17/07/2014 - Identificando os

componentes de um problema
Claudemir Oribe
Ao contrrio de problemas simples, quando um problema complexo acontece,
normalmente ele aparece num contexto catico, indefinido e confuso. As atitudes heroicas
para resolv-lo se misturam aos palpites, aos relatos, s lembranas do passado e s
acusaes sobre a responsabilidade, dificultando sua caracterizao e compreenso
inicial.
O que difere o MASP de outras abordagens o fato dele ser um mtodo estruturado. Isso
significa que suas etapas e passos so minuciosamente definidos e ordenados numa
sequencia lgica e coerente, o que possibilita que a equipe evolua no processo de soluo
de maneira consistente. Uma das primeiras coisas a se fazer ao tratar um problema
caracteriz-lo bem, o que significa identificar seus componentes, que seriam: o problema
propriamente dito, seus sintomas, suas consequncias, seus impactos e, claro, suas
causas.
O problema resultado indesejado e incontestvel, observado por algum que conduz ou
avalia um processo, produto ou servio. O problema deve ser um fato, jamais uma
conjectura ou uma hiptese e precisa estar o mais prximo possvel de suas causas
potenciais. Na cadeia de acontecimentos, o problema est no meio.
Antes dele esto suas causas e, logo depois, os sintomas e as consequncias. O
interessante dos problemas que nem sempre eles so percebidos, pois podem estar
ocultos. S uma coisa pode revel-los: seus sintomas.
Sintomas so sinais pelos quais se percebe que algo aconteceu. Eles so estmulos
especficos que afetam um ou mais rgos dos nossos cinco sentidos: viso, audio,
olfato, tato e paladar. Assim um som, uma viso, um cheiro, um toque, vibrao ou
variao de calor, ou finalmente um gosto especfico devem estimular nossas clulas
sensoriais de tal forma que, em comparao com referncias existentes na mente,
podemos inferir que um problema pode estar acontecendo. Isso significa que devemos
estar atentos, com os sentidos em alerta, para receber a maior quantidade de estmulos
que possamos captar. A desvantagem disso que, dependendo de sua natureza ou
intensidade, o sintoma pode ser falso, sendo apenas uma possibilidade. A ocorrncia de
falsos sintomas leva o observador a desligar seus alarmes sensoriais, imaginando que
no so reais.
Por outro lado, existem problemas assintomticos e que, por isso, passam despercebidos.
Esses problemas traioeiros so frequentemente os mais graves, pois so revelados

sempre tardiamente pelas consequncias e impactos. Por isso, um erro grosseiro no

tratamento de problemas esconder seus sintomas, pois eles crescem no silncio do
processo de gesto.
J as consequncias, so os efeitos imediatos e intermedirios dos problemas e cujas
caractersticas so percebidas pelos gestores em seus indicadores de processos e de
produtos. Consequncias so sempre negativas, como atrasos, devolues, reclamaes
e retrabalhos, podendo ser tratadas apenas com correes paliativas.
Mesmo assim, as consequncias devem ser alvos de aes, pois isso minimiza os
impactos nos resultados e clientes. No entanto, o xito nesse tratamento pode ser to
eficaz que levariam as pessoas a acreditar que no precisam tratar dos problemas que os
originaram. A reincidncia, como sempre, o resultado inevitvel dessa inao. Ento,
embora tambm devam ser tratadas, considerar consequncias como problemas um
erro conceitual e metodolgico grave e perigoso.
Os problemas no seriam graves se no provocassem impactos negativos significativos,
tais como prejuzos financeiros e outras perdas estratgicas. Os impactos so, portanto, os
ltimos efeitos dos problemas e quanto maiores forem eles mais justificveis so os
esforos para resoluo do problema.
Os impactos pertencem a alada da direo estratgica, por isso so to relevantes para a
tomada de decises e para a orientao organizacional. fundamental que os impactos
sejam identificados to cedo quanto possvel para que, em comparao com outros
problemas, possam ajudar a definir as prioridades para o tratamento.
Do lado oposto da cadeia esto as causas. Normalmente elas so muitas e dispostas
numa misteriosa cadeia de causa e efeito que precisam ser descobertas pela equipe de
resoluo de problemas. No momento da identificao da cadeia de causas, normal
considera-las como hipteses antes da confirmao do grau de sua influncia, por meio de
fatos e dados.
As causas so os alvos prioritrios das aes, por uma questo econmica: mais barato
e mais eficaz atuar na causa principal. Por isso, todo esforo deve ser empreendido para
encontrar essa causa principal. No entanto, aes sobre vrias causas podem ser
necessrias para neutralizar o efeito de cada uma delas, provocando uma reao positiva
capaz de fazer o problema desaparecer ou reduzir drasticamente.
Referncias
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8. ed.
Belo Horizonte: INDG, 2004. 256 p.

HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the
japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.
KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality
improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.
ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuio do mtodo de
anlise e soluo de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte,
2008. Dissertao (Mestre em Administrao). Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.
Claudemir Oribe mestre em administrao, consultor e instrutor de MASP, ferramentas
da qualidade e gesto de T&D claudemir@qualypro.com.br