ESTILO DE LIDERANA: PERCEPO DOS PROFISSIONAIS DE UMA

ORGANIZAO DO RAMO DE SERVIO SOCIAL

Jice Francine Schneider1, Alvaro Gustavo Wagner Junqueira2
RESUMO: A liderana pode representar um forte apelo aos profissionais das organizaes, tanto aos que dirigem quanto
aqueles que so dirigidos. De certa forma, est relacionada a um tipo de atrao com alto grau de complexidade que certos
indivduos exercem sobre outros. O presente artigo3 foi elaborado a partir de pesquisa realizada, no segundo semestre de
2009, em uma organizao do ramo de servio social, localizada no municpio de Lajeado, Vale do Taquari, RS. Apresenta
como objetivo geral identificar o estilo de liderana dos profissionais que ocupam cargos formais de chefia. Entre os
objetivos especficos esto identificar aspectos relevantes do comportamento centralizador ou descentralizador de um
lder e identificar as principais caractersticas do lder e dos seus seguidores na percepo dos profissionais estudados.
Para tanto, o conceito de liderana foi estudado em uma perspectiva que leva em conta a gesto de pessoas e as teorias que
abordam os aspectos de liderana ligados ao trabalho, bem como as teorias relacionadas ao planejamento organizacional.
Os sujeitos desta pesquisa foram todos os profissionais que atuam na referida organizao. O mtodo utilizado no estudo
apresenta carter predominantemente descritivo e exploratrio e a anlise dos dados quantitativa. Considera-se que o
estilo de liderana dos profissionais que ocupam cargos formais de chefia, na percepo dos respondentes, voltado
para as tarefas e democrtico. Tambm, verificou-se que entre os aspectos citados, considerados no comportamento de
um lder, esto aqueles voltados liderana centralizadora. Quanto s caractersticas percebidas em um lder citaram: a
motivao, a habilidade, a sociabilidade, a experincia e a confiana nos outros. Prope-se que os resultados do estudo
sirvam para o desenvolvimento de estratgias de recursos humanos alinhadas aos objetivos da organizao e contribuam
para o desenvolvimento de um ambiente produtivo que valorize as pessoas como agentes de mudanas.
Palavras-chave: Liderana. Estilo de liderana. Comportamento organizacional.

1 INTRODUO
Poucos temas suscitam tanto debate quanto a liderana, apresentando grande relevncia
para todas as organizaes e seus gestores, independentemente do tamanho ou rea de atuao.
O processo de liderana envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo, de uma
organizao ou da sociedade. Portanto, a liderana exige esforos de cooperao por parte de todos
os envolvidos. Envolve a capacidade de influenciar o indivduo ou um grupo de pessoas e, tambm,
o modo como um lder desempenha suas funes e como ele percebido por aqueles que ele
procura liderar. Quanto mais o lder adaptar o seu estilo de liderana para atender s necessidades
e expectativas dos seus seguidores, maiores sero as possibilidades de alcanar os seus objetivos
pessoais e os da organizao onde atua.
O estilo de liderana apresentado pelo indivduo, normalmente, est relacionado a um
padro de comportamento identificado pelas pessoas que convivem em um meio comum. Portanto

1 Bacharel em Administrao pelo Centro Universitrio UNIVATES, Lajeado/RS.

2 Professor do Centro Universitrio UNIVATES. Mestre em Administrao. Especialista em Gerncia da Produo.
3 Artigo desenvolvido a partir da monografia apresentada Univates.

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o que determina o estilo de liderana de algum no o que este pensa sobre o seu comportamento,
e sim a percepo dos liderados sobre a atuao do lder. Tambm, o seu sucesso e dos seus
seguidores pode estar diretamente relacionado ao estilo de liderana empregado. Quando um
indivduo ocupa um cargo de chefia, liderana formal, no significa que este seja um lder informal.
Os lderes verdadeiros apresentam autoridade e poder, que lhes so concedidos de forma especial
pelos prprios seguidores. A ausncia da liderana informal pode gerar momentos de incerteza,
insegurana e ambiguidade em toda a equipe. Esse processo torna-se desafiador na medida em que
obriga o gestor a adaptar, constantemente, sua forma de gerenciar as pessoas. Assim, relevante
para os gestores a identificao dos estilos de liderana existentes e o seu alinhamento com os
objetivos organizacionais.
O sistema de liderana da empresa estudada, que uma organizao pertencente ao ramo
de servio social, segmenta-se em diferentes nveis. Cada nvel de liderana tem atribuies,
competncias e responsabilidades especficas a fim de atender de forma efetiva s diretrizes
estratgicas. As atribuies esto definidas claramente no plano de remunerao e performance
na delegao funcional. Este sistema composto por um diretor e um superintendente regional,
gerentes de unidades estratgicas de resultado, alm de gerentes de operaes e supervisores
de administrao. Na atual estrutura, a distncia entre as unidades faz com que o lder precise
se adaptar a diversos ambientes, trabalhar com diferentes indivduos e tipos de comportamentos,
alm de atender a situaes imprevistas ou no programadas. Esta forma de administrar adotada
pela organizao faz com que os profissionais envolvidos tenham autonomia perante suas tarefas
dirias, devendo estar informados e em sintonia com a filosofia da organizao e as suas demandas.
O presente artigo foi elaborado a partir de pesquisa realizada no segundo semestre de 2009 e
procurou responder a seguinte questo: Qual o estilo de liderana dos profissionais que ocupam
cargos formais de chefia em uma organizao do ramo de servio social, localizada no municpio
de Lajeado? Apresentou como objetivo geral identificar o estilo de liderana dos profissionais que
ocupam cargos formais de chefia. Entre os objetivos especficos esto identificar aspectos relevantes
do comportamento centralizador ou descentralizador de um lder e identificar as principais
caractersticas do lder e dos seus seguidores, na percepo dos profissionais estudados.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Conceito de Liderana
Liderana pode ser conceituada de vrias maneiras. Para Robbins (2002), a liderana
corresponde a um processo de influncia pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o
movimento de um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. A distino
entre lder e liderana importante, mas potencialmente confusa. O lder o indivduo e a
liderana a funo ou atividade que o indivduo executa. Esse autor afirma que a palavra lder
frequentemente empregada para descrever os indivduos que detm posies de autoridade formal
em uma organizao, a despeito do modo como efetivamente atuam em seus cargos. Mas o mero
fato de algum ser visto como lder formal em uma organizao nem sempre quer dizer que ele
exera liderana. Conforme o autor, uma das questes mais debatidas em relao a esse tema se
a liderana diferente do gerenciamento. Acredita que o gerenciamento diz respeito a lidar com a
complexidade. Um bom gerente aquele que propicia ordem e consistncia mediante a elaborao
de planos formais, a concepo de estruturas organizacionais e o acompanhamento dos resultados.
J a liderana est relacionada a lidar com a mudana. Os lderes estabelecem a direo mediante
a formulao de uma viso do futuro, arregimentam as pessoas, comunicando-lhes essa viso e
inspirando-as a superar barreiras.

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Segundo Faria (1993), a liderana est relacionada habilidade de sentir, identificar e obter
a confiana das grandes foras que lutam nos bastidores e de assumir a representao da que tenha
mais probabilidade de xito para empreender a sua defesa e encontrar o grupo capaz de realizar
o trabalho de execuo. Tambm Vergara (2003) entende que a liderana envolve a capacidade
de exercer influncia sobre indivduos e grupos. Afirma que nem todo chefe lder, nem todo
lder chefe. Segundo a autora, quem nasce com traos de personalidade seria lder, no haveria
necessidade de estudar liderana. Porm, se a pessoa no nasce lder, ento possvel aprender a ser
e a nasce a teoria sobre liderana. Acrescenta que a verdadeira funo da liderana desenvolver o
comprometimento e levar um grupo de pessoas ao mesmo objetivo. Contudo, entre os fatores que
facilitam esta atividade esto a existncia de um bom processo de comunicao e a postura correta
e coerente por parte do lder.
2.2 Contexto da liderana
Conforme Robbins (2002), o contexto de liderana no s influencia nas caractersticas e
estilo de liderana, nas caractersticas do seguidor e no comportamento do lder, como tambm
pode influenciar se determinado lder ser eficaz. Tambm, para o autor, as aes do lder, que
podem funcionar bem em algumas circunstncias, necessariamente no funcionam to bem em
outras, ou seja, em algumas situaes, a liderana no parece ter muito efeito nos esforos do grupo
em relao a uma meta. O efeito das caractersticas pessoais e do comportamento de um lder, bem
como das caractersticas de seguidor do grupo, quase sempre dependem do contexto no qual a
liderana est ocorrendo. Acredita que ao mesmo tempo em que o gerenciamento est voltado
para objetos inanimados, a liderana deve objetivar o potencial humano. Assim, os lderes formais
que detm posies de autoridade nem sempre exibem comportamento de liderana. Dessa forma,
resume todas as questes bsicas que determinaram a direo dos estudos sobre liderana e o seu
contexto em cinco variveis, demonstradas na FIGURA 1.
FIGURA 1 Variveis fundamentais da liderana

Contexto da
liderana

Caractersticas e
estilo do lder

Comportamento
do lder
Caractersticas do
seguidor

Fon
Fonte: Robbins, 2002, p. 372.

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Eficcia da
liderana

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2.3 Comportamento do lder
Robbins (2002) entende que, alm das caractersticas e da experincia, o comportamento
do lder um fator crtico na determinao da eficcia global da liderana. Os lderes precisam
determinar quanto envolvimento devem permitir aos seguidores no processo de tomada de
decises em grupo. Em um extremo, por exemplo, o lder pode tomar a deciso por si mesmo,
sem consultar os outros; em outro extremo, ele pode passar a deciso totalmente para o grupo e
autorizar os membros a escolher por ele. Destaca que a estrutura conceitual mais abrangente e
significativa para abordar esse tema o modelo lder-participao, que fornece um conjunto de
regras a serem seguidas pelos lderes na determinao da extenso e forma da tomada de deciso
participativa, que deve ser encorajada em cada situao. Segundo o autor, o modelo identifica estes
cinco comportamentos de liderana: o lder toma a deciso sozinho; o lder pede informaes aos
membros do grupo, mas toma a deciso sozinho; o lder compartilha a situao individualmente
com cada membro do grupo e pede informaes e avaliao; o lder e os membros do grupo se
renem para discutir a situao, mas o lder quem toma a deciso; e o lder e os membros do grupo
se renem para discutir a situao e o grupo toma a deciso.
Segundo Vargas (2004), a dificuldade no entendimento das questes que envolvem a
liderana pode estar relacionada ao comportamento humano, que no se apresenta to uniforme
quanto por vezes os modelos de anlise defendem. O lder pode apresentar comportamentos
que passem despercebidos aos critrios de anlise simplesmente porque no esto previstos nele
ou porque ocorrem em momentos em que no so observados. Contudo, acredita que pessoas
diferentes podem atingir resultados semelhantes com o mesmo grupo, usando comportamentos
diferentes ou idnticos, ou atingir resultados semelhantes com grupos diferentes usando o mesmo
comportamento. Acrescenta que os lderes tambm podem ser muito distintos entre eles e, mesmo
assim, produzir os resultados desejados com suas equipes. Emocionalmente equilibrados ou
nem tanto, agressivos ou simpticos, compreensivos ou no, pessimistas ou otimistas quanto ao
desenvolvimento das pessoas, todos apresentam caractersticas comportamentais compatveis com
realizaes extraordinrias, dependendo de variveis contextuais.
Complementa Chiavenato (2007) que a abordagem situacional da liderana sugere uma gama
bastante ampla de padres de comportamento de liderana que o administrador pode escolher para
as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau
de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de
decises, dentro de um processo de padres de liderana. Para o autor o comportamento do gerente
ou chefe pode manter um alto grau de controle sobre os subordinados, em um extremo, ou permitir
uma ampla liberdade de ao no outro. Entretanto, nenhum dos extremos absoluto, pois tanto a
autoridade quanto a liberdade nunca so ilimitadas.
2.4 Caractersticas do lder
De acordo com Robbins (2002), a busca por atributos pessoais, sociais, fsicos e intelectuais que
definam os lderes e os diferenciem dos no lderes tem prosseguido por mais de meio sculo. Entre
os resultados, seis caractersticas parecem ser constantes na sua diferenciao em relao s outras
pessoas, so elas: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana,
inteligncia e conhecimento relevante ao cargo. Alm destas, o autor cita a automonitorao, ou seja,
caracterstica relacionada s pessoas altamente flexveis que conseguem adaptar seu comportamento
s diferentes situaes. Outro aspecto importante, segundo o autor, corresponde ao interesse dos
seguidores por lderes que sejam dignos de crdito e nos quais possam confiar. O componente
mais dominante da credibilidade a honestidade. Pesquisas destacam como a caracterstica mais
importante dos lderes admirados, sendo essencial liderana. Tambm, acrescenta que os lderes

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confiveis precisam ser competentes e inspiradores, devem apresentar capacidade pessoal de
transmitir eficazmente confiana e entusiasmo. Dessa forma, os seguidores julgam a credibilidade
de um lder por sua honestidade, competncia e habilidade para inspirar. Quando os seguidores
confiam em um lder, no temem se expor s suas aes visto que acreditam que seus direitos e
interesses no sero esquecidos.
Faria (1993) apresenta as seguintes caractersticas de um bom lder: vigor e energia; voz
cativante e forte; convico e simpatia humana; inteligncia e cultura geral; palavra fcil e fluente;
raciocnio coordenado lgico e sequencial e interesse pelo bem-estar de seus subordinados. Acredita
que o lder precisa ter uma grande capacidade de adaptao, um mimetismo social em relao ao
seu grupo, identificando-se completamente com ele. Acredita que um comportamento rgido, nico
e uniforme pode oferecer riscos ao processo de liderana, pois o grupo formado de pessoas que
reagem de maneiras peculiares a um mesmo problema e exigem formas especficas de atendimento
aos seus componentes, o que impe a necessidade de diferentes estilos de liderana em situaes
diversas.
Complementa Hampton (1992), que os lderes se caracterizam por uma forte queda para a
responsabilidade e concluso das tarefas, vigor e persistncia na consecuo dos objetivos, esprito
empreendedor e originalidade na soluo de problemas. Tambm apresentam uma tendncia a ter
iniciativas em situaes sociais, autoconfiana e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as
consequncias das decises e atos, rapidez na absoro da fadiga que resulta das relaes interpessoais
e disposio para tolerar a frustrao e o atraso. Considera relevante a capacidade de influenciar o
comportamento de outras pessoas e a capacidade de estruturar sistemas de interao social para
alcanar determinado resultado. Acrescenta, ainda que, em determinadas circunstncias, um certo
nmero de caractersticas pode distinguir os lderes dos no lderes e os eficientes dos no-eficientes.
A capacidade de fornecer orientao e direo que coordenam os esforos dos subordinados uma
habilidade de liderana que tende a ser apresentada pelos lderes bem sucedidos, e no pelos mal
sucedidos.
2.5 Estilos de liderana
2.5.1 Estilos de liderana: orientado para tarefa e para pessoas
Robbins (2002) acrescenta que, ao abordar o estilo de liderana, inmeros esforos tm sido
feitos para identificar as dimenses bsicas do comportamento do lder. Uma anlise meticulosa
constata que parece haver convergncia entre duas dimenses: a) comportamento orientado para
tarefa, que se refere s aes de como enfatizar a realizao das metas do grupo, definir e estruturar
atribuies de trabalho dos membros do grupo e enfatizar o cumprimento de prazos finais; e b)
comportamento orientado para pessoas, que abrange aes de como desenvolver boas relaes
interpessoais, ser amistoso e acessvel e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionrios.
Para o autor, existe a possibilidade de uma terceira dimenso, o comportamento orientado para
o desenvolvimento, caracterizado por experimentao, criao de novas abordagens para os
problemas, incentivo a novas maneiras de fazer as coisas e estmulo mudana.
Complementa Gil (2001), que uma das preocupaes dos estudiosos o estabelecimento de
uma classificao dos estilos de liderana. Para o autor, os principais elementos que subsidiaram
essa tarefa foram as funes de liderana de acordo com as escolas clssicas de administrao, que
acentuavam o interesse pelo trabalho e tambm o movimento das relaes humanas, enfatizando
o interesse pelas pessoas. A partir da, houve, ento, o reconhecimento de dois estilos principais:
Orientado para a tarefa, que enfatiza a produo e os aspectos tcnicos do trabalho. Neste os
empregados tendem a ser vistos como instrumentos para alcanar os objetivos da organizao. O

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estilo orientado para as pessoas, tem como nfase o ambiente dos indivduos no seu trabalho, admite
que todos os empregados so importantes alm de reconhecer a individualidade e as necessidades
pessoais.
Tambm, segundo Stoner e Freeman (1982), os vrios padres de comportamentos preferidos
pelos lderes durante o processo de dirigir e influenciar os trabalhadores tendem a ser expressos em
dois estilos de liderana. Lderes que tm um estilo orientado para a tarefa supervisionam de perto
os empregados para garantir que a tarefa seja executada satisfatoriamente. Fazer com que o trabalho
seja realizado mais importante do que o crescimento ou a satisfao pessoal dos empregados.
Lderes com um estilo orientado para os empregados tentam motivar, em vez de controlar os
subordinados. Buscam relaes amigveis, confiantes e respeitosas com os empregados, que
frequentemente tm permisso para participar das decises que os afetam.
2.5.2 Estilos de liderana: autocrtico, democrtico e liberal
Segundo Chiavenato (2000), a teoria que explica a liderana por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com caractersticas pessoais de personalidade do lder, refere-se
quela que divide a liderana em trs grupos, ou seja, autocrtica, democrtica e liberal. Na liderana
autocrtica, o lder procura fixar as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. Determina as
providncias para a execuo das tarefas, cada uma por vez, medida que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel para o grupo. Tambm estabelece a tarefa que cada um deve executar e o
seu companheiro de trabalho. O lder apresenta-se como dominador e pessoal nos elogios e nas
crticas ao trabalho de cada membro.
Quanto liderana democrtica, conforme o autor, as diretrizes so debatidas e decididas
pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. A equipe esboa as providncias para atingir o objetivo
e pede aconselhamento ao lder, que sugere alternativas para escolha. Nesse estilo as tarefas ganham
novas perspectivas com e qualidade com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo
e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O lder procura ser um
membro inserido no contexto do trabalho, objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios. O
ltimo grupo, ou seja, o estilo de liderana liberal, tem como princpio a liberdade para as decises
tanto grupais quanto individuais, com mnima participao do lder. Esta limitada, ficando o lder
disposio para o fornecimento de informaes desde que solicitadas. Tambm, a diviso das
tarefas e escolha dos colegas ficam totalmente a cargo do grupo, sem a contribuio do lder. O lder
no avalia o grupo nem controla os acontecimentos, apenas comenta sobre as atividades quando
perguntado.
Wagner III e Hollenbeck (2003) acreditam que a teoria dos trs estilos de liderana se
concentra especificamente no modo como os lderes tomam as decises, e o efeito que isso produzir
nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados. Conforme os autores os lderes
autoritrios tomam praticamente todas as decises de modo individual sem a participao do
grupo; os lderes democrticos trabalham com o grupo para ajudar seus membros a chegar s suas
prprias decises; e os lderes liberais deixam que o grupo siga o seu remo, de acordo com as sua
percepes. Acrescentam ainda, sobre os estilos de deciso dos lderes, que a maioria dos grupos
prefere um lder democrtico. Tambm afirmam que os membros de grupos conduzidos por um
lder autoritrio podem ser extremamente submissos ou extremamente agressivos em sua interao,
alm de mais propensos a deixar a organizao. De acordo com os autores os grupos autoritrios
podem ser os mais produtivos, mas apenas quando seus membros so supervisionados de perto.
Quando deixados vontade, esses grupos tendem a reduzir ou parar a sua atividade.

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2.6 Caractersticas do seguidor
Segundo Robbins (2002), os seguidores so importantes no processo de liderana, pois
diferem nas qualidades que trazem para o cargo e, consequentemente, exigem ajustes por parte
dos lderes. De acordo com o autor existem dados de pesquisas sugerindo que os bons seguidores
exibem caractersticas comuns que facilitam o sucesso dos lderes. Alm disso, o foco nos seguidores
faz hoje um sentido cada vez maior, pois, na medida em que as organizaes achatam as hierarquias
e introduzem equipes autogeridas. Os seguidores passaram a ter mais importncia na proporo
em que lhes so concedidas maior autonomia e responsabilidade. O autor acredita que as aes
dos lderes podem ser influenciadas por certas caractersticas do seguidor, como a dimenso da
sede de controle da personalidade, a experincia e a autopercepo da habilidade. Para o autor, os
seguidores com sede interna de controle, que controlam seu prprio destino, ficam mais satisfeitos
com o estilo participativo de liderana, enquanto os com sede externa se satisfazem mais com
o estilo diretivo. Uma vez que a liderana o processo de ajudar as pessoas a alcanarem uma
meta comum, proporo que os seguidores dispuserem de certas qualidades, mais provvel
que os lderes sejam eficazes. Cita entre as qualidades dos seguidores: bons gerentes de si mesmos;
comprometidos com uma misso; aprimoram sua competncia e se esforam para causar impacto;
corajosos, honestos e confiveis.
Conforme Cohen e Fink (2003), os desafios ou as rotinas de um cargo muitas vezes atraem
pessoas cujas motivaes se encaixam nas exigncias do emprego. Quando os seguidores gostam de
resolver problemas e realizar tarefas difceis, so dedicados ao trabalho e gostam de independncia,
faz-se necessrio um estilo de liderana diferente daquele que se adapta a trabalhadores passivos,
dependentes e ameaados. Quanto maiores as necessidades de autonomia e independncia dos
seguidores, menos adequado ser um controle rigoroso por parte do lder, e vice-versa. Contudo,
seguidores menos independentes pedem maior controle e explicitao das expectativas. Os
seguidores mais dependentes, mais motivados por fatores extrnsecos e/ou com relativamente
poucas habilidades, preferem uma direo mais rgida por parte de seus chefes. Os que tm grandes
habilidades e/ou so motivados intrinsecamente desejam participar da tomada de decises e
podem no gostar de ser controlados. Tambm, Maxwell (2004), ao abordar as caractersticas dos
seguidores, afirma que os lderes devem ser modelos do tipo de liderana que desejam. Como todos
os profissionais crescem e se aperfeioam como lderes, o mesmo acontecer com aqueles que so
liderados. De acordo com o autor, o profissional precisa ter em mente que, quando as pessoas seguem
o lder, somente conseguiro chegar onde o lder quer chegar. Se o crescimento do lder parar, a
habilidade de liderar do seguidor tambm ir parar. Quando o profissional crescer, aprender e se
desenvolver, ele ver que os que esto em sua volta comearo da mesma forma a se desenvolver.
2.7 Eficcia da liderana
Robbins (2002) enfatiza que a eficcia da liderana diz respeito ao sucesso em fazer com que
um grupo atue integrado no alcance de uma meta comum. Porm, o sucesso pode ser um resultado
objetivo ou uma percepo. Alm disso, conforme o autor, a partir de estudos na rea, contata
que os pesquisadores no tm unanimidade quanto ao conceito de eficcia, que pode variar desde
o desempenho do grupo e a satisfao do seguidor at a aceitao do lder. Acrescenta que essa
falta de consistncia torna as concluses sobre as causas da eficcia do lder um pouco duvidosas,
uma vez que esto baseadas em diferentes critrios. Por isso, quando so realizadas abordagens
sobre liderana, torna-se necessrio especificar os critrios de eficcia. Cita como exemplo alguns
estudos que definem a eficcia da liderana adotando parmetros concretos e objetivos, como a
produtividade; e outros, porm, que definem a eficcia como aceitao ou rejeio dos lderes pelos
seguidores.

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2.8 Objetivos organizacionais e sua importncia
Segundo Chiavenato (2007), objetivos so as pretenses ou os propsitos da empresa, os quais,
em conjunto, definem sua razo de ser ou existir. Podem ser formulados inicialmente em termos
amplos e abstratos, como, por exemplo, aumentar a fatia de participao no mercado consumidor,
aumentar a produo com os mesmos recursos disponveis, diminuir custos operacionais,
manter os custos financeiros e elevar o ndice de liquidez da organizao. Todavia, os objetivos
esto quase sempre distanciados da realidade do cotidiano organizacional. Esta situao pode
dificultar formulao de programas a serem operacionalizados. Afirmam que os objetivos da alta
administrao precisam ser desdobrados em objetivos departamentais para posterior detalhamento
em termos operacionais.
Tambm Oliveira (1999) conceitua o objetivo como o estado, situao ou resultado futuro
que o executivo pretende atingir. O termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a obteno de
um fim ou resultado final. De acordo com o autor o objetivo poder ser geral e interessar a toda a
empresa, ou ser especfico de um setor. Esclarece, ainda, que os objetivos servem para fornecer s
pessoas um sentimento especfico e adequado de seu papel na empresa, dar consistncia tomada
de deciso entre diferentes executivos, estimular o empenho e o alcance dos resultados esperados
e fornecer a base para as aes corretivas e o controle. Acredita que uma adequada administrao
comea com o estabelecimento ou, pelo menos, com a compreenso ntida dos objetivos e desafios
que foram definidas anteriormente. Para serem teis, os objetivos devem ser mais do que palavras,
devem ter significado concreto para o executivo, com a finalidade de obter sua participao ou
dedicao de forma real. Uma empresa pode ter diversos objetivos, e uma das tarefas do executivo
determinar o grau de importncia de cada um deles.
Conclui Robbins (2002) que primeira vista, as pessoas poderiam supor que cada
organizao possui um nico objetivo: as empresas desejam obter lucro; as organizaes sem fins
lucrativos desejam fornecer um servio com eficincia. Contudo um exame mais atento revela que
todas as organizaes apresentam mltiplos objetivos. Os negcios tambm visam a aumentar sua
participao de mercado, desenvolver novos produtos, expandir-se para novos mercados, promover
o bem-estar dos funcionrios e assumir uma cidadania responsvel. Uma organizao, alm de
buscar um retorno justo sobre o investimento, pode afirmar que seus objetivos incluem a satisfao
completa do cliente, a busca de qualidade e o desenvolvimento do funcionrio. Nenhuma medida
isolada pode avaliar de fato se uma organizao est desempenhando seu papel eficazmente. Uma
vez que essas organizaes buscam satisfazer clientelas mltiplas, claro que tambm devem
apresentar diversos objetivos.
3 MTODOS E TCNICAS
A pesquisa que originou o presente artigo apresentou carter predominantemente
descritivo e exploratrio (VERGARA, 2007); (GIL, 2002) e ocorreu no segundo semestre de 2009. No
levantamento de dados primrios foi utilizado o questionrio com questes fechadas e abertas, tendo
como fontes Schriescheim, C.A. Leadership Questionnaire (ROBBINS, 2002) e (FRITZEN, 1999).
Quanto aos dados secundrios, foram consultados o planejamento estratgico, o organograma, a
poltica de recursos humanos, o plano de remunerao e performance, os resultados da pesquisa de
clima organizacional, o formulrio de identificao de treinamento, a delegao de competncias,
entre outros documentos organizacionais. Os sujeitos do estudo foram os profissionais que atuam
na unidade de Lajeado, totalizando 18 profissionais. Houve participao de 100% dos respondentes
previstos.
O questionrio foi composto por 30 questes fechadas. As questes de 01 a 25 apresentaram
o objetivo de identificar o estilo de liderana dos profissionais que ocupam cargos formais de

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chefia (bloco 1: estilos de liderana orientado para tarefas e para pessoas; bloco 2: estilos de
liderana autocrtico, democrtico e liberal). Para a anlise e interpretao, os dados foram
tratados quantitativamente, considerando-se o somatrio dos valores atribudos a cada resposta
que compe determinado bloco ou grupo de questes, seguindo orientao de Robbins (2002). As
questes apresentam cinco alternativas: S=Sempre (05); F = Frequentemente (04); ? = Talvez (03);
R = Raramente (02); N = Nunca (01). Quanto questo 26, serviu para identificar os aspectos do
comportamento centralizador ou descentralizador de um lder foram propostas cinco alternativas
que deveriam ser enumeradas, conforme o grau de importncia, de 1 a 5. As questes 27 a 30
permitiram identificar as principais caractersticas do profissional que ocupa cargo de liderana e
as caractersticas dos seguidores que atuam na organizao os respondentes poderiam escolher
5 (cinco) caractersticas, entre as opes disponibilizadas, que so percebidas em relao ao
profissional que ocupa cargo de liderana. Tambm, permitiram identificar as caractersticas do
seguidor, na percepo dos respondentes poderiam escolher 5 (cinco) caractersticas, entre as
opes disponibilizadas.
4 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO E AMBIENTE
A organizao, presente em todo o territrio nacional, foi criada em 1946. Apresenta como
objetivo prestar servios sociais aos trabalhadores da indstria, comunicao, construo civil e
pesca, bem como aos seus dependentes, visando melhoria da qualidade de vida do ser humano
no trabalho, na famlia e na comunidade, concorrendo para a melhoria do padro de vida no pas
e o desenvolvimento do esprito da solidariedade entre as classes. No Rio Grande do Sul atua em
mais de 300 municpios, por meio de seus 35 centros de atividades. Na rea dos recursos humanos
procura adotar e manter polticas que preservem uma relao de trabalho saudvel entre os
funcionrios e a organizao, respeitando a legislao e buscando prticas de gesto que vinculem o
desempenho individual e de equipe aos objetivos estratgicos, valorizando o autodesenvolvimento
e as competncias das pessoas. O modelo de remunerao adotado contempla os conhecimentos,
as competncias, o comportamento, o desempenho e os resultados apresentados pelas pessoas no
trabalho, fatores que contribuem diretamente para o desenvolvimento organizacional.
O sistema de liderana da organizao, em nvel nacional, est definido no organograma e
exercido com base nas diretrizes estratgicas do Departamento Regional, nos direcionamentos
estratgicos das Unidades Estratgicas de Resultado, misso, viso, valores, princpios e objetivos
estratgicos. A mobilizao para o xito das estratgias por parte da liderana se d por meio do
gerenciamento dos resultados, ou seja, acompanhamento, avaliao e cobrana do atingimento
das metas alinhadas aos indicadores e perspectivas do Balanced Scorecard (BSC). Conta com um
processo sistemtico de desdobramento e acompanhamento das estratgias que envolvem os
processos. O desdobramento inicia com a definio das estratgicas no Departamento Nacional e no
Departamento Regional por meio da confeco do Planejamento Estratgico, garantindo, assim, o
alinhamento das dimenses Corporativas. Em seguida realizado o desdobramento para as demais
unidades. Os elementos norteadores de todas as aes da organizao esto centrados na sinergia
dos objetivos institucionais e das diretrizes estratgicas. Os objetivos e as diretrizes so estabelecidos
de forma alinhada aos planos estratgicos da organizao nos nveis nacional e estadual.
Em Lajeado, as atividades da organizao estudada iniciaram na dcada de 1950. O sistema
de liderana atual segmenta-se em diferentes nveis. Cada nvel de liderana tem atribuies,
competncias e aladas especficas a fim de atender de forma efetiva s diretrizes estratgicas.
Este sistema composto por um diretor regional, superintendente regional, gerentes de unidades
estratgicas de resultado, gerentes de operaes e supervisores de administrao. Conforme os
nveis citados na estrutura dos lderes, o gerente de operaes e supervisor de administrao atuam

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em uma ampla regio, que abrange at cinco unidades de negcio: as cidades de Estrela, Lajeado,
Montenegro, Santa Cruz do Sul e Santa Maria.
5 APRESENTAO, DESCRIO E INTERPRETAO DOS DADOS
5.1 Anlise dos blocos relacionados ao estilo de liderana
A seo do questionrio que aborda o estilo de liderana est dividida em dois grandes
blocos. O primeiro bloco apresenta questes relacionadas aos estilos de liderana, orientado para
tarefas e para pessoas. O segundo bloco aborda os estilos de liderana autocrtico, democrtico e
liberal.
5.1.1 Bloco 1: Estilos de liderana - orientado para tarefas e para pessoas
GRFICO 1 Estilos de liderana: orientado para tarefas e para pessoas

ESTILO DE LIDERANA: ORIENTADO PARA AS TAREFAS

E PARA AS PESSOAS
370
365
360
355

368
354

350
345
Liderana orientada para tarefa

Liderana orientada para pessoas

Fonte: Dos autores, com base nos dados da pesquisa.

Os nmeros esquerda representam o somatrio dos valores atribudos a cada resposta,

seguindo orientao de Robbins (2002). Verificou-se que o estilo de liderana orientado para tarefas
(GRFICO 1) obteve 368 pontos e o estilo de liderana orientado para pessoas apresentou 354
pontos. Tambm observou-se que os respondentes, na sua maioria, consideram que os profissionais
que ocupam cargos formais de chefia esto voltados para uma liderana orientada para tarefas.
Segundo Robbins (2002), o comportamento orientado para tarefa refere-se s aes de como
enfatizar a realizao das metas do grupo, definir e estruturar atribuies de trabalho dos membros
do grupo e enfatizar o cumprimento de prazos finais. Stoner e Freeman (1982) acreditam que lderes
que tm um estilo orientado para a tarefa supervisionam de perto os empregados para garantir a
execuo satisfatria da atividade mais importante do que o crescimento ou a satisfao pessoal dos
empregados.
De acordo com a percepo dos respondentes, a liderana concentrada nas tarefas possibilita
aos lderes a definio dos objetivos e as perspectivas estratgicas, metas e indicadores de resultados.
Entretanto, no significa que o grupo no participe do planejamento das aes especficas a fim de

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alcanar as metas e contribuir para o desempenho positivo da organizao. O que se percebe que
o estilo de liderana percebido pelos respondentes est relacionada com a produo e os aspectos
tcnicos do trabalho, concentra-se na tarefa a ser desempenhada, no progresso que esteja sendo feito
e nas maneiras de cumprir o trabalho. Reconhecem este estilo como possibilidade para alcanar os
objetivos da organizao.
Alm disso, quanto ao estilo de liderana orientado para pessoas, verificou-se que, na
organizao estudada, por apresentar normas e procedimentos padronizados, os lderes de maneira
geral passam a no valorizar aspectos relacionados aos indivduos, havendo uma contradio, pois,
conforme Gil (2001), a liderana orientada para pessoas deve envolver as relaes humanas de seu
trabalho, admite que todos os empregados so importantes e esto atentos para sua individualidade
e necessidades pessoais. Acrescenta que o comportamento orientado para pessoas abrange aes
de como desenvolver boas relaes interpessoais, ser amistoso e acessvel e estar preocupado com
problemas pessoais dos funcionrios. Esses aspectos so importantes para a manuteno e gerao
da qualidade nos vrios processos de trabalho da equipe.
5.1.2 Bloco 2: Estilos de liderana - autocrtico, democrtico e liberal
GRFICO 2 Estilos de liderana: autocrtico, democrtico e liberal

ESTILO DE LIDERANA: AUTOCRTICO, DEMOCRTICO

E LIBERAL
400
300
200

356

100

276

275

0
Liderana democrtica

Liderana autocrtica

Liderana liberal

Fonte: Dos autores, com base nos dados da pesquisa.

Os nmeros esquerda representam o somatrio dos valores atribudos a cada resposta,

seguindo orientao de Robbins (2002). Verificou-se que o estilo de liderana democrtico (GRFICO
2) obteve 356 pontos, o estilo de liderana autocrtico apresentou 276 pontos e o estilo de liderana
liberal 275 pontos. Em relao ao estilo de liderana autocrtico, democrtico e liberal, observouse que a maioria dos respondentes considera o estilo democrtico como aquele mais identificado
nos profissionais que ocupam cargos formais de chefia na organizao. Para Chiavenato (2000), na
liderana democrtica as diretrizes so debatidas, decididas e realizadas pelo grupo, estimulado
e assistido pelo lder. Conforme o autor, a equipe esboa as providncias para atingir o objetivo e
pede aconselhamento ao lder, que sugere alternativas para escolha. Nesse estilo as tarefas ganham
novas perspectivas e qualidade com os debates

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Verificou-se que, na organizao estudada, conforme os respondentes, a liderana deve
tomar e analisar as decises, enfatizando a participao dos colaboradores. O grupo esboa as
providncias para atingir as metas e objetivos da organizao e pede aconselhamento ao lder.
Este, por sua vez, sugere alternativas e decide a melhor forma para desempenhar as tarefas, pois
culturalmente a organizao incentiva as discusses em grupo. Os lderes procuram demonstrar
objetividade e limitam-se aos fatos nas crticas e elogios. Quanto ao estilo autocrtico, apresentou
na percepo dos respondentes, um somatrio menor que a liderana democrtica. Os respondentes
valorizam as discusses realizadas em grupo e o processo de deciso coletivo. Tambm, percebem
a liderana democrtica como algo positivo e estimulante, na medida que os resultados tm a
contribuio de todos. Consideram o envolvimento e o comprometimento dos funcionrios como
aspectos relevantes e relacionados definio clara de objetivos e atribuio de responsabilidades
aos membros da equipe.
A liderana liberal obteve a menor escolha entre os estilos, os respondentes no a percebem
como positiva. Essa situao pode estar relacionada necessidade dos funcionrios de um
acompanhamento mais prximo, por parte das chefias. Alm disso, julgam importante a realizao
de atividades com processos formalizados e definidos pelo grupo com a participao dos lderes. De
acordo com Chiavenato (2000), na liderana liberal existe liberdade para a tomada decises grupais
ou individuais, com mnima participao do lder. Tambm, a diviso das tarefas e escolha dos
colegas ficam totalmente a cargo do grupo, sem a contribuio do lder. O lder no avalia o grupo
nem controla os acontecimentos, apenas comenta sobre as atividades quando perguntado.
5.2 Anlise da questo sobre o comportamento centralizador ou descentralizador de um lder
GRFICO 3 Comportamento dos profissionais que ocupam cargo de liderana

Explica as atividades que cada componente do grupo deve executar, quando e onde realiz-las.
Define objetivos, metas e padres de desempenho e os meios para alcan-los.
Procura valorizar e reconhecer os liderados.
Encoraja a participao e refora os pontos de vista e as decises dos liderados.
Procura identificar o potencial de liderana dos profissionais que atuam na equipe.

Fonte: Dos autores, com base nos dados da pesquisa.

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Quando solicitado aos respondentes para refletirem sobre como um profissional que
ocupa cargo de liderana deve se comportar em uma organizao, verificou-se que a maioria dos
respondentes considerou como importantes as seguintes caractersticas: define objetivos, metas e
padres de desempenho e os meios para realiz-las; explica as atividades que cada componente do
grupo deve executar, quando e onde realiz-las. A caracterstica menos importante considerada pelos
respondentes foi encoraja a participao e refora os pontos de vista e as decises dos liderados.
Segundo Robbins (2002), os lderes precisam determinar quanto envolvimento devem permitir aos
seguidores no processo de tomada de decises em grupo. Em um extremo, por exemplo, o lder pode
tomar a deciso por si mesmo, sem consultar os outros; em outro extremo, ele pode passar a deciso
totalmente para o grupo e autorizar os membros a escolherem por ele. Para Chiavenato (2007), o
comportamento do administrador pode manter um alto grau de controle sobre os subordinados, em
um extremo, ou permitir uma ampla liberdade de ao para os subordinados, no outro. Nenhum
dos extremos absoluto, pois autoridade e liberdade nunca so ilimitadas.
Observou-se que o comportamento dos profissionais que ocupam cargos formais de
liderana em uma organizao, na percepo dos respondentes, deve estar voltado a um padro de
comportamento centralizador, conforme comprovado no Grfico 3. Isso pode estar relacionado ao
modo padronizado e formalizado como a organizao apresenta, dissemina e valoriza suas normas
e procedimentos. Tambm, pelo fato dos lderes assumirem a responsabilidade pela deciso da
melhor forma de o grupo planejar e desempenhar as suas tarefas, para alcanar as metas e objetivos
definidos. Nesse caso h uma certa submisso dos respondentes que preferem ficar em uma situao
de maior conforto e segurana, alm de reduzir o grau de responsabilidade individual e coletiva.
5.3 Anlise da questo relacionada s caractersticas do profissional que ocupa um cargo de
liderana
GRFICO 4 Caractersticas consideradas importantes para o profissional que ocupa um cargo de
liderana
16
14
12
10
8

Motivao

14

Socivel

12

12

Habilidade

11

Experincia

Confiana nos outros

Personalidade

Desejo de liderar

Juzo maduro

5
3

Autoconfiana

Otimista

Corajoso
Ambio

0
Fonte: Dos autores, com base nos dados da pesquisa.

Quando solicitado aos respondentes que marcassem com um X as cinco caractersticas que
percebem como importantes, para um profissional que ocupa um cargo de liderana desempenhar
suas funes, verificou-se que as mais citadas foram: a) motivao envolvimento e comprometimento

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com a realizao do trabalho e tambm no relacionamento com os liderados; habilidade capacidade
de o lder se posicionar frente s decises do dia a dia; b) socivel sabe conversar com todos,
agradvel; c) experincia capacidade de aplicar na prtica os conhecimentos adquiridos num
determinado perodo de tempo; e d) confiana nos outros o lder deve respeitar e confiar nos seus
subordinados. No necessariamente nessa ordem, Robbins (2002), apresenta seis caractersticas que,
na sua opinio, parecem ser constantes na diferenciao dos lderes em relao s outras pessoas.
So elas: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia
e conhecimento relevante ao cargo. Alm destas, o autor cita a automonitorao, ou seja, lderes
altamente flexveis para adaptar seu comportamento a situaes diferentes.
Verificou-se, no estudo, que os respondentes consideraram relevantes algumas caractersticas
diferentes das propostas pelos autores. Na sua percepo os lderes precisam ser competentes e
inspiradores, apresentar capacidade pessoal e transmitir eficazmente confiana e entusiasmo.
Quanto mais o lder adaptar seu estilo de comportamento de liderana para atender s necessidades
e expectativas dos seguidores, mais efetivo ele se tornar na conquista dos objetivos organizacionais.
Essa situao pode estar relacionada automonitorao citada por Robbins (2002), que corresponde a
um tipo de capacidade dos lderes de adaptao s mudanas.
A caracterstica considerada menos importante na percepo dos respondentes foi a ambio
desejo de alcanar os objetivos propostos. Como, de modo geral, os objetivos j esto definidos
pela organizao, os respondentes percebem que os lderes devem se focar mais no grupo e na
realizao das tarefas e atividades dirias, operacionais e de curto prazo. De certa forma, parece que
transferem a responsabilidade pela produo e qualidade do trabalho do grupo para as chefias.
5.4 Anlise da questo relacionada s caractersticas do seguidor
GRFICO 5 Caractersticas do seguidor na organizao

Fonte: Dos autores, com base nos dados da pesquisa.

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Quando solicitado aos respondentes que marcassem com um X as cinco caractersticas que
julgavam mais adequadas ao seu comportamento na organizao (comportamento do seguidor),
observou-se que as caractersticas consideradas mais importantes citadas foram: a) sou comprometido
com a realizao das minhas tarefas; b) tenho satisfao em concluir uma tarefa difcil; c) procuro
me esforar para realizar um trabalho confivel; d) busco constantemente novos conhecimentos
para melhor desempenhar minhas tarefas; e e) considero a experincia importante para ocupar
um determinado cargo. Maxwell (2004) aborda as caractersticas dos seguidores e afirma que os
lderes devem ser modelos do tipo de liderana que desejam. Como todos os profissionais crescem
e se aperfeioam como lderes, o mesmo acontecer com aqueles que so liderados. Para Robbins
(2002), os seguidores so importantes na abordagem da liderana, pois diferem nas qualidades que
trazem para o cargo e, consequentemente, exigem ajustes por parte dos lderes. Acrescenta, ainda,
que estudos tm descoberto que as aes dos lderes so influenciadas por certas caractersticas do
seguidor, como a dimenso da sede de controle da personalidade, a experincia e a autopercepo
da habilidade.
Em relao s caractersticas do seguidor, na percepo dos respondentes, constatou-se que
as mais citadas esto de acordo com o pensamento dos autores citados no pargrafo anterior. Na
organizao estudada, os desafios ou as rotinas de um cargo muitas vezes atraem pessoas cujas
motivaes se encaixam nas exigncias do emprego. Quando os seguidores so comprometidos e
gostam de realizar tarefas difceis, faz-se necessrio adotar um estilo de liderana mais democrtico
e participativo. Verificou-se, tambm, que a caracterstica considerada menos importante na
percepo dos respondentes foi prefiro uma direo mais rgida. Isso pode significar que as
pessoas no necessitam desse tipo de liderana, pois no pela imposio que sero realizadas as
tarefas, e sim pela motivao, comprometimento e confiana.
6 CONSIDERAES FINAIS
Este artigo apresentou os resultados de pesquisa na rea do comportamento organizacional
e teve como objetivo geral identificar o estilo de liderana dos profissionais que ocupam cargos formais de
chefia em uma organizao do ramo de Servio Social, localizada no municpio de Lajeado, Vale do Taquari,
RS. Observou-se que os respondentes percebem, na sua maioria, que os profissionais que ocupam
cargos formais de chefia apresentam estilo de liderana orientado para tarefas e democrtico.
Entre os objetivos especficos, ou seja, identificar aspectos relevantes do comportamento
centralizador ou descentralizador de um lder, os respondentes optaram por um perfil de
profissional que valorize as metas e padres de desempenho e fornea os meios para realiz-las;
que procure explicar as atividades que cada componente do grupo deve executar, quando e onde
realiz-las. A caracterstica menos percebida foi aquela em que o lder deve encorajar a participao
e reforar os pontos de vista e as decises dos liderados. Verificou-se, conforme os respondentes,
que um profissional que ocupa cargo de liderana em uma organizao deve apresentar um padro
de comportamento mais centralizador.
Quanto ao objetivo especfico de identificar as caractersticas do lder no desempenho
das suas funes, os respondentes optaram como as principais: motivao envolvimento e
comprometimento com a realizao do trabalho e tambm no relacionamento com os liderados;
habilidade capacidade do lder de se posicionar frente s decises do dia a dia; socivel sabe
conversar com todos, agradvel; experincia capacidade de aplicar na prtica os conhecimentos
adquiridos num determinado perodo de tempo; e confiana nos outros o lder deve respeitar e
confiar nos seus subordinados.
Em relao ao objetivo de identificar as principais caractersticas dos seguidores, na percepo
dos profissionais estudados, os respondentes citaram: sou comprometido com a realizao das

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minhas tarefas; tenho satisfao em concluir uma tarefa difcil; procuro me esforar para realizar um
trabalho confivel; busco constantemente novos conhecimentos para melhor desempenhar minhas
tarefas; e considero a experincia importante para ocupar um determinado cargo.
A sinergia do trabalho das pessoas pode estar relacionada atuao dos lderes eficazes. Para
tanto, torna-se necessrio que esses profissionais desenvolvam condies apropriadas para que os
seguidores trabalhem em ambientes produtivos e onde predomine a satisfao e a motivao. Esperase que os resultados do estudo proporcionem reflexes sobre o tema liderana e suas possibilidades
para os gestores. Entre elas, estimular a mudana do seu comportamento no sentido de assegurar o
desenvolvimento e a valorizao de competncias e habilidades profissionais com viso sistmica e
de processos. Tambm, a estruturao de estratgias de recursos humanos alinhadas aos objetivos
organizacionais, levando em considerao o ambiente em que esto inseridas.
REFERNCIAS
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