Trabajo final de Diseo Organizacional y Procesos

PROFESOR
Elizabeth Calderon de la barca
TEMA
Fundacin Backus

GRUPO DE TRABAJO

GRETTEL CAJO U201115849

IVAN PINTO U2012 00953
MELIZA AMPUERO U201121431
KATHERINE CASTRO U201216226
RAMIRO VILCHEZ u201215919

Lima, Per
2013

Introduccin
Actualmente, muchas empresas buscan la formalidad de sus productos y crear un lazo de
confianza con sus clientes mediante la perfeccin en la calidad de los procesos. Es por eso,
la importancia de la optimizacin del proceso de distribucin y comercializacin,
competitividad y liderazgo en funcin a diferenciarse de sus competidores y desarrollo
sostenible en el tiempo, y es ah donde radica el inters de nuestro estudio. Por ende,
nuestro principal objetivo es aprender cmo manejan las grandes empresas su sistema de
procesos y cmo sta ayuda en la mejora del producto y en el impacto que se tiene sobre el
consumidor.
Para analizar los modelos de gestin elegimos como empresa a Backus la cual tiene como
productos distintas cervezas, bebidas gaseosas y agua mineral. La empresa ha enfocado
todos sus procesos y sistemas a las reglas y leyes del ISO; obteniendo as el certificado ISO
9001 y el ISO 14001. Logrando convertirse en una empresa modelo dentro del pas y con
una amplia participacin en el mercado.
Nuestro estudio consta de varias partes; la primera es conocer un poco sobre la empresa, es
decir, sus antecedentes productos y clientes. Luego, veremos el anlisis de la gestin de
actual de calidad que comprende, entre otras cosas, la misin, visin, valores, poltica de
calidad, clima organizacional y el mapa de los procesos. Despus, entraremos a analizar los
procesos, el Diagrama de Operaciones del Proceso. Finalmente, observaremos cuales son los
indicadores de la gestin actual de la calidad, entre los que destacan, la satisfaccin del cliente y la
participaci n en el mercado.

1. La empresa: historia, sector, productos

1.1. Historia
El origen de Backus
El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao en el que los seores Jacobo Backus y Howard
Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito
del Rmac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la
firma a una sociedad conformada en Londres.
1954: Backus & Johnston Brewery Ltd.
Es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentn Mujica, quienes la
convierten en la Cervecera Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalizacin
por iniciativa privada y accionariado difundido.

1993: Inauguracin Planta de Ate

Esta importante inversin permiti contar con la capacidad instalada necesaria para la expansin
del mercado cervecero, convirtindose en una de las ms modernas de Amrica.

1994: Adquisicin de la Compaa Nacional de Cerveza S.A.

Backus & Johnston S.A adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compaa Nacional de
Cerveza S.A (CNC), su principal competidor por ms de un siglo, adems de ingresar al mercado de
aguas y gaseosas del pas.
1996: Creacin de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Con una visin de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los

accionistas de Cervecera Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A.,

Cervecera del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las
empresas mediante la incorporacin de todas ellas en Backus la que modifica su
denominacin creando a Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la
empresa cervecera ms importante del Per.
2000: Adquisicin de la Compaa Cervecera del Sur del Per S.A.
En el ao 2000, Compaa Cervecera del Sur del Per S.A (Cervesur) pasa a formar parte
del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compaa capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado.
2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus
El grupo Backus se fortalece al convertirse en parte de una importante transnacional
americana. Con ello se inicia un proceso de aumento en la inversin con la finalidad de
consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con el objetivo de estar preparado ante la
competencia.
2005: SAB Miller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria
Con la fusin del Grupo Empresarial Bavaria y SAB Miller, empresa sudafricana, con sede
en Londres; el grupo Backus pas a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel
mundial, con presencia en ms de 60 pases y con un portafolio de ms de 170 marcas. El
Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecera Regional) vendi su participacin accionaria en
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SAB Miller plc.
2008: Record de ventas y consolidacin del portafolio de marcas
El Grupo Backus anunci en octubre del 2008 un nuevo rcord en el volumen de ventas
anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se
suma la consolidacin de su portafolio de marcas a travs de una acertada estrategia de
segmentacin, posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus
marcas.
1.2. SECTOR DE NEGOCIOS:

Backus se encuentra especializada como una empresa lder en la industria de bebidas,

especficamente cervezas, gaseosas y aguas minerales
1.3. PRODUCTOS

Cervezas
Cristal
La cerveza de los peruanos. Cristal valora la diversidad, la peruanidad, la unin, la solidaridad y el
optimismo.
Pilsen Callao
Autntica cerveza. Autntica amistad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la primera cerveza
producida en el Per.

Cusquea
La magia esta en los detalles. Cerveza Cusquea ofrece un sabor puro y fino reconocido
internacionalmente.
Pilsen Trujillo
Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 aos de trayectoria cervecera que naci en
la ciudad de Trujillo.

Barena
Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano. Es una cerveza llena de
sabor y refrescante.

Peroni Nastro Azzurro

El estilo italiano en una botella.
Arequipea
Sabor con carcter. Cerveza Arequipea es una marca regional emblemtica de Arequipa, que
representa la tradicin y el carcter.
San Juan
La cerveza de Ucayali. Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Per, con sabor
nico y aroma especial.

Otros productos
Aguas minerales
San Mateo
Agua Mineral de Manantial. San Mateo no slo es agua, es Agua Mineral de Manantial envasada
en su fuente de origen.
Cristalina
Cristalina es el agua de mesa de sabor ms fresco y puro, que te quita la sed y te refresca en todo

momento y lugar.
Agua Tnica Backus
Agua Tnica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha de extractos de frutos, azcar
y quinina.
Gaseosas
Guaran Backus
Te refresca como ninguna. Para los que no se conforman con lo comn solo Guaran
Backus te hace sentir la sensacin ms natural.
Viva Backus
Con Viva Backus, la diversin dura ms. Para los jvenes que buscan divertirse sin
complicaciones...
Otras Bebidas
Maltin Power
Refrscate con el poder de la malta. Maltin Power es la nica bebida sin alcohol hecha a
base de pura malta de cebada que nutre.

2. EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN:
2.1. Mision, Visin, Valores y Objetivos
2.1.1. Misin
Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opcin de
nuestros consumidores, fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte
sentido de peruanidad.
2.1.2. Visin
Ser la compaa peruana ms admirada, as como un importante contribuidor de valor y

reputacin para SABMiller, todo esto a travs de:

Crecimiento del valor de nuestra participacin del mercado a travs de nuestro portafolio de
marcas.
Ser el mejor socio de nuestros proveedores.
Contar con un modelo de gestin ejemplar que desarrolla y retiene talento.
Ser un actor ejemplar en la sociedad.
Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller.
2.1.3. Misin
Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera.
La responsabilidad es clara e individual.
Trabajamos y ganamos en equipo.
Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
Nuestra reputacin es invisible.
2.1.4. Objetivos
Alta y consistente rentabilidad durante los prximos tres aos que exceda la norma
internacional y que est basada en nuestra habilidad de aprovechar factores internos y
externos.
2.2. Anlisis de la Misin, Visin y Objetivos
ELEMENTO
EVALUACIN

Misin
Durante el 2011, el crecimiento fue 9.9% en volumen, sin considerar exportaciones,
superando el crecimiento del mercado (6.6%), ganando 2.4 pp de participacin en volumen;
alcanzando una participacin de 92.8% en volumen y de 94.4% en valor.
Por lo que podemos decir que las operaciones de Backus, se incrementaron 9.9% en
volumen y 14.6% en valor en comparacin con el ao pasado. Cabe destacar que este
crecimiento se logr con un portafolio mejor balanceado aumentando su huella regional.
Asimismo, se invoca un alto sentido de peruanidad mediante la publicidad.
Por otro lado, las marcas globales, en especial Miller Genuine Draft (MGD) ratificaron su
condicin de sper Premium a travs de la activacin e implementacin de las plataformas
globales en la selecta cartera de clientes que es atendida por un equipo especializado. Como
resultado, se lograron crecimientos en volumen de 184% para MGD y de 10% para Peroni.

Visin
Aun no alcanza la visin ya que comparte el mismo nivel con compaas de alto nivel tales
como: alicorp, Interbank, Graa y Montero, BCP, BVA Banco Continental, Gloria, Coca
Cola y Kimberly Clark. Por otro lado, aunque Bavaria es la compaa que tiene las ms
grandes operaciones y por ende es quien aporta la mayor utilidad y valora SAB Miller,
Backus va por buen camino, pues registra un crecimiento del 14.6% de valor en
comparacin con el ao pasado. Asimismo, hay un compromiso comercial estratgico entre
la compaa y los proveedores, ya que se contribuye con su desarrollo y por ello es un socio de
primera lnea. Adems, RR.HH desarrolla la capacitacin de su personal, pese a no contar con un
nuevo plan de gestin del talento se ha logrado que 11 ejecutivos asuman cargos de
responsabilidad en subsidiarias de SAB Miller. Finalmente, se mantiene como uno de los 5
principales operadores de SAB Miller detrs de Bavaria.

Objetivos
a) Se utilizan las mejores prcticas dentro de SAB Miller para capturar oportunidades de mejora en
el control de costos
b) Para ampliar el mercado potencial, se enfoca en la lucha contra la informalidad en la industria
nacional de bebidas.
c) Se asegura la presencia de las marcas en el punto de venta y se lleva a cabo la inclusin de
consumidores de menores recursos con una oferta relevante. Sin embargo, se han detectado fallas
en el proceso de empadronamiento, lo que motiva la demora de entrega de los productos.
d) Se fortalece el segmento premium. De esta manera, se aumenta la penetracin y captura de
nuevas ocasiones de consumo, dentro de un marco de consumo de alcohol responsable.
2.3. Anlisis interno
Situacin Actual
Causa
Impacto/Efecto

F/D
Operaciones
Reconocido prestigio por ofrecer productos de calidad (capacidad)
Excelente control de calidad a sus diversos productos
Crecimiento en valor de las marcas que se producen 14.6%
Fortaleza 1
Demasiada burocracia para empadronar a un cliente (capacidad)
Estructura organizacional burocrtica
Pedidos no atendidos a tiempo
Debilidad 1
La distribucin de los productos se viene realizando de manera tercerizada (capacidad)
Asignacin de responsabilidades

Insatisfaccin en el cliente
Debilidad 2
Comercializacin
Empresa lder con ms del 92% de participacin en el mercado (recursos)
Presencia de las marcas en el punto de venta
Aumento de las utilidades
Fortaleza 2
Es la nica empresa cervecera que otorga crditos a los clientes (capacidad)
Estrategia de ventas
Fidelizar a los distribuidores
Fortaleza 3
Cuenta con la mayor cobertura para realizar ventas en los puntos ms inaccesibles de Lima
(recursos)
Eficiente estudio de mercado para detectar potenciales clientes
Marca posicionada en lugares inaccesibles
Fortaleza 4
No cumple al 100% con el nuevo modelo comercial planteado por la gerencia (capacidad)
Capacitacin
Fallas en la coordinacin
Debilidad 3
Direccin
Experiencia y trayectoria en la industria cervecera (capacidad)
Equipo de ejecutivos
Crecimiento de la empresa en utilidad operativa y resultados netos en un 50%
Fortaleza 5
Existe dentro de la organizacin una fuerte integracin horizontal y vertical (recursos)
Estructura orgnica

Comunicacin jerrquica y relaciones formales entre diversas reas

Fortaleza 6
La empresa no est cumpliendo con la exigencia del mercado (recursos)

Planeamiento
Insatisfaccin por parte del cliente
Debilidad 4
Falta de un nuevo plan de gestin del talento (recursos)
Planeamiento
Personal no calificado en algunas reas
Debilidad 5
Personas
Personal de ventas calificado y con experiencia en el rubro (capacidad)
Competencias
Incremento de las ventas totales netas en un 15.3%
Fortaleza 7
Finanzas
Control de costos (capacidad)
Seguimiento de normas en costos dictadas por SAB Miller
Bajo crecimiento porcentual de los costos
2.4. Anlisis externo
Situacin Actual
Causa
Impacto/Efecto
A/O
Entorno Especfico
Presencia de nuevos competidores.
Ingreso de Brahma al mercado local y el crecimiento de cervezas regionales
Segmentacin del mercado
Amenaza 1
Comercializacin de productos adulterados

Empresas dedicadas a la adulteracin de diferentes productos

Desprestigio del producto en el consumidor final
Amenaza 2
Incremento de productos sustitutos
Importacin de licores tales como Whisky, Ron, Vodka entre otros.
Desplazamiento en los gustos y preferencias de los consumidores
Amenaza 3
Entorno General

Posible no renovacin de la licencia de funcionamiento

Incumplimiento en la poltica de sanidad, medio ambiente, defensa civil.

Sobrecostos en temas legales y trmites burocrticos
Amenaza 4
Restriccin de la autoridad local para el consumo de licor en horario nocturno.
Poltica de consumo implantado por los gobiernos locales
Reduccin de ventas fijas en horas punta de consumo masivo
Amenaza 5
Cambios en la poltica tributaria.
Incremento en el impuesto selectivo al consumo
Aumento de precio del producto
Amenaza 6
El Per es el segundo pas con el nivel de consumo ms bajo a nivel de Sudamrica.
Cultura de consumo frente a la cerveza
Difusin mediante la publicidad el consumo masivo del producto
Oportunidad 1
Crecimiento del mercado cervecero
Nuevos nichos de consumo
Aumento de utlidades
Oportunidad 2
Crecimiento de la PEA y el PBI
Crecimiento de la economa peruana
Poblacin con poder adquisitivo
Oportunidad 3
El 60% del consumo masivo se realizan por medio de bodegas
Cultura de consumo
Venta por medio de distribuidores al detalle
Oportunidad 4
Se han incrementado la cantidad de eventos de artistas nacionales e internacionales
Disminucin de los impuestos a los espectculos
Auspicio de los diversos eventos con las marcas de vanguardia
Oportunidad 5

2.5. Anlisis FODA

2.5.1. Fortalezas:
1. Reconocido prestigio por ofrecer productos de calidad.
2. Experiencia y trayectoria en la industria cervecera.
3. Empresa lder con ms del 92% de participacin en el mercado.
4. nica empresa cervecera que otorga crditos a los clientes.
5. El personal de ventas se encuentra calificado y con experiencia en el rubro.
6. Se cuenta con la mayor cobertura para realizar las ventas en los puntos ms inaccesibles de
Lima.
7. En la empresa existe una fuerte integracin horizontal y vertical.
8. Control de costos
2.5.2. Debilidades:
1. No se cumple al 100% con el nuevo modelo comercial planteado por la gerencia.
2. Actualmente el nmero de clientes viene en aumento, sin embargo la empresa no est
cumpliendo con la exigencia del mercado.
3. Demasiada burocracia para empadronar a un nuevo cliente.
4. No se viene cumpliendo con dar una buena atencin al cliente, ya que la distribucin se viene
realizando de manera tercerizada.
2.5.3. Oportunidades:
1. El Per es el segundo pas con el nivel de consumo ms bajo a nivel de Sudamrica.
2. Actualmente se viene presentando un crecimiento del mercado cervecero peruano.
3. En los ltimos aos la poblacin econmicamente activa ha venido aumentando, y esto ha
trado consigo el crecimiento del poder adquisitivo e indirectamente el aumento de los niveles de
consumo de la cerveza.
4. El 60% de las ventas de los productos de consumo masivo se realizan por medio de las

bodegas.
5. Se han incrementando la cantidad de eventos de artistas nacionales e internacionales.
2.5.4. Amenazas:
1. Posible no renovacin de la licencia de funcionamiento.
2. Restricciones de la municipalidad para el consumo de licores en el horario nocturno.
3. Presencia de nuevos competidores que buscan reducir la participacin de mercado de
Backus.
4. Comercializacin de productos adulterados por parte de otras empresas, cuya actividad
desprestigia la marca.
5. Incremento en el mercado de productos sustitutos.
6. Cambios en la poltica tributaria.

2.6. Resumen y anlisis de estrategias

Cruce
Estrategia Externa
Extrategia Interna General
Extrategia Interna Funcional
F1/O1,O2; F2/O1; F3/O1, F5/O1,O2,O3,O4,O5; D1/O1,O2,O3,O4,O5
Penetracin de mercado, porque busca la manera de incrementar su consumo en el mismo
mercado que se encuentra
Calidad; porque tanto en valor, servicio y post venta es lo que lo diferencia de la
competencia
Comercial en las cuatros Ps, Recursos, con disponibilidad, calidad y cantidad, porque
cuenta con el stock suficiente para cubrir la plaza y operaciones en mtodos, tecnologa,
normas y funciones
D2/O1,O2,O3,O4,O5;
F2/A2
Concentrica, porque busca con su misma tecnologa se crea nuevos producto para satisfacer
la necesidad del cliente
Benchmarking, genrico
Porque revisa los procedimientos internos de Bavaria para mejorar sus estrategias de
mercado con nuevos productos.
Comercial en producto, porque se elabora uno nuevo ante una amenaza, promocin para
persuadir al cliente al consumo del nuevo producto y plaza para posicionar en los nuevos
lugares de consumo
F3/O2; F4/O3
Desarrollo del mercado, porque con sus mismos productos encuentran nuevos nichos de consumo
Calidad con valor, servicio y post venta logra posicionarse y cubre la mayora de bodegas dentro
del territorio nacional
Comercial en cuanto a producto, plaza, promocin, porque llega a lugares donde la competencia
an no se posiciona; personas en satisfaccin y compromiso para que los distribuidores lleguen sin
ningn inconveniente a los nuevos nichos de consumo y en operaciones mtodos ya que sin ello
no sera posible actuar con rapidez antes de la competencia.
F7,F3/O4
Desarrollo del producto, porque busca lanzar sus nuevas marcas en nuevos nichos de consumo
La calidad en valor, servicio y post venta le permite ingresar al mercado con los nuevos productos
que desarrolla Backus
Comercial las 4 Ps Backus es nmero 1 en logras distintas promociones, sus precios son acorde al
mercado y tiene una gran cobertura de distribucin

F1,F5,F6,F7/A3; F1,F5/A4
Diferenciacin, porque se busca distinguirse de los dems productos sin descuidar su calidad
La calidad del producto en valor, servicio y post venta logra diferenciarse de sus competidores
Comercial en promocin para hacer de conocimiento pblico la diferencia y calidad de sus
productos.
Recursos en disponibilidad para hacer frente a ello

2.7. Identificacin y tipologa de estrategias sugeridas a realizar.

Backus tiene como objetivo principal mantenerse como la principal empresa cervecera del pas
cuyos productos sean la primera opcin en cada ocasin de consumo. Para ello, la estrategia de
negocios se realiza en funcin a 4 aspectos: Crecimiento de las diversas marcas de cerveza que

ha desarrollado para distintos mercados y desarrollo de nuevos productos, Optimizacin del

proceso de distribucin y comercializacin, Competitividad y liderazgo en funcin a
diferenciarse de sus competidores y desarrollo sostenible en el tiempo.
2.7.1. Estrategias externas
2.7.1.1. Tipologa: Competitiva - Diferenciacin
Estrategia:
Implementacin de procesos que realicen de manera ms eficiente la distribucin y
comercializacin del producto.
Contratacin de personal con experiencia en atencin a los diferentes canales de venta y
distribucin. Asimismo con manejo de conceptos para la administracion del sistema Sap
Business.
2.7.1.2. Tipologa: Integracin - Vertical hacia adelante
Estrategia:
Realizar la contratacin bajo modalidad directa con el personal de distribucin. De esta
forma dicho personal pasara a formar parte de la planilla de trabajadores de la organizacin
y se podra realizar una supervisin directa de sus funciones. Asimismo el personal se
encontrara ms comprometido con los fines de la empresa.
2.7.1.3. Tipologa: Intensivas - Desarrollo de productos
Estrategia:
Se enfatizar en desarrollar las marcas de las cervezas que se encuentran en el mercado,
buscando siempre enfocarlas a un mercado especfico e innovando siempre en su
presentacin.
2.7.2. Estrategias internas generales
2.7.2.1. Tipologa: La Calidad Valor de producto

Estrategia:
Evaluacin constante de la satisfaccin del cliente. Para ello se realizarn encuestas on-line
mediante las redes sociales, con el objetivo de que los consumidores jvenes brinden sus
comentarios del producto y al mismo tiempo se logra la fidelizacin con la marca.
2.7.2.2. Tipologa: El Benchmarking De competidores
Estrategia:
Tomando en cuenta que los competidores han lanzado nuevas presentaciones de sus
productos, realizaremos los estudios pertinentes de mercado para mejorar la presentacin e
imagen de la marca. Para ello se renovar el diseo de la marca peridicamente.
2.7.3. Estrategias funcionales
2.7.3.1. Tipologa: Personas Capacitacin
Estrategia:
Se realizarn inducciones y capacitaciones a los agentes de televentas y ventas para que
desarrollen prcticas de trabajo en equipo y se encuentre debidamente delimitada las
funciones especficas asignadas.

3. EVALUACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

3.1. Organigrama actual funcional de ventas
ORGANIGRAMA FUNCIONAL

3.2. Anlisis del organigrama de ventas (Funciones)

3.2.1. VICEPRESIDENTE DE VENTAS:
Responsable de todas las direcciones de ventas.
Reporta al presidente de la empresa.

Responsable directo de hacer cumplir los objetivos de venta que deben estar alineados con
los generales.
3.2.2. DIRECTOR DE VENTAS:
Responsable de todas las gerencias de su rea.
Reporta al VP de ventas.
Responsable de los objetivos de ventas de todo Lima Metropolitana.
Crear nuevas estrategias para combatir la competencia y desarrollar nuevos mercados.
3.2.3. GERENTE DE VENTA:
Responsable de los sectores que manejan los supervisores.
Reporta al Director de ventas.
Responsable de los objetivos de ventas de su rea.
Desplazar a la competencia y desarrollar nuevos mercados en su rea.
3.2.4. SUPERVISOR DE VENTAS:
Responsable de hacer cumplir las funciones de los agentes comerciales.
Reporta al gerente de ventas.
Responsable de los objetivos de venta de su sector.
Brindar los reportes de ventas diarios que necesitan los agentes comerciales.
Ejecutar los planes que se manden al mercado.
3.2.5. AGENTE COMERCIAL:
Generar y mantener un vnculo con el cliente.
Asegurar la calidad y disponibilidad de nuestros productos en el POS.
Asegurar el uso correcto y eficiente de nuestros equipos de frio y activos promocionales.
Gestionar la visibilidad del portafolio en el POS.
Gestionar el cumplimiento de precio en el POS.
Conocer y analizar el mercado y las actividades de la competencia.
Revisar los acuerdos y asegurar el desarrollo del POS.
Gestionar la cuenta del cliente.
Realizar actividades de rutina operativa de ventas.
Coordinar con otras reas actividades de ventas.
Realizar actividades de gestin en el CD como soporte a las ventas.
Reporta al supervisor de ventas.
3.2.6. DIRECTOR DE TELEVENTAS:
Responsable de todas las gerencias de su rea.
Reporta al VP de ventas.
Responsable de la toma de pedidos y estimados de venta de todo el Per.

3.2.7. GERENTE DE TELEVENTAS:

Responsable de las gerencias de televentas.
Reporta al Director de televentas.
Responsable de la toma de pedidos y estimados de algunas gerencias de ventas.
3.2.8. SUPERVISOR DE TELEVENTAS:
Responsable del cumplimiento de llamadas de los agentes de televentas.
Reporta a la Gerencia de Televentas.
Responsable de la toma de pedidos y estimado de una gerencia de ventas.
3.2.9. AGENTE DE TELEVENTA:
Responsable de llamar a toda su cartera de clientes diariamente.
Ofrecer todo el portafolio de marcas a los clientes.
Llegar a una efectividad de venta de ms del 60% de su cartera diaria.
Reporta al supervisor de televentas.
Coordinar con otras reas actividades de ventas.

3.3. Crtica del organigrama actual de ventas

Consideramos que la comunicacin entre el agente Comercial y el agente de televentas para
la coordinacin de los estimados mensuales por marcas es muy burocrtico, ya que el
proceso actual indica que toda comunicacin debe pasar por los jefes directos de cada uno

de ellos, esta indicacin ocasiona que el cierre de venta demora demasiado tiempo. Es por
ello que planteamos que debe existir una comunicacin directa entre ambos agentes.
Por otro lado, en la actualidad la toma de pedidos son realizados nicamente por los agentes
de televentas, con la finalidad de que el agente comercial tenga ms tiempo en el punto de
venta para realizar sus funciones. Sin embargo, esta decisin afecta en su objetivo de llegar
a su cuota mensual, afectando considerablemente su pago de haberes. Adems en la
prctica se presenta una duplicidad de funciones, ya que el agente comercial realiza los
pedidos directamente con los clientes y luego se los pasa va telefnica al agente de
televentas.

3.4. Planteamiento de nuevo organigrama matricial de ventas

ORGANIGRAMA MATRICIAL

3.5. Sustento de mejora del organigrama:

Tomando en cuenta la crtica identificada, planteamos que el organigrama actual se

modifique para que deje de ser funcional y pase a ser un organigrama matricial. De esta
forma se evitara la duplicidad de funciones existente entre los agentes de televentas y
comerciales y se obtendra una comunicacin directa, la cual permitir lograr los objetivos
comunes de ventas.

El objetivo de esta mejora consiste en establecer que las funciones entre los agentes
comerciales y los agentes de tele ventas tengan una mejor coordinacin durante su
intercomunicacin diaria. Para que la lnea no sea muy larga entre uno y otro se presentan
los siguientes cambios:
AGENTES COMERCIALES:
Seguirn realizando las mismas funciones y solamente se est agregando que debe conocer
los reportes diarios que le brinde el agente de tele ventas para mejorar el seguimiento en el
mercado.
AGENTES DE TELE VENTAS:
Seguirn con sus mismas funciones, adicionalmente se les asignar como indicacin que
deben de reportar a los agentes comerciales sus ventas diarias, y adems de comunicar los
inconvenientes que tienen con sus clientes para que los agentes de ventas den el soporte
necesario.
Con esta nueva propuesta se trata de bajar los miles de conflictos que se generan entre
ambos puestos, y es por ello que consideramos que el trabajo en equipo es fundamental
para cumplir con los objetivos.

3.6. Evaluacin de la estructura segn la configuracin de Mintzberg

En su estructura podemos ver que se trata de una burocracia mecnica ya que es una
burocracia centralizada, tiene procedimientos formales, un trabajo especializado, divisin
pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales, amplia jerarqua.
En esta ella su tecnoestructura es clave, encargada de normalizar el trabajo, pero claramente
separada de la lnea media (ella misma muy desarrollada). La estrategia que utiliza, son
procesos de planificacin ostensible, pero en realidad es programacin estratgica, se
resiste al cambio, por lo tanto se dan largos periodos de estabilidad. Por ejemplo en el rea
de ventas se puede hacer un reporte de cuanto se va a ganar el ao 2014 con ello la empresa
sabe cunto tiene que producir para llegar a culminar los pedidos.

4. PROCESOS DE LA ORGANIZACIN:

4.1. Evaluacin de procesos: mapa de procesos, ficha de procesos, caracterizacin, cuadro

de valor y beneficio
4.1.1. Mapa de macroprocesos

Mapa de Macro procesos de Backus

4.1.2. Ficha de procesos: descripcin y diagrama de flujo de los procesos de

empadronamiento de nuevos clientes, disponibilidad en almacn, toma de pedido, despacho
de producto y productos fuera de norma (PFN)

Ficha de proceso: Empadronamiento de nuevos clientes

Misin del proceso:

Registrar al cliente bajo un cdigo cumpliendo con los requisitos establecidos por la
empresa

Propietario del proceso: Gerencia de ventas, Gerencia de finanzas

Lmites
Inicio: Cliente llama a Backus y este lo contacta con el vendedor asignado segn su zona
geogrfica.
Fin: Cliente obtiene un cdigo de registro y se le asigna un cdigo de visita

Recursos y especificaciones:
1. Call center para Brindar el servicio a clientes nuevos
2. Ficha de empadronamiento

Normas
1. No proceden los registros de clientes morosos con Backus.
2. No proceden los registros de clientes que aparecen en Infocorp, Sunat y Reniec.
3. No proceden los registros de los locales que figuren con antecedentes negativos en el
sistema Backus.

Proveedores directos
Digitador y Gerente de ventas
Clientes directos
Clientes nuevos, Agente comercial

Registros:
Ficha de empadronamiento
Reporte de Infocorp, Sunat , Reniec

Indicador
Clientes empadronados satisfactoriamente / clientes presentados

Frmula:
Clientes empadronados satisfactoriamente
Clientes presentados

Origen de datos: Clientes registrados en el sistema

Periodicidad de medicin
mensual
Meta: 8% mensual
Tolerancia: 2%

Distribucin: Digitador , Gerente de ventas

Procedimiento:
Elaborado por
Agente comercial
Revisado por
Digitador
Autorizado por
Gerente de ventas

Vigencia: 31/12/2013
Versin: Business Sap
Hoja: 1/1
No.
Descripcin de actividad

Responsable
1
Cliente nuevo llama a Backus
Call center
2
Call center registra la solicitud
Call center
3
Call center asigna un agente comercial
Call center
4
Agente comercial visita a cliente nuevo
Agente comercial
5
Agente comercial recepciona documentos
Agente comercial
6
Agente comercial especifica las coordenadas geogrficas
Agente comercial
7
Agente comercial entrega documentos al digitador
Agente comercial
8
Digitador verifica la informacin de Sunat , Infocorp, Reniec
Digitador
9
Digitador verifica la situacin del cliente dentro de Backus
Digitador
10
Digitador ingresa los datos del cliente en el sistema de Backus
Digitador
11
El gerente de ventas aprueba la solicitud del nuevo cliente
Gerente de ventas
12
La gerencia de finanzas crea el cdigo de registro del nuevo cliente
Gerente de finanzas
Diagrama de Flujo del Proceso

Ficha de proceso: Disponibilidad en Almacn de Backus

Misin del proceso:
Contar con stock disponible siempre en los Almacenes.
Propietario del proceso: Jefe de Almacn y Jefe de Produccin
Lmites
Inicio: Produccin del lote.
Fin: Informar de manera ptima del stock a los Agentes Comerciales.
Recursos y especificaciones:
3. Produccin de cerveza acorde al estimado de venta trimestral.
4. Transporte para el abastecimiento de los almacenes.
Normas
4. El Dto. De Distribucin debe reportar diariamente (a primera hora) la disponibilidad del
stock.
Proveedores directos
Produccin
Clientes directos
Almacn.
Registros:
Gua de remisin de Despacho
Indicador
Falta de Stock / Solicitudes de Venta
Frmula:
Falta de Stock
Solicitudes de Venta
Origen de datos: Reporte diario de escasez del producto.
Periodicidad

de medicin: mensual
Meta: 4 %
Tolerancia: 1%
Distribucin: Jefe de Almacn , Jefe de Produccin y Supervisor de Ventas
Procedimiento: Disponibilidad de Producto en los Almacenes de Backus
Elaborado por
Jefe de Produccin
Revisado por
Jefe de Almacn
Autorizado por
Direccin de Ventas

Vigencia: 31/12/2013
Versin: Business Sap
Hoja: 1/1
No.
Descripcin de actividad
Responsable
1
Jefe de Produccin recibe el estimado trimestral.
Jefe de Produccin.
2
Jefe de Produccin entrega el lote.
Jefe de Produccin.
3
Transportista recibe Gua de Remisin de despacho.
Transportista
4
Transportista despacha a los almacenes y hace firmar la Gua de Remisin.
Transportista
5
Jefe de Almacn ingresa inventario recibido va el sistema.
Jefe de Almacn.

6
Jefe de Almacn enva reporte de stock a cada Gerencia de Ventas.
Jefe de Almacn
7
Las Gerencias de Ventas lo distribuye pertinentemente a sus Agentes Comerciales y Tele
Ventas para la debida reposicin de los productos.
Gerencia de Ventas

Diagrama de Flujo del Proceso

Jefe de Produccin
Transportista
Jefe de almacn
Gerencia de Ventas

GR: Gua de remisin BS: Business Sap RS : Reporte de Stock

Ficha de Proceso : Toma de pedido

Misin del proceso:
Recepcionar y asesorar al cliente para que realice el pedido adecuado y evite el stock out.
Propietario del proceso: Director de ventas
Lmites
Inicio: Cuando los asesores de tele ventas realizan la llamada a los clientes y los agentes de

ventas recepciona la solicitud del cliente.

Fin: Cuando el pedido es autorizado por parte del supervisor de ventas.
Recursos y especificaciones:
5. Hand Help
6. Software telefnico utilizado por televentas.
Normas
1. El pedido no puede superar los lmites de crdito establecidos
2. El cliente debe tener el cdigo del cliente Backus.
Proveedores directos:
Gerencia de ventas
Clientes directos
Detallistas
Registros:
SAP Business
Indicador
Nmero de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados

Indicador:
Nmero de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados
Frmula:
Nmero de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados
Origen de datos:
SAP Business
Periodicidad
de medicin: Diario
Meta: Gerencia de ventas
Tolerancia: Directorio
Distribucin: Gerencia de Ventas, Gerencia de televentas
1. Procedimiento
Procedimiento: Canje de productos vencidos en los puntos de venta

Elaborado por
Vise presidente
De Ventas
Revisado por
Gerencia de
Ventas
Autorizado por
Directorio

Vigencia:
Versin:
Hoja:
No.
Descripcin de actividad
Responsable
1
Tele ventas llama al cliente
Agente
Televentas
2
Agente televentas pregunta por su stock al cliente
Agente de
Televentas
3
Cliente revisa su stock
Cliente
4
Cliente solicita pedido
Cliente
5
Televenta ingresa pedido al sistema
Agente de Televenta
6
Supervisor libera el pedido
Supervisor
Diagrama de Flujo del Proceso

Ficha de proceso: Despacho de producto

Misin del proceso:
Entregar el producto a tiempo y optimas condiciones
Propietario del proceso: Jefe de Distribucin
Lmites
Inicio: Asignacin de pedidos por distribucin
Fin: Canje de los envases y liquidacin del dinero.
Recursos y especificaciones:
7. Facturas, boletas y vouchers
8. Cheques
Normas
5. No se entrega el pedido en caso el cliente tenga deuda vigente.
6. Solamente se entrega el pedido si el cliente cuenta con los envases para el intercambio.
De lo contrario el cliente debe reponer el valor del envase. Los clientes nuevos se
encuentran excepcionados de esta normativa.
Proveedores directos
Agente de televentas
Clientes directos
Detallistas
Registros:
Gua de remisin de despacho
Factura
Indicador
Nmero de pedidos asignados / Nmero de pedidos despachados
Frmula: Nmero de pedidos asignados x 100%
Nmero de pedidos despachados
Origen de datos: Sap Business
Periodicidad de medicin:
Diario
Meta: 95%
Tolerancia: 2%

Distribucin: Jefe de Distribucin

Procedimiento: Despacho de producto
Elaborado por
Gerente de Distribucin
Revisado por
Supervisor de Distribucin
Autorizado por
Gerente de ventas

Vigencia: 31/12/2013
Versin: Business Sap
Hoja: 1/1
No.
Descripcin de actividad
Responsible
1
Asignacin de pedidos a distribucin
Jefe de Distribucin
2
Jefe de Distribucin realiza la reparticin por unidad de transporte
Jefe de Distribucin
3
Emisin de facturas
Asistente de Distribucin
4
Proceso de carga en las unidades de transporte
Asistente de Almacn
5
Recepcin de documentos (facturas)
Reparto
6
Traslado de mercadera a los clientes
Reparto
7

Entrega de pedido
Reparto
8
Firma del cliente de la gua de remisin
Cliente
9
Liquidacin de despacho en los almacenes
Asistente de reparto
Diagrama de Flujo del Proceso

Ficha de proceso: Nota de crdito para PFN (Producto fuera de norma)

Misin del proceso:
Asegurar que el producto este apto para el consumo en los puntos de venta mediante
devolucin por nota de crdito.
Propietario del proceso: Jefe de distribucin
Lmites
Inicio: Recepcin de la solicitud del cliente por PFN.
Fin: Recepcin en almacn del producto defectuoso.
Recursos y especificaciones:
9. Hand hell
Normas
1. El producto de devolucin tiene que estar en el rango de los ltimos 6 meses.
2. Las notas de crdito se programan el da de la visita del agente comercial.
3. Solo se realizaran las notas de crdito de PFN si realiza pedido.
Proveedores directos
Almacn
Clientes directos
Detallistas.
Registros:
Nota de crdito
Indicador
Valor de productos devueltos/ productos vendidos.
2. Indicador

Indicador: Valor de productos devueltos/productos vendidos

Frmula: Valor de productos devueltos
Productos vendidos
Origen de datos: Reporte semanal de PFN.
Periodicidad
de medicin: Semanal
Meta: S/. 15,000.00
Tolerancia: + S/. 5,000.00
Distribucin: Jefe de almacn y distribucin.
3. Procedimiento
Procedimiento: Nota de crdito para PFN (Producto fuera de norma)
Elaborado por
Jefe de distribucin
Revisado por
Jefe de finanzas
Autorizado por
Gerente de ventas
Vigencia:
Versin:
Hoja:
No.
Descripcin de actividad
Responsable
1
Recepcin de solicitud del cliente por PFN.
Agente Comercial
2
Se le revisa su almacn.
Agente Comercial
3
Recibir el producto y evaluarlo si pasan los requisitos.
Agente Comercial
4
Programar la nota de crdito en el Hand Hell por cada sku.
Agente Comercial
5

Se liberan las notas de crdito en el sistema.

Supervisor de ventas
6
Recibe las notas de crditos emitidas.
Reparto
7
Recoge y ejecuta las notas de crdito.
Reparto
8
Firma de conformidad por parte del cliente
Reparto
9
Entrega al almacn de los productos recogidos
Reparto
10
Recepcin de los productos defectuosos
Almacenero

4. Diagrama de Flujo del Proceso

i. Mapa de macroprocesos
4.1.3. Caracterizacin de los procesos

4.1.4. Procesos a analizar segn el cuadro de valor y beneficio

Proceso
Descripcin de la situacin actual
A/V
A/B
Empadronamiento de nuevos clientes
Existe demasiada burocracia para atender a un nuevo cliente, lo cual produce un atraso en
las nuevas ventas que se dejan de realizar por este largo proceso.
NO
NO
Toma de pedido
Se ha modernizado con la incorporacin de los pedidos por llamada telefnica el cual por
no tener mucho tiempo en el mercado no se puede dar un anlisis detallado. Falta
coordinacin en las reas de televentas y agentes comerciales.
NO

NO
Despacho de pedido
Este proceso es tercerizado, trabaja en conjunto con distribucin y el rea de planeamiento.
Backus ya cuenta con la estrategia de integracin hacia adelante para contratar personal que
trabaje directo. Sin embargo se presentan ciertos inconvenientes en la coordinacin con
otras reas.
NO
NO
Producto Fuera de norma
Este proceso ya se encuentra funcionando sin inconvenientes en la empresa. la ltima
mejora es pasar de los cambios de productos fuera de norma a recojo de los mismo con
descuento por Nota de Crdito.
SI
SI
Disponibilidad de productos en almacn
Es uno de los ms importantes dentro de la organizacin BACKUS, no afecta directamente
al buen servicio que se brinda al cliente.
SI
SI

4.2. Mejora de procesos: matriz de priorizacin, caracterizacin y diagrama de flujo del

proceso a mejorar, diagrama de Ishikawa, nuevo cuadro de valor y beneficio del proceso
mejorado, nuevo diagrama de flujo del proceso mejorado
4.2.1. Matriz de priorizacin de procesos
Tipos de Proceso
Impacto en el Cliente
Impacto en la Empresa
Factibilidad de Cambio
Nivel de Problemas
Total
Empadronamiento de nuevos clientes.
5
5
3
5

18
Toma de pedido
5
4
3
4
16
Despacho de Pedido
5
4
3
3
15

4.2.1.1. Sustento de los factores y valores de priorizacin

En cuanto a los factores asignados de los procesos a evaluar es importante analizar el
impacto que estos pueden tener en el cliente porque precisamente estn diseados para que
con el valor que ellos tengan satisfagan sus expectativas y necesidades. Asimismo, para la
empresa es importante porque norma y regulariza y los resultados se plasman en las
utilidades que perciben. Adems, todo proceso no debe ser esttico por ello tiene que estar
en una evaluacin constante que permita modificar o mejorar procesos y de esta manera
estar a la vanguardia del nuevas normas de calidad. Por ltimo, es necesario verificar el
factor de nivel de problemas, pues esta determina de qu manera impacta tato en el valor o
productividad de la empresa.
Por otro lado, sustentamos el motivo de los valores asignados segn los siguientes puntos.

Proceso
Impacto en el cliente
Sustento
Empadronamiento de nuevos clientes
5
Proceso que si se desarrolla adecuadamente produce una gran satisfaccin en los nuevos
detallistas empadronados.
Toma de pedido
5
Proceso que aprovechando nuevas oportunidades de servicio impacta positivamente en los
clientes BACKUS
Despacho de pedido
5
Proceso que al hacer entregas a tiempo cumple con las expectativas del cliente.
Empadronamiento de la empresa
Impacto en la empresa
Porque de esta manera se hacer un seguimiento adecuado a los nuevos clientes para evitar
ser sorprendidos. Anlisis de riesgo.
5

Proceso
Impacto en la empresa
Sustento
Toma de pedido
4
Por medio de la eficiencia de este proceso se asegura en parte el buen desarrollo del
proceso de ventas.
Despacho de pedido
5
Por medio de este proceso se asegura la venta as como las utilidades para la empresa.
Empadronamiento de nuevos clientes
Factibilidad de cambio

Por medio de este proceso se pueden realizar cambios sustanciales en el empadronamiento

que permita a la par analizar con la toma de pedidos.
3
Toma de pedidos
3
Porque se puede innovar con un nuevo sistema que permita agilizar sus labores.
Despacho de Pedido
3
Si se pueden hacer cambios de acuerdo a las caractersticas geogrficas, culturales que se
presentan
Empadronamiento de nuevos clientes.
Nivel de Problemas
Por la alta burocracia que se presente en este proceso.
5
Toma de pedido
4
Por este proceso no hay una adecuada coordinacin entre televentas y agentes comerciales.
Despacho de pedido
3
La informacin tarda que llega del proceso de empadronamiento origina atraso en las
entregas.
- Empadronamiento de nuevos clientes: En este proceso notamos la cantidad de burocracia
que existe para atender a un nuevo cliente. Esto produce un atraso en las nuevas ventas que
se dejan de realizar por este largo proceso.
- Toma de Pedido: Este proceso se ha modernizado con la incorporacin de los pedidos por
llamada telefnica el cual por no tiene mucho tiempo en el mercado no se puede dar un
anlisis detallado.
- Despacho de pedido: Este proceso es tercerizado, trabaja en conjunto con distribucin y el
rea de planeamiento. Backus ya cuenta con la estrategia de integracin hacia adelante para
contratar personal que trabaje directo.