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Retour d'exprience sur la mise en place du Lean dans un centre de

Radiothrapie
Trilling Lorraine 1, Pellet Bertrand 2, Delacroix Sabine 3, Collela Fleury Helne 3, Marcon Eric 4
1 LIESP, INSA Lyon, 19 av. Jean Capelle 69100 Villeurbanne, +33 4 72 43 70 99, lorraine.trilling@insa-lyon.fr
2 CERLCH, bertrand.pellet@univ-st-etienne.fr
3 Centre de protonthrapie dOrsay Institut Curie sabine.delacroix@curie.net, helene.colellafleury@curie.net
4 LASPI, Universit de Saint-Etienne, marcon@univ-st-etienne.fr
Rsum. Lamlioration de lefficience des organisations est aujourdhui un enjeu majeur des tablissements
de sant, qui doivent fournir des soins de haute qualit aux patients tout en rduisant les cots et en
maintenant une atmosphre de travail agrable pour le personnel. Dans ce papier nous prsentons comment
les principes du Lean management ont t utiliss et adopts par un centre de radiothrapie franais pour
amliorer son efficience dans le traitement de certains cancers. Nous discutons ensuite des bonnes pratiques
en terme de dploiement du Lean en sant.
Mots cls : Lean Management, efficience des soins, radiothrapie, chantier Kaizen, VSM

1 Introduction
Dans le contexte actuel, les tablissements de sant sont incits rduire leurs cots et traiter plus de
patients avec le mme niveau de ressources, tout en maintenant un trs haut niveau de qualit. Dans le
secteur de la radiothrapie, ces aspects sont combins une ncessit dassurer une scurit sans faille. La
philosophie Lean qui vise rechercher lexcellence oprationnelle en maximisant la valeur pour le client et en
liminant les gaspillages (cest--dire, les dfauts, les attentes, les dplacements, les manutentions, lattente,
les stocks, la surproduction), a apport des rsultats significatifs dans lindustrie au cours des dernires
dcennies (Zidel, 2007). Bien que largement dploye dans le secteur industriel et depuis peu dans les
services privs, on trouve peu dtudes exprimentales sur limplantation du Lean dans le secteur public, que
ce soit dans la littrature scientifique ou professionnelle (Radnor et al., 2006). Dans le domaine de la sant, et
plus particulirement dans les hpitaux, quelques initiatives ont vu le jour, principalement dans les pays anglosaxons (Zidel, 2007 ; Baker et Taylor, 2009). A titre dexemple, des projets Lean ont t dploys pour
amliorer les flux dinformations dans des laboratoires dhistologie (Buesa, 2009), pour la ringnierie de
services durgences (King et al., 2006), pour amliorer le fonctionnement de services de soins (Balle et Reigner,
2007). La radiothrapie, discipline caractrise par une trs haute technicit, un haut niveau de scurit et par
une demande grandissante largement suprieure la capacit, na pas ou peu t le terrain dinitiatives Lean
(Backes et al., 2004). Si la plupart des projets de dploiement du Lean ont pour objectif damliorer lefficience
oprationnelle des organisations, les effets sociaux-techniques des transformations Lean font rarement lobjet
dtude (Joosten et al., 2009). La prise en compte de ces aspects apporte pourtant une innovation majeure en
comparaison avec les mthodes damlioration de la qualit classiques : le Lean management, au-del de
lamlioration de lefficience oprationnelle, doit contribuer crer un environnement o les actions collectives
dpassent les initiatives isoles.
Un projet Lean a dmarr en 2008 au Centre de Protonthrapie dOrsay (CPO) de lInstitut Curie. Lobjectif pour
le centre est de se lancer dans une dmarche damlioration continue qui laidera rpondre aux exigences
auxquelles il fait face en termes de qualit, scurit, dlais et cots. Ce projet constitue galement une

opportunit pour dvelopper et valider une mthode pour limplantation du Lean dans un tablissement de
sant de taille moyenne. Dans cet article, notre objectif est dexpliciter la manire dont le Lean Management a
t introduit au CPO et a amen des rsultats significatifs notamment en regard du nombre de patients traits
par an. La section 2 retrace lexprience mene au CPO suivant une dmarche structure initie par une
cartographie des flux, en soulignant les questions qui se sont poses pour transposer les principes du Lean au
contexte de la protonthrapie. Ltude de cas est suivie dune discussion (section 3) sur ladoption des principes
Lean au CPO et plus largement dans les tablissements de sant. Finalement, la section 4 permet de conclure
et dresse quelques perspectives de recherche.

2 Etude de cas
2.1 Contexte et objectifs
Le centre de protonthrapie de linstitue Curie, situ Orsay, est, parmi les 2 centres de protonthrapie
franais, le seul centre utilisant les faisceaux de protons haute nergie pour un traitement mdical. En
radiologie conventionnelle, ce sont des faisceaux de photons ou lectrons qui sont utiliss pour dtruire les
cellules malignes par irradiation. La protonthrapie est un traitement de haute prcision qui utilise les proprits
balistiques des photons pour dlivrer leur nergie de manire trs cible sur les cellules malades. Ces
faisceaux permettent de limiter les dommages causs sur les cellules saines autour de la tumeur. Cette
mthode est particulirement recommande pour traiter les tumeurs situes dans des zones critiques du corps
proche dorganes radio-sensitifs.
Le centre est quip dun synchrocyclotron (acclrateur circulaire) qui dlivre un faisceau de protons dans
deux salles de traitement : la salle Y1 rserve aux traitements intracrniens o le patient est allong ou assis,
et la salle Y2 ddie aux traitements ophtalmologiques et intracrniens o le patient est assis. Dans les deux
salles le faisceau de protons est fixe et horizontal. Cest donc le patient qui se positionne en fonction du
faisceau et non linverse. Un systme de positionnement des patients avec 6 degrs de libert permet de placer
le patient selon langle requis, maintenu en position par un systme dimmobilisation personnalis. Courant
2010, un nouvel acclrateur sera oprationnel pour louverture dune nouvelle salle de traitement qui permettra
de doubler la capacit de traitement au centre et tendre le spectre des pathologies traites.
Malgr les investissements raliss pour lextension des ressources de traitement disponibles au CPO, la
capacit de traitement reste bien en-de de la demande grandissante pour ce type de traitement qui favorise
les chances de gurison et qui est notamment prconis pour les enfants. Afin daugmenter le nombre de
patients pouvant bnficier de ce type de traitement, le centre est donc confront la ncessit daugmenter le
nombre de patients traits, sans pour autant dgrader , la qualit et les conditions optimales de scurit de
chaque traitement. Des erreurs dosimtriques rcentes survenues dans plusieurs centres de radiothrapie
renforcent le besoin de matriser les processus et de les amliorer. Pour faire face ces enjeux, sous
limpulsion des managers et avec un support extrieur, le CPO est rentr dans une dmarche damlioration en
se basant sur la pense Lean. Les objectifs de ce projet sont multiples : (1) rduire le dlai entre la dcision de
traitement et la premire sance de traitement ; (2) augmenter le nombre de sances de traitement annuelles ;
(3) engager lensemble du personnel dans une dynamique de progrs permanent.
2.2 Mthodologie
La radiothrapie et la protonthrapie sont des disciplines en constante volution. De ce fait, les tablissements
sont continuellement impliqus dans des dmarches damlioration des processus en place. Les mthodes

damlioration de la qualit, telles que le Lean et le Six Sigma, peuvent apporter des concepts, outils et
philosophie appropris la culture dun tablissement de taille moyenne comme le CPO, qui viennent enrichir
les mthodes dj employes. Dans cette section, nous expliquons la mthodologie qui a t a t suivie pour
conduire un projet Lean , dmarr dbut 2008 au CPO et qui se poursuit aujourdhui.
Comme toute introduction du Lean en industrie, une phase de communication autour de la dmarche et surtout
de formation est ncessaire. Un premier groupe de travail, compos de reprsentants de chaque catgorie de
personnel (radiothrapeute, physicien, dosimtriste, manipulateur radio, cadre de sant) a t form pour initier
le projet. Selon les besoins, dautres professionnels, tels que les secrtaires mdicales, les ingnieurs et
techniciens de latelier de mcanique, ont t ponctuellement impliqus dans les rflexions. A travers des
ateliers de travail de 1 2 jours, la ligne directrice du projet a t dfinie comme suit :
1. Formation de lensemble du personnel aux principes et outils de lamlioration continue : cartographie
du flux de valeur, rsolution de problmes, analyse des dfaillances, 5S, cycle damlioration PDCA
2. Cartographie du flux de valeur des processus existant (famille des traitements intracrniens).
3. Identification des activits valeur ajout et des gaspillages.
4. Lancement et suivi de chantiers damlioration Kaizen cibls.
Le besoin de cartographier les processus, didentifier les jalons et les tapes critiques est largement ressorti
des discussions. Cest la raison pour laquelle cest le premier travail qui a t ralis, en suivant la
mthodologie VSM (voir paragraphe suivant). Suite au travail danalyse des gaspillages et des activits
valeur-ajoute, quatre chantiers principaux ont t identifis et slectionns. Chaque chantier concernait une
partie bien dfinie du processus et laissait prsager des rsultats rapides et visibles, permettant de maintenir le
dynamisme et la foi dans le projet.
2.3 Cartographie du flux de valeur (VSM)
Limplmentation du Lean dmarre par une cartographie du flux de valeur, dont lobjectif est de clarifier la
situation existante en termes de flux et de dlais. Le Value Stream Mapping (VSM) ou cartographie du flux de
valeur est un outil danalyse du processus qui permet didentifier les caractristiques des processus cls telles
que leur temps de cycle, la rapidit des changements de configuration et lenchanement des activits. Le VSM
donne une vision globale des flux physiques et dinformation et constitue une base pour identifier les activits
valeur ajoute et les sources de gaspillage [2]. La cartographie de ltat actuel est utile pour photographier les
processus existants. Elle est ensuite utilise en ladaptant pour fonder la cartographie de ltat futur qui indique
comment le processus pourrait tre modifi afin de devenir Lean.
Cartographie de ltat initial. Comme en industrie, avant de raliser un VSM, une famille de traitements doit
tre slectionne. Pour le CPO, le choix sest port sur la famille de traitements intracrniens, qui reprsente la
plus grosse part des traitements et prsente galement le plus grand gisement de progrs. La cartographie
obtenue est prsente sur la figure 2. Les boites reprsentent les tapes du processus avec des botes de
donnes (acteurs, temps de cycle du processus). Les flches rayes reprsentent le flux de patients. Si deux
activits ne se succdent pas directement, cest--dire si le patient doit attendre quune ressource soit
disponible ou bien si le dossier du patient ncessite une validation, alors un triangle est ajout entre les
activits. Celui-ci reprsente une file dattente ou un temps dattente.
Les patients sont envoys au CPO, qui est un hpital de jour, par des mdecins radio-oncologues dun des trois
centres doncologie partenaires du CPO. La dcision dadmettre le patient pour un traitement, qui comportera
entre 20 et 30 sances journalires, est prise au cours dune runion pluridisciplinaire appele staff ,
rassemblant oncologues, radiothrapeutes, physiciens, et cadres de sant. Ensuite, dans le cas de traitements

intracrniens, des billes doivent tre implantes dans le crne du patient, et constitueront des rfrences
ncessaires aux manipulateurs radio pour mettre en place le patient dans une position identique chaque
sance du traitement. Le patient doit ensuite passer un scanner et un IRM au centre partenaire. Les clichs
sont utiliss par le radio-oncologue pour dlimiter la tumeur et les organes sensitifs. Le dossier de contourage
est envoy au CPO, o les dosimtristes vont planifier le traitement du patient, cest--dire, dterminer le
nombre de champs ncessaires pour irradier la tumeur, ainsi que leur orientation, leur forme et la dose de
proton requise pour chaque irradiation. Un atelier de mcanique est charg de fabriquer les accessoires
personnaliss pour chaque patient, qui seront associs au faisceau pour lui donner la forme qui lui permettra de
couvrir parfaitement la tumeur (grce au collimateur) et de lirradier la bonne profondeur (grce au
compensateur). Avant de commencer le traitement, une phase de simulation est ralise en salle de traitement
afin de vrifier que les accessoires et les systmes de contention du patient sont bien adapts et permettront
de le maintenir dans une position immobile durant la prparation du traitement et le traitement. Si la simulation
nest pas concluante, les accessoires sont ajusts. Sinon, le traitement peut commencer lors de la prochaine
venue du patient. Chaque sance de traitement suit ensuite le mme protocole : la prparation, le traitement en
lui-mme et la consultation (au moins une fois par semaine). La prparation constitue la partie critique
puisquelle reprsente 90% de la dure de la sance. Quand le patient est correctement install dans la
position requise, les manipulateurs radio quittent la salle pour environ cinq minutes, le temps de rejoindre le
poste de contrle du faisceau, vrifier la qualit du faisceau et lancer lirradiation. La totalit de la dose de
rayons est administre au patient travers un ensemble de sessions qui stalent sur plusieurs semaines.

Figure 1. Cartographie de l'tat initial pour les tumeurs intracrniennes

Analyse du flux de valeur pour lidentification des chantiers prioritaires. Avec le VSM en main, le groupe
de travail a pu disposer dune vision globale des flux, mais galement des temps de processus et des temps
dattente. Plusieurs questions ont t souleves : est-ce que le temps qui spare la dcision du traitement et la
fin du traitement est incompressible ? Quelle est la part de valeur ajoute et la part dattente ? Y a-t-il des
gaspillages qui impactent ces dlais et indirectement rallongent le temps de traitement du patient ? Quels sont

les facteurs limitant ? Quelles sont les ressources critiques ? Pourquoi y a-t-il des temps dattente aussi longs
avant certaines activits ?
Le premier travail consiste analyser les activits ralises et didentifier parmi elles celles qui contribuent
apporter au client ce quil considre comme de la valeur. Cette premire question pose dj problme puisquil
est ncessaire didentifier au pralable le client du processus, tche dlicate quand on tudie un processus de
dlivrance de soins. Plusieurs acteurs peuvent tre envisags comme client : le receveur du soin bien
videment (le patient), le demandeur (le mdecin prescripteur), le payeur (la scurit sociale). Le tableau
suivant reprend pour chaque client , les raisons pour lesquels il peut tre considr comme client, quelles
sont ses attentes et quelle est donc sa perception de la valeur.
Le patient

a une position de client car


il reoit le traitement

Le radio-oncologue

il prescrit le traitement un
patient, cest donc lmetteur de
la demande

La scurit sociale

elle rtribue le CPO pour les


traitements effectus

ses attentes sont


1. une prise en charge rapide aprs la dcision de traitement,
2. un droulement des sances (prparation et traitement) dans un climat
de confiance,
3. une scurit dans la phase dirradiation,
4. le respect des dates, horaires et dures des sances (respect du
planning annonc).
5. une rponse favorable suite la prescription du traitement, donc une
haute capacit du CPO en nombre de traitements,
6. une file dattente de patient rduite,
7. le traitement efficace du patient lissue de lensemble des sances,
8. labsence derreur et la matrise des risques au cours du traitement.
9. une utilisation optimale des ressources en place,
10. une rduction des cots de fonctionnement de la structure.

Tableau 1. Analyse des attentes des diffrents clients du processus

Cette analyse fait merger des besoins contradictoires qui rendent difficile lidentification des activits non
valeur ajoute. On distingue gnralement trois catgories dactivits :
Les activits valeur ajoute, qui contribuent transformer un produit ou dlivrer un service ou un soin.
Dans le cas du CPO, un exemple pourrait tre la phase dirradiation au cours du traitement, car cest
lactivit centrale qui traite vritablement le patient, ou bien la fabrication des accessoires qui participent
la construction du dispositif de traitement.
Les activits non valeur ajoute apparente, qui constituent un gaspillage et qui pourraient tre limines
sans dgrader la qualit du soin. Ces activits sont les plus faciles liminer puisquelles sont le plus
souvent les rsultats dun dysfonctionnement. Un bon exemple est celui du temps perdu rechercher les
accessoires dun patient, ou un outillage dans latelier de mcanique. Les mthodes dorganisation Lean
sont alors particulirement adaptes et peuvent se montrer efficaces.
Les activits non valeur ajoute qui sont ncessaires pour fournir le soin mais pour lequel le client
nest pas prt payer. Cette notion est difficile apprhender et cest pourquoi la dfinition de valeur selon
le client est primordiale. Prenons lexemple de la simulation.
- Si lon se place du point de vue du payeur, on pourrait classer le processus de simulation du traitement
dans cette catgorie, puisque cest une activit qui ressemble une sance de traitement mais qui ne
comporte pas deffets traitants. Elle ne contribue pas toujours mettre au point le dispositif du
traitement. En effet, dans le cas dune simulation positive, aucun ajustement nest ralis. Cependant
les ressources (salle de traitement, manipulateurs radio) ont t mobilises pendant un crneau qui ne
leur a pas permis de contribuer lajout de valeur pour un autre patient.
- Du point de vue du radio-oncologue, la simulation permet de faire lultime vrification que tous les
accessoires et le plan de traitement permettront de traiter la lsion du patient sans causer de

dommages sur les zones environnantes, avant de commencer la srie de sances de traitement. Cette
activit contribue ainsi rduire les risques de report de la premire sance de traitement et le risque
daugmentation du temps dinstallation du patient lors de la premire sance.
- Du point de vue du patient, la simulation permet de faire une rptition gnrale avant une sance
relle et peut donc apporter un sentiment de scurit et contribuer sa srnit au cours de la
premire sance. Elle peut aussi tre vue comme un dlai supplmentaire qui retarde le dmarrage du
traitement.
On le voit ici lambigit des processus tels que la simulation, a pouss le groupe de travail identifier un
chantier damlioration prioritaire.
En parallle ces rflexions, un travail danalyse des files dattentes, des temps de cycles, et du takt time
(concept qui traduit le rythme de la demande client) a t men. Ce travail complmentaire lanalyse de la
valeur ajoute est retranscrit dans (Trilling et al., 2010). Ces deux approches complmentaires ont permis, en
remontant la chane de valeur, didentifier les points du processus qui pouvaient tre amliors.
2.4 Chantiers Kaizen ou chantiers damlioration
Quatre chantiers prioritaires ont finalement t identifis : (1) Optimisation de lutilisation de la salle de
traitement ; (2) Configuration de latelier de mcanique ; (3) Rduction de la phase de simulation ; (4)
Planification du parcours patient. Lobjectif de ces chantiers est daugmenter la cration de valeur pour les
diffrentes parties prenantes et de diminuer lnergie gaspille inutilement.
Chantier
Optimisation de
lutilisation de la salle
de traitement.

Objectif
Assurer la scurit durant
le traitement.
Centrer les dures de
traitement autour des
temps standards.

Configuration de
latelier de mcanique.

Optimiser le
fonctionnement de
latelier de mcanique.
Rduire les dlais de
mise disposition des
accessoires.
Optimiser la disponibilit
des salles de traitement.

Rduction de la phase
de simulation.

Planification du
parcours patient.

Fiabiliser le planning de
traitement du patient.
Rduire le dlai avant la
premire sance.

Dmarche
Rorganisation de la salle de contrle
Dfinition dun standard de dure de
traitement (= 2 cycles de positionnement
avant traitement).
Mesure des temps effectifs de traitement.
Recherche des causes de dviation.
Mise au point de rgles dorganisation, de
gestion, de nettoyage.
Reconfiguration de limplantation de latelier
dans une approche flux.
Mise en place dun flux tir avec la salle de
traitement.
Classification des traitements par type
(position, systme de maintien, type de
masque, type de champ et orientation)
Identification des cas o la simulation peut
tre intgre la premire sance.
Cration dun outil daide la dcision.
Amlioration de loutil de planification existant
en intgrant :
- lhistologie du traitement,
- les disponibilits et capacits des salles,
- le nombre de champs par sance.

Outils Lean employs


Analyse statistiques.
Feuille de relev.
AMDEC.
Pareto.
Ishikawa, 5 pourquoi.
5S.
Cartographie des flux.
Schma de rimplantation.
Management visuel.
Kanban de rappro.
Suppression des activits
non valeur ajoute.

Modlisation des processus.


Classification des traitements.
Suivi dindicateurs de
performance.

Tableau 2. Premiers chantiers d'amlioration mens au CPO

Pour chaque chantier, nous dtaillons dans le tableau 2 les enjeux principaux ainsi que les outils mobiliss. Un
groupe de travail pluridisciplinaire a t mis en place sur chaque thme. Il a suivi une mthodologie de
rsolution de problmes proche du DMAIC (define-measure-analyse-improve-control) de la mthode Six

Sigma : (1) Identification des causes des principales difficults souleves dans lanalyse des temps du VSM ;
(2) Mise en place dun protocole de mesure pour quantifier prcisment le problme ; (3) Analyse des donnes
et recherche des causes racines des problmes ; (4) Mise au point daction correctives ; (5) Implmentation de
solutions durant une phase pilote et dploiement de la solution standard ; (6) Mesure des rsultats obtenus,
contrle de la stabilit des processus, amlioration du standard.
2.5 Rsultats de la dmarche
Le projet Lean a t dploy au CPO depuis dbut 2008. Les rsultats obtenus sont donc mesurs en
comparaison avec les objectifs stratgiques dfinis et montrent lvolution depuis 2007. Le dlai entre la
runion de concertation (staff multidisciplinaire) et la premire session de traitement a t rduit 8 semaines
quel que soit le centre prescripteur (au lieu de 13,1 semaines, 12,4 semaines et 12 semaines en moyenne pour
chacun des centres). Le nombre quotidien de sances de traitement a augment de 8 9 sances en salle Y1
et de 5 6 sances en salle Y2 entre 2007 et 2009. Cette amlioration dans lutilisation des salles de traitement
a permis daugmenter le nombre de sances de traitement annuel de 4000 en 2007 4500 en 2008. En plus de
ces rsultats quantitatifs, un bnfice remarquable du projet est davoir permis de stabiliser les processus, et
davoir rduit le nombre de situations durgence amenant invitablement la dgradation de lattention donne
au patient.

3 Discussion
Dans cette section, nous discutons des apports et limites du Lean dans les organisations de sant, la lumire
de lexprience vcue par le CPO. Les enjeux actuels des structures de sant se rapprochent de plus en plus
de ceux des entreprises et peuvent tre dcrits par le mme triptyque qualit/cot/dlai. Aujourdhui les
tablissements doivent revoir leur faon de travailler et se lancer dans des transformations qui leur permettent
daugmenter leur efficience, qui est dfinie par lOMS comme la capacit amliorer ltat de sant de la
population, rpondre aux attentes des personnes et des clients du systme et assurer un financement
quitable . A travers le projet vcu au CPO, nous avons pu vrifier que les principes et outils du Lean
pouvaient tre appliqus une structure de taille moyenne en radiothrapie et donner des rsultats
encourageants pour poursuivre les efforts. La phase de formation des professionnels de sant est primordiale,
car elle permet que les professionnels sapproprient les mthodes et outils et puissent tre les acteurs du
changement en construisant ensemble, plutt que de subir des amliorations suggres par un support
extrieur. Dans ce sens, le management daprs la pense Lean trouve totalement sa place en sant. Les
premiers rsultats des actions menes ont une importance particulire car cest ce qui va commencer donner
foi en ce type de dmarche. Certains outils du Lean, comme le 5S ou des actions Kaizen, permettent dapporter
des rsultats rapides et visibles. Le dploiement de la culture de lamlioration continue sur lensemble de la
structure est galement un aspect important dans la russite dun projet. La mise en vidence systmatique
des problmes et dviations par rapport au standard fait maintenant partie des habitudes de chacun, et cest un
des facteurs cls de la russite de la dmarche : le principal challenge est de ne pas laisser lorganisation
revenir son tat initial et cela passe par la responsabilisation de lensemble des acteurs. Cela fonctionne
dautant mieux que les professionnels seront convaincus que cette attitude et cette implication rduira leur
stress et amliorera leur efficience.
Lune des bases du Lean Management est la dfinition de standards, qui indiquent la meilleure manire de faire
et qui sert de rfrence lidentification de dviations de comportements ou de performances. Applique
frquemment dans lindustrie pour des personnels moyennement voire peu qualifis, la notion de
standardisation doit ici tre adapte pour pouvoir sappliquer des techniciens forms de manire trs pointue,

voire mme des mdecins. Les mdecins et les soignants peuvent vivre trs mal la notion de standardisation
dans le sens o elle est une intrusion dans la relation soignant soign trs individualise qui stablit au cours
du traitement. Une grande part de lapport du Lean dans lindustrie tient la responsabilisation du management
de proximit sur des questions damlioration continue. De nombreuses initiatives vont dsormais dans ce sens
galement dans le domaine de la sant : dmarche damlioration de la Haute Autorit de Sant (HAS),
initiatives type Lean qui dmarrent dans certains tablissements de grande taille (APHP Paris, HCL Lyon,
CHU Saint Etienne). Toutefois, certains cadres de sant nont pas eu ce type de formation et ont t
relativement peu sensibiliss aux questions de progrs continu. Il faut trouver un mode de formation-action qui
sans dcourager les cadres et les mettre en porte--faux vis--vis de leur hirarchie, permette denclencher le
processus de transformation de lorganisation de sant.

4 Conclusion
Dans cet article, nous avons prsent comment la dmarche Lean a t applique dans un centre de
radiothrapie et comment cette mthodologie, sous rserve quelle soit introduite de manire adquate, peut
apporter des amliorations significatives dans la qualit des soins, la rduction des dlais avant le dmarrage
du traitement, et contribue augmenter le nombre de patients traits. Ceci implique que certaines notions et
outils soient adapts avec soin aux spcificits du domaine de la sant. Les concepts de lamlioration
continue, la mthodologie de rsolution de problmes, les bnfices de la dfinition et du respect des standards
ainsi que les outils associs ont t accepts et adopts par les professionnels qui ont conduit les actions
damlioration. Aprs un an, lapproche continue son chemin grce une implication forte des cadres de sant
et des physiciens seniors. Lapplication du Lean est donc possible et bnfique dans le domaine de la sant
pour une amlioration de lefficience de lorganisation. Afin de faire perdurer les amliorations de performances
ralises, il est ncessaire de les inscrire dans une dmarche continue et gnralise, avec une vritable vision
stratgique de dploiement. La taille de la structure entre en jeu ici et augmente lampleur du challenge. Le
dploiement de la culture Lean dans des institutions de type CHU ainsi que le mode de formation des
managers manquent ce jour de retour dexprience et de guide de rfrence.

5 Rfrences
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Buesa, R.J. (2009) Adapting lean to histology laboratories, Annals of Diagnostic Pathology, 13, 322-333.
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Trilling L., Pellet B., Delacroix S., Colella-Fleury H., Marcon E. (2010) Improving care efficiency in a
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Zidel, T.G. (2007) A lean guide to transforming healthcare