Seccin IV: Estilos de administracin de

conflictos
En esta seccin podrs:
Conocer tu estilo bsico de manejo de conflictos.
Conocer cules conflictos tienden a ser inmanejables.
Evaluar las partes del conflicto.
Comprender los diferentes enfoques para reducir o
resolver conflictos.
Conocer las tcnicas interpersonales de manejo de
conflicto.

Estilos de manejo de conflictos

Los cientficos del comportamiento han identificado varios estilos de
manejo de conflictos. La mayora de las personas poseen la habilidad de
variar su respuesta a los conflictos de acuerdo a la situacin. Sin embargo,
las personas tienden a preferir un estilo para manejar los conflictos. El estilo
preferido por una persona es el estilo con que usualmente la persona se
siente ms cmoda o puede ser el estilo que aprendi de su padre, un
maestro significativo o un compaero de grupo. En otras palabras, la
conducta exhibida para lidiar con un conflicto se deriva de tendencias
innatas y lecciones de vida.
Muchas personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los
mismos estilos de manejo de conflictos con todos los conflictos. Si esto se
reconoce, uno puede decidir si un estilo preferido es efectivo o no y
examinar otros estilos.
A menudo, el estilo de manejo de conflicto de una persona puede
predecirse por el estilo de comunicacin de la persona. A pesar de que uno
puede cambiar el estilo de acuerdo al contexto en que se da el conflicto,
conocer el estilo personal preferido para el manejo de conflictos ayuda a
predecir cmo es ms probable que uno se comporte y qu opcin de manejo
de conflicto es ms probable que uno seleccione.

23

Vale la pena atender todos los conflictos?

No todos los conflictos merecen nuestra atencin. Algunos conflictos
pueden ser inmanejables. Por lo tanto, es prudente evaluar los conflictos que
realmente vale la pena atender de manera que no perdamos tiempo y energa
en aqullos que es muy poco probable podamos resolver de manera efectiva.
Aunque evitar un conflicto pueda percibirse como no estar en control, a
veces es la respuesta ms apropiada. Los gerentes pueden mejorar su
efectividad y sus destrezas de manejo de conflictos evitando conflictos
triviales. Es importante seleccionar los conflictos que uno atender de
manera juiciosa, ahorrando energa para aquellos que una vez resueltos
aportarn ms a la organizacin.
Algunos conflictos que tienden a ser inmanejables y que, por lo tanto,
debemos pasar por alto son aquellos donde:
! el antagonismo est profundamente arraigado.
! una o ambas parte desean prolongar el conflicto.
! los nimos ya estn suficientemente caldeados como para que haya
una interaccin constructiva.
Recuerde no caer en la trampa de creer que un gerente efectivo debe
resolver todos los conflictos. Algunos estn fuera de nuestro crculo de
influencia y otros, por su naturaleza, no merecen nuestro tiempo y energa.

Evaluacin de las partes

Si uno decide atender un conflicto, entonces es importante dedicar
tiempo a conocer las partes del conflicto. Algunas preguntas que se deben
tratar de contestar son:
! Quines son los involucrados?
! Qu intereses representa cada parte?
! Cules son los valores, personalidades, sentimientos y recursos de las
partes?

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Cuando se administra un conflicto, las probabilidades de xito aumentan

considerablemente si uno es capaz de visualizar la situacin del conflicto a
travs de los ojos de las partes.

Reduccin y resolucin de conflictos

Los gerentes pueden usar un nmero de diferentes enfoques para
reducir o resolver los conflictos.
Estos esfuerzos generalmente se
concentran en minimizar el impacto destructivo.
Cambiar los factores situacionales
Una manera obvia de reducir el conflicto es cambiar los factores de la
situacin que est causando el problema. Por ejemplo, un gerente podra
aumentar los recursos disponibles, reorganizar para reducir la
interdependencia, redisear sistemas de recompensa, o tratar de mejorar los
sistemas de comunicacin. Desafortunadamente, estas soluciones no son
siempre viables o pueden ser extremadamente costosas.

Apelar a metas superordinadas

Si las situaciones que estn causando el conflicto excesivo son
difciles de cambiar, los gerentes podran tratar de reenfocar a los individuos
o grupos hacia metas superordinadas. Las metas superordinadas son metas
principales que requieren el apoyo y esfuerzo de todas las partes. Un
ejemplo sera asegurar la sobrevivencia de la organizacin. Otro podra ser
tratar de vencer a la competencia ms visible. El xito de esta estrategia
depende grandemente en poder identificar metas que sean suficientemente
importantes para todas las partes. Por ejemplo, la noticia de un serio defecto
en unas barredoras industriales enviadas a Japn y el anuncio en 1979 de que
Toyota iba a entrar al mercado con un nuevo producto tuvo el efecto de unir
a varios elementos de la compaa Tennant en un esfuerzo colosal para
mejorar la calidad de sus productos. Hoy da, esta empresa con base en
Minneapolis mantiene el liderazgo en la industria de equipos de
mantenimiento de pisos no residenciales como barredoras (sweepers) y
pulidoras (scrubbers). Tennant ha captado ms de un cincuenta (50%) por
ciento del mercado mundial en los mercados industriales.
Regatear/Negociar
Regatear y negociar significa que las partes intentan sistemticamente
llegar a una solucin. Las partes usan un mtodo de solucin de problemas
25

lgico para identificar y corregir el conflicto. Este enfoque funciona mejor

si las partes pueden poner a un lado las animosidades personales y lidear con
el conflicto de manera profesional.
Mediacin
Usar una tercera parte para resolver una disputa se conoce como
mediacin. Un mediador puede ser un supervisor, un gerente de alto nivel o
alguna persona del departamento de recursos humanos. El mediador puede
discutir el conflicto con cada parte y trabajar hacia una solucin. Si no se
puede lograr una solucin satisfactoria para ambas partes, stas pueden
recurrir a un mediador para que resuelva el conflicto y atenerse a su
solucin.
Proveer tareas bien definidas
Cuando el conflicto es el resultado de ambigedad en las tareas, los
gerentes pueden reducirlo mediante la clarificacin de las responsabilidades
y las tareas. De esta forma, todas las partes conocern las tareas de las que
son responsables y los lmites de su autoridad.
Facilitar la comunicacin
Los gerentes pueden facilitar la comunicacin para asegurar que las
partes conflictivas aclaran sus percepciones sobre el conflicto. Proveer
oportunidades para que las partes se junten e intercambien informacin
reduce el conflicto. A medida que las partes aprenden ms uno del otro se
reduce la suspicacia y hay posibilidades de mejorar el trabajo en equipo.
Usar un modo interpersonal en el manejo del conflicto
Otra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal
para intentar resolver el conflicto. Cuando el gerente decide atender un
conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolucin de conflictos:
evasin, acomodo, pasividad, compromiso; forzamiento, competencia o
agresin; asercin, colaboracin y solucin de problemas. Estas opciones
pueden considerarse herramientas o tcnicas para el manejo de conflictos.
Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es
ideal para todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas
para manejar los conflictos se tender a usar una tcnica en particular para
resolver los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocer todas las
herramientas y considerar cul puede ser ms efectiva para un conflicto en
particular. Las tcnicas a que nos referimos son:
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" Evasin consiste de ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un

conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy
grave. Bajo este modo uno tambin puede decidir retirarse del
conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que
no son asertivas ni cooperadoras. Ms an, estas personas pueden
parecer apticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros.
" Acomodo consiste en mantener una relacin armoniosa otorgndole
mayor prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las
otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de
administracin de conflicto tienden a querer complacer a los otros
para mantener la paz an por encima de sus necesidades personales.
Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder.
(Perder Ganar)
" Pasividad consiste en pretender que no existe un problema cuando en
realidad s existe.
" Compromiso consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de
valor para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta
opcin requiere que las partes negocien y, generalmente, tambin
requiere una situacin que ofrezca a las partes la oportunidad de estar
en una mejor posicin o al menos en una posicin que no sea peor
despus de que se resuelva el conflicto. (Perder Perder)
" Forzamiento, competencia o agresin consiste en tratar de satisfacer
las necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es
competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume
este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o
asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo
que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. Tambin, este estilo
tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo
agresivo podra incluir amenazas de dao presente o futuro hacia una
de las partes, fsico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra.
(Ganar Perder)
" Asercin consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una
persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el
mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no
a expensas de otros. Una persona asertiva probablemente pueda
comprometerse a colaborar efectivamente.
27

" Colaboracin consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la

bsqueda de soluciones que permitan que las partes logren lo que
desean. En otras palabras, la solucin es de tal naturaleza que todas
las partes lograr satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opcin
requiere frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar
soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes
involucrada. Los colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores.
En conclusin, bajo esta opcin todas las partes del conflicto buscan
que se satisfagan los intereses de todos. (Ganar Ganar)
" Solucin de Problemas consiste en operar desde un modo de
colaboracin y de cooperacin. La persona que exhibe este estilo de
administracin de conflictos busca una base comn y explora
opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse
exclusivamente en su posicin.
Uno puede beneficiarse al aprender sobre su(s) estilo(s) de
administracin de conflictos ya que parte de la administracin de conflictos
tiene que ver con que uno pueda cambiar su estilo si no es el ms apropiado
en una situacin particular. Estar consciente del estilo o de los estilos de
administracin de conflicto que uno suele usar nos ayuda a entender los
estilos de administracin de conflicto que prefieren los dems.

28

Hoja de trabajo nm. 4

Estilos de Administracin de Conflictos
1. Describe el estilo de administracin de conflictos que usualmente
usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu trabajo.
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2. Describe el estilo de administracin de conflictos que
usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu hogar.
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3. Describe el estilo de administracin de conflictos que
usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto con amistades.
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4. Enumera las caractersticas predominantes del estilo de
administracin de conflictos que usas ms a menudo.
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5. Describe un estilo de administracin de conflicto que tiende a
irritarte.
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6. Describe un estilo de administracin de conflictos que respetas de
otros.
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Hoja de trabajo nm. 5

Identificando estilos de administracin de conflictos
Situacin:
Usted ha vivido en una casa por diecinueve aos y comparte un camino con tres
vecinos. Algunos de los vecinos tienen el hbito de estacionar en tu propiedad cuando
les place. Este comportamiento comenz unos pocos aos antes de que usted se
mudara, cuando nadie ocupaba la casa. Cuando los hijos de los vecinos eran
adolescentes acostumbraban a correr motoras en el camino y a hacer wheelies en tu
patio. Finalmente crecieron, y tal prctica ces. Entonces, uno de los vecinos, Juan, les
pregunt si podra estacionar su vehculo de acampar en tu propiedad al final del
camino. Tu esposa dijo que s an cuando el vehculo obstaculizara completamente la
vista que tiene tu casa del pueblo. Finalmente, despus de casi seis aos, Juan vendi
su casa y se mud a otro lugar. Al fin podra usted disfrutar nuevamente de la hermosa
vista al pueblo.
Unos das despus, cuando usted se diriga a su casa, observ que haba un vehculo
comercial donde sola estar el vehculo de acampar de Juan. Usted intercept al
conductor y le pregunt qu estaba haciendo. l le contest que Juan le haba dicho
que poda estacionarse all. Usted ripost dicindole que Juan no tena ningn derecho
a decirle que se poda estacionar all ya que era su propiedad. El conductor del vehculo
comercial le inform que estaba viviendo temporalmente con los vecinos del lado y no
tena donde estacionar su camioneta. Le pidi que le permitiera estacionarse en su
propiedad por cinco meses en lo que poda mudarse a su nueva casa, actualmente en
construccin.
Respuesta Nmero 1: Usted le dice que puede estacionarse en su propiedad temporalmente, pero
que tiene que buscar otro lugar donde estacionar su camioneta.
Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________
Respuesta Nmero 2: Usted verdaderamente odia esta situacin. Cada vez que usted ve la
camioneta se molesta, pero tiene miedo de decrselo al vecino por miedo
a que tome represalias. Por lo tanto, usted no hace nada.
Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________
Respuesta Nmero 3: Usted le dice al seor que tiene dos semanas para encontrar otro lugar
donde estacionar y que si para esa fecha no mueve la camioneta, usted
llamar a la polica.
Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________
Respuesta Nmero 4: Usted le escribe una nota, indicndole que su inters es recuperar la vista
del hermoso paisaje que su camioneta obstaculiza. Usted reconoce el
inters del dueo de la camioneta de encontrar un lugar para estacionar su
camioneta temporalmente. Usted le ofrece un lugar alternativo en tu
propiedad que no impide la vista al paisaje.
Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________

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Seccin V: Ajustando el estilo de administracin

de conflictos
En esta seccin podrs:
Conocer cundo un estilo de administracin de
conflictos puede ser apropiado.
Conocer qu ocurre en la prctica.
Comprender el enfoque de tres partes.

Estilos de administracin de conflictos

Aun cuando la mayora de las personas prefieran ciertos estilos de
administracin de conflictos, se puede aprender a usar otros estilos que
puedan ser ms convenientes en algunas situaciones particulares. Los
negociadores, mediadores y expertos en resolucin de disputas efectivos
aprenden a usar todos los estilos de administracin de conflictos. Un
comunicador efectivo examinar las situaciones objetivamente y determinar
el estilo de administracin de conflicto que es ms probable que redunde en
lograr metas especficas en intervalos de tiempo especficos. Un factor
importante para determinar el estilo a adoptar lo es el o los estilos de
comunicacin que usen las partes involucrados en la disputa.
Las siguientes sugerencias arrojan luz acerca de cundo un estilo de
administracin de conflictos puede ser apropiado:
Evasin.

Uno puede usar este estilo si el asunto es

trivial, si otros pueden asumir la
responsabilidad o si uno tiene miedo de
actuar. Tambin este estilo puede ser
apropiado cuando los nimos estn
exacerbados o cuando una potencial ruptura
debido a una accin ms asertiva pesa ms
que los beneficios de resolver el conflicto.

Acomodo.

Uno puede usar este estilo si existe la

probabilidad de efectos negativos a largo
plazo al sostener un estilo ms agresivo.
Tambin resulta til cuando el asunto en
disputa no es tan importante para uno o
31

cuando se desea obtener crditos para usar

en otros asuntos.
Pasivo.

Uno puede querer adoptar un estilo pasivo si

otros se preocupan o le importa ms la
situacin y el asunto no es vital para uno.

Compromiso.

Uno podra usar un estilo de compromiso si

el poder est distribuido equitativamente
entre las partes involucradas y si una
decisin salomnica (partir por el medio)
podra beneficiar a todas las partes. Tambin
este estilo puede ser til cuando es deseable
lograr una solucin temporera de un
conflicto ms complejo o cuando las
presiones de tiempo demandan una solucin
conveniente.

Agresivo.

En ocasiones ste estilo puede ser til,

especialmente si uno est tratando con una
persona con un estilo de administracin de
conflicto agresivo, esto es, una persona que
slo entiende y valora un enfoque agresivo.
Este estilo tambin puede usarse cuando los
asuntos son de alta prioridad y uno necesita
tomar accin inmediata o tomar una decisin
o resolucin inmediata. Este estilo puede
tambin ser apropiado cuando se tienen que
tomar medidas poco convencionales o
cuando el compromiso de otros no es crtico
para la solucin del problema.

Asertivo.

Un estilo asertivo es til la mayor parte del

tiempo, pero puede no ser la mejor opcin si
el recibidor puede interpretar que uno est
siendo condescendiente o uno est
patrocinando a una de las partes.

Colaboracin.

Uno puede asumir un estilo colaborativo

cuando uno quiere que los resultados del
trabajo tengan un efecto positivo a largo
plazo. Esto podra incluir que miembros de
un grupo compren un concepto o solucin
32

potencial, luego apoyar el concepto o la

solucin por medio de sus etapas de
planificacin y desarrollo hasta su
implantacin. Tambin es conveniente este
estilo de administracin de conflictos
cuando las presiones de tiempo son
mnimas, cuando todas las partes seriamente
quieren una solucin ganar-ganar, y cuando
el asunto es demasiado importante para ser
comprometido.
Solucin de problema.

Este estilo de administracin de conflictos es

uno de los ms tiles. Con este estilo uno se
concentra en el problema o conflicto, genera
alternativas creativas para resolverlo,
examina las alternativas con ms
detenimiento, y luego resuelve el problema.
Sin embargo, puede haber ocasiones cuando,
por alguna razn, uno desea que el problema
se prolongue. Algunas razones pueden ser
que el grupo es ms productivo cuando el
problema persiste, que el tiempo no es el
apropiado para solucionar el problema o
que, a veces, las personas slo quieren que
usted escuche sus problemas y los valide,
pero no que los resuelva.

33

Hoja de trabajo nm. 6

Ajustando tu estilo de administracin de conflictos
1. Describe una situacin real de conflicto (personal o profesional) en la
cual estuviste involucrado. Escoge una situacin que puedas compartir
con el grupo durante esta sesin.
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2. Describe brevemente cmo manejaste la situacin. Cul ha sido tu
estilo tpico de administracin de conflictos? Provee ejemplos de
comportamientos que indican tu estilo de administracin de conflictos.
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3. Qu otros estilos de administracin de conflictos entiendes que
hubieses podido emplear para resolver de manera ms efectiva la
situacin de conflicto?
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Qu ocurre en la prctica?
Aunque la colaboracin es la forma ms ventajosa de manejar un
conflicto debido a que se satisfacen las necesidades de todas las partes, la
evidencia sugiere que los gerentes a menudo usan la opcin de forzamiento
cuando entran en conflicto con los subordinados. Por otro lado, los
subordinados probablemente usen las opciones de evasin, acomodo o
compromiso cuando estn en conflicto con sus superiores. En muchas
situaciones de conflicto, se da la tendencia de que una parte reciproca el
modo de manejo de conflicto inicialmente empleado por la otra parte. Por
ejemplo, si una parte comienza forzando es probable que la otra parte adopte
este mismo enfoque. Similarmente, acomodar tiende a propiciar que la otra
parte haga lo mismo. Sin embargo, esta tendencia hacia la reciprocidad no
siempre ocurre.

Usar un enfoque de tres partes

Cuando los gerentes no son parte del conflicto, stos pueden asumir
un rol de tercera parte o persona para tratar de que llegar a una resolucin.
Los individuos que asumen este rol intentan administrar el proceso de
resolucin de conflicto de manera tal que aumente la probabilidad de xito.
Usualmente el gerente asume este rol si las partes son incapaces de resolver
el conflicto por su cuenta y la resolucin es importante para el buen
funcionamiento de la unidad de trabajo. Es importante conocer que asumir
este rol tambin tiene sus desventajas. Una es que la intervencin puede
interrumpir los esfuerzos de resolucin que se han logrado. Otra desventaja
es que el gerente puede estar propenso a considerar sus mejores intereses
cuando presiona para lograr una resolucin lo que provoca insatisfaccin de
las partes. En adicin, es posible que el gerente no administre bien el
proceso y el conflicto escale. Para evitar estas desventajas, el experto en
solucin de conflictos, M. Deutsch, sugiere que las personas que asuman el

35

rol de tercera parte sigan los siguientes pasos cuando administran el

proceso4.
1. Establecer relaciones de trabajo positivas con cada una de las
partes del conflicto.
2. Promover una actitud cooperadora y de resolucin de conflicto
entre las partes.
3. Adquirir un conocimiento
relacionados al conflicto.

sustancial

de

los

asuntos

4. Facilitar procesos conjuntos de resolucin de problemas que

sean creativos.

Seccin VI: El impasse

En esta seccin podrs:
Comprender qu es un impasse.
Enumerar las causas de un impasse.
Conocer tcnicas para evitar o superar un impasse.

Definicin de impasse
Un impasse generalmente se define como una falta de movimiento o
progreso en un proceso de resolucin de disputa. Un impasse puede ocurrir
en cualquier etapa del proceso.
Sin embargo, lo que parece un impasse para una persona puede ser
slo un momento difcil para otra. Si el profesional en resolucin de
disputas identifica un impasse, debe verificar con las partes en disputa para
ver si stos perciben la situacin de la misma manera. Si una o ms de las
partes cree que se ha progresado, el trabajo debe continuar.

M. Deutsch, Sixty Years of Conflict, The International Journal of Conflict Management, vol.
1, 1990, pp. 237-263.

36

Causas del impasse

Un proceso de resolucin de disputas, tal como una negociacin o
mediacin, usualmente progresa porque se basa en un conjunto de pasos
lgicos de comunicacin que es probable que resulte en un intercambio
efectivo de informacin que conduce a una resolucin mutuamente
conveniente. Si el proceso de resolucin de disputas carece de este flujo
lgico de comunicacin se sientan las bases para un impasse.
Tambin puede surgir un impasse cuando casos o participantes
inapropiados se envan a negociar o a mediar, por ejemplo, casos que
deberan ser manejados por abogados y posiblemente terminen en corte.
Si las partes involucradas no entienden y no estn preparadas para el
proceso, es posible que ocurra un impasse. Un conflicto psicolgico o
valorativo que incluya emociones, diferentes percepciones o estereotipos
puede conducir a un impasse. A menudo, las partes necesitan ayuda para
reconocer que el proceso debe continuar y su participacin debe ser lo ms
racionalmente posible, a pesar de sus sentimientos.

Responsabilidad por el impasse

Los procesos de resolucin de disputas generalmente se perciben
como proposiciones 50-50; esto es, el negociador o mediador administra el
proceso con un 50 por ciento de responsabilidad, y las partes en disputa
manejan la sustancia con el otro 50 por ciento de responsabilidad.
Cualquier otra forma de adjudicar responsabilidades puede sentar las bases
para un impasse.

Tcnicas para evitar el impasse

Seguir los pasos particulares en un proceso de resolucin de disputas
basado en un flujo lgico de comunicacin a menudo evita el impasse.
Antes de que el proceso comience, es importante hacer un diagnstico de la
disputa para ver si el proceso a usarse va a ser adecuado. Tambin es bien
importante asegurar que las partes apropiadas participan en el proceso.

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Tcnicas para superar el impasse

Un profesional en resolucin de disputas bien adiestrado debe
dominar ciertas destrezas y tcnicas. En la eventualidad de un impasse,
algunas tcnicas que podran usarse son
!
!
!
!
!
!
!
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!
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!
!
!
!
!

Programar una pausa

Cambiar el ordenamiento de las sillas, habitacin, etc.
Re-programar o programar una sesin adicional
Reconstruir los asuntos
Re-asignar prioridades a los asuntos
Revisar los pasos anteriores
Pedir a las partes que reconsideren la situacin y sus
posibilidades
Pedir a las partes que formulen ideas para superar el impasse
Ayudar a las partes en la evaluacin de alternativas para
resolver el problema
Hacer sugerencias en el formato Qu tal si?
Dar una asignacin a las partes, tal como leer un artculo
sobre negociacin o mediacin
Resumir los asuntos en juego
Preguntar a las partes si desean programar una fecha lmite
para culminar el proceso de negociacin/mediacin
Notificar a las partes que usted percibe que s ha llegado a un
impasse y por qu
Pedir a las partes que cambie su perspectiva y vea la
situacin desde el punto de vista de la(s) otra(s) parte(s)
Solicitar las opiniones de peritos externos

En la eventualidad de que un impasse no pueda superarse, ste

necesita manejarse. El primer paso consiste en identificar, resumir y
documentar el progreso logrado al momento del impasse. Algunos
asuntos pueden haber sido resueltos, y estos tambin deberan
resumirse y documentarse. Estos documentos deben proversele a las
partes, la institucin que requiere la sesin de negociacin o
mediacin y a los abogados, si alguno.

38