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Cooperativa CAPEL:

Atributos de la uva pisquera


puestos en valor con innovacin

Santiago, noviembre de 2012


Proyecto asesorado por: Gesproinnova S.A.
San Antonio 378, oficina 409, Santiago, Chile
Telfono: (56) 2 26336606
www.gesproinnova.cl
Capel
Camino a Peralillo s/n, Vicua, IV regin, Chile
Telfono: (56)-51 55 4300
www.piscocapel.cl

Diseo y diagramacin: Carolina Egaa, Gloria Barrios


Fotografas: Capel, Gesproinnova, Daniela Contreras, Claudia del Pozo
Impresin: Comunicaciones y Grafica Ltda /General Jofr 367-301 /Telfono (56) 2 22742902
Esta publicacin ha sido financiada por Corfo Innova y Cooperativa Capel.
La distribucin de esta publicacin es gratuita y est prohibida su venta.
Se autoriza la reproduccin total o parcial de esta publicacin, mencionando la fuente.

ndice

Introduccin

Proceso histrico de la innovacin en Capel

11

Escenario previo al proyecto de mejoramiento de la innovacin

23

Metodologa para la gestin de la innovacin en Capel

29

Principales productos del proyecto

49

Conclusiones y recomendaciones

67

Introduccin

El Pisco

Es un aguardiente que se
caracteriza por poseer el aroma
genuino de la fruta de origen,
especialmente del tipo moscatel,
producidas en un clima seco y
altamente luminoso.
El aroma proviene de la fruta
misma y no de un proceso de
envejecimiento

Hernn F. Corts Olivares. El origen,


produccin y comercio del pisco chileno,
1546-1931, (2005)

Introduccin

Este libro presenta el trabajo realizado en el marco de la implementacin


del proyecto Instalacin de capacidades permanentes de innovar en las
empresas del cluster CAPEL, realizado entre los aos 2011 y 2012.
La Cooperativa CAPEL produce Pisco y otros derivados de la uva pisquera,
tales como vinos, espumantes y jugos de fruta.
CAPEL cuenta con ms de 1.300 cooperados, entre pequeos y medianos
productores, cuyas vias son las ms grandes del mundo en produccin de
uva blanca. Se ubican geogrficamente entre la III y IV Regin de Chile.
La realizacin de este trabajo cont con el aporte de INNOVA CHILE, CORFO,
entidad estatal que promueve el desarrollo de una cultura a favor de estimular la innovacin en las empresas chilenas.
La metodologa consisti en determinar cuales son las capacidades y recursos que existen en las organizaciones, disponibles para la innovacin. Para
esto, fue relevante evaluar las formas en que las culturas existentes (principalmente aquellas que responden a los productores de uva) se expresan y
conviven en los procesos de trabajo al vincularse con la actividad industrial
propiamente tal y el mercado.
Esa fase metodolgica fue importante, ya que de sus resultados fue posible
determinar el esfuerzo necesario para disear una estrategia que definir el
qu, cmo y con quin innovar en la Cooperativa.
El proceso de innovacin se implementa dando cuenta de uno de los objetivos de la estrategia de negocios del cluster, la cual fue actualizada una vez
concluida la etapa de diagnstico de innovacin del proyecto.
Un gran desafo fue enfrentar cmo innovar, considerando las incertidumbres que este proceso genera. Un tema relevante de la gestin fue hacerse
cargo de los cambios en las culturas organizativas de las empresas.

Introduccin

Para garantizar la continuidad del proceso de innovacin se implementaron rutinas de aprendizaje, y as llevar a cabo estas nuevas intervenciones,
considerando las caractersticas de los diferentes actores sociales que comprende el cluster.
Las rutinas permitieron la instalacin de prcticas que facilitaron la generacin y el registro de ideas, el diseo de una plataforma tecnolgica que
atiende a diferentes tipos de usuarios. De esta forma, a travs de la creacin
de una estructura para ordenar las ideas, se pudo fortalecer la organizacin
(cmo innovar) y diferenciar nuevos productos y servicios en el mercado
(qu innovar, segn la competencia).
De esa forma, el proceso se sistematiz y se pudo gestionar un nuevo modo
de organizacin, el cual favoreci a la participacin de stakeholders, hacindolos parte de la gestin de la innovacin.
Con esta iniciativa se ha podido elaborar un portafolio de proyectos de innovacin para desarrollar variedades de pisco, vino y una lnea de jugos funcionales en base a uva pisquera con nueva I+D, y as llegar a ser la primera
Cooperativa chilena en sustentar su posicin en el mercado con innovacin.
Los resultados obtenidos permitieron que las empresas del cluster puedan
contar con una cultura de innovacin. CAPEL ha potenciado su liderazgo en
Chile y Amrica latina, ahora posicionndose con sus nuevos productos.
Los invitamos a disfrutar este libro, de las andanzas en innovacin que ha
recorrido CAPEL a travs de su historia, del proceso de innovacin implementado con el proyecto y de sus diferentes tipos de resultados de valor
para las empresas, la regin y el pas.

10

Galera de fotos del PIT.

Proceso histrico de
la innovacin en Capel

CAPEL nace innovando. Surge


como un grupo de productores
de uva quienes, al producir de
manera aislada, buscan una
modalidad de asociacin, la cual
devino en la formacin de una
Cooperativa.

PROCESO HISTRICO DE
LA INNOVACIN EN CAPEL

CAPEL nace innovando

La Cooperativa Capel nace a partir del concepto de innovacin. A mediados


de la dcada de los 30, doce vitivinicultores del Valle de Elqui se reunieron
y decidieron vender algunas de sus propiedades. Arrendaron dos pequeas
plantas, con capacidad de procesar menos de mil toneladas de uva anuales
en total.
En la medida en que el desarrollo de sus negocios les permiti crecer, se
hizo necesario contar con una organizacin que les permitiera lograr mejores precios para sus productos, mejorar su gobernabilidad, produccin y
proyectarse hacia el futuro, por lo que debieron adoptar otra forma de organizacin que les facilitara alcanzar sus objetivos. En 1938, conformaron
una Cooperativa, la cual les permiti lograr sus objetivos.
En 1960, CAPEL construy su propia planta de vinificacin y destilacin en la
ciudad de Vicua, apoyada por recursos de CORFO, dando un gran salto en
su crecimiento y convirtindose en un importante apoyo para los cooperados
de la regin de Atacama y Coquimbo.
A finales de los noventa, CAPEL marc un importante hito en la historia de la
cooperativa. Demostrando su capacidad de innovacin, se instala la planta
de mostos, en la Chimba, con tecnologas de punta, llegando a ser la planta
ms moderna de Sudamrica.
El xito de Capel habla de una gestin comercial visionaria, que ha sabido
entender y seguir las seales del mercado, adelantndose y creando tendencias sin romper la mstica fundacional.

13

PROCESO HISTRICO DE
LA INNOVACIN EN CAPEL

Hoy, 75 aos despus, la Cooperativa Capel cuenta con una casa matriz,
una planta embotelladora ubicada en Vicua y nueve plantas receptoras
de uva que cubren los valles pisqueros de Copiap, Huasco, Elqui, Limar y
Choapa, y que cuenta con una capacidad de procesar anualmente 200 mil
toneladas de uva. La cooperativa tiene cuatro lneas de negocios: pisco y
otros destilados; vinos espumosos y vinos tranquilos; bebidas analcohlicas;
y de representacin.
Principales marcas comerciales de CAPEL

Pisco

Vino

14

Capel
Alto del Carmen
Artesanos de Cochiguaz
Limar
Monte Fraile

Grosso
Prlogo
Cepas de Valle
Doa Gabriela
Amor
Moscatel
Luan
Sol 365

Ron

Madero
Tab

Vodka

Oz

Energtica

Play

Pajarete

Huancara

PROCESO HISTRICO DE
LA INNOVACIN EN CAPEL

Capel lidera el mercado del Pisco


desarrollando nuevos productos con
innovacin
Los cooperados: Promotores
de la innovacin

El Pisco, en Chile y Per, existe desde el siglo xvi. Los productores de Pisco
ancestros de nuestros cooperados actuales miraban este mercado pero
no participaban de l. La gran mayora solo produca uva pisquera, la cual se
tranzaba a granel en forma de vinos o mostos que luego eran vendidos a la
Corona Espaola o a comerciantes locales.
A inicios del siglo xx, con la gran depresin, haciendo un heroico primer
intento de innovacin, los agricultores decidieron organizarse, creando as
la Cooperativa Agrcola y Pisquera de Elqui Limitada. En estos tiempos haba
pocos agricultores y su produccin total no superaba los 1.000 kilos de uva.
El objetivo de este salto innovador fue lograr mantener las economas en
escalas mnimas para poder transformar su produccin de uva en Pisco y as
poder ofrecerlo a los consumidores mediante vendedores intermedios. En
estos aos, los cooperados adquieren alambiques franceses para destilar
los vinos pisqueros. Mediante un trabajo manual, se vaciaban estas aguas
ardientes en botellas para llevar el producto al consumidor final.
Gracias a este gran salto cultural y organizativo, los agricultores pisqueros
pudieron ver crecer su negocio. La industria vio con agrado el trabajo de
los cooperados y prontamente generaron una red de stakeholders o aliados productivos que fueron mejorando el proceso de produccin de Pisco
(innovaciones incrementales). Los principales aliados fueron proveedores de
insumos, as como agencias de medios y publicidad que ensearon a los productores a colocar un sello en sus productos, una marca que los distinguiera
de los dems Piscos.

15

PROCESO HISTRICO DE
LA INNOVACIN EN CAPEL

As los Cooperados pudieron disfrutar por ms de 50 aos de los beneficios


del trabajo realizado en el ao 1938, y pudieron crecer y colocar prcticamente el 100% de su produccin en el mercado. Pero pas algo que nadie se
pudo imaginar, los consumidores se pusieron exigentes!

Las necesidades del


mercado portencian la
innovacin

Luego de ms de 500 aos de tomar aguardientes de Pisco y ms de 50


aos de tomar Pisco Capel, los consumidores empezaron a exigir una mejor
calidad del producto. Esta exigencia se produce por la comparacin de pequeas entradas de licores importados, principalmente Whisky, que en esos
tiempos tena aranceles de importacin sobre 100% e impuestos a la comercializacin sobre 70%. Esta situacin le daba grandes ventajas a la industria
Pisquera. La Cooperativa, frente a estas nuevas exigencias, despierta nuevamente su capacidad de innovacin y decide producir dos nuevas marcas
al mercado para complementar su cartera: Alto del Carmen, que aborda el
segmento de calidad mediante su atributo de uva 100% moscatel, y Artesanos del Cochiguaz para abordar a los Piscos artesanales. Este despertar
de innovacin de la Cooperativa por la dcada de los 80 hace tambin una
nueva innovacin en la comercializacin, realiza alianza con distribuidores
e implementa una fuerza de venta directa, permitiendo llegar ahora al 100%
de los consumidores de todo Chile, satisfaciendo las exigencias con su gama
de alternativas de productos pisqueros, logrando un aumento considerable
en la participacin de mercado. Todo esto gracias a la exigencia del consumidor y las respuestas innovadoras de la Cooperativa.
Mientras CAPEL segua mejorando sus piscos, el consumidor segua cambiando y mostrando que, aparte de ser exigente, tena gustos y preferencias. El
consumidor ya no solo quiere tomar pisco, tambin quiere probar vinos, debido a que esta industria gener mejoras importantes de calidad en los aos
80, colocando nuevamente al vino como un invitado agradable y hednico en
la mesa del consumidor chileno.

16

PROCESO HISTRICO DE
LA INNOVACIN EN CAPEL

La Cooperativa, que ya haba logrado un buen nivel de aprendizaje, genera


rpidamente una lnea de vinos a partir de uvas pisqueras de sus cooperados
como tambin de uvas vinferas que se compraba a agricultores de la zona, en
la gran mayora a cooperados que extienden sus plantaciones a vides vinferas. Genera entonces la Via Francisco de Aguirre S.A., y prontamente logra
un 7% de participacin de mercado en la industria del vino, gracias a su gran
red de distribucin que haba desarrollado en innovaciones anteriores en la
categora Pisco.
El ingreso al mercado del vino trajo muchas consecuencias positivas: se ingresa a la exportacin de productos, dado el gran inters y conocimiento
que este producto tiene en el mundo, lo cual hace posible su exportacin, a
diferencia del Pisco, que no era conocido, y cuya produccin se limitaba al
consumo interno. La segunda ventaja es que existe una gran cantidad de empresas que compran vino a granel para complementar sus requerimientos de
marcas. CAPEL, entonces, genera una nueva red de stakeholders, empresas
grandes, muchas internacionales, que compran los vinos de la Cooperativa.
Estas empresas de vinos tambin producan jugos y abren a CAPEL un nuevo
negocio: la produccin de mostos concentrados de uva pisquera. Su produccin se haca tomando el jugo o mosto de uva recin exprimido de la uva,
el cual tiene alrededor de 21% de azcar. Mediante equipos concentradores, se reduca su nivel de agua, concentrando el azcar a niveles de 68%.
La entrada a este negocio fue compleja, la inocuidad del producto es ms
importante, pues no cuenta con la proteccin del alcohol. As, mediante
un trabajo constante basado solo en tener la mejor calidad el mercado, la
empresa logra ser el primer exportador de jugos de uva a Japn, y cuenta
actualmente con el reconocimiento de importantes plantas internacionales:
McDonald USA, Minut-Maid USA y Lotte Japn.
Al mismo tiempo, que el consumidor chileno segua evolucionando, se comenz a mejorar la competitividad y calidad de vida de sus ciudadanos, sus

17

PROCESO HISTRICO DE
LA INNOVACIN EN CAPEL

ingresos mejoran, empiezan a conocer el mundo y generar mayor consumo


en el mercado de bebidas alcohlicas.
CAPEL aprovecha este crecimiento econmico y potencia el negocio turstico
alrededor de la experiencia del Pisco. Implementa el primer Museo del Pisco del mundo, generando alianzas estratgicas con el Centro Observatorio
Mamalluca. As, logra capturar al 80% de los turistas del valle, logrando actualmente sobre 80.000 visitas al ao, para ver los procesos de produccin
del Pisco y vinos.
El incremento en el nmero de consumidores se ve como algo positivo, pero
pas nuevamente lo inesperado: se volvieron internacionales!, Ahora ya no
solo quieren consumir Pisco. Ahora buscan consumir productos internacionales, los alcoholes exticos que probaban en sus viajes, como por ejemplo,
el Ron.
Chile ha sido pionero en tratados de libre comercio a nivel internacional, por
tanto, bajan muy tempranamente las barreras de entradas de otros destilados, eliminando todos los impuestos y aranceles, dejando sin proteccin a la
industria pisquera. El ron se toma agresivamente el mercado a travs de la
moda, aprovechando los gustos y preferencias de los consumidores chilenos,
desplazando la Piscola al Roncola o cuba libre.
La cooperativa entonces debe hacer nuevamente innovaciones radicales. Tomando un riesgo visionario por parte de los agricultores, se decide producir
Ron, archienemigo del Pisco. Para esto, se generan alianzas estratgicas con
empresas roneras y se aprende sobre el Ron. Se lanza la marca Maddero, la
cual en 3 aos logra ser la primera marca en ventas en canal supermercado,
lo cual permite contrarrestar la cada de ventas del Pisco.
Sin embargo, no se descuida el corazn de la cooperativa CAPEL. Se contina implementando mejoras importantes a los Piscos, se gana en forma
frecuente los primeros lugares en prcticamente todos los concursos de

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PROCESO HISTRICO DE
LA INNOVACIN EN CAPEL

destilados y se sigue innovando para alcanzar los niveles de exigencias de


los consumidores.

Innovacin en sus alianzas


estratgicas

Los agricultores vieron que todos estos cambios exiga inversiones en la Cooperativa pero tambin en sus campos, porque deban mejorar su trabajo y
calidad de los mismos, lo cual requera de inversiones. Con las innovaciones
que se deban realizar en la empresa, la Cooperativa adquiere un tamao y
presencia en el mercado que permitir conseguir el financiamiento conveniente desde la banca, pero para el caso de los agricultores individuales, la
inmensa mayora no contaba con el tamao, conocimiento y confiabilidad
para acercarse a solicitar crdito. Sin embargo, los Cooperados ya saban
que la innovacin en formas organizativas generaba ventajas, entonces decidieron formar un Cooperativa Financiera con la alianza de todos los socios lo que permiti el nacimientos de una cooperativa financiera, llamada
ChileCoop, que poda financiar las innovacin en parrones de uva de los
agricultores.
La cooperativa logra generar una alianza con CORFO (Corporacin de Fomento de la Produccin, perteneciente al gobierno Chileno). Esta alianza
permiti transformar a la cooperativa en un Intermediador Financiero No
Bancario (INFB) donde ejerce como colocador de crditos para mejoras productivas en los parrones de los agricultores. Las colocaciones financieras y
actividades de innovacin en parrones llegaban a niveles de 3 MMUSD al ao.

Innovacin en el cuidado
del medio ambiente

CAPEL, en su preocupacin por el medio ambiente, lidera un Acuerdo de


Produccin Limpia (APL) en conjunto con las otras empresas pisqueras de la
zona, cumplindose el 100% de los objetivo por parte de CAPEL y obteniendo
el sello APL de produccin limpia.

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PROCESO HISTRICO DE
LA INNOVACIN EN CAPEL

Adems consigue financiamiento para llevar su evaluacin del negocio energtico a ingeniera bsica gracias al apoyo de CORFO Innova. Con este trabajo, y en alianza con expertos del rea de biogs, logra realizar una licitacin
internacional de su proyecto energtico y hoy cuenta con un contrato con
una empresa Belga, quien est actualmente desarrollando la ingeniera de
detalle y ejecutar tambin el 100% de la inversin requerida. Esto permitir a CAPEL producir tres veces ms energa elctrica que la que consume
en su planta y mejorar en ms de 4.000 toneladas de CO2 equivalente a su
huella de carbono, 500 hectreas de bosque nativo.

Innovando para satisfacer


los nuevos gustos de los
consumidores

Comercializadora de Cerveza
El mercado va evolucionando y los clientes refinan sus exigencias. Quieren tener productos internacionales, quieren que sus proveedores le lleven
carteras de productos de mltiples categoras, quieren que el proveedor
ordene incluso en su gndola los productos que deben vender, quiere adems mayores mrgenes para poder satisfacer con servicios adicionales al ya
exigente consumidor.
CAPEL debe seguir innovando, ya no es suficiente su cartera de Piscos, Rones
y Vinos, debe ir por ms. Se va en busca de representaciones y comienza a
proyectar su negocio de distribucin como una comercializadora, logra una
alianza con Carlsberg, la 4 fbrica de cerveza ms grande del mundo, consiguiendo la exclusividad para el mercado nacional esta marca.
Productora de Espumante
Ahora CAPEL debe enfrentar al consumidor ms exigente: la Mujer. La
entrada de la mujer al mundo de las bebidas alcohlicas se ha desarrollado
fuertemente en las ltimas dcadas a nivel mundial. En la ltima dcada,

20

PROCESO HISTRICO DE
LA INNOVACIN EN CAPEL

consume bebidas alcohlicas de igual medida que el hombre. Al principio,


todos los productores de Pisco estaban contentos porque al entrar la mujer
habra ms consumo de Pisco, Ron, Cerveza y Vino. Sin embargo, este pblico decidi, sorpresivamente, optar por otro producto y consumir Vinos
Espumantes.
Por esta razn, CAPEL toma la decisin el ao 2010 de entrar a este negocio.
Desarrolla nuevos stakeholders generando alianzas con Champagne-Francia.
Compra activos y evala sus 5.000 hectreas de uva en trmino de calidad
y trabajo de campo para lograr mejor calidad. El resultado: actualmente
cuenta con dos marcas: Sensus, que logr medalla de oro en el Concurso
Mundial de Bruselas-Chile 2012 y Via Francisco de Aguirre, elegido como
el Mejor Espumante de Chile, mtodo Charmat, segn el Jurado de la Primera Gua del Espumante de Chile. Actualmente, proyecta sobre un 10% de
participacin en el mercado nacional y tiene sus primeras exportaciones a
China y Brasil.
Nuevo producto saludable: Nctar de fruta con Omega 3
Entre las actividades del proyecto de gestin de la innovacin se consideraba explorar nuevos mercados para identificar nuevas capacidades innovativas. Por ello, profesionales de CAPEL viajaron a Las Vegas para reunirse con todas las mejores empresas mundiales en biotecnologa y alimentos
funcionales, logrando crear alianzas con varias empresas de primer nivel
para desarrollar el negocio de nctares y jugos funcionales. As, CAPEL se
ha asociado con Ocean Nutrition, importante empresa canadiense, para la
produccin del primer nctar en con Omega-3 en Latinoamrica de origen
marino, con todo el sabor de la rica uva chilena y naranja brasilea, siendo
ahora la alternativas ms ricas del mercado para consumir Omega-3.
Se ha asociado tambin con la Red Innovagro para la gestin de la innovacin
en Amrica Latina, con sede en Mxico, para compartir innovaciones en todo

21

PROCESO HISTRICO DE
LA INNOVACIN EN CAPEL

el Cono Sur y buscar alianzas estratgicas para promocionar los productos en


mercados internacionales.
CAPEL sabe que el resultado ser positivo, siempre que trabaje sobre la solidez de sus valores corporativos, caractersticos de nuestra empresa. Estos
valores permiten que CAPEL evolucione sin perder su identidad.

Figura N 1: Flujograma del proceso histrico de la innovacin en CAPEL.

22

Escenario previo al proyecto de


mejoramiento de la innovacin

La gestin de la innovacin
permite a las empresas una
relacin ms inteligente
con los mercados para
mantenerse competitivas
Juan D. Rogers,
Profesor e investigador
Escuela de Polticas Pblicas
Georgia Institute of Technology

Escenario previo

Consideraciones previas al inicio del proyecto


La palabra innovacin

Se manifiesta de diferentes

Las personas que trabajan en

forma parte del vocabulario

formas, dependiendo de

CAPEL demuestran inters por

habitual de quienes trabajan

los tipos de actividades

participar en iniciativas que

en Capel.

productivas.

promuevan la innovacin.

Los resultados de las


innovaciones han sido

Las personas reconocen

llevados al mercado

fcilmente dnde se

mejorando los ndices de

innova dentro de

ingresos por ventas, creando

la empresa.

valor. Eso motiva y genera


expectativas.

Las innovaciones estaban

Las innovaciones en

Se ha privilegiado la

orientadas significativamente

productos eran prioridad.

diversidad y calidad en

a bajar costos. El foco no

El rea privilegiada de las

innovacin de productos.

estaba ni en la creacin, ni en

innovaciones era marketing y

la captura de valor.

comercializacin.

Algunas de las fuentes de


innovacin han sido: las
giras internacionales y el
mundo de los alcoholes, las
tendencias de mercado, los
trabajadores (coladas), los
cambios en la percepcin
Las innovaciones fueron ideadas e implementadas por

en los consumidores

La mayora de las

proyectos especficos, pero no por procesos. No se privilegiaba

(doble destilado), y nuevos

innovaciones se realizaban

un enfoque sistmico y sistematizado de los mismos que

conocimientos. Hay premios a

al interior de la empresa,

facilitara un desarrollo armnico y sostenido de la musculatura

las buenas ideas.

sin participacin de actores

de los procesos productivos para innovar.

externos.

25

Escenario previo

40

40

Ex Ante:
Cultura innovadora
en Capel

39

38

35

32

31

30
24

25
20

19

17

15

(Universo de la consulta:

10

140 personas)

ALT 3

10
5

7
4

ALT 4
4

0
El Valor de
una estrategia
innovadora

Evaluacin y
aprendizaje
organizativo

Existencia e
implementacin
de la estrategia
innovadora

Comunicacin
de la estrategia
y cultura
innovadora

Cmo se asumen
los riesgos de la
innovacin

ESTRATEGIA Y CULTURA INNOVADORA

Figura N 2: Cultura innovadora en Capel.


Fuente: Gesproinnova.

56%
En la Capel los trabajadores
tienen la camiseta puesta,
quieren a Capel, es cmoda para
trabajar, nos sentimos capelinos
Trabajador de Capel entrevistado en
la fase de diagnstico del proyecto

26

ALT 1
ALT 2

10

17

15

56% de los entrevistados dice que la innovacin se asume


como una necesidad competitiva y se incorpora en las
decisiones de la Direccin, en su modelo de negocios y
en el proceso de comunicacin. Sin embargo, la Direccin
no ha encontrado la forma de llegar a todo el personal a
travs de esta visin.

ALT 5

Escenario previo

Incertidumbres y situaciones a resolver:


lo que el diagnstico de innovacin revelaba

Inexistencia de prcticas sistemticas para innovar en los

procesos organizativos de las empresas del cluster. Ausencia de


Rutinas para la creacin de ideas alineadas a la estrategia.

Ausencia de liderazgos para la promocin, implementacin

y difusin de las innovaciones.

Limitada difusin de las ideas e innovaciones que surgen de

los diferentes procesos productivos de CAPEL. No se divulgan las


ideas sobre cmo innovar, aunque las haya.

Dificultades para comunicar internamente sobre los

resultados de las innovaciones implementadas y llevadas al


mercado. Poco se transfiere de cmo se innova.

Poca integracin de actores externos en las innovaciones

que se realizan en las empresas. Son grupos reducidos.


Innovaciones por pedido, pero no por proceso. No se planifica ni se
mide el esfuerzo para innovar pensando en la sustentabilidad.

27

Escenario previo

En resumen, CAPEL inicia el proyecto con:

Una slida instalacin

Una empresa que tiene

Un personal que tiene

Empresas que

en el mercado nacional,

instalada una vocacin

gran disposicin al

reconocen elementos

sostenida por sus

hacia la innovacin,

trabajo novedoso,

que la identifican,

consumidores que

lo que facilita en gran

experiencia en su

dentro de su propio

valoran la calidad de los

medida el paso a su

actividad productiva,

campo, a partir de

productos de Capel.

gestin y sustentabilidad

pero que necesita

su produccin y de

econmica a partir de la

mejorar sus niveles de

sus historias como

red de negocios.

gestin, pensando en

Cooperativa. Se

una organizacin que

requiere dar ms

avanza en aprender a

valor a esos atributos,

aprender.

para rentabilizar
sustentablemente el
negocio.

28

Metodologa para la
gestin de la innovacin en Capel

Capel ha aceptado el desafo


de atender mltiples
dimensiones de las preferencias
del mercado
Juan D. Rogers,
Profesor e investigador
Escuela de Polticas Pblicas
Georgia Institute of Technology

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

Hacia una cultura pro innovacin en CAPEL


La innovacin siempre ha sido

Las empresas tenan un nivel de organizacin y de experiencia para innovar.

parte del quehacer diario en

Los productos puestos en valor en el mercado, eran su principal activo de-

CAPEL. La sensacin que exista

mostrable. No obstante, la direccin empresarial entenda que haba algo

en los niveles de direccin era


que solo un reducido nmero de
personas participaba en su diseo
e implementacin.
La incorporacin de ms

ms por hacer para involucrar ms protagnicamente a su personal con la


innovacin. Un nuevo desafo para la organizacin. Esta vez, hacia su interior, orientado a la gestin del cambio. Un tema directamente relacionado
con la promocin de una cultura pro innovacin en todas las empresas del
cluster CAPEL.

personas como protagonistas


de los procesos de innovacin

De esa forma, la distincin en el mercado no solo se caracterizara por los

pasaba a ser una necesidad y una

productos novedosos, sino por el cmo estos se producen, y cules entrega-

oportunidad para el desarrollo

rn el mejor valor a sus clientes y consumidores. Lograr estas distinciones

sustentable de las empresas.

mejorara sostenidamente la rentabilidad y competencia de las empresas y


sus cooperados.
Se trataba entonces de instalar una cultura innovadora para trabajar mejor
y producir vnculos ms estrechos con las necesidades del mercado.
Para lograrlo, el diseo e implementacin de una estrategia alineada a los
negocios de la empresa era clave. Luego, se necesitaba disponer de capacidades, es decir, herramientas y tcnicas que facilitaran y habilitaran la
innovacin en toda la organizacin.
Colocar en el centro del proceso de innovacin, la historia, tradicin e identidad capelina, permita contar con un activo relevante para el desarrollo y
fortalecimiento de las capacidades innovativas en las empresas.
La sustentabilidad de la innovacin se entenda como una ruta sin retorno.
Requera de una difusin de estrategias, de condiciones de continuidad en
prcticas innovadoras, en forma de rutinas y la sistematizacin de esas prcticas, en la forma de proyectos de innovacin ya dentro de la organizacin
o hacia el mercado.

31

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

Mejores capacidades para


innovar: Proyecto Instalacin
de capacidades permanentes
de innovar en las empresas
del cluster CAPEL, Concurso
de Gestin de la Innovacin
en empresas chilenas, INNOVA
CHILE, CORFO
De acuerdo a su experiencia
innovadora, CAPEL senta que

Desde dnde se elabora el proyecto para fortalecer


la innovacin en CAPEL
CORFO INNOVA tiene un programa que apunta a la gestin de la innovacin
dentro de las empresas.
Los objetivos del programa se relacionaban con los que requeran las empresas, para fortalecer su proceso de innovacin.

deba pasar a una nueva fase

Tras hacer una exploracin en este mercado de la innovacin, ante el re-

como empresa, integrando a

querimiento del concurso de disponer de una capacidad externa asesora

sus empresas, desarrollando sus

para postular, se decidi buscar un socio para el proyecto y as fue como

capacidades para sistematizar los


procesos de innovacin.
El objetivo principal de este
proyecto fue instalar y fortalecer

la empresa GESPROINNOVA particip como entidad asesora experta. La propuesta presentada fue evaluada positivamente por CORFO, y se dio lugar al
proyecto.

las capacidades de innovacin en


las empresas del cluster, mediante

La metodologa y el marco conceptual del proyecto integraban dialcti

un programa que generara y

camente la teora desarrollada por diferentes autores y experiencias lleva-

sistematizara prcticas en las


organizaciones promoviendo esta

das a cabo en Chile.

cultura para la innovacin.


A la vez, se requera implementar

Entre ellos, los libros The management of technological innovation,

nuevos sistemas y dinmicas

M.Dogson, D.Gann, A.Saltes, Oxford University, (2008), y Making Innovation

para innovar, con resultados que

Work, de Tony Davila y otros autores (2010).

permitieran crear y capturar valor,


facilitando la sustentabilidad del
negocio, mejorando sus niveles de

De forma especial, se incorpor el aporte del Instituto Tecnolgico de Geor-

competitividad.

gia, (Georgia Tech), Estados Unidos, que particip del proyecto y contribuy

Lo anterior comprometa que

al diseo de la estrategia y al proceso de gestin del cambio a implementar

sus resultados pudieran ser

en las empresas participantes, para el desarrollo del proceso de innovacin.

transferidos y difundidos a otras


realidades productivas de la regin
y el pas.

El proyecto cont con las capacidades y lecciones aprendidas de


GESPROINNOVA, en su trabajo conjunto con la Universidad de Talca, para la
implementacin del proyecto en la gestin de la innovacin dentro de las

32

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

empresas del grupo COEXCA el ao 2009, lo cual constituy la primera experiencia regional y agropecuaria realizada en nuestro pas.
Esta iniciativa comienza con la formacin de un Consejo Consultivo integrado por representantes de las cinco empresas participantes: Cooperados,
Capel, Via Francisco de Aguirre, Soproal y Chilecoop.
Los resultados del proyecto permitirn abrir un nuevo tipo de relacin entre
los actores y las organizaciones empresariales, una nueva forma de concebir
el trabajo, nuevas oportunidades para las empresas y la industria del Pisco.
Una forma de mejorar la competitividad y la sustentabilidad en CAPEL, es
desarrollando nuevos productos con aplicaciones de la uva llevadas a productos, integrando stakeholders y atributos de los territorios en que se
encuentran las empresas, formando nuevos crculos virtuosos con foco en
la innovacin.

33

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

Desde la indagacin creativa de ideas, hasta el portafolio


de proyectos para innovar: Implementacin del proceso de
innovacin 2.0 en CAPEL
Indagacin y evaluacin diagnstica
Lo primero fue indagar, identificar y describir las capacidades y recursos existentes en las
empresas para trasladar este concepto a culturas imperantes, considerando las habilidades laborales, comunicacin y lenguaje, experiencias y conocimientos existentes y
los recursos disponibles, econmicos, financieros, tecnolgicos y de infraestructura.
Se catalogaron informaciones clave para decidir qu tipo de estrategia innovadora a implementar y para estimar el esfuerzo que cada empresa necesitaba
realizar para el desarrollo del proceso de innovacin, compartiendo las incertidumbres propias de la innovacin.
Para ello, se elabor un diagnstico donde se vuelven visibles las fuentes y
reas de innovacin relevantes en CAPEL y los puntos crticos existentes para
la innovacin.
Las dimensiones abordadas dieron cuenta de:
La relacin entre los objetivos estratgicos y la innovacin dentro de Capel.
Los rasgos potenciables para gestionar la innovacin.
El nivel de alineacin entre estrategia de negocios e innovacin.
Las culturas imperantes en las empresas, su identidad, historia y tradiciones.
Procesos organizativos y su vinculacin con la innovacin.
Nivel de sostenibilidad de la cultura pro innovacin instalada en las empresas.
El propsito de este diagnstico fue conocer el estado de la innovacin de acuerdo con la opinin
de los empleados y trabajadores de CAPEL y detectar informacin til para el desarrollo de capacidades
innovativas en la organizacin.

34

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

El proceso metodolgico para la Gestin de la Innovacin


implementado en CAPEL
Esta fase rene aspectos tericos sobre la gestin de la innovacin y la cualidad histrica de las empresas CAPEL.
Un diagrama que muestra el modelo metodolgico implementado durante el
proyecto de gestin de la innovacin en CAPEL, se presenta en la Figura N 3:

Estrategia de
Negocios
Coorporativa

Desde y
sobre qu?

Porqu?

Estrategia
Innovadora

Capacidades
para la
Innovacin

Proceso de
Innovacin

Qu?
Cmo?

Mercado

Recursos
para
Innovar
Con quines?
En dnde?
Con qu?

Entorno
Sistmico

Figura N 3: Modelo metodolgico para implementar la gestin de la innovacin en CAPEL


Fuente: Elaboracin Gesproinnova.

35

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

La figura muestra diferentes etapas del proceso de innovacin. Una descripcin de dada una de ellas, se detalla a continuacin:
Del cmo se hace la innovacin
depende lo que se obtiene de
ella. Por tanto, no da lo mismo
Cmo innovar.
Making Innovation Work, Tony
Dvila et al. (2010)

La gestin de la innovacin,

Elaboracin de la estrategia de innovacin: razones que fundamentan


el porqu innovar de una determinada manera y por dnde se va a dirigir
la innovacin en CAPEL. La estrategia supone un liderazgo que la dirige y
conduce. Ese liderazgo forma parte de la direccin empresarial.

Alineacin de la estrategia de innovacin con la estrategia de negocios

no es otra cosa que gestin de

corporativa de Capel: Prioridades y nfasis de la estrategia de innovacin,

incertidumbres.

definidas por la estrategia corporativa.

The management of technological


innovation, M.Dogson, D.Gann,
A.Saltes, Oxford University (2008)

Implementacin del proceso de innovacin: Cmo innovar, desde dnde


hacerlo y con quines hacerlo. Esta es la parte medular de la gestin y del
proyecto, bautizada como Innovacin 2.0 de CAPEL

Identificar las incertidumbres


pasa a ser todo un arte

Capacidades para la innovacin: las prcticas de innovacin articulan

un tema mayor para las

y mejoran las capacidades existentes e integran las que faltan. La gestin

organizaciones que innovan


encontrar la forma de como
mitigarlas, controlarlas o

del conocimiento que surge del proceso permite la instalacin de las capacidades. Esto se perpeta en el tiempo con la continuidad de rutinas y

eliminarlas, es el mayor desafo

sistematicidad a lograr con una carpeta (portafolio) de proyectos de inno-

de una organizacin cuando

vacin, ya sean estos, organizacionales y tecnolgicos, de corto, mediano

implementa un proceso de

y largo plazo.

innovacin.
Juan Carlos Contreras, Gerente
de Innovacin y Negocios,
Gesproinnova

Entorno sistmico: la innovacin abierta predispone la interaccin del


territorio en que CAPEL est presente y los distintos entornos de la empresa. Incluye a los stakeholders internos de la organizacin y los externos:

36

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

Proveedores, clientes, redes de ciencia y tecnologa, instituciones y de forma especfica los propios Cooperados.

Recursos para innovar: El buen desempeo del proceso de innovacin,


involucra un esfuerzo constante en tiempos y recursos para el logro de los
objetivos y una real posibilidad de mitigacin del riesgo inherente a este
tipo de proyectos.

La naturaleza y velocidad de los cambios que la estrategia de innovacin


propone, se asocia al esfuerzo necesario a realizar por las empresas para
sacar adelante el proceso, as como al tipo de capacidades y recursos disponibles en tiempo, tecnologa y dinero, que requerir la implementacin del
proceso de innovacin.

Stakeholders: Entidades, personas diversas, interesadas en que a la Cooperativa Capel le


vaya bien en sus negocios, porque si ello ocurre, tambin ellos se ven beneficiados. Para
validar sus aportes fueron invitados a participar del proceso de innovacin.

37

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

Las capacidades de innovacin: la gran


fortaleza de sustentabilidad del proceso
innovativo 2.0

Se entiende por capacidades de

Los aspectos culturales detectados, como los comunicacionales y de len-

innovacin a las herramientas y

guaje (anticipadamente nos enfrentamos ya a diferentes culturas en las or-

tcnicas que anticipan, facilitan,

ganizaciones, estructuras y procesos organizativos, y formas de sentir la

promueven, potencian y sustentan


la innovacin en las empresas.

innovacin que hemos conocido), pasaron a tener mayor relevancia cuando


las personas, formadas para ser actores protagnicos de la innovacin, pu-

Entre ellas, destacamos la

dieron disponerse en valor mediante un proceso continuo que vincul dialc-

indagacin y exploracin de ideas;

ticamente la formacin para la innovacin a travs de la prctica, presente

la seleccin de oportunidades de

en la creacin, y la exploracin de ideas, lo cual considera la deteccin y

innovacin; la implementacin;

seleccin de oportunidades para innovar en sus empresas construyendo ha-

la difusin y la gestin del

bilidades para reconfigurar el uso de ambientes y recursos para incorporarlos

conocimiento. Se entiende
que la gestin contempla estas
capacidades que articulan y

a la innovacin; realizando y concretando la innovacin; y generando un


aprendizaje organizacional para innovar.

ponen en valor cada proceso de


innovacin.

En este proyecto participaron profesionales y trabajadores de distintas empresas que componen el clster CAPEL, bajo la supervisin de la entidad

Entre las actividades propias del

experta GESPROINNOVA que dispuso de un equipo de profesionales especia-

desarrollo de las capacidades

lizados en diferentes materias relacionadas con la gestin de la innovacin,

de innovacin se encuentran las


tareas de formacin, capacitacin,
dinmicas de terreno, de
transferencias de conocimientos
existentes en las organizaciones y
fuera de ellas.

38

dentro de los cuales se encontraron ingenieros, antroplogos, socilogos, especialista en lenguaje y comunicaciones, ms un equipo de soporte y apoyo.

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

Los rasgos principales de la implementacin


del proceso de innovacin 2.0 en Capel
Los rasgos ms importantes se re-

La realizacin de talleres de trabajo, reuniones multidisciplinarias, entre-

lacionan con el cmo hacer traba-

vistas personales en las distintas ciudades en que las empresas Capel se

jar las capacidades de innovacin.

encuentra presente, se tornaron medulares para las personas que fueron

El siguiente cuadro muestra las

nominadas para protagonizar esta nueva fase de la empresa: Capel innova

diferentes fases del proceso de

con todo.

innovacin y su vinculacin a las


capacidades de innovacin 2.0.

En un proceso continuo, distintos profesionales se formaron para poder


mantener en el tiempo lo que hemos denominado las Rutinas de aprendizaje y creatividad para la innovacin, sostn del proceso de innovacin 2.0
en Capel.
Prcticas de indagacin, exploracin y creacin de ideas; deteccin y seleccin de oportunidades para innovar en sus empresas y formulacin de los
proyectos respectivos. Rutinas que nos permitieron visualizar y fortalecer a
los lderes de este proceso.

Figura N 4: Capacidades para aprender


a aprender. Innovando con valor
Fuente: Gesproinnova.

39

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

A continuacin se muestra un diagrama del proceso de innovacin en su fase


del Cmo innovar, se muestra a continuacin:
Los inicios del proceso de
innovacin tuvieron como objetivo
primordial promover e invitar
a la comunidad y en especial la
poblacin capelina a participar del
proceso de innovacin.
Las rutinas que se implementaron
para fortalecer o crear capacidades
innovativas en las personas y en la
organizacin, fueron las siguientes:
Rutina N1
aprendizaje y creatividad para
identificar y capturar ideas de
innovacin
Rutina N 2
Seleccin de ideas
preseleccionadas en Rutina 1

Figura N 5: Diagrama del proceso de innovacin 2.0. Difusin del conocimiento


Fuente: Gesproinnova.

Rutina N 3
Etapa de seleccin; para la toma
de decisiones de seleccin de
proyectos de innovacin
Rutina N 4

Rutina N 1
Aprendizaje y creatividad para identificar y capturar ideas de
innovacin

Sistema de Informacin Innovacin


CAPEL. Sistematizacin de

El inicio formal del proceso dio pie para iniciar las prcticas de Rutinas de

los resultados del proceso de

aprendizaje y creatividad para innovar. Su objetivo fue instalar herramien-

innovacin, coordinacin y registro

tas bsicas para la exploracin de problemas e ideas para innovar, en re-

de datos, plataforma tecnolgica


abierta

40

lacin a un lineamiento estratgico de la empresa, que para el caso de este


proceso, fue la implementacin de los lineaminetos estratgicos de CAPEL.

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

Las principales actividades incluyeron: la exploracin de situaciones y problemas necesarios de enfrentar con innovacin; vincular la informacin anterior para el desarrollo de la estrategia empresarial en CAPEL y el fomento
de una cultura participativa y creativa pro innovacin.
La metodologa utilizada incorpor la modalidad de talleres de trabajo multidisciplinarios y participativos con un total aproximado de 12 personas por
grupo, centrados en entregar informacin de contexto, identificar reas de
tensin y abordarlas creativamente por medio de propuestas de ideas que se
complementan y se mejoran en una dinmica dialctica.
Como resultado, se obtuvo claridad en los problemas, presentes y potenciales, que aparecen al enfrentar nuevas estrategias, lo cual ayud a visualizar
ideas e iniciativas.
Con los participantes, se abordaron tcnicas replicables para explorar problemas y toma de decisiones. Se fortalecieron liderazgos intermedios y se
increment el conocimiento del negocio.
Las dinmicas de trabajo incluyeron aspectos ligados a la cultura para la
innovacin y la formacin de liderazgos de acuerdo a la identidad capelina, fomentando las cualidades profesionales y tcnicas necesarias en las
empresas.
En la rutina estuvieron presentes tanto el enfoque sistmico, como el concepto de innovacin abierta. Cabe destacar la incorporacin de stakeholders,
invitados interesados en aportar para resolver incertidumbres de las ideas
planteadas.
La modalidad metodolgica utilizada en los talleres fue la Feria de problemas y de creatividad.

41

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

Rutina N 4
Sistema de Informacin Innovacin CAPEL
Sistematizacin de los resultados del proceso de innovacin,
coordinacin y registro de datos, plataforma tecnolgica abierta
Esta rutina se fue realizando desde la implementacin de la Rutina 1 y estuvo a cargo del equipo de innovacin de CAPEL y Geproinnova.
Su objetivo fue y seguir siendo sistematizar los resultados obtenidos en
la fase, ordenar, precisar, categorizar, registrar en plataforma tecnolgica
toda la informacin relevante del proceso de innovacin. Permite tener un
conjunto sistematizado de problemas, situaciones e ideas para innovar. Es
una herramienta para la organizacin para gestionar la informacin para la
innovacin.
Es un instrumento para fortalecer las capacidades de innovacin, encontrar
los trazos de las ideas desde que se gestan, identificando quin las gesta y
cmo se descubren, informacin necesaria para identificar las incertidumbres, incorporando a la red de stakeholders y las iniciativas que favorezcan
la solucin o mitigacin de los riesgos, a modo de orientar la oportunidad
de innovar. Es, en esencia, un instrumento para la gestin del conocimiento.

Rutina N 2
Seleccin de ideas preseleccionadas en Rutina 1
e identificacin de oportunidades de innovacin
Esta rutina se realiz en tres fases. En la primera, se seleccionaron las ideas
para innovar segn atributos identificados en orientacin al desrrollo empresarial de estrategias de negocios. Se convoc a participar a un representante
de las diferentes unidades de trabajo que formaron parte de la Rutina 1, y a
otros invitados. La jornada de trabajo se realiz bajo la modalidad de taller.

42

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

La actividad incluy el desarrollo de habilidades de comunicacin, sntesis


de ideas, conocimiento del negocio y la definicin de criterios de seleccin.
En esta rutina se seleccionaron las ideas con el apoyo de stakeholders internos y externos a la empresa.
La tcnica utilizada para la seleccin se puede entender como una profundizacin de la exploracin de las ideas presentadas para mejorarlas, ampliarlas o eliminarlas, segn los siguientes criterios:
Impacto en clientes, consumidores y negocio.
Novedad de la idea; grado de diferenciacin de lo ya existente en el
mercado.
Simpleza de la solucin; qu tan simple resulta resolver la idea segn
las posibilidades de la empresa.
En un segundo momento, en actividades internas de la organizacin, se trabaj en la identificacin de los soportes existentes que permitiran sostener
estas oportunidades de innovacin.
La tcnica utilizada incorpor dinmicas que permitieron a los participantes debatir sobre los componentes de soporte a la innovacin seleccionada,
identificando atributos y capacidades internas y externas de la organizacin.
Las capacidades y competencias trabajadas en esta etapa fueron las si
guientes:
Fortalecimiento de la vinculacin con los Stakeholders
Creacin de redes y trabajo en red
Fortalecimiento de trabajo en equipo inter reas
Incremento en habilidades en liderazgos intermedios
Comprensin de las necesidades de mercado
Mayor comprensin sobre el ambiente de negocios

43

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

La tercera fase de la rutina fue la realizacin de un taller de trabajo ampliado que denominamos Feria de solucin de incertidumbres e ideas para
innovar. En este taller participaron investigadores de centros tecnolgicos
y universidades, profesionales de Capel, gerentes y trabajadores invitados
de las distintas empresas.
La actividad tuvo por objetivo exponer las propuestas de valor e ideas para
innovar seleccionadas como oportunidades de innovacin de parte de los
lderes, mejorarlas y precisarlas con los aportes de los invitados.

Rutina N 3
Etapa de seleccin; toma de decisiones en los procesos de
seleccin de proyectos de innovacin
En esta Rutina, se realiza la seleccin final y la toma de decisiones para
incorporar ciertas ideas ya preseleccionadas como oportunidades de innovacin a su plan correspondiente, como parte de un portafolio nuevo que surge
del proceso de innovacin 2.0.
Esta actividad se realiz en Vicua, y fue liderada por el Gerente General. Participaron los gerentes de reas, e invitados especiales, entre ellos,
los lderes de las ideas y del proceso de innovacin, que forman parte del
Comit.
Se busc equilibrar las oportunidades en los eslabones entre los que se derivan hacia los clientes y consumidores, grado de diferenciacin, y aquellos
que se harn para los clientes internos. En el trabajo se busca alcanzar la
excelencia a partir del desarrollo de la innovacin.

44

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

En un segundo momento de la Rutina, se abord un anlisis de las oportunidades de innovacin en relacin a la estrategia de negocios, considerando
las siguientes dimensiones:
Mercado
Cliente /Consumidor
Impactos econmicos y financieros
Sustentabilidad
Fortalecimiento Cooperados
Calidad
Comunicaciones
La evaluacin de las oportunidades de innovacin, tuvo como criterios de
seleccin:
El retorno potencial v/s los riesgos que se deberan asumir
Gastos financieros y esfuerzo econmico
Novedad empresarial/mercantil
Impacto negocios/mercado v/s tiempo de ejecucin
La tcnica incluy la evaluacin de diferentes dimensiones del ciclo de vida
de la innovacin y una aproximacin al mapeo de proyecto de corto, me
diano y largo plazo.

45

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

Sistematizacin del proceso de innovacin:


elaboracin de un portafolio de proyectos de
innovacin
El siguiente paso fue la seleccin de portafolio de proyectos de innovacin a
partir de los resultados de la Rutina 3.
En atencin a ello, se seleccionaron trece proyectos de un total de 190
ideas presentadas y 50 ideas seleccionadas como oportunidades de innovacin.
Los proyectos fueron priorizados de acuerdo a criterios de novedad, impacto
y costo, lo cual permiti asignarles un puntaje y crear un ranking temporal
de proyectos de corto, mediano y largo plazo. En base a esa informacin se
elabor una matriz de proyectos, con hitos, responsables, una estrategia de
financiamiento asociada y la participacin de Stakeholders, para su implementacin.
Concluido el proceso de innovacin, los proyectos pasan al plan estratgico
de la empresa, que opera bajo la metodologa FEL. Esto significa integrar las
iniciativas seleccionadas a un anlisis de aseguramiento de valor; speed to
market y produccin de valor.

46

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

Lderes para la innovacin en CAPEL

El proceso, desde sus inicios, incluy la identificacin y seleccin de lde-

Estos lderes han adquirido

res para innovar, personas clave en las empresas Capel que apoyarn, con

capacidades tales como:

sus capacidades profesionales, el proceso de innovacin 2.0. Se detectaron


nuevos liderazgos que hoy conducen el proceso de innovacin en lo que
corresponde a la instalacin de la Rutina 1: aprendizaje y creatividad; a

explorar y seleccionar
ideas, conducir grupos
de trabajo para la mejor
construccin de ideas y de

la Rutina 2: generar las condiciones y estandarizacin de las ideas e in-

los riesgos de las mismas

certidumbres a resolver; y a la Rutina 4: registro de las ideas y gestin del

y direccin de dinmicas

conocimiento.

para mapear ideas de


innovacin.

Estos lderes han adquirido capacidades tales como explorar y seleccionar


ideas; conducir grupos de trabajo para la mejor construccin de ideas y solucin de riesgo; y la direccin de dinmicas para mapear ideas de innovacin.
En cada taller se trabaj en la deteccin de necesidades y problemas, situaciones presentes en la empresa bajo un enfoque sistmico, y en la bsqueda de ideas novedosas que resolvieran los problemas detectados, mediante
dinmicas que abordan distintos modos de pensar, tanto individual como
colectivamente, mapas mentales y enfoques sistmicos.
Se practic la piramidacin de ideas (es decir, una idea mejora cuando se le
aade a otra) y se trabaj en la definicin de criterios para la priorizacin
de las mismas. Los participantes quedaron habilitados para generar ideas
creativas en ambientes de produccin

47

metodologa para la gestin


de la innovacin en capel

En forma complementaria se estableci un Comit de Innovacin, formado


por representantes de los diferentes eslabones de la cadena de valor de
CAPEL. El seguimiento de su accionar ha permitido apoyar actividades que
buscan promover habilidades que les permitan a los integrantes solicitar
opiniones de grupo, crear espritu de equipo, conducir reuniones eficaces,
mantener a las personas informadas, posicionarse como lderes, desarrollar
ideas y asegurar la capacidad de innovar.

48

Principales productos del proyecto

El desafo ms importante
es mantener lo aprendido en
forma sostenida en el tiempo
para que se convierta en parte
permanente de su cultura
empresarial
Juan D. Rogers,
Profesor e investigador
Escuela de Polticas Pblicas
Georgia Institute of Technology

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

La innovacin no tiene valor si no genera resultados o productos. Los resultados o productos de la innovacin no tienen mercado. Hay que crearlos.

Lanzamientos de productos
innovativos 2012

Mientras ms pronto se captura la oportunidad de mercado para la innovacin, ms valor se captura y crea.
Por ello, si los demandantes de los productos forman parte del proceso de
innovacin, ms se garantiza el xito de la misma.
Los productos de la gestin de la innovacin realizada en CAPEL fueron diseados e implementados en los casos que se presentan, con diferentes tipos
de Stakeholders, siendo en ello privilegiados en su participacin protagnica, quienes trabajan en las empresas, son proveedores de ellas o clientes,
dispuestos a difundir los resultados, porque los mismos, satisfacen plenamente sus intereses.
Veamos los diferentes tipos de resultados y propuestas de valor, que nuestro
proyecto gener y aquellos que son propios de la vida cotidiana de la innovacin en nuestras empresas del cluster CAPEL.

51

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Una imagen de los resultados y de los actores ms relevantes que aportaron,


junto a expresiones de participacin significativas en la implementacin del
proceso de innovacin, se muestran en la Figura N 6.

Innovacin y Gestin de Cambio:

Resultados Proyecto Innovacin

Cmo innovar y no morir en el


intento

Seminario Internacional: Cmo


innovar con valor en el siglo
XXI?, organizado en el marco
del proyecto Construyendo
capacidades permanentes de
innovar en las empresas del
cluster Capel, CORFO, INNOVA,
La Serena, IV Regin, Chile.
Participacin del PhD Juan Rogers,
Doctor Science and Technology
Studies, Virginia Polytechnic
Institute and State University.
Se desempea como Profesor

Figura N 6: Expresiones de la implementacin Proceso Innovacin 2.0

Asociado de Public Policy, Co y

Fuente: Gesproinnova.

Director del Programa Science,


Technology and Innovation
Policy en el Georgia Institute of
Technology.

52

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Resultados intermedios obtenidos durante las diferentes etapas


del proyecto
1

Mayor comprensin de la innovacin como proceso en los participantes

(Evaluacin Taller de Estrategia de


Innovacin)

Acceso a casos con experiencias organizacionales diversas en gestin del

(Taller Juan Rogers, Georgia Tech)

cambio
3

Vnculos con la frontera del conocimiento en alimentos funcionales

(Pasantia EE.UU.)

Potencial innovacin en producto de alimentos funcionales en base a uva

(Maqui, Omega 3)

Potencial plataforma comercial con Agaveros mexicanos

Red Innovagro Mxico

Modelo de implementacin proceso de innovacin CAPEL

(Ideas, Stakeholders, Portafolio, Lderes)

Trabajo en red/Vinculacin capacidad externa

(U. de La Serena, U. de Talca, Desechos/


Vino)

Fortalecimiento estructura organizativa para innovar

(2 Diplomados, Profesionales Capel,


U. de Talca)

Capacidad bsica para la gestin del conocimiento

(Plataforma tecnolgica, lecciones


aprendidas)

10

I+D +i vinculacin capacidad externa

(U. de La Serena, U. de Talca,


U. de Tarapac)

53

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Productos finales del proyecto

Resultados o productos del

En relacin a los resultados o productos del proyecto, a la hora de su culmina-

Orientados a instalar una

cin, los podemos definir en tres grupos, que se sealan a continuacin.

organizacin que aprende a

proyecto:

aprender

Orientados a instalar una organizacin que aprende a aprender

Orientados a mejorar
el cmo se produce y
los productos que se

Se trata de proyectos de innovacin para las personas y para fortalecer las es-

comercializan para una mayor

tructuras internas tendiente a ir desarrollando una institucionalidad para inno-

y mejor rentabilidad

var en las empresas de la Cooperativa.


Difusin del proyecto de
innovacin

Instalacin de una metodologa ad hoc para darle


continuidad a la actividad innovadora segn la cultura
de las empresas participantes.

54

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Rutinas de Aprendizaje
y Creatividad

CAPEL cuenta con un Set de Cuatro Rutinas de Aprendizaje y Creatividad


para Innovar y fortalecer las capacidades innovativas, en cuanto herramientas y tcnicas para indagar, explorar, seleccionar, implementar, difundir y
gestionar el conocimiento que se vaya generando en la organizacin como
parte del proceso de innovacin. Estas Rutinas, cuentan con la participacin
de Stakeholders, en la fase de seleccin, ya que se promueve la participacin de ellos en el proceso de innovacin, desde sus inicios. La fase final es
la Rutina de toma de decisin de la idea que se transforma en innovacin,
y que pasa al sistema de plan de las empresas, para su implementacin. La
Figura N 7, que se muestra a continuacin.

Figura N 7: Flujo del proceso de innovacin 2.0


Fuente: CAPEL y Gesproinnova.

55

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Se desarrollaron Liderazgos posibles de potenciar para nuevos procesos de


innovacin basados en la presencia de las siguientes capacidades:

Adecuacin en el posicionamiento como lder

Claridad en la instruccin del cmo hacerlo

Constante expresin de expectativas positivas

Visualizacin de objetivos retadores con riesgos calculados

Pensamiento en trminos estratgicos

Comprensin de necesidades del mercado

Liderazgo facilitador que potencie las capacidades ya instaladas y fomente otras adecuadas para la innovacin en Capel, para crear ideas,
implementar proyectos y difundirlos.

Sistema de informacin
sobre una plataforma
tecnolgica tipo SAP

CAPEL ha diseado e implementado un sistema de informacin sobre una


plataforma tecnolgica tipo SAP, con asignacin de derechos de consulta
y registro de datos, para todas las personas que trabajan en las empresas.
Este sistema, opera registrando todas las ideas que se generan en las diferentes unidades productivas, en base a un Identificador patrn, ID, nico
para cada idea y promotor; que se complementa con informacin de la idea,
stakeholder, proceso de seleccin, estado de arte, y seguimiento completo
de la misma hasta su implementacin y difusin como innovacin y llegada
al mercado, si as lo fuera. Tambin registra las ideas pendientes o rechazadas, emitiendo una nota, para que sea enviada a cada uno de los participantes, junto a un estmulo que se vincula a su participacin, rechazo o
seleccin de la idea propuesta.

56

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Lderes de innovacin

CAPEL ha formado durante el proyecto un grupo de lderes de innovacin,


que son los pioneros en trabajar todo el proceso de innovacin 2.0, y luego,
transferir los resultados y dirigir el proceso de captura por medio de Rutinas,
de las ideas desde sus unidades productivas. Sus capacidades irn siendo fortalecidas, con iniciativas de capacitacin, y de formacin de nuevos lderes,
entre los cules pueden encontrarse personas del entorno de la empresa.

Sistema de incentivos para


promover la innovacin

CAPEL ha elaborado un sistema de incentivos, cuya Etapa 1 es un sistema


de estmulo para crear ideas para innovar. Este sistema ha sido puesto a
prueba a modo piloto durante la fase final de este proyecto. El principio
es que se estimula a todos quienes participan y no slo a quienes hayan
sido seleccionadas sus ideas. Tambin se elabor una mtrica asociada. La
siguiente figura, muestra el foco por donde elaborar la familia de propuestas
de valor para el sistema de incentivos.

Figura N 8: Dimensiones del sistema teniendo como eje la motivacin


Fuente: Making Innovation Work, Tony Dvila et al.

57

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Plataforma de Stakeholders
para potenciar la innovacin

CAPEL ha desarrollado y puesto a prueba una plataforma de Stakeholders,


categorizados en: Clientes, Proveedores, Redes en ciencia y tecnologa,
Institucionales y Cooperados. El proyecto estrella es el NECTARIN CON
OMEGA3, que se encuentra a punto de salir al mercado, fue trabajado con
aportes de Stakeholders, constituyndose en un icono para sus Cooperados,
al ser este proyecto parte de nuevos productos orientados a las diferentes
aplicaciones de la uva. El tipo de plataforma de Stakeholders que se dise
para trabajar en el proceso de innovacin 2.0 se muestra a continuacin:

Figura N 9: Plataforma de Stakeholders.


Fuente: Gesproinnova.

Estructura organizacional
para innovar

CAPEL avanz en su estructura organizacional para innovar y aprender a


aprender. Ha creado: Un Comit de Innovacin multidisciplinario y multifuncional, a cargo del proceso de innovacin 2.0; la Gerencia de Produccin e
Innovacin; Un nuevo cargo para Coordinar la Innovacin en la organizacin

58

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

y relacionarse con Stakeholders; Un Convenio con una empresa externa para


la formulacin de proyectos de innovacin; Ingreso a la Red INNOVAGRO para
la Gestin de la Innovacin en Amrica Latina, y se alista en destacar esfuerzos para su sustentabilidad fortaleciendo su relacin con los productores
de uva, avanzando en evaluar sus resultados mediante atributos de valor a
poner en el mercado ya sea que fortalezcan la produccin o beneficien los
productos que van al mercado.

Cultura innovadora

CAPEL ha promovido la cultura innovadora en toda su organizacin a partir


de este proyecto. Hablar de innovacin en las empresas, es algo natural.
Pero que haya participacin a partir de un impulso organizativo, es algo
nuevo.

59

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Orientados a mejorar el cmo se produce y los productos


que se comercializan para rentar ms y mejor
Esta parte del proyecto resume los resultados especficos en la transformacin de las ideas capturadas y luego seleccionadas para proyectos de innovacin, que se encuentran disponibles en el portafolio de proyectos.

Proyectos transversales en la organizacin y de I+D e


innovaciones incrementales, como productos concretos del
proceso de innovacin 2.0

El siguiente grfico
muestra una relacin

Alto

entre el impacto en el
mercado que podran
generar los proyectos

Medio

seleccionados, en
relacin al tiempo de
implementacin de los
mismos de parte de
CAPEL.

1
77
7

4
Bajo

69
2

75
70

87

Corto

Medio

Largo

Tiempo de Implementacin
Figura N 10: Distribucin de valor de proyectos
Nota: El nmero indica la identificacin de la idea primaria que fue seleccionada como
proyecto de Innovacin.

60

PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Ideas y proyectos
para innovar

190 Ideas capturadas en relacin a la estrategia del Vino, 50 seleccionadas,


y 13 proyectos en implementacin o pronto a implementarse, en donde se
destacan:

Nctar con Omega-3. Producto innovativo que mezcla uva o naranja como
jugos naturales, con Omega 3. Se encuentra en su fase de lanzamiento comercial.

Figura N 2: Jugos Naturales funcionales con Omega 3

Prximo lanzamiento
implementado durante el
Proyecto de Gestin de la
Innovacin.
Nctar Atacama
Juice Omega 3
Naranja 1000cc
Naranja 200cc
Uva 1000cc
Uva 200cc

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PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Agua de la Uva. Proyecto en implementacin con aportes de INNOVA.


Innovacin intensiva en I+D bsica, con foco en el mercado.

Compost de uva, para su aplicacin en la produccin de tomate sin suelo,


para reducir el uso de agua en el valle de Azapa. Participa la Universidad de
Tarapac, productores de tomate y la empresa Gesproinnova. Es un Proyecto
FONDEF en implementacin.

Perfil I+D aplicada Innova Chile: Identificacin de productos y mercados


para subproductos de uva. En etapa de evaluacin, junto a Gesproinnova.

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PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Finalmente, y como resultados de difusin del proyecto de


innovacin se tiene:

DVD, con actividades relevantes del proyecto, junto a un amplio registro


fotogrfico.

9 eventos de difusin al mercado y la comunidad. Entre ellos, Seminario


Internacional sobre Gestin de la Innovacin, realizado en La Serena, junto
al Georgia Tech, Estados Unidos, y CORFO; Seminarios de resultados realizados junto a CORFO en Arica y La Serena; 2 Seminarios realizados con INACAP
La Serena; Presentacin en TV de Quillota; y presentaciones del proyecto
en CORFO Los Lagos, CORFO Rancagua; y en actividades acadmicas de post
grado.

Difusin internacional en Mxico, Ciudad de Mxico, Len y Celaya. Incorporacin de CAPEL a la Red INNOVAGRO para le Gestin de la Innovacin.

Edicin de un Libro sobre el proyecto. Representacin visual y escrita de


los pasajes ms relevantes del proyecto, los productos del mismo y cmo se
sustentar, promoviendo la innovacin

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PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

Impactos del proyecto

Para cualquier empresa que innova, medir los beneficios o el impacto de los
resultados de la innovacin, es muy difcil. La innovacin es una inversin
empresarial, por tanto sus resultados como su desempeo, deben ser revisados peridicamente.
La evaluacin de cunto valor se crea innovando es particularmente complejo. Muy rara vez se miden los costos completos, por ejemplo en CAPEL,
las horas hombre de los niveles gerenciales que participaron activamente en
todo el proyecto; y los beneficios que se ganan, tambin son imposibles de
cuantificar con exactitud.
De acuerdo a la estrategia realizada para instalar la innovacin, podran
eventualmente fracasar algunas iniciativas propuestas por diferentes razones, lo que implicara sumar costos de oportunidades y de transaccin, que
tambin son imposibles de medir con precisin.
No obstante, el desarrollo de este proyecto, ha impactado positivamente
sobre las diferentes dimensiones o reas relacionadas directamente con la
creacin y captura de valor, como lo son:
ECONMICOS:
Esta dimensin se relaciona con el impacto que genera la innovacin en relacin al aumento de ingresos, la disminucin de costos y mejoras generales
de las empresas CAPEL.
Aunque todava no es posible conocer con exactitud el impacto sobre las
cifras globales de la empresa, se evala que los costos involucrados en la
realizacin de este proyecto, son muy inferiores a los beneficios que podrn

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PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

obtenerse del mismo, los cules se vern cuantificados en unos tres aos
ms por los primeros resultados evaluables del estado de la empresa posterior a la instalacin de la gestin de la innovacin en ella.
ESTRATGICOS:
Se ha definido esta dimensin como el impacto sobre una mayor diferenciacin de la empresa frente a la competencia y un mejor posicionamiento para
su crecimiento futuro.
Este proyecto ha logrado en fortalecer y potenciar la organizacin, su estrategia de negocios, con nuevas oportunidades que aportan a su sustentabilidad como Cooperativa. Los resultados de la innovacin sern posibles de
transferir y difundir en ambientes de mercado y de su entorno, beneficiando adems a la regin en su desarrollo local y territorial, bajo un enfoque
sistmico.
SOCIALES:
En general, los procesos de gestin de la innovacin involucran a todos quienes participan de ella en sus beneficios. La instalacin de los procesos de
innovacin en la organizacin no solo presenta mejoras econmicas para
la empresa, sino que sociales para sus trabajadores y para la poblacin del
territorio en que se ubica la actividad empresarial.
De esta forma, los progresos que conlleva la innovacin en la empresa, representan beneficios para los trabajadores, que se expresan en el impacto
positivo sobre su calidad de vida. Los cambios en los contenidos del trabajo,
debido a la incorporacin de tecnologas y de nuevos conocimientos, representan una oportunidad para crear mejor valor, cuyos resultados devienen
en impactos socioeconmicos.

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PRINCIPALES PRODUCTOS
DEL PROYECTO

MEDIOAMBIENTALES:
Los impactos se miden en relacin a la disminucin de los daos que ocasionan los agentes contaminantes o su eliminacin, y el grado de incidencia que
tienen sobre el negocio, la regin y la poblacin en general.
El propsito es lograr medir y demostrar la efectividad de las iniciativas
generadas por el proyecto, con el impacto favorable que podran generar
sobre las condiciones medioambientales en la industria y la regin. El uso
productivo de los desechos de la uva apunta en ese camino. El proyecto
elabor innovaciones medioambientales de gran valor.

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Conclusiones y recomendaciones

Esperamos que las opiniones que


a continuacin se presentan,
sean un aporte para la gestin
de la innovacin en nuestras
empresas de la Cooperativa
CAPEL, como tambin para
nuevos procesos orientados a
instalar capacidades innovativas
en otros tipos de organizaciones.

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

CAPEL ha avanzado en la promocin de una cultura innovadora en toda


su organizacin.
Se expresa en una comprensin mayor de parte de los actores internos de
que la innovacin potencia la organizacin y aporta significativamente en
mejorar los niveles de competitividad de las empresas. Los actores empresariales entienden que la innovacin no es solo un tema de desarrollar productos, sino que adems de fortalecer los procesos, en donde la organizacin
juega un rol relevante. En ello, se comprende que las comunicaciones habilitan el paso para abrir la innovacin, no solo internamente, sino que hacia
su entorno y los Stakeholders.

CAPEL cuenta con personal formado para mantener y mejorar la gestin de la innovacin en sus empresas.
Los liderazgos formados son representativos de gran parte de la poblacin
capelina. Ello significa que hay una masa crtica instalada para hacer sustentable la innovacin en todos los procesos organizativos de la Cooperativa.

CAPEL instala su proceso de innovacin 2.0 mediante rutinas de aprendizaje y creatividad representativas de todas las unidades productivas,
fortaleciendo su capacidad de innovar.
Los liderazgos formados forman parte de la poblacin capelina. Las empresas cuentan con una capacidad instalada para innovar sistemticamente,
que podr replicar y difundir las prcticas de innovacin aprendidas durante
la implementacin del proyecto a todas las empresas.

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CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

Es importante resaltar que CAPEL comienza a vivir una nueva transformacin en su larga vida marcada por la innovacin.
Esta vez, en un proceso sin vuelta atrs, la empresa se tensiona con nuevos
lenguajes que promueven una cultura para innovar en toda la organizacin.
De otro lado, surgen nuevos productos, como lo son los jugos naturales y saludables. Un ejemplo lo representa el jugo de Uva con Omega 3, que emerge
como una nueva semilla incubada en la empresa.

CAPEL cuenta con una propuesta de estmulos a las personas para


crear ideas para innovar, como una primera etapa hacia la implementacin de un sistema de incentivos permanentes para la innovacin.
La propuesta de estmulos para motivar la creatividad de las personas y
recopilar sus ideas sobre la innovacin, se encuentra operando a modo de
piloto de prueba. La motivacin es la base de la participacin y ella responde a diferentes propuestas de valor de las personas. La determinacin de
familias de propuestas de valor ser el insumo ms relevante a considerar en
el diseo definitivo de un sistema de incentivos para la innovacin en CAPEL

El proceso de innovacin 2.0 concluy instalando capacidades para


innovar en las personas participantes del proyecto.
Esas capacidades se instalaron en las personas y la organizacin. Responden
a los desafos iniciales del proyecto y de CAPEL. Representan herramientas
y tcnicas que facilitan y sustentan las prcticas de innovacin y promueven
una cultura que se expresa en la forma de ser y de hacer las actividades
para innovar. Las capacidades aportan en el desarrollo de la musculatura
organizacional para hacer sustentables los procesos de innovacin en las
empresas.

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CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

Recomendaciones generales como aporte a


los proyectos de gestin de la innovacin que
se realizan en el pas

Para garantizar la sustentabilidad de este tipo de iniciativas, la gestin de


la innovacin requiere del liderazgo de las direcciones empresariales y de la
participacin protagnica de los actores involucrados.
Las personas que trabajan en las empresas son los actores ms relevantes
de un proceso de innovacin. Los cambios que son propios de los ambientes
de innovacin requieren de una disposicin especial de las personas y de una
institucionalidad en las organizaciones que lidere el proceso de cambios que
las innovaciones requieren.
Las incertidumbres de las que hay que hacerse cargo en los procesos de innovacin se encuentran primordialmente en la organizacin, en los problemas y situaciones que se generan en los procesos de trabajo para dar cuenta
de las nuevas exigencias del mercado. La tarea de las tareas es identificarlas
para luego proponer como mitigarlas de forma conjunta con los sujetos de
cambio.
La comunicacin y el lenguaje son componentes muy importantes para instalar una cultura pro-innovacin. Son por tanto, factores crticos de los procesos de innovacin. Parte importante de las incertidumbres se potencian
por la poca claridad de lo que se comunica cambiar y la escaza comprensin
de lo que se desea comunicar.
En la comprensin activa de los cambios a realizar y en el cmo se propone
hacerlos, radica la clave del xito de estos proyectos.

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CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

Lecciones aprendidas

Anticiparse: Conocer muy bien la empresa y su organizacin


Recordar que los cambios se realizan con y desde la organizacin y las personas. Conocer la historia, tradiciones y culturas de las empresas favorece
enormemente la implementacin de un proceso sostenido de innovacin.
Los ambientes para el cambio dependen de la disposicin de las empresas
para crearlos. No da lo mismo entonces cmo se hace, ya que de ello depende lo que se obtiene.

Liderazgo: La direccin empresarial debe conducir la gestin


de la innovacin
Sin ese liderazgo, no hay piso slido para generar los cambios que este tipo
de proyectos necesita promover en la organizacin. Hay un primer riesgo
que deben asumir las direcciones, que es aceptar las relaciones y comunicaciones horizontales entre los departamentos para potenciar la innovacin.
Luego, se requiere incorporar protagnicamente al personal en el cmo innovar. Generar los espacios y los tiempos para fortalecer las capacidades
e implementar el proceso de innovacin e instalar una nueva cultura para
innovar, es quizs el desafo ms relevante para toda direccin.

Capacidades e incentivos para innovar: No olvidar que se


requiere avanzar hacia organizaciones que aprenden a aprender
Buenas polticas de comunicaciones internas forman parte de las capacidades imprescindibles a contar por una organizacin para innovar. Son la

72

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

base para instalar un clima de confianza y de transparencia que requiere


la innovacin para desplegarse en la empresa. Las capacidades innovativas
se fortelecen, se encuentran disponibles en la organizacin o se construyen segn sean las necesidades. Su instalacin de forma sustentable en las
empresas, requiere de un sistema de incentivos a elaborar conjuntamente
con los propios participantes, que debiera formar parte de los contratos de
trabajo para garantizar su permanencia y legitimacin.

Gesproinnova

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Los desafos de la innovacin en CAPEL se


enfocarn a integrar sistemticamente a todos
sus Stakeholders al proceso de innovacin,
aumentar la confianza de los equipos de trabajo
para enfrentar las incertidumbres del proceso
y financiar las nuevas ideas; as como generar
nuevas categoras de negocios y procesos
sustentables mediantes innovaciones radicales.
CAPEL invita a toda la comunidad nacional
e internacional a ser protagonistas de la
innovacin en nuestra Cooperativa, y de esta
forma, mejorar la calidad de vida de los
agricultores de uva Denominacin de Origen
Pisco, celebrando con Pisco Capel los xitos
de todos.
James Bez
Gerente de Produccin e Innovacin
Cooperativa Capel