa de instalaciones elctricas que trabaje para promotores, puede
establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de zonas geogrficas
en las que no este presente, o con otros instaladores de suministros, empresas de
venta y montaje de cocinas, gremios varios, etc. Seguro que todos tienen
dificultades similares: cmo agilizar los cobros, como formar equipos de
instalacin, como gestionar las relaciones con las Administracin, etc.

Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos

objetivos claros, lo ms frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden. Ello es
especialmente til en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco
claro de relaciones entre lkos participantes, con una metodologa explicita, que ayude a que
cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de su participacin. Y es que si no
se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados.
Que ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking?

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que

exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das
contados.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las

empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que
crean no son eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al cambio, a
la evolucin a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabis que tipo de organismos
sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.

Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros conceptos
del benchmark de los que hablbamos al principio del post. Nos permite saber
dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. El benchmark como punto
de referencia. Ms all de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo
nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visin. Y eso siempre es bueno.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que

ya hemos hablado.

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. No pequemos de

adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.