Bueno-a-Excelente.

Resumen Ejecutivo.

Autor: Jim Collins

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Porqu Algunas Compaas dan el Salto y Otras No?

BUENO A EXCELENTE
Autor: Jim Collins
INTRODUCCIN
En su anterior libro Best-seller, Construido para Durar (Built to Last), Jim Collins explor qu era lo que haca a las
compaas ser excelentes y cmo sostenan los mas altos niveles de excelencia a travs del tiempo.
Un punto sin embargo, le irritaba las compaas excelentes han sido siempre, en su mayor parte, excelentes, mientras que la gran
mayora de compaas buenas permanecen justamente as: buenas, pero no excelentes. Qu podan hacer las compaas
simplemente buenas para convertirse en excelentes, para convertir una debilidad a largo plazo en una supremaca de largo plazo?
Collins y su equipo de investigadores utilizaron estrictos benchmarks o comparadores ideales para identificar un grupo de 11
compaas lite que dieron el salto de lo bueno a lo excelente y sostuvieron ese alto nivel de excelencia durante por lo menos quince
aos. Las compaas que entraron en la lista podran sorprenderle tanto como aquellas que quedaron fuera.
La verdadera sorpresa de Bueno a Excelente no es tanto lo que las compaas buenas hacen para propulsarse hacia la grandeza
es el porqu ms compaas no han hecho esas cosas ms a menudo.

Lo Que Usted Aprender En Este Resumen

Los ejecutivos famosos casi nunca llevan a las buenas compaas hacia la
excelencia. Los lderes buenos-a-excelentes personifican una mezcla paradjica de
humildad personal y voluntad profesional.
No es posible lograr excelentes resultados sin un excelente personal. Muchas
compaas crean una estrategia y luego tratan de unir al personal alrededor de la
misma; las compaas buenas-a-excelentes empiezan con un personal excelente y
construyen resultados excelentes a partir de sus esfuerzos.
La Clave es simple. El ir de bueno a excelente requiere de lderes que sepan qu
es lo que apasiona a sus organizaciones, qu es lo que mueve su motor econmico y
en qu pueden (y en qu no pueden) ser los mejores del mundo.
La disciplina a travs de toda la empresa es esencial. Cuando usted combina
una cultura de disciplina con una tica de emprendimiento, est ms propenso a
alcanzar resultados excepcionales.
La tecnologa es un acelerador. Las compaas buenas-a-excelentes no se unen a
desfiles y modas tecnolgicas. Determinan cual tecnologa tiene ms sentido para
ellos, y son pioneros en su aplicacin.

Bueno-a-Excelente.
Resumen Ejecutivo.

Autor: Jim Collins

Cmo lo hicieron?

PERSONAS DISCIPLINADAS

El autor y su equipo de investigadores estableci el

comparador ideal (Benchmark) para seleccionar las
compaas buenas-a-excelentes, de la siguiente forma:

Las compaas debieron de haber experimentado

durante 15 aos retornos acumulativos sobre sus
acciones que estuvieran en o por debajo del
mercado accionario en general, puntualizados por
un punto de transicin en el cul se pas a obtener
retornos acumulativos de por lo menos tres veces
el valor del mercado a lo largo de los 15 aos
siguientes.

Cada compaa deba demostrar el patrn buenoa-excelente independientemente de la industria en

que se encontrase.

Liderazgo de Nivel 5

DESARROLLO
CONSTRUCTIVO
Liderazgo
de Nivel 5

Primero
Quin...
Luego Qu

Personas Disciplinadas

Confronte
los Crudos
Hechos

LA

IN

Concepto Cultura de Aceleradores

de Erizo Disciplina Tecnolgicos

Pensamiento
Disciplinado

Accin Disciplinada

TORNO
HORIZONTAL

Cada compaa deba demostrar un patrn de

resultados.

Cada compaa era comparada con otras

compaas similares que nunca dieron el salto de
bueno-a-excelente (o que lo dieron pero no lo
sostuvieron), para poder determinar qu distingui
a la compaa buena-a-excelente de las dems.
Cuando las compaas buenas-a-excelentes fueron
identificadas, el autor y sus investigadores encontraron
patrones distintivos de comportamiento en aquellos que
lideraron cada compaa y en aquellos que los siguieron
patrones que estaban relacionados con personas,
pensamientos, y acciones disciplinados.

Las Once Compaas

Buenas-a-Excelentes

Abbot
Fannie Mae
Kimberly-Clark
Nucor
Pitney-Bowes
Wells Fargo

Circuit City
Gillette
Kroger
Philip Morris
Walgreens

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Uno de los ms sorprendentes resultados de la investigacin

sobre las compaas buenas-a-excelentes fue el
descubrimiento del tipo de liderazgo requerido para convertir
a una compaa buena en una excelente. Uno podra pensar
que este tipo de compaas son lideradas por lderes de alto
perfil y grandes personalidades, aquellos que salen en
primera plana y se vuelven famosos.
Sin embargo, esos lderes que buscan y se sienten a gusto en
el estrellato no exudan comportamientos del tipo que puede
ser llamado Liderazgo de Nivel 5 (el trmino Nivel 5 se
refiere al ms alto nivel en la jerarqua de capacidades
ejecutivas segn lo mostrado en el cuadro de la pgina
siguiente). Los lderes de este tipo aquellos que combinan
una extrema humildad personal con una intensa
determinacin profesional rehuyen la atencin de la fama,
canalizando sus ambiciones hacia la meta de construir una
compaa excepcional. Esos lderes pueden dirigir diferentes
compaas en diferentes mercados, pero todos ejemplifican el
mismo conjunto de cualidades:

Preparan a sucesores para el xito. Muchos lderes

dejan de preparar a sus compaas para una sucesin
cuando ellos se van, o escogen a un lder dbil para
reemplazarlos en la cima despus de todo, que mejor
testamento para su propia grandeza personal que el
hecho que la empresa se va al suelo luego de su
partida?
Los lderes de Nivel 5 se aseguran que aquellos que los sigan
estn en una situacin que les permita continuar un sendero
exitoso, o exceder las expectativas que surgen como
resultado de ese xito.

Son convincentemente modestos. En contraste con

los egocntricos y jactanciosos estilos de algunos otros
lderes, los lderes de Nivel 5 no hablan generalmente
sobre s mismos, prefiriendo dirigir la atencin a otros
individuos, o a los resultados de la compaa como un
todo. No aspiran a ser hroes sobre-humanos, o a ser
colocados en un pedestal. Aparentan ser personas
ordinarias, silenciosamente produciendo resultados
excepcionales.

Tienen un impulso firme y decidido. Los lderes de

Nivel 5 no simplemente exudan modestia o humildad;
tambin tienen un impulso feroz, una casi estoica
voluntad de hacer lo que sea necesario para llevar a la
compaa a la excelencia.

Bueno-a-Excelente.
Resumen Ejecutivo.

Autor: Jim Collins

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Simples Verdades
Jerarqua del Nivel 5

Nivel 5

Ejecutivo de Nivel 5
Construye una grandeza perdurable a travs de una
mezcla paradjica de humildad personal y voluntad profesional

Nivel 4

Nivel 3

Lder Efectivo
Cataliza un claro compromiso hacia y una vigorosa bsqueda de
una visin clara y contundente, estimulando estndares ms altos
de rendimiento

Gerente Competente
Organiza a las personas y los recursos hacia la bsqueda efectiva
y eficiente de objetivos pre-determinados.

Nivel 2

Miembro que contribuye con su Equipo

Contribuye con habilidades individuales al alcance de objetivos
grupales, y trabaja efectivamente con otros en un ambiente de grupo.

Nivel 1

Individuo Altamente Capaz

Hace contribuciones productivas a travs de su talento, conocimiento,
habilidades y buenos hbitos de trabajo.

Los lderes bueno-a-excelente entienden tres simples

verdades:

Si usted empieza con el quin? en lugar del

qu?, podr adaptarse ms fcilmente a un
mundo cambiante.

Si usted tiene a las personas adecuadas en el

bus, el problema de cmo motivar y manejar a
las personas, prcticamente desaparece.

Si usted tiene a las personas no-adecuadas, no

importa si usted descubre o no la direccin
adecuada no tendr una compaa excelente.
Una visin Excelente sin Personas Excelentes es
irrelevante.
Las compaas buenas-a-excelentes tienden a tener culturas
rigurosas - culturas en las que el liderazgo consistentemente
aplica altos estndares en todo momento y a todo nivel,
especialmente la alta gerencia. Una cultura rigurosa significa
que las mejores personas no tienen que preocuparse de sus
posiciones, lo cual les permite concentrarse completamente
en hacer su mejor trabajo. Una cultura rigurosa tambin
implica ser franco en cuanto a la necesidad de hacer que
ciertas personas se bajen del bus, si eso es lo necesario.

El Rigor de Decisin de Personal

de Wells Fargo
Cuando George Cain se convirti en Director General de
Laboratorios Abbott, la compaa ocupaba un espacio muy
reducido de la industria farmacutica. Cain no tena una
personalidad inspiradora para la compaa, pero s tena una
slida intolerancia por la mediocridad; lo bueno
sencillamente no era suficientemente bueno. Destruy la
causa ms sobresaliente de la mediocridad en la compaa
el nepotismo al reconstruir el directorio y los equipos
ejecutivos con las mejores personas disponibles, no slo con
aquellos que tenan nexos familiares o haban estado ms
tiempo con la compaa.
Quiere saber si algn gerente tiene potencial para el Nivel
5 de Liderazgo? Busque situaciones donde existen resultados
excepcionales, pero donde no exista un individuo que
reclame un exceso de reconocimiento. Quiere convertirse
en un Lder de Nivel 5? Siga leyendo; ahora que sabe lo que
es un Lder de Nivel 5, est listo para descubrir lo que hace
un Lder de Nivel 5.

Primero Quin... Luego Qu

Una de la cosas que la mayora de las personas asume que
va a encontrar al estudiar compaas buenas-a-excelentes es
una contundente nueva visin, estrategia o direccin,
alrededor de la cual la gerencia se ganar el compromiso de
la gente.
La verdad es en realidad lo contrario. Los ejecutivos que
inician las transformaciones de bueno-a-excelente no
decidieron primero hacia donde manejar el bus, y luego
consiguieron la gente para llevarlo all. En lugar de ello,
primero subieron a las personas adecuadas al bus (y bajaron a
las personas no-adecuadas) y luego decidieron hacia dnde
manejarlo. Preguntas del tipo Quin? deben venir antes
de las decisiones del tipo Qu? antes de la visin, antes
de la estrategia, antes de la estructura organizacional, antes
de las tcticas.

Wells Fargo inici su racha de 15 aos de desempeo

espectacular en 1983, pero los cimientos del cambio se
establecieron a principios de los setenta, cuando el entonces
Director General Dick Cooley previ que la industria bancaria
eventualmente sufrira cambios dramticos. Debido a que no
pudo vislumbrar la magnitud o la forma de ese cambio, se enfoc
en inyectar un imparable flujo de talento a las venas de la
compaa, construyendo un equipo lleno de individuos talentosos
que podra enfrentar cualquier exigencia.
Bajo la direccin de Cooley, Wells Fargo contrat a personas
excepcionales cuando y donde los encontrasen, muchas veces
sin un puesto especfico en mente. Algunas de estas personas
llegaran a ser altos ejecutivos; todos fueron responsables por el
alto desempeo de la compaa, incluso ante el cambio radical
dentro de la industria. En un perodo durante el cual el sector de
la industria bancaria al que perteneca cay 59% en relacin al
mercado general de valores, Wells Fargo super al mercado
general de valores por un margen de 3 a 1.

Ser riguroso en cuanto a las decisiones de personal significa

primero volverse riguroso respecto a las decisiones de
personal de la alta gerencia y en seguir disciplinadamente
tres principios prcticos:

Al estar en duda, no contrate siga buscando.

Ninguna compaa puede producir ganancias
consistentemente a un mayor ritmo que su
habilidad de conseguir suficiente buen personal
para implementar ese crecimiento y a la vez
convertirse en una compaa excelente. Si su tasa
de crecimiento de ventas es consistentemente
mayor que su tasa de crecimiento de buen
personal, no podr construir una compaa
excelente.

Cuando usted sabe que tiene que hacer un

cambio de personal, acte. En el momento que
usted sienta la necesidad de manejar ms
estrictamente a alguien, habr hecho un error de
contratacin. Las mejores personas no necesitan

Bueno-a-Excelente.
Resumen Ejecutivo.

ser manejadas guiadas, instruidas, lideradas, s,

pero no manejadas estrechamente. No se atrase,
no pruebe distintas alternativas, no d terceras o
cuartas oportunidades, no construya sistemas para
compensar las fallas. Dejar que las personas no
adecuadas se queden en la empresa es injusto para
todas las personas adecuadas, que muchas veces
tendrn que compensar las fallas de las personas
no adecuadas. Saque a las personas no adecuadas
del bus.
Ponga a su mejor gente en sus mayores
oportunidades, no en sus mayores problemas.
Muchas compaas piensan que el poner a las
mejores personas en las malas situaciones ayudar
a revertir dichas malas situaciones. Aunque esto
algunas veces funciona en beneficio de todos, los
gerentes que hacen esto no se dan cuenta que el
controlar los problemas de las malas situaciones
no puede hacerlos ms que simplemente buenos.
Desarrollando las grandes oportunidades es la
nica manera de pasar de lo simplemente bueno a
lo excepcional.

Autor: Jim Collins

4/8

Soundview Executive Book Summaries

entre su anterior modelo y el mundo cambiante, A&P abri

una nueva variedad de tienda llamada Golden Key, donde
pudo experimentar con nuevos mtodos y modelos y
aprender lo que los clientes queran. En esa variedad de
tienda no se vendan productos con la marca A&P, se
experiment con nuevos departamentos, y se empez a
evolucionar hacia el concepto moderno de supertienda. A&P
empez a descubrir la respuesta a las preguntas sobre el
porqu estaba perdiendo participacin en el mercado y qu
poda hacer al respecto. Pero a los ejecutivos de A&P no les
gustaron las respuestas a las que llegaron, as que terminaron
cerrando las tiendas de la empresa, en lugar de renunciar a
sus anticuadas ideas de negocios.
Mientras tanto, la cadena de abarrotes Kroger tambin
condujo sus experimentos y, para 1970, descubri la
ineludible verdad que las tradicionales tiendas de abarrotes
iban a extinguirse. En lugar de ignorar los crudos hechos,
como lo hizo A&P, Kroger actu sobre ellos, eliminando,
cambiando, o reemplazando cada una de las tiendas que no se
adaptaba a la nueva realidad. Se fue cuadra-por-cuadra,
ciudad-por-ciudad, estado-por-estado hasta que reconstruy
su sistema entero. Para 1999, era la cadena de tiendas de
abarrotes nmero 1 en Estados Unidos.
Deje que la Verdad Sea Escuchada

PENSAMIENTO DISCIPLINADO
Confronte Los Crudos Hechos
Todas las compaas buenas-a-excelentes empezaron el
proceso de encontrar un sendero a la grandeza al confrontar
los crudos hechos de su realidad actual. Cuando una
compaa empieza con un esfuerzo honesto y diligente para
determinar la verdad de su situacin, las decisiones
adecuadas a menudo se vuelven evidentes por s mismas.
Las buenas decisiones son imposibles sin una honesta
confrontacin de los crudos hechos.
Porqu Kroger le gan a A&P
La Gran Compaa de T del Atlntico y Pacfico
(tambin conocida como A&P) tena el modelo de negocios
perfecto para la primera mitad del siglo veinte, cuando dos
guerras mundiales y una depresin econmica impusieron la
frugalidad en los estadounidenses: abundantes y baratos
abarrotes se vendan en tiendas utilitarias.

Cuando No lo s
Es la Respuesta Adecuada
Cuando Allan Wurtzel asumi como Director General de
Wards (empresa que ms tarde se convertira en Circuit City),
la compaa estaba a un paso de la bancarrota, sus tiendas
eran un revoltijo de unidades dbilmente conectadas, sin
ningn concepto unificador. Cuando le preguntaron hacia
dnde iba a llevar a la Compaa, Wurtzel contest
honestamente: No lo s.
En lugar de pretender tener las respuestas correctas, Wurtzel
puso a la gente adecuada dentro del bus y empez a hacer
preguntas, encendiendo los debates en la sala de sesiones
de la compaa y en el equipo ejecutivo. Con cada paso en el
camino de la recuperacin y la transformacin de la compaa,
Wurtzel continu haciendo preguntas hasta que llego a tener
una clara imagen de la realidad y sus implicancias.
Para enfrentar los hechos brutales acerca de la falta de
Al hacer preguntas, los lderes en las compaas buenas-aarmona entre su modelo pasado y el mundo cambiante, A&P
excelentes crean un foro donde las realidades actuales salen
Para confrontar los hechos brutales acerca de la desigualdad
a la superficie y pueden ser enfrentadas honestamente.

Una de las primeras tareas para llevar a una compaa de

buena a excelente es crear una cultura en donde la gente
tenga una clara oportunidad de ser escuchada y,
ultimadamente, que la verdad pueda igualmente ser
escuchada.
Para alcanzar esto, deben seguirse cuatro prcticas bsicas:

Lidere con preguntas, no respuestas. Liderar de

lo bueno a lo excelente no significa tener todas las
respuestas y motivar a todo mundo a seguir su
visin. Liderar de lo bueno a lo excelente
significa tener la humildad de reconocer el hecho
de que uno no entiende an lo suficiente para
tener las respuestas, y entonces hacer las
preguntas que llevarn a todos a la mejor
introspeccin posible.

Promueva el dilogo y el debate, no la coercin.

Todas
las
empresas
buenas-a-excelentes
promueven el espacio para que existan intensos
debates, discusiones, y conflictos saludables. El
dilogo no debe usarse como un proceso falso
para dejar que las personas digan lo que quieran
y luego imponerles decisiones que estaban ya
predeterminadas; en lugar de ello, el dilogo debe
usarse para ocupar a las personas en la bsqueda
de las mejores respuestas.

Conduzca autopsias, sin buscar culpables.

Cuando hay problemas, los lderes buenos-aexcelentes deben dar una mirada honesta y
profunda a las decisiones que su compaa ha
hecho, en lugar de simplemente asignar la culpa
por los resultados negativos de esas decisiones.
Estas autopsias tienen un gran efecto favorable en
la comprensin y el aprendizaje, creando un clima
en donde la verdad es escuchada.

Construya mecanismos de alerta, banderas

rojas que transforman la informacin en
informacin que no puede ser ignorada. Las
compaas buenas-a-excelentes no tienen mejor
acceso a la informacin que las otras compaas;
simplemente dan a su gente y a sus clientes
amplias oportunidades para proveerles de
informacin no-filtrada e introspecciones que

Bueno-a-Excelente.
Resumen Ejecutivo.

pueden actuar como alertas tempranas contra

problemas potencialmente ms profundos.

El Concepto de Erizo
En su famoso ensayo El Erizo y el Zorro, Isaiah Berlin
dividi el mundo en dos grupos, basado en un antiguo
proverbio griego, que acorrala a estos dos enemigos naturales
enfrentndolos el uno contra el otro. Los zorros persiguen
muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en toda su
complejidad; estn dispersos o difusos, movindose en
muchos niveles, nunca integrando sus pensamientos en un
concepto o visin unificadora. Los erizos, por el contrario,
simplifican un mundo complejo en una sola idea o principio
que unifica y gua absolutamente todo. Independientemente
de la complejidad del mundo, el erizo reduce todos los retos
y dilemas a ideas simples todo lo que no est relacionado
en cierta forma a las ideas simples del erizo no tiene
relevancia. Cuando los zorros y los erizos son enfrentados el
uno contra el otro, el erizo siempre gana.
Tres Dimensiones Clave
Aquellos que construyeron compaas grandes-a-excelentes
eran, a mayor o menor grado, erizos. Usaron su naturaleza
de erizo para dirigirse hacia un Concepto de Erizo: un
concepto simple y cristalino que fluye de la profunda
comprensin de la interseccin de las tres dimensiones clave:

En qu puede usted ser el mejor del mundo.

Este estndar va muchos ms all de lo que es una
competencia central (core competence) - el
simple hecho de que su empresa posea una
competencia
central
no
significa
necesariamente que sea la mejor del mundo en esa
competencia. Puede ser al revs: aquello en lo
que su organizacin pueda ser la mejor del mundo
puede ser algo en lo que actualmente no se est
involucrado. El concepto del erizo no es una
meta o una estrategia de ser el mejor en algo; es
una comprensin de aquello en lo que usted puede
ser el mejor y, casi igual de importante, de aquello
en lo que usted no puede ser el mejor.

Los Tres Crculos del

Concepto de Erizo

Lo que le Apasiona
Profundamente

text

En lo que Usted puede

ser el Mejor del Mundo

Lo que conduce su
Motor Econmico

Autor: Jim Collins

5/8

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Qu conduce su motor econmico. Para tener

una buena comprensin de los conductores de su
motor econmico, busque aquel denominador
(rentabilidad por X, por ejemplo, o Flujo de Caja
por X) que tenga el mayor impacto individual. Si
usted pudiera escoger uno y solo un ratio para
incrementarlo sistemticamente a travs del
tiempo para llegar a tener el mayor impacto, cul
sera ese ratio? Este denominador puede ser sutil,
algunas veces no-obvio. La clave es usar este
denominador para incrementar la comprensin e
introspeccin acerca de su modelo econmico.

La Comprensin del Concepto

Mejor del Mundo
Las siguientes estn entre las compaas buenas-a-excelentes
que alcanzaron una comprensin de qu era en lo que ellos
podan ser los mejores del mundo, y qu lograron con esta
comprensin:
Laboratorios Abbott comprendi que podra ser el mejor del
mundo en crear un portafolio de productos que bajara el
costo de los servicios de salud. La compaa confront los
Crudos Hechos de que no podra ser la mejor compaa
farmacutica del mundo, a pesar del hecho de que el 99%
de sus ingresos en un momento venan de los productos
farmacuticos. Abbott cambi su enfoque y cre un
portafolio de productos de bajo costo, principalmente
compuesto de nutrimentos para hospitales, productos para
diagnsticos mdicos y suministros para hospitales.
Nucor comprendi que podra convertirse en el mejor en
unir la cultura y la tecnologa para producir un acero de
bajo costo. La compaa se dio cuenta de que tena una
tremenda habilidad en dos actividades en crear una
cultura de alto desempeo y en hacer apuestas a largo
plazo en nuevas tecnologas. Al combinar estas dos, fue
capaz de convertirse en el productor de acero a ms bajo
costo en los Estados Unidos.
Kimberly-Clark comprendi que podra ser el mejor del
mundo en productos de consumo masivo a base de papel.
La compaa se dio cuenta de que tena una habilidad
latente para crear marcas arrolladoras (marcas que
llegaron a ser sinnimo con sus respectivos productos,
como Kleenex) en los productos a base de papel.

Qu es lo que le apasiona profundamente. Las

compaas buenas-a-excelentes no escogieron un
curso de accin, y luego estimularon a su gente
con el fin de apasionarlos con respecto al mismo.
En lugar de ello, esas compaas decidieron hacer
nicamente las cosas por las que ellas podan
apasionarse. Las compaas buenas-a-excelentes
reconocieron que la pasin no puede fabricarse, ni
puede ser el resultado final de un esfuerzo
motivacional. Slo se puede descubrir qu es lo
que enciende nuestras pasiones profesionales y las
de los que nos rodean.

Bueno-a-Excelente.
Resumen Ejecutivo.

ACCIN DISCIPLINADA
Una Cultura de Disciplina
Obtener Excelentes resultados de forma sostenida depende
de construir una cultura llena de personas auto-disciplinadas
que toman acciones disciplinadas fanticamente consistente
con los tres crculos del Concepto del Erizo.
Esto contrasta con las formas tpicas en que muchas
compaas (particularmente start-ups o compaas recin
comenzadas) se comportan al responder al crecimiento y el
xito. Conforme estas compaas crecen, tienden a sacrificar
la creatividad, energa y visin que las hizo exitosas, a favor
de estructuras y estricturas jerrquicas y burocrticas
matando por lo tanto el espritu emprendedor conforme crean
un orden. Por lo tanto, las compaas excitantes se
transforman a s mismas en compaas ordinarias, y la
mediocridad empieza a crecer. En realidad, las culturas
burocrticas surgen para compensar la incompetencia y falta
de disciplina, la cual a su vez surge de tener a la gente no
adecuada en el bus. La mayora de las compaas construyen
sus reglas burocrticas para manejar a un pequeo porcentaje
de personas no-adecuadas, lo que a su vez ahuyenta a las
personas adecuadas.
Este problema auto-perpetuante puede ser evitado a travs
de crear una cultura de disciplina.

Autor: Jim Collins

6/8

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a-excelentes tenan Lderes de Nivel 5 que

construyeron una cultura perdurable de
disciplina, potenciada por personas autodisciplinadas que actuaban acorde a los mejores
intereses de la compaa, sin mandatos rgidos
por parte de los lderes.
Estas compaas disciplinadas tenan la
capacidad de florecer, y de hecho, florecieron
incluso despus de que sus lderes se retiraron de
la organizacin; aquellas compaas que
practicaban la disciplina nicamente a travs del
autoritarismo no pudieron sostenerse luego de
que sus lderes se retiraron.
Adhirase con gran consistencia al Concepto
del Erizo, ejerciendo un enfoque casi-fantico
en la interseccin de los tres crculos. Las
compaas buenas-a-excelentes en su mxima
expresin siguieron un simple paradigma
Cualquier cosa que no calce con nuestro
Concepto de Erizo, no la haremos. No se
lanzaron a negocios no-relacionados o jointventures en un esfuerzo de diversificacin. No
entraron en pnico si el entorno competitivo
cambiaba. Si un curso de accin no calzaba con
su enfoque disciplinado, no ejecutaban dicha
accin. Se requiere de disciplina para decir No
a ese tipo de oportunidades.

Pasos de Accin
Para crear una cultura de disciplina, usted debe:

Construir una cultura alrededor de la idea de

libertad y responsabilidad, enmarcado por
una estructura.
Las compaas buenas-aexcelentes construyeron un sistema consistente,
con restricciones claras, pero tambin dieron a su
gente libertad y responsabilidad dentro de la
estructura de ese sistema. Contrataron personas
auto-disciplinadas que no necesitaban ser
manejadas, y luego manejaron el sistema, no a las
personas. Tambin tenan disciplina en el
pensamiento, al confrontar los crudos hechos de
la realidad y an as mantener la fe de que
estaban en el sendero de la grandeza.
Finalmente, tomaron acciones disciplinadas que
los mantuvieron en dicho sendero.

Llene su cultura con personas autodisciplinadas que estn dispuestas a llegar a

extremos para cumplir a cabalidad con sus
responsabilidades.
Las personas en las
compaas buenas-a-excelentes tienden a ser casi
fanticas en su bsqueda por la excelencia y
grandeza; poseen la disciplina de hacer lo que sea
necesario para convertirse en los mejores dentro
de reas cuidadosamente seleccionadas, y luego
buscar mejoramiento continuo desde ese punto.
Mientras a cualquiera le gustara estar entre los
mejores, la mayora de las organizaciones
carecen de la disciplina necesaria para definir con
claridad y sin ego en qu es que son las mejores,
y de la fuerza de voluntad para hacer lo que sea
necesario para convertir ese potencial en una
realidad.

No confunda una cultura de disciplina con un

tirano disciplinario. Muchas compaas que no
pudieron sostener su xito tenan lderes quienes
personalmente disciplinaban a la organizacin a
travs de la fuerza bruta. Las compaas buenas-

Aceleracin de la Tecnologa
Las compaas buenas-a-excelentes piensan distinto que las
organizaciones mediocres acerca de la tecnologa y el cambio
tecnolgico. Evitan las modas y desfiles que tpicamente
surgen de las nuevas tecnologas, convirtindose, en cambio,
en pioneros en la aplicacin de tecnologas cuidadosamente
seleccionadas. Al ser usada correctamente, la tecnologa se
convierte en la aceleradora del mpetu, no en su creadora.
Encuentre las Tecnologas Adecuadas
Las compaas buenas-a-excelentes nunca empezaron sus
transiciones siendo pioneros tecnolgicos, por la simple
razn que no se puede hacer buen uso de la tecnologa hasta
que se sepa qu tecnologas son relevantes las que pueden
relacionarse directamente con los tres crculos que se
interceptan en el Concepto del Erizo. Ejemplos de este
enfoque abundan en la lista de compaas buenas-aexcelentes:

Circuit City fue pionero en la aplicacin de unas

sofisticadas tecnologas de Punto de Venta y de Rastreo
de Inventarios, ambas de las cuales estaban amarradas
al concepto de ser el McDonalds de la venta de
aparatos elctricos al consumidor, siendo capaces de
operar un sistema geogrficamente disperso con una
gran consistencia.

Walgreens y la Tecnologa
Walgreens fue pionero en el uso de las comunicaciones
satelitales y la tecnologa de computadores en red, enlazado a
su concepto de farmacias de esquina de conveniencia,
hecho a la medida de sus propias necesidades, sus perfiles
demogrficos especficos y sus ubicaciones. Walgreens
tambin se acerc al Internet con mucho cuidado, an a las
puertas de la nueva competencia, impulsada por la tecnologa.

Bueno-a-Excelente.
Resumen Ejecutivo.

Gillette fue pionero en la aplicacin de una sofisticada

tecnologa de manufactura para hacer millones de
productos de alta-tolerancia a un bajo costo con una
fantstica consistencia.
La compaa protege su
tecnologa de manufactura con el mismo fanatismo con
que Coca-Cola protege su frmula de cola.
Philip Morris fue pionero en la aplicacin de
tecnologas tanto de empaque como de manufactura,
incluyendo la tecnologa para hacer cajas flip-top la
primera innovacin en la industria de empaque de
tabaco en 20 aos. La compaa tambin fue la primera
en utilizar la manufactura basada en computadoras,
haciendo una enorme inversin en un centro de
manufactura para experimentar, probar y refinar
tcnicas avanzadas de manufactura y calidad.

No Sobre-reaccione a las Nuevas Tecnologas.

La forma en la que una compaa reacciona al cambio
tecnolgico es un buen indicador de su impulso interno hacia
la grandeza en lugar de la mediocridad. Los lderes de las
compaas buenas-a-excelentes responden con atencin y
creatividad, impulsados por una compulsin de convertir el
potencial no-realizado en resultados. No toman medidas
reaccionarias, definiendo la estrategia en funcin de lo que
los otros estn haciendo. Actan en trminos de lo que
quieren crear, y de cmo mejorar la compaa,
relacionndolo todo a un absoluto estndar de excelencia.
Las compaas mediocres, por el otro lado, reaccionan y
tambalean, motivados principalmente por el miedo de lo que
no entienden un miedo de ver a los dems tener xito
mientras ellos se quedan atrs. Nunca hubo un mejor
ejemplo de esta diferencia que durante la burbuja
tecnolgica de la ltima parte de los noventas, cuando las
compaas mediocres iban de un esquema tecnolgico al
prximo, siempre reaccionando, nunca siendo pioneros. Las
compaas buenas-a-excelentes actuaron con una tranquila
ecuanimidad, tomando pasos silenciosos y deliberados hacia
adelante, con gran disciplina.
Aquellas organizaciones que se mantienen fieles a sus
fundamentos y se mantienen balanceadas acumularn el
mpetu requerido para dar el gran paso; aquellas que no lo
hagan, caern en espiral o permanecern mediocres.

Desarrollo Constructivo (Buildup) y Adelanto

Repentino (Breakthrough)
El torno horizontal y el Circuito de Perdicin
(The Flywheel and the Doom Loop)
Las transformaciones buenas-a-excelentes a menudo
parecen eventos dramticos, revolucionarios para aquellos
que observan desde afuera, pero se sienten como procesos
orgnicos y acumulativos para la gente que est adentro. La
confusin de consecuencias finales (resultados dramticos)
con procesos (orgnicos y acumulativos) confunde nuestra
percepcin sobre lo que en realidad funciona en el largo
plazo. Esas compaas no tenan un nombre para sus
transformaciones; no hubo eventos de lanzamiento, no hubo
una valla que franquear, no hubo ningn tipo de sensacin de
programacin.
No hubo, en otras palabras, un momento milagroso en la
transformacin de cada compaa de buena-a-excelente.
Cada evento pas por un silencioso y deliberado proceso de
comprender qu necesitaba hacerse para crear los mejores
resultados futuros, y luego simplemente se tomaron esos

Autor: Jim Collins

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pasos, uno a la vez a lo largo del tiempo, hasta que llegaron

al momento de su Adelanto Repentino (Breakthrough).
El efecto del torno horizontal (The Flywheel Effect)
Sus xitos pueden ilustrarse como sigue: Imagine usted un
enorme y pesado torno horizontal un masivo disco montado
horizontalmente sobre un eje, que mide 30 pies de dimetro,
dos pies de ancho y 5,000 libras de peso. Para conseguir que
el torno empiece a moverse, tiene que empujarlo. Su
progreso es lento; sus consistentes esfuerzos pueden talvez
mover unas pocas pulgadas al principio. Con el tiempo, sin
embargo, se vuelve ms fcil mover el torno, y rota con
mayor facilidad cada vez, impulsado por su mpetu. El
Adelanto Repentino viene cuando el propio peso del disco
hace el trabajo ms pesado por usted, con una fuerza casi
imparable.
Cada una de las compaas buenas-a-excelentes
experiment el efecto del torno horizontal a lo largo de sus
transformaciones.
Los primeros esfuerzos en cada
transformacin fueron casi imperceptibles. Sin embargo, con
el tiempo, con acciones consecuentes y disciplinadas
llevndoles hacia delante, cada compaa fue capaz de
construir sobre su propio mpetu y hacer la transformacin
un Desarrollo Constructivo (Buildup) que llev a un
Adelanto Repentino (Breakthrough).
El mpetu que
construyeron fue entonces capaz de sostener su xito a travs
del tiempo.
Estas compaas entendieron una simple verdad: Existe un
tremendo poder en el hecho de mejorar continuamente y en la
entrega de resultados. Seale logros tangibles por muy
incrementales que sean en un principio y muestre como
esos pasos calzan dentro del contexto de un concepto general
que sea funcional. Cuando esto est hecho de tal forma que
la gente vea y sienta la acumulacin del mpetu, la gente se
alinear con entusiasmo. Este es en s el efecto real del
Torno Horizontal.
Cuando un lder deja que el Efecto del Torno Horizontal
hable por l, l o ella no necesita comunicar fervientemente
las metas de la organizacin la gente puede simplemente
extrapolarlo del mpetu del Torno Horizontal. Como la gente
decide por s misma convertir lo potencial en resultados, la
meta es visible casi por s misma. La gente querr ser parte
de un equipo ganador, produciendo resultados visibles y
tangibles.
El Circuito de Perdicin (The Doom Loop)
Otras compaas mostraron patrones muy diferentes. En
lugar de un proceso silencioso y deliberado de definir qu era
lo que necesitaba hacerse y luego hacerlo, estas compaas
frecuentemente lanzaban nuevos programas a menudo a
todas voces, con la meta de motivar a la tropa
nicamente para ver dichos programas fallar en el objetivo de
producir resultados sostenidos. Repetan continuamente un
proceso en el cual empujaban el torno en un sentido, paraban,
cambiaban el curso y lo empujaban en un nuevo sentido.
Luego de aos tambalendose hacia delante y hacia atrs,
esas compaas fallaron en su intento de construir un mpetu
sostenible y cayeron en lo que puede llamarse el circuito de
la perdicin.

Bueno-a-Excelente.
Resumen Ejecutivo.

Est usted en el Torno Horizontal o en el Circuito de

Perdicin?
Cmo puede usted saber si su organizacin est en el torno
o en el circuito de perdicin? Considere lo siguiente:
Usted est en el Torno Horizontal si

Sigue un patrn de Desarrollo Constructivo, el

cual lleva a un Adelanto Repentino.

Confronta los Crudos Hechos de la realidad para

ver qu acciones deben tomarse para construir el
mpetu.

Es consistente con un claro Concepto de Erizo,

quedndose dentro de los tres crculos.

Sigue el patrn de personas disciplinadas,

pensamientos disciplinados y accin disciplinada.

Se fortalece con las tecnologas adecuadas a su

Concepto de Erizo, para acelerar el mpetu.

Gasta poca energa tratando de motivar o alinear a

las personas; el mpetu del Torno Horizontal es
contagioso.

Mantiene Consistencia y Consecuencia a travs

del tiempo.
Usted est en el Circuito de Perdicin si

Se saltea el Desarrollo Constructivo y pasa

directamente al Adelanto Repentino.

Implementa grandes programas, esfuerzos de

cambio radicales, revoluciones dramticas y
reestructuracin crnica.

Se acoge a modas y tendencias pasajeras

gerenciales, en lugar de confrontar los Crudos
Hechos.

Demuestra una inconsistencia e inconsecuencia

crnicas, tambalendose y descarrindose por
fuera de los crculos.

Salta inmediatamente a la accin, sin

pensamientos disciplinados, o sin meter primero a
la gente adecuada al bus.

Gasta mucha energa tratando de alinear o motivar

al personal, tratando de unir a todo mundo
alrededor de nuevas visiones.

Vende el futuro para compensar una falta de

resultados en el presente.

Autor: Jim Collins

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