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INSTITUTO FEDERAL DE BRASLIA

TECNOLOGIA EM GESTO PBLICA


FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

TRIBUNAL DE JUSTIA DO DISTRITO FEDERAL E DOS TERRITRIOS:


DESENHO ORGANIZACIONAL, PLANEJAMENTO ESTRATGICO E ANLISE E
MELHORIA DE PROCESSOS.

Braslia-DF
2014

Alyson Moreira Fernandes


Andr Luiz Amncio
Joo Henrique Cunha da Silva
Maria ngela de Souza Lima
Patryck Aladir de Arajo Fernandes

TRIBUNAL DE JUSTIA DO DISTRITO FEDERAL E DOS


TERRITRIOS:
DESENHO ORGANIZACIONAL, PLANEJAMENTO ESTRATGICO E ANLISE E
MELHORIA DE PROCESSOS.

Trabalho final, apresentado ao Professor


Ailton Bispo, como parte das exigncias
para a obteno da nota final da matria
de Fundamentos de Administrao.

Braslia-DF, 25 de outubro de 2014.

SUMRIO
1. Objetivo____________________________________________________4
2. Organizao escolhida________________________________________4
3. Metodologia do trabalho_______________________________________10
4. Resultados__________________________________________________11
5. Consideraes finais__________________________________________22
6. Referncias__________________________________________________24
Apndice ______________________________________________________25
ANEXO I_______________________________________________________30
ANEXO II______________________________________________________31

1. Objetivo
Este trabalho tem por objetivos analisar o funcionamento das atividades
desenvolvidas no Tribunal de Justia do Distrito Federal e dos Territrios TJDFT,
sob o ponto de vista administrativo, levando em conta o Desenho Organizacional, o
Planejamento Estratgico e a Anlise e Melhoria de Processos, e encontrar meios
de aumentar o desempenho da organizao na busca dos seus objetivos
estratgicos.
2. Organizao escolhida.
Tribunal de Justia do Distrito Federal e dos Territrios - TJDFT, com sede
localizada na regio central da Capital Federal do Brasil, um rgo pertencente ao
Poder Judicirio. O Frum de Braslia, Desembargador Milton Sebastio Barbosa,
fica localizado na Praa Municipal, Lote 01, Bloco A - Braslia/DF . O TJDFT emprega
7137 servidores e 511 magistrados.
2.1 Breve histrico do Poder Judicirio e criao do TJDFT.
A primeira vez que se ouviu falar em magistrado no Brasil foi em 1549, com a
figura do ouvidor, que recebeu esse nome porque atendia ao primeiro GovernoGeral no Brasil-Colnia e tomava conhecimento dos pedidos e apelaes do
Prncipe Regente. Os recursos contra as decises de primeiro grau eram decididos
na Corte Portuguesa. Com o aumento das demandas e a extrema onerosidade e
demora das decises vindas de Portugal, criou-se o primeiro tribunal brasileiro em
Salvador, chamado de Tribunal de Relao.
A demanda por ouro e diamantes fez com que o eixo econmico do pas
migrasse rumo ao Rio de Janeiro, fazendo com que surgisse ali a necessidade de se
estabelecer o segundo tribunal brasileiro, a Relao do Rio de Janeiro, que foi
instalada em 1751.
Com a mudana da Famlia Real Portuguesa, de Lisboa para o Rio de
Janeiro, em 1808, o Rio de Janeiro passou a ser a capital do Brasil. Seguindo o
4

mesmo movimento que ocorrera nos Estados Unidos, surgiu a necessidade de se


estabelecer no Brasil um territrio neutro, que fosse considerado isolado das
relaes estaduais e onde pudesse ser estabelecida a infraestrutura administrativa
do Poder Central. Com essa ideia de regio neutra surgiu ento o Distrito Federal,
que naquela poca era situado no Rio de Janeiro.
Com a instituio do Distrito Federal, o Rio de Janeiro passou a contar com
dois tribunais distintos, a Justia do Rio de Janeiro e a Justia do Distrito Federal,
que foi denominada de Corte de Apelao do Distrito Federal, o primeiro tribunal
instalado na Repblica, mantendo esse nome at a criao de Braslia em 1960,
para onde a Capital Federal mudou-se, quando o rgo passou a ser denominado
Tribunal de Justia do Distrito Federal e dos Territrios.
2.2 Breve reviso bibliogrfica
A gesto baseada em processos visa organizar o trabalho da organizao de
acordo com as necessidades externas e internas. Nesse tipo de gesto a informao
flui pelo caminho mais vivel ao seu usurio, reduzindo o endurecimento hierrquico
da centralizao excessiva.
A gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes
tradicional por pelo menos trs motivos: ela emprega objetivos externos, os
empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo
e a informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da
hierarquia (Stewart, 1992). O sucesso da gesto por processos est ligado
ao esforo de minimizar a subdiviso dos processos empresariais.
(GONALVES, Jos; Processo, que processo?, 2000)

A gesto do setor pblico vem adotando ferramentas para aumentar sua


capacidade de trabalho. Entre as medidas implementadas est a simplificao dos
processos, que visa reduzir o grau de segmentaes e burocracia na administrao
pblica, a fim de tornar as atividades mais dinmicas e de maior qualidade,
proporcionando maior satisfao ao cidado. Segundo Gonalves (2000, p.11): [...]
a organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.
5

De acordo com Jones (2010), o controle eficaz de pessoas e recursos de uma


organizao passa pela estruturao organizacional. A forma de organizao da
empresa ser o determinante dos nveis de autoridade dentro dela. Alocar
devidamente pessoas e recursos na distribuio das tarefas, escolher os nveis de
diferenciao (distribuio de autoridade/agrupamento de tarefas) e equilibrar e
promover

integrao

entre

setores

so

os

principais

desafios

dos

gerentes/gestores no controle das tarefas e maximizao do alcance dos objetivos.


Alm do mais, medida em que a organizao cresce, os nveis hierrquicos
passam a tomar outra forma pois esse crescimento determinante no formato da
hierarquia organizacional.
Para

Jones

(2010),

como

cada

estrutura

apresenta

vantagens

desvantagens e estas dependem das necessidades de cada organizao, os


gerentes/gestores devem se antecipar tanto na escolha da mais adequada dessas
estruturas, como tambm no desafio de lidar com os problemas que podem surgir, e
com isso obter uma maior vantagem competitiva no mercado.
Um marco conceitual cuja funo a de facilitar s organizaes pblicas a
direo efetiva e integrada de seu processo de criao de valor pblico, a fim de
otimiz-la, assegurando a mxima eficcia, eficincia e efetividade de desempenho,
alm da consecuo dos objetivos de governo e a melhoria contnua de suas
instituies.
Para (MARTINS e MARINI, 2010). Uma boa gesto aquela que alcana resultados
e, no setor pblico, significa atender s demandas, criando valor pblico. Esses
resultados no acontecem por acaso, tampouco so auto-executveis. Nesse sentido,
muitos autores e estudiosos atribuem-na a diferentes fatores geradores de resultados,
tais como conscincia estratgica, liderana, estrutura (clareza nas competncias e
nveis de responsabilidade), processos devidamente detalhados, projetos passveis de
monitoramento, contratualizao para pactuao de resultados, pessoas com
competncias desenvolvidas e mobilizadas, tecnologias de informao e
comunicao (inovadoras e integradas) e recursos financeiros disponveis e
previsveis.

(Revista

de

Administrao

So

Paulo vol.47 n.4 So

Paulo Out./Dez. 2012)

Tm-se que, atravs do planejamento, os gestores definem a tomada de


decises por meio de um processo analtico, concentrado em variveis empresariais,
econmicas e tecnolgicas; Trata-se de um ato de programar e organizar
sistematicamente os esforos necessrios para cumprir a proposta e medir os
resultados atravs de um feedback organizado."

Segundo Drucker (1998), pode-se dizer que o planejamento estratgico a gesto


por planos, enquanto a administrao estratgica a gesto por resultados. O
planejamento estratgico se refere escolha de coisas para fazer; enquanto, a
administrao estratgica diz respeito escolha das atividades e das pessoas que as
faro, formulando e implantando as estratgias e suas potencialidades.
(Rosana Castejon, 2011 - A pertinncia do planejamento estratgico para os gestores
-2011- p.1)

Para que uma organizao possa bem implementar a gesto por processos
ela deve estabelecer os resultados que deseja obter, posicionar-se do ponto de vista
do cliente para avaliar o grau de satisfao das necessidades e identificar os
impactos que podem resultar do processo. Posteriormente, a organizao dever
reunir, entre os participantes do processo, as sugestes que possam contribuir para
a melhoria dos processos e utiliz-las para pautar a tomada de decises que
produziro um guia de processos e o estabelecimento de um nvel de aceitao, que
ir desencadear um plano de ao para cada falha no processo. Segundo
Gonalves (2000, p.10): A implementao do ponto de vista do cliente na gesto
das empresas praticamente exige que se faa o redesenho de seus processos de
negcio..
Os avanos tecnolgicos e a necessidade cada vez maior de se destacar no
mercado tornam cada vez mais evidentes as limitaes de uma administrao
puramente tradicional, baseada em aspectos de grande rigidez, principalmente as
relacionadas s escolas clssicas de administrao. Uma organizao moderna
precisa desenvolver capacidade de se adaptar s rpidas mudanas no ambiente e
estimular a inovao.

Entretanto, a nova cincia da Complexidade pode trazer um grande alvio


para os administradores ao mostrar a mais interessante caracterstica dos sistemas
complexos adaptativos: a capacidade de auto-organizao. Se as organizaes

humanas tambm fazem parte desta categoria de sistemas, os administradores


podem contar com este potencial. Ao mesmo tempo em que a Teoria da
Complexidade diz que no adianta insistir em controlar um sistema complexo de
cima, ela acena com a possibilidade de aprender maneiras para promover condies
que propiciem a emergncia de melhores solues. (Mrcia Cristina Esteves
Agostinho Administrao Complexa: Revendo as Bases Cientficas da
Administrao 2003 p.3)

O gestor de projetos ou a equipe de gerenciamento de processos tem que


lidar com a expectativa das partes interessadas, que muitas vezes tem objetivos
diferentes e ou conflitantes dependendo do setor em que atuam. A responsabilidade
do gesto exatamente identificar estas partes interessadas, seus objetivos e
concatenar tudo isso a um objetivo maior que um projeto final bem-sucedido.
A gesto de processos pode ser feita, por exemplo, atravs da coleta de
dados de fluxo de trabalho (emulao) contendo as informaes que identificam e
ilustram o cenrio (Projetar processos). Induz aos ajustes quando necessrio e faz
as alteraes para um resultado desejado.
Deve ser levado em conta ainda, as exigncias e as peculiaridades de cada
parte envolvida no processo. A modelagem de processos pode ser utilizada tanto
para o mapeamento dos processos, como tambm mapear as melhorias (Gerir
processos).
Trs itens importantes no planejamento estratgico da organizao so a
misso, a viso e os valores organizacionais, pois atravs deles que a organizao
vai traar um norte para o estabelecimento de suas metas, bem como o
estabelecimento do modus operandi em busca desses objetivos organizacionais.
Misso a razo de ser da empresa. Viso algo que se vislumbre para o futuro
desejado da empresa. Valores so princpios que guiam a vida da organizao.
(Oliveira, 2007)
Embora seja amplamente divulgada como um bom seguimento da gesto das
organizaes, a Administrao estratgica recebe crticas por estabelecer uma
estrutura aristocrtica dentro das organizaes, beneficiando a manuteno do
poder das elites.

A administrao estratgica um campo de estudo que tem crescido


rapidamente na disciplina de estudos organizacionais. Contudo, a legitimidade e
utilidade da administrao estratgica temraramente sido questionada ou criticada.
Similarmente, os gerentes da alta cpula administrativa de dominao do processo
decisrioso raramente questionados. Este monoplio sobre os processos dedeciso
sempre tem sido considerado como legtimo e necessrio, mesmo que os
empregados dasorganizaes considerem que a alta cpula administrativa seja inapta
e m orientada. (Jos Rodrigues Filho-Um Estudo da Produo Acadmica em
Administrao Estratgica no Brasil na Terminologia de Habermas-2004-p.07)

O planejamento como modo de prever ou modificar o futuro tem seu campo


de atuao delimitado sobre aquilo no qual o homem pode exercer influncia. So
considerados atos as aes que podem ser controladas e sobre as quais se pode
agir para obter um resultado proposto. So chamados de eventos os acontecimentos
que simplesmente acontecem e no esto sujeitos ao pensamento humano. No caso
dos eventos, estes no podem ser objeto de planejamento, pois fogem ao controle,
apesar de serem compatveis com a previso.
O conceito de estratgia est relacionado com o caminho mais adequado a
ser percorrido para alcanar determinado objetivo. (Oliveira, 2007)
O planejamento estratgico a unio dos conceitos relacionados previso e
ao sobre os resultados futuros e o alcance das metas estabelecidas para a
organizao. Philip Kotler (1975) diz que planejamento estratgico uma
metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. Planejamento
estratgico tambm pode ser definido como uma tcnica administrativa que, atravs
da anlise do ambiente de uma organizao, cria a consistncia das suas
oportunidades e ameaas do ambiente de uma organizao.
3. Metodologia
O tipo de metodologia usado como fonte primria foi a pesquisa de campo
realizada com servidores do tribunal, alm de estudos dos diversos documentos
disponibilizados no site da organizao, bem como o Mapa Estratgico produzido e
disponibilizado pelo prprio Tribunal, como fonte secundria.
9

3.1 Coleta de dados e respondentes

Para a elaborao dos instrumentos de coleta de dados procedeu-se


inicialmente a visitas setoriais, visando interao mais direta com grupos de
servidores que atuam em diretamente com Planejamento Estratgico e trabalhos
semelhantes. Tambm foi feita uma visita Coordenadoria de Conciliao de
Precatrios COORPRE, onde foram entrevistados alguns servidores atuantes
nesta rea a qual foi identificado um processo-gargalo, tambm objeto desse estudo.

3.2 Instrumento de pesquisa

As questes consideradas pertinentes para atingir os objetivos gerais e


especficos inicialmente propostos foram reunidas em um questionrio simples com
indagaes elencadas no apndice.

4. Resultados
4.1 Histrico da organizao
O Tribunal de Justia do Distrito Federal e dos Territrios uma organizao
do setor pblico, pertencente administrao direta, classificado como rgo
pblico. Est inserido no Poder Judicirio Brasileiro, sendo responsvel por garantir
10

o acesso justia e resoluo de conflitos aos cidados do Distrito Federal e dos


Territrios.
Na clssica definio de Hely Lopes Meirelles, rgos pblicos so centros
de competncia institudos para o desempenho de funes estatais, atravs de seus
agentes, cuja atuao imputada pessoa jurdica a que pertencem. No caso do
TJDFT, a pessoa jurdica a Unio.
4.2 Estrutura Organizacional
No distinto dos demais rgos da Administrao Pblica, o TJDFT deve
pautar sua atuao seguindo os princpios fundamentais da Administrao Publica,
que so os princpios da supremacia do interesse pblico, indisponibilidade do
interesse pblico, legalidade, moralidade, impessoalidade, publicidade, eficincia,
razoabilidade e proporcionalidade, autotutela e continuidade dos servios pblicos.
Dentro do nosso contexto de anlise destacamos principalmente os princpios da
legalidade e da eficincia.
O princpio da legalidade dentro da Administrao pblica tem sentido
diferenciado daquele que aplicado ao setor privado ou aos prprios cidados. O
particular pode fazer tudo quilo que a lei no proba, mas no setor pblico o
entendimento de que s podemos fazer aquilo que a lei permite, ou seja, o agente
publico s pode praticar atos previstos em lei, mesmo que o agente tenha uma ideia
que pode tornar o rgo mais eficiente, ele somente poder por em prtica o seu
planejamento se aquilo estiver previsto em legislao. No mbito das teorias da
administrao, as organizaes pblicas aproximam-se muito da Teoria Burocrtica.
As caractersticas burocrticas tiram a iniciativa dos empregados e
limitam a flexibilidade organizacional.
Severas crticas tm sido estabelecidas com relao ao conceito de
burocracia de Weber, pelo nmero de desvantagens que ocasiona, tais
como:

A nfase exagerada nas regras e nos procedimentos, a manuteno


de registros e papelada, que podem se tornar mais importantes, por

si mesmos, como um meio do que os fins;


Os executivos podem desenvolver uma dependncia do status
burocrtico, dos smbolos e das regras;

11

A inciativa pode ser sufocada e, quando a situao no estiver


coberta por um conjunto de regras, ou procedimentos, existir uma

falta de flexibilidade ou adaptao s circunstncias mutantes;


As suposies e as responsabilidades na organizao podem levar
ao comportamento burocrtico oficioso; existe tambm a tendncia

de ocultar os procedimentos administrativos dos estranhos;


Relaes
impessoais
podem
levar
a
comportamentos
estereotipados e falta de sensibilidade para incidentes ou
problemas pessoais. (SILVA, 2008)

Enquanto se fala bastante sobre a Teoria do Estado Mnimo, entende-se


tambm que a existncia de uma Administrao Pblica inevitvel nas sociedades
contemporneas. Entretanto, os controles a que est sujeita a Administrao
Pblica, e os mtodos de gesto que utiliza, acarretam morosidade, desperdcios,
baixa produtividade, enfim, grande ineficincia, se comparados s organizaes
privadas em geral. Dentro desse cenrio, o princpio da eficincia surgiu para dotar o
Estado de uma maior autonomia que possa reduzir a rigidez das suas atividadesmeio. Esse princpio que possibilitou que a Administrao Pblica pudesse ponderar
seu funcionamento pelo atingimento de resultados.
Somando a atuao atravs de previso legal e a administrao dos recursos
pblicos com as tcnicas de administrao gerencial e planejamento estratgico
poderemos avaliar a eficincia dos processos da organizao e encontrar as
melhores estratgias organizacionais.
No mbito da administrao pblica o processo tem o carter de
gerar valor a produtos ou servios prestados a sociedade. conveniente
considerarmos processos como um conjunto de decises que transformam
insumos em valores gerados ao cliente/cidado. (Gesto de processos; Um
guia rpido orientado a resultados, 2009). Segundo Harrington (1991): Os
processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados
objetivos aos seus clientes.

12

Desde 2006, o TJDFT utiliza o Planejamento Estratgico para se modernizar,


aperfeioar o processo organizacional e orientar as aes institucionais para atender
s demandas da sociedade. Para a elaborao do Planejamento Estratgico, o
TJDFT tomou por base o Balanced Scorecard, instrumento de gesto focado na
abordagem estratgica de longo prazo.
O Balanced Scorecard um sistema de planejamento e gesto
estratgica que amplamente utilizado no mundo dos negcios e da
indstria, governo e organizaes sem fins lucrativos em todo o mundo para
alinhar as atividades de negcios para a viso e a estratgia da
organizao, melhorar a comunicao interna e externa, e monitorar o
desempenho da organizao contra objetivos estratgicos. (Balanced
Scorecard Institute).

A hierarquia do TJDFT composta de 4 nveis:


1 estratgico
2 estratgico-ttico
3 ttico
4 operacional
De acordo com Oliveira (2008) o nvel estratgico relaciona-se com objetivos
de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que ageram a empresa
como um todo. A figura a seguir, mostra o nvel estratgico do TJDFT.

O Plano Estratgico por sua vez elaborado da seguinte forma:

13

define-se a identidade organizacional, composta por Misso, Viso e Valores,


que constituem, respectivamente, a razo de ser da instituio, o que se
pretende alcanar em um futuro prximo e os atributos positivos que devero ser
seguidos;
No TJDFT esses elementos estratgicos esto definidos como:
a) Misso
Proporcionar sociedade do Distrito Federal e dos Territrios o
acesso Justia e a resoluo dos conflitos por meio de um
atendimento de qualidade, promovendo a paz social.
b) Viso
At 2016, apresentar resultados que reflitam o aumento da
produo, da eficincia e da qualidade em nossa atuao.
c) Valores
Celeridade, Transparncia, Excelncia, tica, Pro atividade,
Eficcia, Imparcialidade e Coerncia.

estabelecem-se os objetivos estratgicos e as aes institucionais (vide


Anexo 1 Metas)

definem-se os indicadores de desempenho capazes de traduzir o alcance


dos objetivos traados e delineiam-se as metas a serem alcanadas em
prazo determinado;

Os indicadores de desempenho so estabelecidos atravs de cada


perspectiva elencada no Balanced Scorecard. Esses parmetros so a Perspectiva
Sociedade, a Perspectiva Processos Internos, a Perspectiva Aprendizagem e
Crescimento e Perspectiva Recursos.

concretiza-se o Plano Estratgico por meio de projetos e programas


institucionais e cada unidade administrativa tem sua responsabilidade no
cumprimento das metas estabelecidas;

14

O processo de gesto estratgica no se encerra no planejamento. Aps


planejar, necessrio acompanhar as aes e verificar o avano rumo a sua
implementao. A etapa de monitoramento e avaliao compreende, portanto, a
gerao de informaes sobre o desempenho, sua disseminao e insero no
processo decisrio. Essa anlise deve ser peridica e concretizar-se- por meio das
Reunies de Anlise da Estratgia.

4.3 Funcionamento das reas de administrao


De acordo com os conceitos adotados por Jones (2008) vemos que a
estrutura do TJDFT mecanicista, ou seja, essencialmente e com alto grau de
especializao definida. Do ponto de vista da autoridade do poder que centralizado
a estrutura tambm foi projetada para reduzir o comportamento de seus servidores a
uma maneira responsvel e previsvel forma hierrquica com controle maior das
atividades desempenhadas.
Abaixo est ilustrada a Matriz SWOT do TJDFT:
Foras (Strenghts)

Plano de carreira e incentivo aos


servidores
Setor tcnico capacitado (TI)
Implantao do Processo
Judicial Eletrnico PJE
Cumprimento das metas do CNJ
(3 lugar no ranking nacional)

Oportunidades (Opportunities)

Conscientizao da sociedade para


a necessidade de aperfeioamento
jurdico

Transformaes de cunho poltico,


econmico, social e no Distrito
Federal

Fraquezas (Weaknesses)

Quadro de pessoal reduzido


Burocracia na execuo das
tarefas
Falta de vontade e
cooperao de servidores
mais antigos

Ameaas (Threats)

Volume de processos em
demanda crescente
Tempo curto na vazo dos
processos julgados
Decises
de
instncias
superiores em grau de recurso

15

Quanto diferenciao, no TJDFT, existe tanto a horizontal pela


responsabilidade, como a vertical determinada autoridade, ou seja, a hierarquia.
Nessa instituio tem vrias funes e departamentos diferentes cada um com sua
importncia especfica. Exemplo: o julgamento de um processo comea com o
inqurito policial ou petio judicial que vai para o departamento do protocolo, este
responsvel por enumerar e montar o processo fsico. Aps, o processo vai para o
setor da distribuio que onde ele vai ser distribudo de acordo com sua
caracterstica e diferenciao. A partir da, vai para o despacho onde nesse setor vai
ser analisado e mandado para a execuo. Nesse setor ser designada data para
audincias, intimaes e outros, chegando posteriormente a seo da diretoria
cartorial, onde vai ser visto e analisado de forma minuciosa para ser entregue ao
setor de audincia. Por fim chegar ao juiz que vai julgar a causa processual.

4.4. Principais problemas de gesto


De acordo com dados fornecidos pelo tribunal e a observao direta do
processo produtivo, foi possvel verificar obstculo no sistema produtivo, que
restringe ou influencia negativamente o desempenho da organizao o chamado
processo-gargalo.

Em um processo produtivo, o gargalo a etapa com menor

capacidade produtiva e que impede a organizao de atender plenamente a sua


demanda.
Assim, podemos observar abaixo o fluxograma do processo de pagamento de
precatrio com preferncia constitucional desde o deferimento de at seu
pagamento ao Ente Credor. Aqui, cada servidor responsvel pelo seu setor, com
uma ou mais funes estabelecidas no andamento do processo com preferncia
constitucional, obedecendo s metas de produo/resoluo de processos, previstas
pelas normas do CNJ Conselho Nacional de Justia, atravs do julgamento dos
magistrados.

16

Figura 1 Incio do processo com a juntada do pedido preferencial aos autos


Fonte: www.tjdft.jus.br

Os critrios para o credor do precatrio obter a preferncia constitucional de


acordo com o art. 100 da Constituio Federal so: possuir idade acima de 60
(sessenta) anos ou ser portador de uma das doenas graves elencadas no rol de
doenas do art. 13, da Resoluo n. 115 do CNJ. Os valores esto limitados at 30
salrios mnimos vigentes.
A petio pode ser feita por advogado constitudo nos autos ou mediante
preenchimento de formulrio prprio disposio do credor no balco de
atendimento da Coordenadoria de Conciliao de Precatrios COORPRE.
Preenchidos todos os requisitos, o credor tem sua preferncia deferida pelo
Magistrado, porm antes de seu processo seguir com vistas para a Procuradoria
17

Geral do Distrito Federal PGDF (Ente Devedor), o precatrio precisa estar


apensado ao processo que lhe deu origem.
Aqui foi possvel verificar que caso o processo originrio no esteja apensado
aos autos do precatrio, ser necessrio o pedido ao Juzo de origem, onde iniciouse todo o processo contra o GDF, ou seja, o pedido deve ser encaminhado s Varas
ou aos Juizados da Fazenda Pblica. O pedido ento encaminhado e o processo
fica parado no escaninho at que o ele chegue, seja apensado e assim seguir o
seu curso. Caso o processo originrio j tenha sido encaminhado ao arquivo central,
(arquivamento aps sentena) a vara ainda precisa fazer este pedido ao arquivo e
quando chegar enviar para a COORPRE. Ora, por que no poderia a prpria
Coordenadoria solicitar diretamente ao arquivo?
A figura 2 nos mostra a continuao do fluxo depois de decorrido o prazo para
a manifestao da PGDF e realizao dos clculos para pagamento.

Figura 2 Prazo para manifestao da PGDF com juntada dos clculos


18

Fonte: www.tjdft.jus.br

Em seguida, com os clculos juntados aos autos e sem nenhuma impugnao


do Ente Devedor, o processo passa por diversas etapas com intimao do credor
para recebimento em mutiro de audincia de conciliao, culminando com a
extino do processo, caso no haja saldo remanescente ou novos pedidos de
outros credores para serem apreciados.
Nos casos que o valor total do precatrio exceder o teto da preferncia, o
processo volta para a ordem cronolgica de pagamentos, pois neste caso houve
uma benesse ao credor por ter essa preferncia constitucional. Do contrrio, caso
no preenchesse os requisitos da preferncia, o credor deveria aguardar a ordem
cronolgica de pagamentos estabelecida constitucionalmente para o pagamento dos
precatrios (CF, art.100). Importante salientar que devido a inmeros atrasos em
governos anteriores, o TJDFT tem realizado atualmente o pagamento dos
precatrios do ano de 1997.
Nas etapas a seguir, no foi verificado nenhum represamento dos processos,
consoante informaes dos servidores envolvidos e conforme vemos nas figuras 3 e
4 abaixo.

19

Figura 3 Homologao de clculos, pagamento e extino do processo


Fonte: www.tjdft.jus.br

20

Figura 4 Precatrios com saldo remanescente e/ou pedidos no apreciados


de outros credores
Fonte: www.tjdft.jus.br

5. Consideraes finais
Dado o tamanho da organizao, a diversidade de procedimentos e o grau de
complexidade, o TJDFT busca promover uma larga diviso do trabalho e
especializao de atividade. A diferenciao da organizao demonstra ser
aparentemente adequada, principalmente levando em conta as funes que esto
no topo da estrutura, pois h uma diferenciao horizontal logo no topo da
hierarquia, como visto no item 4.2 que dispe sobre a Estrutura Organizacional, o
que demonstra determinado grau de autonomia e independncia entre as funes
administrativas, judiciais e disciplinares.

21

Em relao ao alcance, hoje o Plano Estratgico apropriado, pois abrange


toda a organizao destacando-se o grande propsito em se definir a viso de futuro
para a organizao que a criao de uma imagem que inspire, desafie e mobilize
todas as pessoas envolvidas no mbito organizacional.
Assim, verificou-se que o modelo de pagamento de preferncia constitucional
adotado pela COORPRE complexo, devido prpria forma de pagamentos de
precatrios, pois por ser o Ente Devedor o Governo do Distrito Federal, o processo
requer uma srie de cuidados que envolvem o oramento e finanas do governo
local e ao prprio percurso que um processo judicial-administrativo precisa fazer
para caracterizar o ato jurdico perfeito.
Em relao aos fatores que mais prejudicam o processo produtivo percebeuse que os mais apontados foram:
quantidade significativa de pedidos de preferncia que chegam
diariamente;
tempo de espera para juntada das peties (em mdia 20 dias);
envio demorado do processo originrio pelos Juzos fazendrios;
demora no recebimento da planilha de clculo enviado pela PGDF.

Assim, atravs deste estudo, sugere-se:


1. uma fora-tarefa para colocar em dia as peties mais antigas deixando
apenas as peties dirias para serem juntadas aos autos em no mximo 48
horas.
2. Aumento no quadro de servidores para que dois possam estar aptos
juntada desses documentos.
3. Verificar junto Presidncia a possibilidade de se solicitar os processos
originrios diretamente ao arquivo (no caso dos processos j arquivados).
22

4. Reunio com os procuradores do DF coordenando as atividades de envio da


planilha de clculos.

Dessa forma, a simples implementao de um modelo de gesto no garante


por si s que os recursos esto sendo aplicados da forma correta ou que os
problemas

sero

corrigidos

com

eficincia.

Tambm

ressaltamos

que

compatibilidade das atividades da organizao com a gesto por processos nem


sempre possvel, pois vai depender muito do ramo de atuao da organizao e
das regras as quais ela est submetida.
Portanto, com a implantao do planejamento estratgico visando a melhorias
nos processos judicirios e integrando setores para sanar tais fragilidades,
possvel obter resultados satisfatrios, principalmente no tocante ao pagamento de
precatrios, na busca por uma justia mais clere e imparcial.

6. Referncias

SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administrao. So Paulo: Pearson, 2008.


GARETH, Jones R. Teoria das Organizaes. So Paulo: Pearson, 2010.
ALEXANDRINO, Marcelo Paulo, Vicente Direito Administrativo Descomplicado 22 Ed. 2014
OLIVEIRA, Djalma P. Rebouas. Planejamento Estratgico. 25ed. So Paulo:
Atlas, 2008.
GESTO DE PROCESSOS; Um guia rpido orientado a resultados, 2009)
GRANDES COLEES DE PROCESSO (Gonalves, 2000)
23

PROCESSO QUE PROCESSO? (Gonalves, 2000)


UM ESTUDO DA PRODUO ACADMICA EM ADMINISTRAO ESTRATGICA
NO BRASIL NA TERMINOLOGIA DE HABERMAS (Jos Rodrigues Filho, 2004)
ADMINISTRAO COMPLEXA: REVENDO AS BASES
ADMINISTRAO (Mrcia Cristina Esteves Agostinho, 2003)
REVISTA
DE
ADMINISTRAO
SO
PAULO
Paulo Out./Dez. 2012 - http://dx.doi.org/10.5700/rausp1064)

CIENTFICAS

DA

(RAE vol.47 n.4 So

A PERTINNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA OS GESTORES


(Rosana Castejon, 2011)

LEI N 11.697, DE 13 DE JUNHO DE 2008, Lei de Organizao Judiciria do


Distrito Federal e dos Territrios. <disponvel em: http://www.tjdft.jus.br> acesso
em: 01/nov./2014.
RESOLUO N 70, DE 18 DE MARO DE 2009, Dispe sobre o Planejamento e
a Gesto Estratgica no mbito do Poder Judicirio. <disponvel em:
http://www.cnj.jus.br> acesso em 19/out./2014.
RESOLUO N 115, DE 29 DE JUNHO DE 2010, Dispe sobre a Gesto de
Precatrios,
no
mbito
do
Poder
Judicirio.
<disponvel
em:
http://www.cnj.jus.br> acesso em 20/out./2014.
INSTITUCIONAL/ QUEM-SOMOS/ GESTO ESTRATGICA/ PLANEJAMENTO
ESTRATGICO de 2010/2016 http://www.tjdft.jus.br/ > acesso em: 13/out./2014.
APNDICE

QUESTES
1. Voc acha que o TJDFT atende misso da organizao de uma forma:
( )satisfatria

( )pouco satisfatria

( )insatisfatria

2. O Planejamento Estratgico da forma que adotado pelo TJDFT :


( )adequado

( )pouco adequado

( )inadequado

24

3. O que voc acha que pode ser melhorado na gesto estratgica para
que esta tenha o alcance esperado?

METAS DO TJDFT
Os objetivos estratgicos foram estabelecidos levando em conta conjuntos
de metas com prazo determinado, que dividem-se em metas do prprio TJDFT,
metas do Conselho Nacional de Justia e metas da Corregedoria. As duas ltimas
metas, apesar de serem mais amplas que o tribunal, devem ser perseguidas por
serem norteadoras mais amplas de uma melhor eficincia para o Poder Judicirio
como um todo, no qual o TJDFT faz parte.
As metas do TJDFT para o ano de 2014 so:
META 1
Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do que os
distribudos no ano corrente.
META 2
Identificar e julgar, at 31/12/2014, pelo menos, na Justia Estadual,
80% dos processos distribudos at 31/12/2010, no 1 grau, e at
31/12/2011, no 2 grau, e 100% dos processos distribudos at
25

31/12/2011, nos Juizados Especiais e nas Turmas Recursais


Estaduais;
META 3
Estabelecer e aplicar parmetros objetivos de distribuio da fora de
trabalho, vinculados demanda de processos, com garantia de
estrutura mnima das unidades da rea fim;
META 4
Identificar e julgar at 31/12/2014 as aes de improbidade
administrativa e as aes penais relacionadas a crimes contra a
administrao pblica, sendo que: na Justia Estadual, as aes
distribudas at 31 de dezembro de 2012;
META 6
Identificar e julgar, at 31/12/2014, as aes coletivas distribudas at
31/12/2011, no 1 grau e no TST, e at 31/12/2012, no 2 grau;
META ESPECFICA (JUSTIA ESTADUAL)
Mapear, pelo menos, 60% das competncias dos tribunais, at
31/12/2014, para subsidiar a implantao da gesto por competncias.
Os objetivos estratgicos e as aes estabelecidos no Planejamento
Estratgico 2010-2014 so:
a) Agilizar os trmites judiciais e administrativos aplicar medidas,
prticas e rotinas que possibilitem a reduo de tempo dos processos
de trabalho, tanto na rea fim como na rea meio do Tribunal, com o
fim de assegurar a razovel durao dos processos judiciais;
b) Otimizar os custos operacionais desenvolver polticas que
possibilitem

racionalizao

dos

processos

de

trabalho

em

procedimentos que gerem custos operacionais, a partir de uma


logstica bem planejada;

26

c) Estimular formas alternativas de resoluo de conflitos apoiar


novos modelos de solues de conflitos que viabilizem a pacificao
social e contribuam para que o Poder Judicirio se torne mais gil e
acessvel, resultando alvio para o exerccio da funo jurisdicional;
d)

Consolidar

intensificar

prticas

de

sustentabilidade

socioambiental promover a cidadania e disseminar valores ticos e


morais por meio de uma atuao institucional efetiva no cumprimento
de sua funo social, bem como adotar e fortalecer posturas
socioambientais que permitam resultados sustentveis quanto forma
equilibrada de preservar o meio ambiente; resultados sustentveis
quanto forma equilibrada de preservar o meio ambiente;
e) Promover o alinhamento estratgico entre as unidades
administrativas e judicirias do Tribunal sensibilizar magistrados e
servidores quanto responsabilidade e importncia de sua atuao
para a consecuo dos objetivos e das metas institucionais e setoriais,
com vistas a integrar as unidades administrativas e judiciais do
Tribunal;
f) Fortalecer as relaes com as instituies parceiras e
conveniadas fomentar a interao e a troca de experincias entre o
TJDFT e as demais instituies pblicas e privadas, com o fim de
instituir parcerias e convnios que auxiliem a melhoria dos servios
jurisdicionais do Tribunal;
g) Aprimorar a comunicao interna e externa divulgar, de forma
sistmica e em linguagem acessvel, informaes acerca da atuao
do TJDFT e dos servios disponibilizados, sobretudo quanto aos
direitos do cidado; incentivar a comunicao entre as diversas
unidades internas (pblico interno) e entre o TJ e as demais instituies
(pblico externo), primando pela transparncia de sua atuao;

27

h) Implantar poltica de gesto por competncias com foco no


alinhamento Estratgia mapear conhecimento, habilidades e
atitudes inerentes a cada cargo competncias gerais e individuais
de modo a subsidiar as aes de capacitao de servidores com foco
no alcance dos objetivos estratgicos da Casa;
i) Fortalecer poltica de valorizao de magistrados e servidores
desenvolver aes de valorizao de magistrados e servidores a partir
da identificao das necessidades relacionadas melhoria da
qualidade e do ambiente de trabalho (clima organizacional),
remunerao, ao plano de benefcios, ao acesso cultura, qualidade
de vida no trabalho, ao reconhecimento de talentos e ao sentimento de
identificao funcional, com o fim de garantir a condio necessria
para que sejam efetivos agentes na execuo da estratgia
institucional;
j) Promover a modernizao tecnolgica e o aperfeioamento dos
sistemas essenciais de TI desenvolver estratgia de modernizao
constante do parque tecnolgico (infraestrutura de comunicao) e de
aperfeioamento das solues baseadas em Tecnologia da Informao,
de maneira a garantir a disponibilizao de sistemas essenciais,
segurana e integridade das informaes;
l) Proporcionar condies fsicas apropriadas s atividades
administrativas e judiciais disponibilizar infraestrutura fsica e
recursos materiais (instalaes, mobilirio e equipamentos) que
proporcionem um bom desempenho das unidades do Tribunal,
assegurando aos magistrados e servidores segurana e sade no
trabalho e, aos jurisdicionados, um ambiente ideal para um
atendimento gil, seguro e de qualidade;
m)

Assegurar

recursos

oramentrios

necessrios

para

execuo da Estratgia garantir a disponibilizao de recursos


oramentrios para o desenvolvimento das aes, metas e projetos
28

institucionais, priorizando a sua aplicao para o cumprimento do Plano


Estratgico.

definem-se os indicadores de desempenho capazes de traduzir o alcance


dos objetivos traados e delineiam-se as metas a serem alcanadas em
prazo determinado;

ANEXO I

REPORTAGEM DO G1

Justia do DF a 3 mais eficiente na resoluo de processos, diz CNJ


Mateus Rodrigues Do G1 DF
Dados do Conselho Nacional da Justia (CNJ) apontam o Tribunal de Justia do Distrito
Federal e Territrios (TJDFT) como o terceiro mais eficiente entre os tribunais estaduais do
pas. A avaliao faz parte do relatrio Justia em Nmeros, divulgado nesta tera-feira (23),
que traz Acre e Amap nos primeiros lugares do ranking.
Segundo o CNJ, dados referentes a 2013 mostram que a "taxa de congestionamento" da
Justia do DF de 49%. Isso significa que, para cada 100 processos em tramitao, 51 foram
resolvidos naquele ano e 49 continuaram pendentes. A taxa de resoluo bem superior
mdia nacional, que de 29%.
O ndice da capital o melhor entre os dez tribunais considerados de mdio porte Bahia,
Santa Catarina, Pernambuco, Distrito Federal, Gois, Cear, Par, Esprito Santo, Mato
Grosso e Maranho. Apenas os tribunais estaduais do Acre e do Amap, listados entre os de
pequeno porte, tm taxas de resoluo melhores que as da capital federal: 59% e 64%,
respectivamente.
Questo nacional
O nmero de processos resolvidos a cada ano pelo Judicirio brasileiro cresceu 9,3% entre
29

2009 e 2013. Apesar do aumento, o ritmo no foi suficiente para reduzir a pilha de processos
pendentes, segundo o CNJ.
A Justia Brasileira recebeu 28,3 milhes de aes novas em 2013, nmero 1,2% maior que
os processos datados de 2012. O estoque de processos teve alta maior, de 4,3%. Isso quer
dizer que o nmero de processos que entraram no sistema foi maior que o nmero de
processos resolvidos.
Pelos dados do CNJ, o maior congestionamento acontece nos processos em fase de execuo,
ou seja, no cumprimento das sentenas que j foram definidas. Apenas 12,6% dos processos
nesta etapa foram concludos em 2013. Se o cumprimento envolvia cobrana de dvidas, o
ndice de resoluo em 2014 foi ainda menor: 10%.
Fonte: http://g1.globo.com/distrito-federal/noticia/2014/09/justica-do-df-e-3-mais-eficientena-resolucao-de-processos-diz-cnj.html

ANEXO II
FLUXOGRAMAS (BIZAGI MODELER)

30

31