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NDICE GERAL...................................................................PGINA
Captulo 1 Introduo.........................................................................03
Captulo 2 Administrao Cientfica.....................................................05
Estudo de Caso 1...................................................................................06
Estudo de Caso 2...................................................................................08
Captulo 3 Administrao Clssica.......................................................10
Captulo 4 Administrao Neoclssica.................................................13
Os 11 Princpios de Administrao mais comuns............................................14
Captulo 5 Princpios Bsicos da Organizao......................................15
Captulo 6 Centralizao versus Descentralizao...............................17
Captulo 7 Processos Administrativos.................................................19
Captulo 8 Departamentalizao.........................................................20
Captulo 9 Administrao por Objetivos (APO)....................................23
Captulo 10 Barreiras Psicolgicas......................................................26
Captulo 11 Relaes Interpessoais e Intergrupais.............................30
Captulo 12 Administrao de Materiais..............................................34
Captulo 1 Introduo
1.1) O que Administrao:
Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a
Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Vivemos
em uma civilizao na qual o esforo cooperativo do homem a base fundamental da
sociedade.
A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira
eficiente. Seja nas indstrias, comrcio, rgos pblicos, hospitais, escolas ou em qualquer
outra forma de empreendimento humano, a eficincia e eficcia com que as pessoas
trabalham sempre depender daqueles que cuidam da chamada funo administrativa.
Peter Drucker, um dos mestres da administrao, nos ensina que no existem pases
desenvolvidos e subdesenvolvidos, e sim pases bem e mal administrados. O mesmo ocorre
com as empresas. Existem empresas bem e mal geridas.
A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organizao, seja ela uma
grande indstria, uma cadeia de supermercados, uma academia, hospital ou uma empresa
de consultoria.
Toda organizao, seja ela industrial ou prestadora de servios, precisa ser administrada
para alcanar seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos.
A palavra Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando
de outra pessoa, isto , aquele que presta um servio a outro.
Hoje em dia, essa idia ganhou novos valores. A tarefa da administrao a de interpretar
os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio
do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas
as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar objetivos da maneira mais
adequada situao.
Em poucas palavras, Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos.
A TGA estuda a Administrao das organizaes e empresas do ponto de vista da interao
e interdependncia entre as cinco variveis principais: tarefa, estrutura, pessoas,
tecnologia e ambiente. Cada um influencia e influenciado pelo outro.
Tarefa
s
Estrutur
a
Pessoa
s
EMPRESA OU
ORGANIZAO
Ambient
e
Tecnologi
a
Vejamos abaixo uma srie de fatores que devero provocar profundos impactos sobre as
organizaes e empresas:
11.
11.
12.
10
11
12
13
14
10.
11.
Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem
material e humana.
Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
12.
13.
14.
Investigao;
Previso;
Planejamento;
Organizao;
5. Coordenao;
6. Comando;
7. Controle.
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17
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5.2) Especializao:
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo
ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. A especializao do
trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a
eficincia e diminuir os custos de produo.
5.3) Hierarquia:
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a intensa diversificao funcional
dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige
inevitavelmente o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as
atividades para que estas cumpram harmoniosamente as suas respectivas misses.
Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa
tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto
subordinados.
Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas
ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o
volume de autoridade do administrador.
Para os autores clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o
direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo.
Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o
administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem
atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa.
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou
atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau
de responsabilidade assumida pela pessoa.
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores
na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos
nveis mais baixos para proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as
necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
a) Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao
invs de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a
responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente
melhor controle sobre os resultados.
b) Delegar pessoa certa. Nem todas as pessoas tm as mesmas capacidades e
motivaes. O gerente deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a
delegao seja eficaz. Deve identificar os subordinados que so independentes em
suas decises e que demonstram desejo de assumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas tarefas no constitui uma
delegao completa. O indivduo deve ter responsabilidade para realizar tarefa e a
autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
d) Proporcionar informao adequada. A delegao bem-sucedida inclui informao
sobre o quem por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve
compreender a tarefa e os resultados esperados, e para quem e quando os
resultados devero ser apresentados.
e) Avaliar e recompensar o desempenho. Quando a tarefa executada, o gerente deve
avaliar os resultados e no os mtodos. Quando os resultados no alcanam as
expectativas, o gerente deve mostrar os erros e as conseqncias. Quando alcanam
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Organizao alta
Organizao achatada
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Organizao
Direo
Controle
Dividir o
trabalho;
Designar as
Definir Misso;
Designar as
pessoas;
Definir padres;
Formular
atividades;
Coordenar
os
Monitorar o
objetivos;
Agrupar as
esforos;
Definir os
desempenho;
atividades em
Comunicar;
Avaliar o
planos para alcanrgos e cargos;
Motivar;
los;
desempenho;
Alocar recursos;
Programar
Liderar;
Ao corretiva.
Definir
atividades.
Orientar.
autoridade e
responsabilidade
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PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
ORGANIZAO
CONTROLE
CONTROLE
DIREO
DIREO
Captulo 8 Departamentalizao
8.1) Conceito:
A departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo.
Para Gulick, essa homogeneidade possvel quando se rene na mesma unidade, todos
aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar. Os principais tipos de departamentalizao so:
1. Por Funes;
2. Por Produtos ou Servios;
3. Por Localizao geogrfica;
4. Por Clientes;
5. Por Fases do processo (ou processamento);
6. Por Projetos.
8.2) Departamentalizao por Funes:
Tambm denominada departamentalizao funcional, consiste no agrupamento das
atividades e tarefas de acordo
com as funes principais desenvolvidas dentro da
empresa.
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DIRETORIA
DEPARTAMENTO
PRODUO
DEPARTAMENTO
VENDAS
DEPARTAMENTO
FINANAS
Indstria
Departamento de produo
Departamento de Vendas
Empresa
atacadista
Departamento de compras
Departamento de Vendas
Departamento de trfego
Departamento de Vendas
Departamento clnico
Departamento de Esportes
Departamento social
Estrada de ferro
Hospital
Clube
Departamento de finanas
Departamento de finanas
Departamento de finanas
Departamento de finanas
Departamento de finanas
Produto 1
A1
A2
Produto 2
A3
B1
B2
Produto 3
B3
C1
C2
C3
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Diretoria
Dep. de
Analgsico
s
Dep. de
Antibitico
s
Diviso
Qumica
Diviso
Veterinria
Diviso
Farmacutica
Dep. de
Xaropes
Dep. de
Vacinas
Dep. de
Medicamentos
Dep. de
Pigmentos
Dep. de
Fosfatos
Dep. de
Inseticidas
DIVISO DE
OPERAES
Regio Centro
Agncia
Braslia
Agncia BH
Regio Norte
Agncia Recife
Agncia Belm
Regio Sul
Agncia SP
Agncia Porto
Alegre
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DIVISO DE
VENDAS
Depart.
Feminino
Seo Modas
Seo Lingerie
Depart.
Masculino
Seo Calados
Seo Roupas
Seo Calados
Depart. Infantil
Seo Roupas
Seo Calados
Departamento de
Laminao a frio
Seo preparao da
Matria-prima
Seo lavagem da
matria-prima
Seo de laminao a
frio
Seo de bobinas
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Ao individual do
gerente:
Gerente
Formulao
conjunta de
objetivos de
desempenho
Proporcionar apoio,
direo e recursos.
Ao individual do
Funcionrio:
Funcionrio
Desempenhar as
tarefas.
Avaliao
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem do
processo de
APO
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Aumento do Retorno
Aumento do Faturamento
Reduo do Investimento
Reduo de Custos
Aquisio de Recursos
Adicionais
Vamos Praticar?
Joseleto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as
responsabilidades eram simplesmente definidas pela direo no 1 dia de trabalho, e nunca
mudaram. Agora que acabara de ingressar na Metrpolis, uma empresa inovadora e
avanada, Joseleto foi chamado pelo seu diretor para traarem juntos os objetivos e metas
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que deveriam alcanar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a
respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO. O que voc
contaria sobre APO a Joseleto se estivesse no lugar do diretor?
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O que voc costuma fazer quando encontra uma dificuldade em sua vida?
Voc deve reagir! Contudo existem inmeras formas de reao. A nica que voc jamais
dever usar : fugir.
No existe nada pior do que voc fugir e no encarar um desafio. Muitas vezes essa
dificuldade ir lhe perseguir durante muitos anos, incomodando inclusive suas noites de
sono.
Por exemplo: Algumas pessoas detestam aprender Ingls. Mas essa uma exigncia em
muitas empresas. Portanto, isso acabou de se transformar em um desafio em sua vida:
Encarar essa dificuldade, procurar ajuda especializada e enfrentar essa barreira. Afinal de
contas, voc deseja uma nova oportunidade do mercado de trabalho, ou uma promoo de
cargo, mas se voc no oferecer algum diferencial, ou melhor dizendo, alguma vantagem
em sua contratao, por que a empresa X dever lhe contratar ento?
S porque voc tem um lindo sorriso? Essa no a realidade das empresas srias.
Toda empresa s lhe contratar por um motivo: A empresa tem uma dificuldade e precisa
de algum para ajud-la na soluo de seus problemas e na execuo de diversas
atividades. O dono do cargo ser aquele que apresentar o melhor conjunto custobenefcio para a empresa.
Portanto:
a)
b)
Encare os desafios;
c)
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Cuidado com os amigos! Seus amigos realmente lhe incentivam nas suas decises e nos
momentos mais difceis? Colega uma coisa, mas amigo de verdade outra bem
diferente. Se esses seus amigos apenas lhe ajudam deixando-o mais triste e desanimado,
no pense duas vezes: Se afaste deles hoje mesmo! Amigo aquele que lhe ajuda a dar
coragem em ser um vencedor;
Divirta-se! Afinal de contas, de que adianta levar a vida to a srio? Claro que voc no
deve jogar tudo para o alto, mas tambm no deve levar a vida a ferro e fogo. O
equilbrio entre trabalho e diverso faz com que voc se sinta mais animado para enfrentar
os desafios. Ser um vencedor , acima de tudo, ser feliz e de bem com a vida!
Com certeza no existe frmula mgica para ser um vencedor, caso contrrio algum j
teria descoberto, escrito um livro e estaria milionrio hoje em dia.
Mas brincadeiras a parte, voc NO pode se deixar levar pela mar de maus
pensamentos que outras pessoas lhe passam. Muitas vezes a televiso nos passa uma idia
falsa e triste da nossa realidade.
Existem problemas srios pelo mundo inteiro? Com certeza! Muitas pessoas passam fome,
no possuem um lar para viver, no tem acesso a bons mdicos e hospitais, vivem em
locais sem o saneamento bsico e s vezes at sem eletricidade. E infelizmente a TV
explora muito esse lado triste da vida.
Voc deve tomar esses exemplos como motivadores em sua vida.
Eles lhe mostram que existem pessoas em situaes de vida muito
piores que a sua. Portanto:
No reclame da vida!
Pense diferente!
Seja diferente!
Vamos Praticar??
1.
b.
c.
2.
Voc acredita que o pensamento positivo, todos os dias ao iniciar sua manh, pode
ter alguma influncia em voc se transformar em um Vencedor?
3.
O que voc fez, nesta ltima semana, que lhe incentivou a enfrentar dificuldades ou
desafios encontrados?
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Seja Proativo!!
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e desagradvel,
americanos.
Veja alguns conselhos para lidar com essa turminha difcil de engolir:
1. Em primeiro lugar, pare de perder tempo reclamando. Ficar sofrendo e praguejando
porque o outro no muda no ajuda em nada. Ao contrrio, as frustraes e
divergncias tendem a piorar, o que pode acabar comprometendo seu moral e sua
produtividade.
2. Tente mudar de opinio sobre quem voc no suporta. difcil, sem dvida. Mas talvez
a tal criatura no seja assim to intragvel quanto voc imagina. Respire fundo e
procure ver o que ela tem de bom. Oua-a de verdade. Aproxime-se dela. Ao mudar seu
comportamento, a figura tambm aprender novas formas de agir com voc.
3. Enfatize as semelhanas. Para se relacionar bem (ou menos mal) com algum cujo
santo no bate com o seu, o primeiro passo encontrar alguma afinidade, algum
interesse comum. Com certeza voc j se viu conversando com algum e de repente
descobriu que as diferenas e as distncias iam diminuindo.
4. Voc quer ser ouvido e compreendido? Pois ento trate, antes, de ouvir e compreender.
D ao fulano abertura para ele falar o que quiser sem fazer cara de tdio, bvio. Ao
saber o que ele pensa e sente, a probabilidade de tambm querer escutar o que voc
tem a dizer aumenta consideravelmente.
5. Esclarea. Ao ouvir o que a pessoa quer falar, demonstre interesse. Como? Fazendo
perguntas que exijam mais que um grunhido como resposta, bem entendido: Do que
est falando?, A que est se referindo?, Onde aconteceu?, Quando?, Como?. A
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usado
para
as
atividades,
decises
Contabilidade e
Finanas
Desenvolviment
o de produo e
servios
Farmcia
Cadeias de fast
food
Escola
Fbrica de
mveis
Produo
de
informativos
com
promoes
Parcerias
com
mdicos e hospitais
Pagamento
de
fornecedores
e
funcionrios
Recebimento de
vendas
Propaganda em
tv
Preparao
de
materiais
promocionais
Pagamento
de
fornecedores
e
funcionrios
Recebimento de
vendas
Desenvolvimento
de
panfletos/folhetos
Preparao
de
feiras
Pagamento
de
professores
e
funcionrios
Recebimento de
mensalidades
Organizao de
prateleiras
Oferecimento de
Desenvolvimento
de sanduches e
novos lanches
Transmisso
conhecimento
Conduo
de
de
Propaganda em
revista
Determinao de
poltica de preos
Venda a lojas
Pagamento
de
funcionrios
Preparao
de
oramentos
Administrao de
caixa
Design
de
mveis
Coordenao
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novos
medicamentos
Atividades
Funcionais
Tpicas
Produo
Recursos
Humanos
Compras
Farmcia
Design
restaurantes
de
Cadeias de fast
food
Compra
dos
medicamentos
Atendimento aos
clientes
Preparao dos
sanduches
Atendimento aos
clientes
Limpeza
Treinamento de
funcionrios
Planos
de
carreiras
Compra
de
medicamentos,
injees,
perfumaria, etc.
Treinamento de
funcionrios
Pagamento
de
comisses
Compra
de
alimentos,
pratos,
embalagens, copos,
etc.
pesquisas
com as
moda
da
Fbrica de
mveis
Escola
Transmisso
conhecimento
Avaliao
desempenho
Administrao
cursos
Treinamento
funcionrios
Administrao
contratos
Compra
equipamentos,
materiais
consumo, etc.
cores
de
de
de
de
de
de
de
Fabricao
componentes
mveis
Montagem
mveis
dos
dos
dos
Treinamento de
funcionrios
Segurana
do
trabalho
Compra
de
matrias-primas,
madeira,
tecidos,
etc.
COMPRA
FABRICAO
MONTAGEM
ENGINEER-TOORDER
ENVIO
FABRICAO
MONTAGEM
ENVIO
MAKE-TOORDER
ESTOQUE
MONTAGEM
ENVIO
MONTAGEM
ESTOQUE
ENVIO
ASSEMBLE-TOORDER
|
MAKE-TOORDER
40
41
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
FABRICANTE
SISTEMA DE
DISTRIBUIO
C
L
I
E
N
T
E
Distribuio fsica
Fornecimento
fsico
Planejamento e
controle de
produo
FLUXO DOMINANTE DE PRODUTOS E SERVIOS
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