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Eduardo E. Ponssa
Ing. Agr., Mg. Adm. Negocios
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As, el enfoque de agronegocios constituye una manera de integrar a las cadenas de cada
producto (cadena de la carne, de la leche, del maz, etc.) en un conjunto dinmico
impulsado por flujos de transacciones. Es mirar la realidad de los sectores econmicos
primario, secundario y terciario como sistemas integrados entre s. Desde una perspectiva
sistmica, entonces, se visualizan e integran las instituciones y normativas relacionadas a
los intercambios que se realizan entre los actores de las cadenas y redes. Por ejemplo la
cadena de la carne vacuna articula a los procesos de cra, recra, invernada,
comercializacin primaria, faena, matarife, frigorfico, comercializacin mayorista y
minorista. A su vez, esta cadena se vincula en red con numerosas cadenas como la del
maz, la de los insumos veterinarios, la de semillas forrajeras, la de los combustibles, la de
la maquinaria, etc.
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Cadena de la carne
Criadores
Recra
Verdeos
Recra
C.Nat.
Terminacin
verdeos (VV, VI)
Recra
praderas
Recra
rastrojos
Term.
praderas
Recra
corral
Term. a
corral
Comisionista
Remates ferias
Consignatario
Directa
Supermercados
Carniceras
Exportacin
CONSUMIDOR
1. LOS SECTORES ECONOMICOS
En la economa de un pas, tradicionalmente existen tres sectores productivos que
interactan entre s como si fueran los eslabones de una cadena: el sector primario, el
secundario y el terciario. Estos sectores se integran en mayor o menor medida entre s
para constituir una cadena de producto.
SECTOR PRIMARIO: obtiene su produccin a partir del aprovechamiento de recursos
naturales con la aplicacin de tecnologa y conocimiento. Depende directamente de los
factores de la naturaleza: radiacin solar, suelo, clima, agua, yacimiento, etc. Por ejemplo
la agricultura, la ganadera, la forestacin, la minera, la extraccin petrolfera, la pesca.
Dentro del sector a su vez existen subsectores o eslabones productivos de menor nivel,
cada uno de los cuales obtiene el producto que acta como materia prima del siguiente.
Por ejemplo, en la cadena de la carne, la cra vacuna, dentro del sector primario, se
encuentra antes que la recra y la invernada
SECTOR SECUNADRIO: ac se encuentran las empresas que procesan o industraiizan
su produccin, agregando valor a la materia prima. Tambin aqu se articulan diversos
niveles operativos, por ejemplo un molino harinero elabora, a partir del trigo (producto
primario) la materia prima para la fabricacin de masa, pastas y panificados. Lo mismo
ocurre con la obtencin de la media res a partir del animal vivo (producto primario) y la
posterior elaboracin de cortes para ser comercializados a nivel minorista.
SECTOR TERCIARIO: este sector est compuesto por todas las empresas que se
dedican a ofrecer un servicio, es decir, un producto intangible, que no puede ser
almacenado ya que se consume al mismo tiempo que se produce. Pueden ser servicios
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Tecnologa
Sector Primario
Sector Secundario
Consumidor
Flujo de dinero
Flujo de informacin
Dentro del sector secundario (industrias) se encuentran las MOA (manufacturas de origen
agropecuario) y las MOI (manufacturas de origen industrial)
Cuando una empresa decide adoptar una estrategia de crecimiento agregando negocios
que operan en niveles distintos dentro de la cadena al nivel en el que actualmente se
desempea, se dice que dicha empresa est aplicando una estrategia de INTEGRACION
VERTICAL. A su vez esta estrategia puede ser HACIA ATRAS si se reemplaza a un
proveedor, fabricando algn insumo propio, o HACIA ADELANTE si se acerca al
consumidor final. As, por ejemplo, si una empresa que elabora chacinados de cerdo
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EL ENFOQUE DE SISTEMAS
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SALIDAS
ENTRADAS
2.2.
Cuando los principales componentes del sistema son personas, estamos en presencia de
una ORGANIZACIN. Por lo tanto, una organizacin no es ms que un sistema
conformado por personas relacionadas entre s (es decir, un sistema social) en funcin
de un objetivo o propsito comn (figura 2).
ENTRADAS
SALIDAS
Y qu es una empresa?
La empresa es una organizacin que se dedica a los negocios, desarrollando
actividades econmicas a partir de ciertos recursos (humanos, materiales,
financieros), generando bienes o servicios para satisfacer las necesidades de los
consumidores
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Vemos que la empresa es MAS que un negocio o actividad en particular. Como vimos, es
un sistema, es decir un conjunto de componentes, dentro de los cuales el factor humano
es la base fundamental (sistema social).
La administracin o management de una empresa involucra tanto a aspectos tangibles o
duros, como procesos blandos o intangibles. Entre los primeros podemos mencionar a
los Resultados de eficiencia productiva (gestin de la produccin), Resultados
comerciales (gestin de compras-ventas), Resultados por Tenencia, Escala,
Organizacin, Direccin, Control de gestin, Resultados Econmicos, Viabilidad
financiera, Viabilidad operativa y organizacional, Logro de objetivos, Planeamiento y
Presupuestacin.
Entre los aspectos blandos o soft: Liderazgo, motivacin, confianza, trabajo en equipo,
cultura organizacional, delegacin, administracin del tiempo, equilibrio visin-accin,
Planeamiento estratgico, equilibrio- proactivo-reactivo, tareas del Analista simblico
(trabajador del conocimiento).
Contribuir a tomar mejores decisiones es la esencia del ANALISIS DE GESTION y del
PLANEAMIENTO. Estos dos procesos difieren en el tiempo hacia el cual se orientan.
Mientras que el Anlisis de Gestin se dirige a evaluar que ha ocurrido en el pasado
inmediato, el planeamiento apunta al futuro, se proyecta, formula un objetivo y luego
contribuye a decidir qu debe hacerse hoy para alcanzar tal objetivo. Con un horizonte
anual, por ejemplo, si estamos en junio de 2011, ya podramos estar cerrando el anlisis
de gestin del ejercicio productivo 2010/2011 y planificando el ejercicio 2011/2012.
Aclaremos que en la empresa agropecuaria es comn considerar como ejercicio
productivo al perodo que va desde el 1 de julio de un ao al 30 de junio del ao
siguiente. Esta consideracin permite incluir a todo el ciclo de los cultivos agrcolas (sobre
todo los de cosecha gruesa) en un solo perodo anual, sin dividirlos en dos ejercicios, algo
que ocurrira si se tomara el ejercicio calendario. Es decir, si nos proponemos analizar el
perodo enero-diciembre, por ejemplo, llegaramos a fin de ao sin saber cunto va a
rendir el maz o la soja o el girasol, por lo que no podramos cerrar las cuentas para
cada una de estas actividades.
El ANALISIS DE GESTION anual se dirige al pasado inmediato, al ejercicio que acaba de
finalizar con el objeto de establecer un diagnstico de la empresa. El PLANEAMIENTO
consiste en proyectarse al futuro para plantear objetivos y estrategias y fundamentar as
las decisiones que deben adoptarse en el presente.
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Visin
Objetivos
Planeamiento
(FUTURO)
Al enfocar a una empresa como sistema, detectamos en primer lugar que se trata de un
SISTEMA ABIERTO. Esto es as porque existen entradas y salidas (por ejemplo los
insumos y los productos), es decir que el sistema interacta con el medio en el cual se
desenvuelve.
Entradas
EMPRESA
Salidas
Factores de produccin
Tierra
Capital intelectual
Trabajo
Capital
2.3.
ESCALA Y EFICIENCIA
El campo grande tiene 600 has, 400 vacas y desteta 290 terneros
El campo chico tiene 350 has, 280 vacas y desteta 222 terneros
En este caso, el campo grande posee mayor escala, pero el chico logra
una mayor productividad (eficiencia).
El campo de menor escala tiene casi un 42% menos de superficie, ya que la diferencia
respecto al otro campo, de 250 has (600 has 350 has), representa un 41,7% de las
hectreas del campo grande. Sin embargo la cantidad de terneros no disminuye en igual
proporcin: la diferencia de terneros destetados entre ambos campos es de 68 (290
222), que constituye el 23% de los terneros destetados en el campo grande. Es decir
que el campo chico tiene un 42% menos de superficie pero su produccin en cabezas
slo disminuye un 23% respecto al campo de mayor escala. Por otra parte el campo
chico tiene 120 vacas menos, que significan el 30% de las 400 vacas que posee el
campo grande. Esto ya explica en parte porqu el campo de menor escala logra una
mayor produccin por unidad de factor productivo, es decir, resulta ms eficiente.
Veamos:
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CAMPO CHICO
-42%
350 HAS
280 VIENTRES: 0,80 vacas/ha
-23%
+31%
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Incluso podra darse el caso extremo de que el campo chico debido a una muy elevada
eficiencia pudiera producir en trminos absolutos casi lo mismo (y en algn caso incluso
ms) que el campo grande.
Hemos visto que en la medida en que relacionemos alguna variable de salida del sistema
(o subsistema) con una de entrada o con un factor de la produccin, obtendremos un
indicador de EFICIENCIA o PRODUCTIVIDAD. A veces se distingue entre el concepto de
productividad, cuando se refiere a un factor en particular (productividad del trabajo,
productividad de la tierra, productividad del alimento) del de eficiencia, entendiendo aqu
un concepto integral de productividad referida a todos los factores en su conjunto.
Por lo general esta relacin toma la forma de un cociente, en cuyo numerador figura la
variable de salida o produccin (por ejemplo, terneros, o kg de novillo) y en el
denominador la variable de entrada o factor productivo (por ejemplo hectreas de tierra o
nmero de vacas o cantidad de alimento suministrado). En el ejemplo anterior el campo
chico obtena una mayor eficiencia global debido a una mayor productividad de la tierra y
de las vacas disponibles.
De manera anloga podramos calcular la produccin de carne por hectrea (factor de
produccin) o la relacin de conversin de un alimento (factor de produccin, o entrada
del proceso) en carne (producto obtenido). A su vez el sistema-empresa puede abordarse
desde diferentes puntos de vista o perspectivas, como por ejemplo el PRODUCTIVO, EL
ECONOMICO, EL FINANCIERO, EL SOCIAL, EL ORGANIZACIONAL, etc. Se trata de
diferentes dinmicas o procesos que ocurren en el seno de la empresa, o, mejor an, de
diferentes flujos de informacin que se generan a partir del funcionamiento de la empresa.
En este curso vamos a abordar especficamente la perspectiva productiva, econmica y
financiera del sistema, detenindonos sobre todo en la medicin y manejo de los
diferentes aspectos que hacen a la eficiencia desde el punto de vista de cada una de las
perspectivas o procesos.
Insumos
Costos
Egresos
Entradas
Productos
Ingresos
Ingresos financieros
a partir del flujo de fondos generado por los ingresos en efectivo y los egresos. Como
veremos ms adelante, no debe confundirse el concepto de Ingreso Econmico con el de
Ingreso Financiero (ambos pueden o no ser coincidentes), ni tampoco el de Costo con el
de Egreso.
3. EL CICLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
Toda empresa, al ser un sistema social, experimenta y desarrolla permanentemente una
serie de procesos y pasos que pueden esquematizarse como un ciclo estratgico de
realimentacin. Cada etapa no es ms que una conceptualizacin de lo que ocurre en la
realidad, ya que muchas veces las mismas se superponen en el tiempo. El ciclo
estratgico de gestin es una dinmica circular que en definitiva constituye un circuito de
aprendizaje basado en la experiencia y en el anlisis de los resultados que se van
obteniendo a partir de la gestin. Existe otro ciclo en la actividad empresaria que es el
CICLO OPERATIVO. Este se basa en las acciones y actividades que diariamente deben
realizarse para mantener al sistema en funcionamiento: sembrar, fertilizar, cosechar,
almacenar, dar servicio, marcar, sealar, destetar, suministrar alimento, comprar, vender,
financiarse, cobrar, pagar, liquidar los impuestos, invertir, contratar personal, etc. En
forma sinttica podra esquematizarse el ciclo operativo de una empresa agropecuaria
como se muestra en la figura siguiente.
PRODUCIR
APLICAR INSUMOS
Y SERVICIOS
COMPRAR
APLICAR MEDIDAS
DE MANEJO
ENDEUDARSE
INVERTIR
ALMACENAR
VENDER
FINANCIAR
PAGAR
COBRAR
Emprendimiento
Identidad esencial
Entorno
MODELO MENTAL
VISION
VALORES
je
a
z
MISION
di
ren
OBJETIVOS
p
ANALISIS A
EVALUACION
DIAGNOSTICO
RESULTADOS
ESTRATEGIA GENERICA
POSICIONAMIENTO
ESTRUCTURA
CULTURA
PATRON DE
COMPORTAMIENTO
REALIZACION
(Ciclo operativo)
CI
E
D
O
SI
PLANIFICACION
Hacia la derecha de la lnea vertical punteada los procesos involucrados tienen que ver
con la definicin del FUTURO de la empresa, por lo que podran encuadrarse como las
etapas de un proceso de PLANEAMIENTO.
La realizacin o puesta en marcha de las decisiones tomadas es lo que siempre ocurre en
el PRESENTE, y es lo que configura el ciclo operativo, antes mencionado.
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-MERCADOS:
-VARIABLES MACRO:
El adecuado anlisis de los resultados a la luz de las condiciones del entorno permitirn
un proceso de aprendizaje, que implica ampliar la manera de ver, percibir, valorar e
interpretar las cosas, es decir, una expansin del modelo mental o de los paradigmas
prevalecientes en todas las personas que integran la empresa, pero sobre todo en
aqullas que definen el rumbo de la misma.
En el marco de los modelos mentales y valores empresarios se ir definiendo la visin de
futuro de la empresa. Esta a su vez ser la base para la formulacin de la misin y
objetivos empresariales. Definido el rumbo, se deciden los caminos posibles para
alcanzarlos, es decir las principales estrategias y el posicionamiento deseado. Surgir
entonces la necesidad de contar con una adecuada estructura organizacional alineada
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EL EMPRENDIMIENTO INICIAL
Un emprendedor, para poder concretar sus aspiraciones, debe poseer ciertas cualidades
generales, como la necesidad de logro, la capacidad de control (dado que en un primer
momento constituye la ltima instancia en este proceso), tolerancia al riesgo y a la
ambigedad (capacidad de decidir ante informacin incompleta y/o confusa), seguridad
en s mismo e imaginacin y capacidad de crear (o adaptar). Un nuevo negocio se
desarrolla sobre la base de reconocer necesidades en un segmento del mercado y
encontrar la forma de satisfacerla (o hacerlo mejor que las ofertas existentes) acudiendo
para ello tanto a recursos propios como de terceros y aplicando las competencias o
habilidades especficas (capital intelectual). De aqu la necesidad de preparar un plan de
negocio inicial, que contenga, entre otros aspectos, la visin y objeto de la empresa, la
descripcin del producto, el anlisis del mercado (potenciales clientes, competidores,
sustitutos, proveedores), viabilidad financiera, viabilidad tcnica, factibilidad
organizacional y legal-impositiva, plan de marketing, etc. Sin embargo, es frecuente que
los emprendedores no planifiquen ni evalen adecuadamente su proyecto, quedando el
mismo slo como una idea o expectativa o aspiracin, de incierta viabilidad. Esto no
impide reconocer y valorizar el espritu emprendedor facilitador de actitudes abiertas a la
innovacin, creatividad y flexibilidad, que es en definitiva el sustrato bsico sobre el cual
se desarrollar la nueva empresa. Este espritu tambin puede aplicarse en el seno de
una empresa existente, favoreciendo sus procesos de cambio y apertura. Sera algo as
como un emprendedor interno (intrapreneur). Una caracterstica cada vez ms
importante del emprendedor es su capacidad de concebir y concretar alianzas
estratgicas, establecer redes (con proveedores, socios, clientes, etc.), innovar, gestionar
informacin y comunicar.
3.2. EL MODELO MENTAL Y LOS VALORES: COMPONENTES DE LA IDENTIDAD
EMPRESARIA
Los VALORES son los ejes del comportamiento. En la medida en que sean compartidos
se genera un grupo verdadero. Los valores son ideas generales y abstractas que guan
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Filtro perceptual
PARADIGMA
No existe razn alguna para que alguien tenga un ordenador en su casa (Ken
Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, que venda solamente grandes
computadoras, 1977)
Creo que el mercado mundial no admite ms de cinco ordenadores (Thomas
Watson, presidente de IBM, 1943)
Quin demonios quiere or hablar a los actores? (Harry Warner, de la Warner
Brothers Pictures, 1927)
El hombre nunca ser capaz de usar el poder del tomo (Robert Millikan, Premio
Nobel de Fsica, 1920)
Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar (Grover Cleveland,
presidente de los EEUU, 1905)
Es ms fcil desintegrar un tomo que un preconcepto (A. Einstein)
.
Serra (1999) propone 6 categoras de modelos mentales para los empresarios: el
artesanal, el industrial u orientado a la produccin, el orientado al marketing, el financiero,
el pensamiento abierto orientado al management, y el pensamiento abierto, dinmico y
circular. Este ltimo se caracteriza por su visin enfocada al futuro, aplicando dinmica de
sistemas y anlisis de redes. Se contrapone al tradicional pensamiento esttico y lineal.
El modelo mental prevaleciente en el empresario, los valores compartidos en la
organizacin as como su trayectoria o experiencia pasada componen la IDENTIDAD de
la empresa.
El concepto principal es que las organizaciones, al igual que las personas, poseen una
identidad propia, que es el conjunto de atributos que las distinguen y las hacen nicas y
diferentes. Entre estos atributos pueden estar el nombre de la empresa, sus smbolos,
logotipos, siglas y marcas, el prestigio, fama o relevancia social que la empresa ha
adquirido con el tiempo (esto refuerza su identidad), y ciertos comportamientos (como el
sentido de pertenencia o sentimientos de orgullo) que la empresa induce tanto en su
personal como clientes, proveedores, etc.
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Articular una visin significa poder cambiar pero sin perder la esencia de lo que uno es.
Se refiere a la capacidad de imaginar (hemisferio derecho del cerebro). Una accin sin
visin es prdida de tiempo. Una visin sin accin es un sueo. Una visin acompaada
de accin genera cambios
Segn Gahan, cuando nos basamos en una visin de futuro, nuestras actitudes tienden a
ser proactivas, se orientan a tomar iniciativas y decisiones propias, porque sabemos
adnde vamos y actuamos para convertir esa visin en realidad. En cambio, si nuestra
visin se instala en el pasado, predominarn las actitudes reactivas.
La MISION es ms concreta que la visin. Al igual que sta, se basa en los valores de la
empresa. La misin define el porqu de la empresa, el propsito de los negocios, qu es
lo que se va a hacer.
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La misin de la empresa se basa en una definicin del mercado que prioriza las
necesidades a satisfacer, antes que una concepcin esttica del producto en s (ej:
vendo protenas animales o vendo hacienda?). Implica definir el negocio o actividad
central de la empresa, con una perspectiva amplia. La misin, entonces, puede
construirse flexiblemente en relacin a cinco elementos: la historia de la empresa, las
preferencias actuales de la administracin y propietarios, el entorno de mercado, los
recursos posibles y las competencias distintivas.
La misin de la empresa ser motivante en la medida en que sta sea comunicada y los
empleados sientan que su trabajo es importante al hacer una contribucin para ponerla en
prctica.
De la declaracin de la misin y visin deben surgir respuestas a preguntas
como:
1-hacia dnde nos dirigimos, a qu se dedicarn los recursos?
2-qu productos o servicios se ofrecern y a quin? (Cul es nuestro negocio?
Quin es el cliente?)
3-qu beneficios van a traer estos productos o servicios a los clientes?
4-qu nos har diferentes de los dems?
5-cmo nos organizaremos para producir y distribuir esos productos/servicios?
6-cmo nos relacionaremos con los proveedores?
7-qu valor ofreceremos a nuestros empleados?, por qu ellos deberan trabajar
con nosotros?
8-qu estilo queremos darle a nuestra organizacin?
9-qu valores vamos a defender?
10-qu comportamiento
considerarn inaceptables?
Claro
Medible
Posible (realista)
Acotado en el tiempo
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Existen dos tipos de posicionamiento extremos: el liderazgo en costos (por ejemplo los
commodities tpicos del sector agropecuario) y las especialidades (mxima diferenciacin)
A su vez, cada una de estas estrategias puede aplicarse como objetivo a un mercado
amplio o a un mercado reducido (es decir, focalizando slo en uno o algunos segmentos
del mercado, que primero habr que identificar). Un ejemplo de producto diferenciado en
un mercado amplio es la Coca Cola, y en un mercado reducido la empresa Ferrari. Dado
que el sector agropecuario generalmente produce commodities aplica por lo tanto la
estrategia de liderazgo en costos. Sus productos se posicionan por precio, el cual no es
fijado por el productor. En este sentido, pueden identificarse diferentes tipos de
commodities:
-el commodity puro, es decir el producto indiferenciado, estndar, homogneo, que se
comercializa a granel. Por ejemplo la soja, la hacienda en pie.
-el commodity Premium: aqul commodity que debido a algn atributo particular comienza
a tener alguna diferenciacin (por ejemplo el girasol alto oleico, la carne orgnica, etc.), es
decir que va en camino de una estrategia de diferenciacin.
-el commodity funcional: aquellos productos que sin ser en s commodities (ya que poseen
marca) buscan posicionarse por bajo precio, de manera similar a la que lo hacen los
commodities puros. Por ejemplo, las segundas marcas.
OBJETIVO ESTRATEGICO
VENTAJA ESTRATEGICA
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE
POSICION DE
COSTO BAJO
DIFERENCIACION
LIDERAZGO
GENERAL
EN COSTOS
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACION
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Gerente
Encargado
de
agricultura
Asesor
Produccin
Encargado
de
ganadera
Asesor
Comerciali
zacin
Cra
Encargado
de
maquinari
a
Mecnico
Tractorista
Recra
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Orden jerrquico ,
divisin del poder
(vertical)
Divisin del trabajo
(horizontal)
Cuanto menos niveles jerrquicos medios exista en una empresa, diremos que la misma
est ms centralizada. En el diagrama esto correspondera a una pirmide achatada o
de escasa altura. Cuanto ms niveles de trabajo existan dentro de un nivel jerrquico (por
ejemplo area contable, unidad ganadera, unidad agrcola, empresa maquinaria) diremos
que la empresa est mas departamentalizada. Sera una pirmide ancha.
Centralizada y departamentalizada
En los ltimos aos, nuevas realidades estn imponiendo otras maneras de organizarse,
adems de la clsica y tradicional estructura piramidal. Estas nuevas estructuras
emergentes se organizan en RED, y muchas veces conviven con la estructura
tradicional. En la medida en que se organizan unidades de negocio con relativamente
alta autonoma en las decisiones, y/o se tercerizan operaciones, estas nuevas estructuras
pasan a ser predominantes. Tambin se menciona que la estructura en red resulta ms
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adecuada para empresas cuya mayor competitividad proviene ms del capital intelectual y
de sus trabajadores del conocimiento que del capital econmico o el trabajo manual.
El comportamiento de la organizacin, entonces, ser la resultante de las actitudes y
comportamientos de cada uno de sus miembros. La empresa, entonces, no slo
constituye una unidad econmica: es sobre todo una unidad social.
3.6. LA PLANIFICACION
Teniendo en cuenta todos los aspectos anteriores es posible encarar un proceso de
planeamiento anual. Esto significa poder disear posibles planes y evaluarlos a la luz de
diversos criterios (rentabilidad, riesgo, liquidez, estrategia) para luego decidir acerca de
stos. Diremos aqu, siguiendo a Herscher, que el planeamiento no es lo mismo que el
pronstico. Quien pronostica se basa en informacin disponible para extrapolar
tendencias, proyectar variables y predecir posibles escenarios futuros. El sentido del
proceso es desde el presente hacia el futuro. En cambio el planeamiento implica, como ya
se ha dicho, en primer lugar fijar un objetivo a futuro (visin, misin, meta) y luego evaluar
alternativas en el presente para incrementar las probabilidades de alcanzar tal objetivo.
En este caso el sentido del proceso va desde el futuro hacia el presente.
ACTUALIDAD
PRONOSTICO
FUTURO
PRONSTICO
ACTUALIDAD
OBJETIVO
FUTURO
PLANEAMIENTO
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