Vous êtes sur la page 1sur 94

Control

Consideramos el control en la empresa constructora como el Establecimiento de sistemas que permitan


detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera expedita y econmica.

La planeacin, una vez realizada, proporciona una base para ejecutar el trabajo. Las diferentes actividades
identificadas bajo la organizacin y la direccin, proporcionan los medios con los cuales el trabajo se
puede llevar a cabo. El control comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que
el trabajo ejecutado, encaja con lo que fue planeado.

El control es un costo en s mismo, no es productivo en trminos de unidades finales, por tanto el control
efectivo, ser el que menos cuente en tiempo, dinero y esfuerzo, pero que, sin embargo, proporcione una
visibilidad adecuada en forma peridica.

Por adecuada entendemos la mnima cantidad de datos necesarios, para informarnos sobre la situacin
actual, de los factores importantes que se estn midiendo, la periodicidad implica la disponibilidad de
estos datos, a tiempo para tomar una accin correctiva. El menor costo significa que los datos se deben
obtener de tal manera que produzcan la menor interrupcin posible de los esfuerzos productivos actuales
de la empresa.

Los elementos a controlar, sern en forma genrica:


a) Recursos.
b) Tiempo.
c) Calidad.
d) Cantidad.

5.100. CONTROL POR EXCEPCION


El control por excepcin es a nuestro juicio el camino ms apropiado y al vez el nico aplicable
a la empresa de edificacin. Este control, presupone una adecuada planeacin y una
organizacin donde los mandos medios y de primera lnea resolvern las situaciones repetitivas
normales, liberando al directivo de esos detalles y reservndolo pura decisiones que requieran
toda su capacidad y creatividad, dado que, cuando una circunstancia se presenta a niveles
fuera de lo normal, sin duda sus causas son tambin trascendentes, por lo que despus de
dictar la medida correctiva, deberemos profundizar en esas causas que posiblemente indiquen
una Oportunidad tambin fuera de lo normal.
El control por excepcin cuando existe tiempo disponible, puede aplicarse a efectos que no
hayan rebasado sus lmites de normalidad, con la ventaja de que esta revisin adicional podra
prever y tal vez optimizar los parmetros de la fase operativa escogida. Un efecto secundario,
pero por ello no menos importante, es el control psicolgico, que sobre el personal produce
este control.
A nivel conceptual el control por excepcin podra representarse grficamente en un escalar
horizontal de tiempos a intervalos constantes y un vertical de pesos, unidades de produccin,
porcentajes, etc., con lmites verticales segn su amplitud de variacin (figura 39).

Para implantar un control por excepcin se har necesario establecer las etapas siguientes:

SELECCION DE AREAS
Es aceptable que todas las tareas que realiza una empresa son importantes, empero
y (le acuerdo con Pareto, debemos identificar la minora que define en mayor y mas directa
medida los resultados de la empresa.

Cuando algn directivo de una empresa edificadora nos plantea la conveniencia


(le controlar todos los integrantes de los conceptos presupuestales de cada obra
y disponer de esa informacin de manera semanal, nos basta para convencerlo de
u contrario, la siguiente factorizacin:
1 oficina central por 30 conceptos
1 oficina campo por 15 conceptos por 12 obras

30 controles
180 controles

12 obras por 23 captulos por 10 conceptos promedio por captulo y cada concepto con 10
variables de materiales y mano de obra
27,600 controles

27,810 controles
Para un tiempo de registro de 3 minutos por concepto (suponiendo computadora para su
archivo, y aporte de datos en cada obra) = 1,390.50 horas 40 horas semanales = 34.76
personas a tiempo completo.
Por lo tanto, sugerimos una primera agrupacin de conceptos y una posterior y rigurosa
discriminacin de reas, para encontrar aquellas que sean las que definan la operacin de la
empresa.

5.120. MEDICION ESTADISTICA


La medicin consistir en la asignacin de valores paramtricos, producto de la operacin de actuaciones
pasadas, de otras empresas semejantes, para definir el rango de normalidad de los resultados. Todo
intento de medicin genera un costo, por lo que habr de tomarse en cuenta que ciertas mediciones
implican costos elevados, entre ellas estn las remotas, las generales, la de alta variabilidad y las
intangibles, por tanto, las de bajo costo de medicin, sern las cercanas, las especficas, las medibles y
las tangibles.

Con el objetivo de metodizar su seleccin sugerimos al lector los siguientes criterios de seleccin:
1. El costo de la obtencin de los datos.

2. El valor potencial para la administracin del control de las operaciones y de la produccin de las
ganancias.
. El periodo de tiempo entre las observaciones.

4. La disponibilidad de la medida o el acceso al elemento que ha de ser medido.

5. La bondad estadstica de las medidas.

5.130. PROYECCION DE PARAMETROS


Los valores obtenidos en la etapa anterior debern proyectarse a las condiciones futuras en
que espera desarrollarse la empresa. En esta etapa ser preciso imaginar, el entorno de
circunstancias que enmarcarn la actividad por controlar, para poder fijar en forma adecuada
los rangos de perturbaciones de cuidado y emergencia a travs de las siguientes preguntas:
1. Qu variaciones especficas identificar esta medida de control?
2. Qu variaciones significativas no pueden ser identificadas?
3. Cunto tiempo de ajuste se requiere para tomar una decisin correctiva?
4. Cunto tiempo y esfuerzo se requerirn para aplicar esta medida de control?
5. Cul es el peligro del sobre control por parte del administrador?
6. Cmo puede minimizarse este sobre control?
7. Deja esta medida de control suficiente tiempo de ajuste?
8. Justifica este costo, el valor de lo obtenido?
9. Hay disponible otro mtodo de medicin menos costoso?

5.140. SEGUIMIENTO
Desafortunadamente debemos aceptar el gran defecto de inconsistencia en nuestra actuacin
como ejecutivos, cuando planeamos excelentes programas que iniciamos con gran mpetu,
difcilmente continuamos y casi nunca terminamos.
El control por excepcin, no quiere decir que excepcionalmente se realicen actividades de
control, por lo contrario, significa una constante medicin de efectos, que fundamenten una
excepcional investigacin de causas, donde la oportunidad debe anteponerse a la exactitud.
Es comn, en el medio constructor, enterarse un ao despus y hasta la segunda decimal del
importe de una prdida. Nosotros consideramos que el conocimiento de una desviacin en la
operacin normal, aproximada y oportuna, nos permitir minimizar sus consecuencias. En otras
palabras el CPE a travs de mediciones aproximadas y constantes nos avisar de la
enfermedad por acontecer, sin esperar a la autopsia que nos detallar sin lugar a dudas las
causas de la muerte.

5.150. EVALUACION
En esta etapa deber compararse el estndar o meta con el resultado evidencia, separando
las variables producidas por el azar para identificar la causa real de la variacin, evitando las
causas de variaciones hacia la baja y reproduciendo las que produjeron los efectos hacia la
alta.

5.160. TOMA DE ACCIONES CORRECTIVAS


La toma de acciones correctivas es la forma de encauzar las circunstancias hacia los objetivos.
Tomar una accin correctiva es y debe ser considerado como una actividad administrativa y
una parte normal del trabajo del administrador.
Existen tres clases de acciones correctivas:
1. Accin autocorrectiva. Existen algunas tolerancias aceptables en la ejecucin, dentro de las
cuales las desviaciones tienden a balancearse en un periodo de tiempo.
2. Accin operativa. Cuando se hace evidente la necesidad de una accin correctiva, la
reaccin inmediata del administrador promedio es la de ejecutar l mismo hacer que alguien
ejecute un trabajo operativo especfico.
3. Accin administrativa. La tercera accin correctiva requiere que el administrador revise el
proceso administrativo que puede en ocasiones, ser la causa directa de la desviacin.
La toma de accin correctiva es la ltima actividad del proceso de la administracin efectiva. Es
el medio por el cual ajustamos nuestra ejecucin organizacional para asegurar la consecucin
satisfactoria de nuestros objetivos. Para que sea efectiva, debe tener en cuenta las causas, as
como los sntomas de las variaciones que se han identificado. Adems cuando sea posible,
debe ser utilizada como una experiencia positiva de aprendizaje por parte de los que estn
involucrados y ofrecer la oportunidad de autocorreccin, cuando sea prctica.

5.200. CONTROL POR OBJETIVOS


El control por objetivos, es una filosofa para quien sabe claramente a dnde ir, y lo que
realmente desea. El control debe ser reflejo de la organizacin que controla y como toda buena
organizacin ha de irse adecuando a las circunstancias variables que atraviesa este tipo de
empresas, los controles proyectados para cualquier organizacin, son defectuosos, si no son constantes
y si no son flexibles.
El mtodo que consideramos ptimo para lograrlo, es a travs de la fijacin y revisin de objetivos
especficos alcanzables medibles y diseados de comn acuerdo para lo cual se harn
necesarios los pasos siguientes:

5.210. FIJACION DE OBJETIVOS


La administracin por objetivos la podemos definir como: Un proceso por medio del cual el ejecutivo y el
empleado dentro de una organizacin identifican sus metas comunes, definen cul es el rea ms
importante de responsabilidad y cmo un solo hombre, obtienen resultados.
La administracin moderna en general no es otra cosa que el continuo mejoramiento del personal de la
empresa y el control es, a su vez, la cuantificacin de ese mejoramiento.
El control por objetivos es un instrumento que ser tan eficiente, como lo sea la persona que lo implante;
por tanto, no podemos esperar milagros a travs de la aplicacin de este control, pero s estamos
seguros, que debidamente implantado proporcionar ptimos resultados a la empresa que lo adopte.

En principio y para su aplicacin, tenemos que considerar:


a) Qu har el subordinado.
b) Para qu periodo de tiempo.
c) Cmo se valuar el desempeo.

5.220. CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS

5.221. Objetivos especficos


Debemos recordar, que para que la administracin por objetivos, d resultados, es necesario
que en la empresa existan comunicaciones tanto formales, como informales, ptimas, que
nuestros ejecutivos miren a las personas desde su punto de vista positivo. Si analizamos al
personal desde este punto de vista, encontraremos sus caractersticas ms fuertes y dnde
realmente pueden ser ms eficientes y al tratarlos en forma congruente, mejorar notablemente
nuestra comunicacin y ellos a su vez, respondern con una mejor comprensin de nuestras
metas. En el control por objetivos es muy importante no olvidar las teoras de Maslow, las
cuales demostraron que el fin de un hombre no es el dinero, sino la superacin y ms an la
autosuperacin. Esto debemos considerarlo en nuestro programa de administracin por
objetivos, la cooperacin y el entusiasmo son elementos fundamentales.

5.222. Objetivos alcanzables


Los objetivos deben ser alcanzables, si de antemano sabemos que el encargo es imposible,
slo provocaremos una frustracin en el empleado, el cual se podr formar un falso juicio de su
eficiencia.

5.223. Objetivos medibles


Debemos desterrar al encargo de los objetivos las palabras, es mejor, ms eficiente, con
menos desperdicios, con mayor productividad, etc. Debemos de buscar parmetros medibles,
debemos decir qu tan mejor y que tan ptimo, en otras palabras, fijar lmites tangibles a esos
conceptos y as podremos decir: reducir el desperdicio del 10 al 8%, disminuir el ausentismo
del 3 al 2%, reducir el tiempo de hechura de cheques de 6 a 4 horas por semana, etc., etc.

5.224. Objetivos de comn acuerdo


A nuestro juicio, es importantsimo que la persona que recibe el encargo est plenamente
convencida de ello, que no tenga ninguna reticencia al respecto, que pueda respondernos de
los compromisos contrados, que est consciente que la meta es especfica, que es alcanzable,
que va ha ser evaluada con posterioridad y que l est convencido de las mejoras que se
obtendrn a travs de la misma, despus de esto y transcurrido un tiempo razonable estaremos
en posicin de revisar objetivos.

5.230. REVISION DE OBJETIVOS


Esta revisin de objetivos debe ser peridica y debemos liberar el tiempo necesario para
llevarla a cabo, una fijacin de objetivos sin la correspondiente revisin, no dar buenos
resultados, recordando que las personas que lo fijaron deben ser los mismos que lo revisen.
La entrevista de la evaluacin llega a tener circunstancias no agradables; algunos gerentes
tmidos evitan la realizacin de las entrevistas de la valuacin: Es indudable que hasta cierto
punto es penoso, el encontrar fallas en alguna persona; por lo tanto, sometemos a la
consideracin de ustedes las recomendaciones para llevar a cabo una revisin de objetivos
exitosa.

5.231. Reduccin de tensin


En esta etapa es recomendable iniciar la entrevista en forma natural, cualquier esfuerzo para
parecer demasiado amable o demasiado austero, provocar un incremento de tensin en el
subordinado.

5.232. Evaluacin positiva


Es muy conveniente iniciar el proceso de evaluacin de resultados a travs de los obtenidos,
para provocar una mayor confianza, hacia las razones por las cuales algunos de ellos no lo
fueron.

5.233. Evaluacin negativa


En esta evaluacin deberemos buscar bsicamente causas no disculpas, es bastante comn
que los resultados negativos se pretendan justificar a base de desconocimiento del problema y
en algunos casos de mentiras; por tanto, deberemos buscar primero las razones sobre el
subordinado, pensar si tiene suficiente destreza bsica, si le falta o no motivacin o bien, si le
falta experiencia.
Tambin debemos investigar si los objetivos del ejecutivo, fueron claramente definidos, si los
resultados exigidos estn dentro de su responsabilidad y si dio a stos la adecuada prioridad.

5.234. Determinacin de causas


Finalmente debemos analizar las razones aleatorias al problema; es decir, la situacin que
rodea al problema mismo. As podremos definir silos problemas son tcnicos u operacionales,
si son errores de organizacin, si existe o no una coordinacin adecuada, o si tal vez no est
dentro de la esfera de nuestra responsabilidad.

5.235. Fijacin nuevos objetivos.


Despus de haber encontrado las razones de una evaluacin negativa, deberemos proceder al
balance de los logros obtenidos y no obtenidos, con el objeto de fijar nuevos objetivos,
corrigiendo los errores anteriores, optimizando metas y brindando todo el apoyo necesario,
para que stos se puedan llevar a cabo en el tiempo que fijemos la prxima revisin de
objetivos.

5.300. PARAMETROS PARA EDIFICACION


Dado el nmero de componentes de una edificacin, el control total como mencionbamos
anteriormente, sera a todas luces incosteable.
Es deseable aplicar el control en el lugar donde se realiza el trabajo y hacerlo en base a la Ley
de Pareto, para identificar las causas que producen los mximos resultados.
Algunos de los factores medibles que se utilizan en construccin, como parmetros son:
1. Volumen anual de ventas.
2. Costo indirecto de operacin.
3. Costo indirecto de obra
4. Rendimientos de mano de obra. /
5. Rendimientos de materiales.
6. Rendimientos de equipo.
7. Metros cuadrados construidos.
8. Metros cbicos de hormign colocado.
9. Toneladas de acero de refuerzo colocados.
10. Horas extras.
11. Horas mquina.
12. Rendimientos combustibles, etc., etc.

Esto se expresa generalmente en:


1 .Nmeros: Metros cuadrados, metros cbicos, toneladas, etc.
2. Dinero: Pesos de erogacin terica, de erogacin real, pesos de venta, pesos de costo, etc.
3. Porcentajes: Indirectos operacin, indirectos de campo, desperdicios, etc.
4. Lapsos: Das, semanas, meses.
5. Puntos de control: Inicios, pedidos, terminaciones parciales, terminaciones totales, etc.
De ellos, analizaremos los que a nuestro juicio son los ms importantes.

5.310. El COSTO INDIRECTO DE OPERACION


El costo indirecto de operacin representa el cargo que la estructura tcnico-administrativa de
la oficina central de la empresa ocasiona sobre el costo de las obras realizadas en el lapso
estudiado, bajo los 5 rubros enunciados en el subcaptulo 2.500.
1. Gastos tcnicos y/o administrativos.
2. Alquileres y/o depreciaciones.
3. Obligaciones y seguros.

4. Materiales de consumo.
5. Capacitacin y promocin.
A continuacin, detallamos el costo indirecto de operacin de tres empresas en etapas II, III y
IV para el ao 1979 y en la Ciudad de Mxico, con sus dientes importes y porcentajes.

COSTO INDIRECTO DE OPERACION DE EMPRESAS EDIFICADORAS

5.320. EL COSTO INDIRECTO DE OBRA


A la estructura tcnico-administrativa, necesaria para la ejecucin de un proceso productivo de
edificacin, se ha denominado como costo indirecto de obra, y representa el cargo que la
misma provoca sobre el costo de la obra en cuestin bajo los rubros siguientes:
1. Gastos tcnicos y/o administrativos.
2. Traslado de personal a obra (obras forneas).
3. Comunicacin y fletes.
4. Construcciones provisionales.
5. Consumos y varios.
A continuacin detallamos el costo indirecto de tres obras locales, con diferentes montos y
tiempos de ejecucin para el ao de 1979 y en el rea de la Ciudad de Mxico con sus
correspondientes importes y porcentajes.

Los parmetros porcentuales anteriores, tambin nos indican la adicin de 7.59, 5.12 y 4.32
centavos, al costo directo de las obras estudiadas, los cuales debern bastar para cubrir los gastos
indirectos de obra de esos proyectos, donde tambin sus variaciones debern controlarse.

5.330. RENDiMiENTOS MANO DE OBRA


Si bien, en todo proceso productivo, la mano de obra es definitiva, en el caso de la edificacin,
determina la calidad de producto final y por tanto califica a la empresa de buena, regular o
mala.
Por otra parte, su productividad condiciona su xito o su fracaso, cuando comparativamente
tambin puede colocarla dentro o fuera del mercado por costo o incumplimiento.
A continuacin sometemos a la consideracin del lector, los rendimientos ptimo, medio y
mnimo, segn nuestra experiencia, en el rea del valle de Mxico y para los siguientes equipos
de trabajo.
Grupo 1 1 pen y 1/10 de cabo.
Grupo 2 1 pen y 1/4 de oficial de albailera.
Grupo 3 1 ayudante carpintero y 1 oficial de carpintera.
Grupo 4 1 ayudante fierrero y 1/2 oficial fierrero.
Grupo 5 1 pen y 1 oficial de albailera.
Grupo 6 1 pen y 1 oficial especialista.

5.340. RENDIMIENTOS EQUIPO


En la empresa dificadora Mexicanay Latinoamericana, donde el proceso artesanal (a la
orden), ms que el industrial (en serie), representa la mayora de su volumen de ventas, el
equipo a emplearse es poco sofisticado y su incidencia es pocas veces significativa.
A continuacin detallamos segn la legislacin fiscal vigente y nuestra experiencia en la
Repblica Mexicana, los rendimientos promedio de equipos y herramientas usuales en
edificacin.

5.400. CONTROL CONTABLE (INDUCTIVO)


Consideramos que la contabilidad en empresas de edificacin tenga como objetivo principal La
informacin oportuna interna y externa de los movimientos econmicos de una empresa y
como funciones principales, el registro y control de las mismas operaciones.
Desafortunadamente la velocidad de rotacin de capital en la empresa edificadora (que llega a
sobrepasar hasta 50 veces su capital contable), la multiplicidad de mercancas, la dispersin
geogrfica de las mismas, la imprecisin de su costo final y el complicado y abundante registro
de prestaciones y pagos impositivos de la obra de mano, a ms de la falta de comunicacin
entre produccin y control, provocan que la contabilidad difcilmente est al da.
En adelante mencionaremos las caractersticas del control contable tradicional para analizar
sus grandes ventajas y las posibles desventajas.

5.410. INDUCCION
El registro por partida doble desarrollado por Paccioli en el siglo XVI, tiene como caracterstica
principal, ser un proceso inductivo de registro, que va de lo particular a lo general en una
secuencia cronolgica.

5.420. VERACIDAD
La contabilidad slo puede registrar fenmenos econmicos ocurridos, los cuales debern estar
apoyados en forma fehaciente por los documentos correspondientes. Esta caracterstica que
otorga una gran confianza hacia los datos contables, tiene como limitante en la construccin,
que una gran mayora de los fenmenos econmicos tienen un largo proceso de integracin
documental.
Por otra parte no hemos encontrado ningn contador que pueda aceptar el valor de una
estimacin en proceso (sin cantidades de obra, ni precios unitarios autorizados) como activo
real aproximado.
Asimismo, con muchas dificultades hemos logrado convencer al contador que el dinero
entregado al residente de la obra, es un gasto de obra y que a nuestro juicio no lo adeuda a la
empresa, dado que dicho efectivo slo puede tener dos usos, se emple en la obra o fue
robado por el tcnico. En el primer caso es costo de obra y en el segundo, dejando fuera las
consecuencias legales, tambin es costo de obra.

Por ello recomendamos, cargar la entrega a residencia directamente a la obra en cuestin, y


cuando se reciba la comprobacin, distribuirla a las cuentas del catlogo general que sean
afectadas y la suma de la comprobacin, registrarla en forma negativa en la cuenta de
residencia para no incrementar el costo.

5.430. EXACTITUD
El gran divorcio entre el profesional contable y el directivo, consideramos nace desde la
formacin acadmica de cada uno de ellos.
El director que comnmente es ingeniero, tiene una mentalidad formada en la aproximacin. En
un elemento estructural nunca hemos colocado 2.623 varillas de 5/8, este concepto no es
entendible y siempre aproximamos a 3 varillas. En el caso del contador cuya mentalidad tiene
otra formacin, no puede ser vlido ni 2 ni 3 varillas, tendra que ser precisamente 2.623 y
adems debera comprobarse por otro mtodo,

5.440. FALTA DE OPORTUNIDAD


En trminos generales, el balance es una fotografa del estado econmico de una empresa
para un instante determinado, esta fotografa econmica, en muchas empresas, puede ser un
fiel reflejo de dicho estado, ms an, cuando para tomarla, se suspenden totalmente las
operaciones (Cerrado por Balance).
Para la empresa constructora es prcticamente imposible el cierre de operaciones y
desafortunadamente cuando por falta de trabajo esto ocurre, es cuando nos podemos dar
cuenta, tardamente, que el monto supuesto de las utilidades, es realmente una prdida.
La falta de comunicacin entre planeacin-contabilidad y de produccin-contabilidad, es otro
elemento que incrementa la falta de oportunidad de la informacin. La firma del nuevo contrato,
las ampliaciones de los contratos anteriores, la cancelacin de algunos de ellos, la modificacin
constante de estimaciones, la anulacin de recibos, la modificacin de facturas, etc., etc. Son
elementos que generalmente son conocidos por la contabilidad, mucho tiempo despus de su
ocurrencia.
El tiempo necesario para la aprobacin de la factura que ampara el material ingresado a la
obra, por causa de precios pactados y cantidades de material realmente ingresado, etc, y el
registro de cada operacin econmica (plizas de ingreso-egreso y diario), su correspondiente
revisin, aprobacin y pase a libros, ocasionan un tiempo adicional para la disposicin de la
informacin.

5.500. CONTROL COMPLEMENTARIO (DEDUCTIVO)


1 Lis caractersticas de la contabilidad tradicional en edificacin, analizadas anteriormente
podemos considerar como grandes ventajas, la veracidad y la exactitud que esta informacin
proporciona. Como desventajas principales las de la alta de oportunidad y posibles errores por
falta de informacin.
Is nuestra intencin, desarrollar un sistema complementario que no substituya al contable, que
tampoco provoque doble trabajo i donde la oportunidad (en sacrificio de la exactitud) sea su
principal caracterstica. Para ello tomaremos nuestras bases de las teoras de control por
excepcin C.P.E. y .del control por objetivos (.P.O. expuestos anteriormente para integrar
nuestro control complementario deductivo C.C.D.

5.510. DEDUCCION
Si el sistema contable parte de lo particular a lo general, sera deseable que el sistema
complementario partiese en forma inversa, de lo general a lo particular y existiese un punto de
encuentro donde ambos sistemas se apoyaran.

5.520. APROXIMACION
Nuestro control complementario no podr ser exacto, al intervenir el activo y pasivo probables,
cuyos valores en muchos casos sern fijados en forma intuitiva, empero, creemos que una falta
de liquidez de aproximadamente $ 1OOO,OOO.OO provoca los mismos efectos que otra
determinada exacta de $ 963,225.28.

5.530. OPORTUNIDAD
La caracterstica principal del sistema complementario propuesto deber ser la oportunidad,
dado que el movimiento cclico de erogacin y de ingreso en la empresa constructora, es
semanal, nuestro sistema debe proporcionarnos la informacin semanal tambin sobre los
fenmenos ocurridos en el lapso anterior.

5.540. PREVISION
Si bien es cierto que la historia de cualquier desarrollo es importante para tomar decisiones
(cuando los fenmenos futuros renan las caractersticas de los histricos), es incuestionable
que nuestro sistema complementario deber a ms de lo anterior, fincar teoras a futuro, que
nos permitan prever fenmenos y por tanto disear acciones que los anulen o los incrementen,
segn el caso de ocurrencias no deseables o benficas.

5.550. COMPLEMENTACION
Finalmente, la ltima caracterstica deseable del sistema C.C.D. ser, conseguida la
oportunidad y proyeccin de la informacin, un apoyo al sistema contable tradicional, en una
constante retroalimentacin, incrementando la comunicacin entre los departamentos de
planeacin y produccin con el de control.

5.600. CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA


5.610. CARACTERISTICAS LEGALES DE LOS CONTRATOS
El control complementario de las obras de edificacin, ser diferente segn la forma de
contratacin de la misma, por tanto creemos conveniente definir primero los diferentes tipos de
contratos usuales en la construccin.
El contrato es el instrumento legal que reglamenta las relaciones entre los elementos que
intervienen en la consecucin de un fin.
En la Repblica Mexicana se acostumbra dividirlo en dos partes:

Estas clusulas en construccin, recomendamos tengan como mnimo aclarados los conceptos
siguientes:
a) Objeto del contrato.
b) Importe del contrato.
e) Forma de pago.
d) Tiempo de construccin.
e) Reduccin de trabajos.

f) Aumento de trabajos.
g) Contingencias imprevistas de fuerza mayor.
h) Contingencias imprevistas en el contrato
i) Relaciones con terceros.
j) Garantas.
k) Responsabilidades.
1) Obligaciones.
m) Sanciones.
n) Arbitraje.

A continuacin, copiamos a la letra del Cdigo Civil para el Distrito y Territorios Federales
segn el decreto del lo. de septiembre de 1932 publicado en el diario oficial, las definiciones y
reglamentacin de los contratos de Prestacin de Servicios Profesionales Y de Precio
Alzado, haciendo notar que en el espritu de este cdigo, el precio alzado no presenta ninguna
diferencia con el contrato de precios unitarios.

5.611. Prestacin de servicios profesionales


Art. 2606. El que presta y el que recibe los servicios Profesionales pueden fijar, de comn
acuerdo, retribucin debida por ellos.
Cuando se trate de profesionistas que estuvieren sindicalizados, se observarn las
disposiciones relativas establecidas en el respectivo contrato colectivo de trabajo.
Art. 2607. Cuando no hubiere habido convenio, los honorarios se regularn atendiendo
juntamente a las costumbres del lugar, a la importancia de los trabajos prestados, a la del
asunto o caso en que se prestaren a las facultades pecuniarias del que recibe el servicio y a la
reputacin profesional que tenga adquirida el que lo ha prestado. Si los servicios prestados
estuvieren regulados por arancel, ste servir de norma para fijar el importe de los honorarios
reclamados.
Art. 2608. Los que sin tener el ttulo correspondiente ejerzan profesiones para cuyo ejercicio la
ley exija ttulo, adcinh tic incurrir cii las penas respectivas, no tendrn derecho de cobrar
retribucin por los servicios profesionales que hayan prestado.
Art. 2609. En la prestacin de servicios profesionales pueden incluirse las expensas que hayan
de hacerse en el negocio en que aqullos se presten. A falta de convenio sobre su reembolso,
los anticipos sern pagados en los trminos del artculo siguiente, con el rdito legal, desde el
da en que fueren hechos, sin perjuicio de la responsabilidad por daos y perjuicios cuando
hubiere lugar a ella.
Art. 2610. El pago de los honorarios y de las expensas, cuando las haya, se harn en el lugar
de la residencia del que ha prestado los servicios profesionales, inmediatamente que preste
cada servicio, o al fin de todos, cuando se separe el profesor o haya concluido el negocio o
trabajo que se le confi.
Art. 2611. Si varias personas encomendaren un negocio, todas ellas Sern solidariamente
responsables de los honorarios del profesor y de los anticipos que hubieren hecho.
Art. 2612. Cuando varios profesores en la misma ciencia presten sus servicios en un negocio o
asunto, podrn cobrar los servicios que individualmente haya prestado cada uno.
Art. 2613. Los profesores tienen derecho de exigir sus honorarios, cualquiera que sea el xito
del negocio o trabajo que se les encomiende, salvo convenio eti contrario.
Art. 2614. Siempre que un profesor no pueda continuar prestando sus servicios, deber avisar
oportunamente a la persona que lo ocupe, quedando obligado a satisfacer los daos y
perjuicios que se causen, cuando no diere este aviso con oportunidad. Respecto de los
abogados, se observar adems lo dispuesto en el artculo
2589.
Art. 2615. El que preste servicios profesionales slo es responsable, hacia las personas a
quienes sirve, por negligencia, impericia o dolo, sin perjuicio de las penas que merezca en caso
de delito.

6.512. Contrato de obras a precio alzado


Art. 2616. El contrato de obras a precio alzado, cuando el empresario dirige la obra y pone los
materiales, se sujetar a las reglas siguientes.
Art. 2617. Todo el riesgo de la obra correr a cargo del empresario hasta el acto de entrega a
no ser que hubiere morosidad de parte del dueo de la obra en reo convenio expreso en
contrario.
Art. 2618. . Siempre que el empresario se encargue por ajuste cerrado de la obra en cosa
inmueble cuyo valor sea de ms de cien pesos, se otorgar el contrato por escrito,
incluyndose en l una descripcin pormenorizada y en los casos que lo requieran , un plano,
diseo o presupuesto.
Art. 2619. Si no hay plano, diseo o presupuesto para la ejecucin de la obra y surgen
dificultades entre el empresario y el dueo, sern resueltas teniendo en cuenta la naturaleza de
la obra, el precio de ella y la costumbre del lugar, oyndose el dictamen de peritos.
Art. 2620. El perito que forme el, diseo o presupuesto de una obra, y la ejecute, no puede
cobrar el plano, diseo o presupuesto fuera del honorario de la obras; mas si sta no se ha
ejecutado por causa del dueo, podr cobrarlo, a no ser
e al encargrselo se haya pactado que el dueo no lo paga sino le conviniera aceptarlo.
Art. 2621. Cuando se haya invitado a varios peritos para hacer planos, diseos o presupuestos,
con el objeto de escoger entre ellos el que parezca mejor, y los peritos han tenido conocimiento
de esta circunstancia, ninguno puede cobrar honorarios, salvo convenio expreso.
Art. 2622. En el caso del artculo anterior, podr el autor del plano, diseo o presupuesto
aceptado cobrar su valor cuando la obra se ejecutare conforme a el por otra persona.
Art. 2623. El autor de un plano, diseo o presupuesto que no hubiere sido aceptado, podr
tambin cobrar su valor si la obra se ejecutare conforme a l por otra persona, aun cuando se
hayan hecho modificaciones en los detalles.
Art. 2624. Cuando al encargarse una obra no se ha fijado precio, se tendr por tal, si los
contratantes no estuviesen de acuerdo despus, el que designen los aranceles, o a falta de
ellos el que tasen peritos.
Art. 2625. El precio de la obra se pagar al entregarse sta, salvo convenio en contrario.
Art. 2626. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra por precio determinado, no
tiene derecho de exigir despus ningn aumento, aunque lo haya tenido el precio de los
materiales o el de los jornales.
Art. 2627. Lo dispuesto en el artculo anterior se observar tambin cuando haya habido algn
cambio o aumento en el plano o diseo, a no ser que sean autorizados por escrito por el dueo
y con expresa designacin del precio.
Art. 2628. Una vez pagado y recibido el precio, no hay lugar a reclamacin sobre l, a menos
que al pagar o recibir las partes se hayan reservado expresamente el derecho
de reclamar.
Art. 2629. El que se obliga a hacer una obra por ajuste cerrado, debe comenzar y concluir en
los trminos designados en el contrato, yen caso contrario, en los que
sean suficientes, a juicio de peritos.
Art. 2630. El que se obligue a hacer una obra por piezas o por medida, puede exigir que el
dueo la reciba en partes y se la pague en proporcin de las que reciba.
Art. 2631. La parte pagada se presume aprobada y recibida por el dueo; pero no habr lugar
a esa presuncin solamente porque el dueo haya hecho adelantos a buena cuenta del precio
de la obra, si no se expresa que el pago se aplique a la parte ya entregada.
Art. 2632. Lo dispuesto en los dos artculos anteriores no se observar cuando las piezas que
se manden construir no puedan ser tiles, sino formando reunidas un
todo.
Art. 2633. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra no puede hacer la ejecutar
por otro, a menos que se haya pactado lo contrario, o el dueo lo consienta; en estos casos, la
obra se har siempre bajo la responsabilidad del empresario.

Art. 2634. Recibida y aprobada la obra por el que la encarg, el empresario es responsable de
los defectos que despus aparezcan y que procedan de vicios en su construccin y hechura,
mala calidad de los materiales empleados o vicios del en que se fabric, a no ser que por
disposicin expresa del dueo se hayan empleado materiales defectuosos, despus que el
empresario le haya dado a conocer sus defectos, o que se haya edificado en terreno
inapropiado elegido por el dueo a pesar de las observaciones del empresario.
Art. 2635. El dueo de una obra ajustada por un precio fijo puede desistir de la empresa
comenzada, con tal que indemnice al empresario de todos los gastos y trabajos y de la utilidad
que pudiera haber sacado de la obra.
Art. 2636. Cuando la obra fue ajustada por peso o medida, sin designacin del nmero de
piezas o de la medida total, el contrato puede resolverse por una y otra parte, concluidas que
sean las partes designadas, pagndose la parte concluida.
Art. 2637. Pagado el empresario de lo que le corresponde, segn los dos artculos anteriores, el
dueo queda en libertad de continuar la obra, empleando a otras personas, aun cuando aqulla
siga, conforme mismo plano, diseo o presupuesto. Art. 2638. Si el empresario muere antes de
terminar la obra, podr rescindirse el contrato; pero el dueo indemnizar a los herederos de
aquel del trabajo y gastos hechos.
Art. 2639. La misma disposicin tendr lugar si el empresario no puede concluir la obra por
alguna causa independiente de su voluntad.
Art. 2640. Si muere el dueo de la obra, no se rescindir el contrato, y sus herederos sern
responsables del cumplimiento para con el empresario.
Art. 2641. Los que trabajen por cuenta del empresario ole suministren material para la obra, no
tendrn accin contra el dueo de ella, sino hasta la cantidad que alcance el empresario.
Art. 2642. El empresario es responsable del trabajo ejecutado por las personas que ocupe en la
obra.
Art. 2543. Cuando se conviniere en que la obra deba hacerse a satisfaccin del propietario de
otra persona, se entiende reservada la aprobacin, a juicio de peritos.
Art. 2644. El constructor de cualquiera obra mueble tiene derecho de retenerla mientras no se
le pague, y su crdito ser cubierto preferentemente con el precio de dicha obra.
Art. 2645. Los empresarios constructores son responsables por la inobservancia de las
disposiciones municipales o de polica y por todo dao que causen a los vecinos.

5.620. CARACTERISTICAS TECNICAS DE LOS CONTRATOS


Los ordenamientos legales antes expuestos, inducen caractersticas tcnicas que segn
nuestra experiencia, sugerimos tomar en cuenta para definir el vehculo legal ms conveniente
para contratos:

5.621. De administracin (servicio profesional)


a) Especificaciones (pueden quedar indefinidas).
b) Relacin de conceptos (pueden no existir).
c) Cuantificaciones (pueden no existir).
d) Anlisis de costos (pueden no existir).
e) Determinacin de precio de venta (puede ser aproximado).
J) Determinacin de tiempo de construccin (puede ser aproximado).

5.622. De precios unitarios (A precio alzado parcial)


a) Especificaciones (Deben estar definidas del 60 al 90%).
b) Relacin de conceptos (deben consignarse los ms importantes).
c) Cuantificaciones (deben ser aproximados del 60 al 90%).
d) Anlisis de costos (son indispensables).
e) Determinacin del precio unitario (puede ser aproximado).
f) Determinacin del tiempo de construccin (debe ser exacto).

5.623. A precio alzado


a) Especificaciones (deben estar definidas a ms de un 90%).
b) Relacin de conceptos (deben consignarse todos).
e) Cuantificaciones (deben ser exactas).
d) Anlisis de costos (son muy convenientes).
e) Determinacin del precio unitario (debe ser exacto).
f) Determinacin de tiempo de construccin (debe ser exacto).

5.630. CONTROL COMPLEMENTARIO DE INGRESOS


Dadas las caractersticas legales y tcnicas de los diferentes contratos usuales en la
edificacin, sus controles complementarios debern disearse de acuerdo a ellas, por tanto:

5.631. Ingresos por obras en administracin


Estos ingresos son realmente cantidades recibidas provisionalmente para pagar por cuenta del
cliente, compromisos sancionados por la constructora, as como sus honorarios por el servicio
profesional que sta presta. Para ello, recomendamos que su control complementario sea
llevado a cabo en el mismo recibo. Tomando en cuenta que la comprobacin al cliente estar
integrada por documentacin a nombre del mismo, segn:
1. Facturas de materiales.
2. Recibos de servicios profesionales.
3. Facturas o recibos de subcontratos.
4. Listas de raya.
5. Pagos laborales.
6. Pagos fiscales.
7. Pagos municipales.
8. Recibos de honorarios.
Por lo cual existirn 3 tipos fundamentales de recibos en las obras por adrninistracin:
a) Documentos por contrato.
1. Por anticipo.
2. Por reembolso y honorarios.
3. De liquidacin.
Los que ejemplarizamos a continuacin como una sugerencia a consideracin del lector.

5.632. Ingresos por obras a precios unitarios


El control de ingresos de las obras por precios unitarios presenta condiciones especiales, dado
que normalmente se realiza con proyectos incompletos, lo que ocasiona crecimientos
sustanciales al presupuesto original.
Por otra parte, en la Repblica Mexicana los contratos de obra pblica segn la Legislacin
vigente deben subastarse por el sistema de precios unitarios, lo que provoca en la empresa
constructora mexicana que el volumen mayor de sus contratos sea de este tipo.
En esencia el contrato de precios unitarios es un contrato aprecio alzado por parte partes de
la obra (conceptos), por tanto la comprobacin al cliente ser por recibos (producto de
estimaciones de conceptos ejecutados al precio pactado), donde normalmente se incluye en la
determinacin del precio unitario el (I.S.I.M.). El control complementario recomendamos,
llevarlo a cabo en los recibos y en un estado de cuenta adicional, la documentacin
comprobatoria, en este caso, deber ser a nombre de la constructora.

a) Documentos por contrato


En este tipo de contratacin podrn existir para cada contrato:
1. Recibo de anticipo (en su caso).
2. Estimacin.
3. Recibo sobre estimacin.
4. Estimacin de liquidacin.
5. Acta de recepcin.
6. Recibo de retenido.

5) Acta de recepcin

MANUFACTURAS DIANA ACTA DE RECEPCION DE OBRA


Antecedentes. Contrato de obra a precios unitarios nm. 399, por la cantidad de $ 25
50,000.00 (Dos millones quinientos cincuenta mil pesos 00/100 M.N.)
Fecha de iniciacin 27 de mayo de 1979, fecha de terminacin 2 de octubre de 1979, celebrado
por Industrias Diana S.A., y Constructora X, con fecha 15 de mayo de 1979, para la
construccin de sus oficinas administrativas consistente en cimentacin, estructura, albailera
e instalaciones.
Intervinieron. Por Manufacturas Diana el Sr. Rafael Figueroa Salcido y por la contratista el Sr.
Arq. Jos Luis Martnez Ruiz.
Importe de la obra. Los trabajos mencionados fueron pagados totalmente al contratista, de
acuerdo con las estimaciones que a continuacin se anotan, cuyo costo total fu de $ 2S
49,729.30 (Dos millones quinientos cuarenta y nueve mil setecientos veintinueve pesos 30/100
M.N.), por lo que result un saldo de $ 270.70 (Doscientos setenta pesos 70/100 M.N.).

Conclusiones. Se pas inspeccin de la obra ejecutada, encontrndose de acuerdo con las


especificaciones del contrato mencionado, por lo que fue recibida de conformidad por
Manufacturas Diana, la que se reserva sus derechos para hacer reclamaciones, conforme al
contrato celebrado.
Lugar y fecha. En la Ciudad de Mxico D.F., el da 4 de octubre de 1979, a las diecisis horas
treinta minutos, y para constancia firman las que en ella intervinieron.

b) Documentos por obra


Estado de cuenta obra
Dado que la mayora de los contratos para obra pblica son por precios unitarios y que segn
la legislacin mexicana, algunos de stos pueden fideicometerse con
el Banco Nacional de Obras y Servicios Pblicos, sometemos a la consideracin del lector
una tabla de control (figura 40, donde puedan registrarse los contratos

5.633. Ingresos por obras a precio alzado


Dado el carcter inamovible del costo de la obra en este sistema (salvo cambios de proyecto),
su pago se acostumbra llevarlo a cabo a porcentajes peridicos del total, o bien, al fin de
algunas etapas constructivas, en los dos casos previo calendario de pagos.
El control complementario de ingresos, sugerimos llevarlo a cabo en cada recibo, siendo la
documentacin comprobatoria a nombre de la constructora
a) Documentos por contrato.
1. Recibo de anticipo.
2. Recibo a cuenta.
3. Acta de recepcin.
4. Recibo de liquidacin.
5. Recibo de trabajos extras.
6. Recibo de retenido.

5. ACTA DE RECEPCION
Acta de recepcin definitiva de las oficinas administrativas construida en el predio ubicado en
Boulevar San Jernimo de esta ciudad, propiedad de Industrias San Antonio, de acuerdo con
las estipulaciones del contrato a precio alzado celebrado en la ciudad de Mxico Distrito
Federal el 15 de abril de 1979 entre Industrias San Antonio y Constructora X.
Siendo las diecisis horas treinta minutos del da 20 de noviembre de 1979, se reunieron en las
oficinas de Industrias San Antonio los seores Guifiermo Hernndez Sahif, ingeniero Luis
Gmez Gonzlez de Constructora X, el seor Nicols Ripper Delgado y el seor Alberto
Gonzlez Delgado representantes de Industrias San Antonio en su carcter de Director General
y Subdirector general respectivamente, para hacer constar lo siguiente:
Que despus de haber inspeccionado las obras materia de dicho contrato y comprobando que
estn totalmente concluidas, as como que stas se ajustan a los planos y estipulaciones
acordadas en el mismo, como el de haber estimado que los materiales empleados son de
buena calidad, habindose cumplido as en forma satisfactoria con las obligaciones en el
referido contrato, se present el finiquito correspondiente, habiendo declarado los seores
Guillermo Hernndez Shif e ingeniero Luis Gmez Gonzlez, en nombre de Constructora X,
haber recibido a su entera satisfaccin entregas por la cantidad de $ 4200,000.00, ms importe
de trabajos extras por la suma de $125 ,230.00
Que la suma inicial a que se refiere el punto anterior representa el precio alzado total estipulado
en el contrato de referencia, por lo que su representada no tiene ninguna reclamacin que
hacer a cargo de Industrias San Antonio.
Que el contratista hace entrega al representante de Industrias San Antonio en los trminos de
la Clusula Quinta del referido contrato de una fianza para la suma de $ 432,523.00
correspondiente al 10% de dicho precio alzado total ms trabajos adicionales. La vigencia de
esta fianza ser de un ao, contado a partir de esta fecha y garantizar la buena ejecucin y
calidad de los materiales utilizados en los trabajos que se llevarn a cabo en las citadas
oficinas.
Expuesto lo anterior, el contratista entrega a Industrias San Antonio por conducto de su
representante, las obras de referencia y ste las recibe total y debidamente concluidas a su
satisfaccin.
Con lo anterior concluy la reunin de que se viene hablando, siendo las diecisiete horas treinta
minutos del da y fecha antes indicada, levantndose para constancia la presente acta por
cuadruplicado, la que es firmada de conformidad por las partes que en ella intervinieran.

5.64O. CONTROL COMPLEMENTARIO DE EGRESOS


El ingreso no es potestativo de la empresa constructora, en cambio el eso es de su total
incumbencia, y si ste supera al primero, la obra tendr perdidas. Es importante sealar que en
este tipo de empresa el residente de obras es una pieza clave en el desarrollo de la misma, y
su honradez debe ser su caracterstica principal, al considerar que una falta de probidad sera
muy difcil de detectar y en algunos casos imposible de demostrar.
Por otra parte, y para la Repblica Mexicana en 1979, el maestro de obras aparece como otra
pieza indispensable en la productividad y hasta el momento insustituible en la edificacin, con
caractersticas de lder legtimo (no corno capataz), con acrisolada honradez hacia su gente, y
obligadamente ligado a la productividad.
En una obra de edificacin sus rubros principales de egresos tenan las siguientes incidencias
mximas y mnimas (para obras medianas de edificacin en el rea
metropolitana para 1978).

1. Costos indirectos de obra


2. Mano de obra.
3. Prestaciones r derechos
4. Materiales.
5. Subcontratos
6. Equipo y herramienta.
7. Financiamiento.
8, Utilidad.
9. Indirectos
10. Imprevistos
11. Impuestos y fianzas
Precio de venta

2.5
15.0*

al

4.0
40.0*
15.0*
2.0
4.0*
8.0
5.0*
0.5
4.. 0
100.00 %

6,0* %
25.0* %
6,0* %
30,0* %
8,5 %
0.5 %
1.0 %
5.0%
8.0* %
2,0 %
80%
1OO %

Lo cual nos orienta hacia dnde obtendr mejores resultados nuestro control (*).
En adelante intentaremos delinear los controles de los integrantes principales.

5.641 Control de gastos indirectos de obra


El 90% del Costo indirecto de obra, se genera en la misma y a travs del ingeniero residente,por lo tanto,
nuestro control complementario puede llevarse a cabo en forma simple, a travs de la pliza semanal
(figura 41) adicionando columnas donde se consignarn los conceptos, que no son gastos indirectos de
obra, tales
Como:
1. Mano de obra.
2. Material.
3. Compra de equipo.
4. Herramienta o renta de equipo
5. Pagos a subcontratistas.
Lo que nos permite una depuracin automtica de la cuenta investigada, con la gran ventaja de que su
codificacin realizada por el mismo residente reducir los errores de cargo.
La suma acumulada del costo indirecto, nos permitir compararla semanalmente con nuestro presupuesto
sobre ese rubro, as como tambin, la suma algebraica del dinero recibido y su comprobacin, nos
permitir determinar el sobrante en caja de residencia.

5.642. Control de mano de obra.


La determinacin del costo de la mano de obra (que llega a representar hasta el 25% del precio
de venta), debe basarse en un rendimiento estadstico, producto de la experiencia de cada
empresa, el cual deber revisarse en forma peridica en la zona principal de operaciones de la
empresa y extrapolarse hacia otras zonas de operacin, donde m llegaren a realizar obras.
Desafortunadamente las condiciones climticas, la fertilidad del suelo, y las costumbres,
inducen una alta variabilidad en los rendimientos. Por otra parte, los ciclos agrcolas, el exceso
de oferta y la falta de especializacin pueden originar una gran escasez de mano de obra y no
tanto elevar el costo de la misma.
Finalmente, la magnitud de la obra, su duracin, las condiciones de seguridad o inseguridad de
la misma, la integracin real de grupos y las caractersticas del liderazgo ejercido por el
maestro de obras, tambin afectara en forma sustancial el rendimiento.
En la industria de la construccin se acostumbran de sistemas de pago a la mano de obra:

1 Lista de raya. Considera jornales de trabajo a un salario acordado anteriormente y nunca


menor al mnimo fijado por la ley.
Ventajas
a) Facilidad de control.
b) Asegura la percepcin del trabajador.
Desventajas
a) Necesidad de sobrevigilancia.
b) Dificultad de valuacin unitaria.
c) Propicia tiempos perdidos.
d) Dificulta la valuacin del trabajo personal.

2. Destajo. Considera la cantidad de obra realizada por cada trabajador o grupos de


trabajadores a un precio unitario acordado anteriormente, en forma tal que, el pago por la
jornada de trabajo, nunca sea menor al mnimo fijado por la ley.
Ven tajas
a) Suprime una parte de la sobrevigilancia.
b) Facilita la valuacin unitaria.
c) Selecciona al personal apto para cada actividad.
d) Evita tiempos perdidos.
e) Permite a mayor trabajo mayor percepcin y a menor trabajo menor percepcin.

Desventajas
a) Incrementa las dificultades de su control.
b) Puede reducir la calidad.
e) Puede ser injusto (o bien se hace justo a travs de inventar conceptos de pago cada
semana).

Es indudable que los dos sistemas presentan ventajas, por lo cual deseamos sugerir al lector
un sistema de computacin inicial de la mano de obra por lista de raya y bonificaciones en base
a la productividad y posteriormente a la calidad de la misma.

3. Sistema de bonificaciones por productividad. Si aceptamos como riesgo total de la empresa


constructora, la determinacin del rendimiento, sugerimos un control por excepcin de la mano
de obra, con los pasos siguientes:

a) Bonificar al trabajador a travs del maestro de obras, cuando la productividad se incremente.


b) Cumplir nicamente con el salario mnimo y mnimo profesional de oficiales y operarios,
cuando la productividad se mantenga normal.
c) Investigar profundamente los rendimientos, cuando la productividad se reduzca
notablemente, sin dejar de cumplir con el pago de los salarios de ley.
Para la estimacin de la bonificacin que, en su caso, deba repercutirse al maestro de obras y
a los trabajadores, sugerimos al lector:

1. Control porcentual. De los anlisis de costos y la cuantificacin determinaremos el monto


total de la mano de obra y en una tarjeta de estado de cuenta (figura 42) registraremos en
forma negativa las entregas para el pago semanal estimado, segn la lista de raya, obteniendo
el saldo sobrante a la fecha y anotando el porcentaje ejecutado acumulado, para que al final de
cada etapa de nuestro presupuesto, bonifiquemos el incremento de productividad.
En los casos que por obras extras se aumente el contrato, sugerimos tambin llevar a cabo la
respectiva evaluacin de mano de obra e incrementar la tarjeta original por este motivo.
2. Control por destajos. La bonificacin a travs de destajos tiene como ventaja que pueden ser
a lapsos ms cortos, aunque necesariamente requiere un mayor esfuerzo

3. Investigacin de rendimientos. Si nuestra mano de obra supuesta es constantemente menor que lo


real, deberemos investigar los rendimientos de nuestros trabajado les.
Los grupos tericos de trabajo consignados en la seccin 5.300 subseccin 5.330, llegarn a presentar
una alta variabilidad en su integracin real, por tanto ser necesario un instrumento de homologacin, que
nos permita, despus de investigar los rendimientos del grupo analizado, trasladarlos a los grupos
tericos, por ello sugerimos el uso de tabla indicada en la figura 44 y seguir los pagos siguientes:

a) Anotar el nombre de la obra.


b) Describir el concepto que se evala explicado en la forma ms amplia posible.
c) Establecer qu personal, en cuntos jornales, con qu sueldo y con qu importe, ejecut el trabajo
antes mencionado (personal empleado).
d) Una vez obtenido el importe, dividirlo entre el costo del grupo terico establecido para este trabajo, con
lo cual se obtiene la relacin:
Total mano de obra
Costo grupo tipo

e) Evaluar la cantidad real ejecutada de este concepto, por el personal establecido (cantidad de obra).

f) Finalmente, la cantidad de obra ejecutada del concepto, dividida entre la relacin del inciso 3,
determinar el rendimiento homologado.

5.643. Prestaciones, derechos y obligaciones de la mano de obra


Las prestaciones vigentes en la Repblica Mexicana en 1979, a las cuales tiene derecho el
trabajador son:

1. Asistencia mdica del I.M.S.S. para l y su familia,


2. Guarderas del I.M.S.S. para sus hijos.
3. Pago por incapacidad de parte del I.M.S.S.
4. Pago de pensin por cesanta.
5. Pago de pensin por jubilacin,
6. Pago de cuotas de parte del patrn al Infonavit.

Los derechos del trabajador en la Repblica Mexicana para 1979, son:


1. Aguinaldo.
3. Prima vacacional.
2. Vacaciones.
4. Participacin de utilidades.

Las obligaciones que genera la mano de obra para la Repblica Mexicana en 1979, son:

1. I.S.P.T. (porcentaje variable segn la percepcin de acuerdo al artculo No. 52 de la ley del
impuesto sobre la renta) el cual se descuenta al trabajador y retiene la empresa.
2. I.S.R.P. (1% sobre percepcin para 1979), el cual paga la empresa.
3. I.M,S.S. para salario mnimo (19.6875%) el cual paga bimestralmente la empresa sobre la
percepcin total y para salarios superiores al mnimo 15.9375%. (La diferencia se cobra al
trabajador)
5. Guarderas (1%) el cual paga la empresa en forma bimestral.
6. Infonavit (5%) el cual paga la empresa en forma bimestral,

Dado que las obligaciones que genera la mano de obra son particulares, ser necesario el
control personal de cada trabajador en forma bimestral con cmputo anual segn la tabla de las
figuras 45 y 46.

5.644. Materiales
Para el control de este concepto, que llega a representar hasta el 40% del precio de venta de la edificacin,
consideramos conveniente analizarlo segn su secuencia de adquisicin, empleo y pago en las etapas
siguientes.

5.644.1 Pedido
En las empresas por nosotros investigadas, hemos encontrado dos sistemas bsicos, sobre los cuales
indicaremos sus ventajas y desventajas.
A. Centralizacin total de compras.
Ventajas.
1. Menos costo de adquisicin.
2. Mayor control.
Desventajas.
1. Retardo en pedidos y entregas.
2. Aparicin de proveedores consentidos.
3. Aparicin de residentes consentidos.
4. Propicia la evasin de responsabilidad del residente.
B. Autonoma total de compras en la obra
Ventajas.
1. Aceleramiento de entregas.
2. Adecuadas prioridades.
3. Responsabiliza al residente de su consecucin.

Desventajas.
1. Mayores costos de adquisicin.
2. Menor control,
Es nuestra recomendacin para la empresa media, el uso de un sistema combinado, que
aproveche la ventajas de los expuestos y trate de subsanar sus desventajas, Para ello
sugerirnos al lector los pasos siguientes:

C. Sistema combinado.

1. Seleccin de proveedores. Esta seleccin sugerimos sea llevada a cabo a nivel directivo con
el objetivo de balancear adecuadamente costo-servicio-calidad, ya
que en muchas ocasiones el retraso en la entrega y sus efectos en la productividad, supera con
mucho el mejor descuento, as como tambin un material que por su taita de calidad se
deteriora en su transportacin un 20%, no ser tampoco econmico.

2. Fijacin de precio. Una vez determinado el proveedor adecuado, es conveniente establecer


un Directorio de Proveedores Aprobados, donde se indiquen los descuentos mnimos
negociados y se informe a los residentes y al jefe de compras del precio final.

3. Actualizacin de precios. Los proveedores aprobados en ocasiones reducen paulatinamente


sus descuentos bien aumentan sus costos, para contrarrestar- lo, es conveniente que el jefe
de compras, est investigando continuamente otros proveedores, para reducir la exclusividad
de los aprobados y someterlos a una constante competencia (incrementando el directorio,
previa aprobacin directiva). La seleccin de nuevos proveedores nos permite tambin la
actualizacin de la empresa en el uso de nuevos materiales de construccin.

4. Pedidos locales. En el sistema propuesto, los pedidos los ejecuta directamente el residente
de la obra a los proveedores aprobados, teniendo que justificar cualquier compra a
proveedores no aprobados a travs de menores precios o bien de una condicin de extrema
urgencia. Con el objeto de que el jefe de compras coadyuve eficientemente a la consecucin
del producto, es conveniente el uso de una libreta minutario figura 47, donde cada residente
anotar los pedidos realizados ese da, a cul proveedor, quin tomo el pedido y su fecha de
llegada deseable, para que al otro da y en forma telefnica, el jefe de compras insista en ellos.
La responsabilidad del pedido ser total de residente.

5. Pedidos forneos. Para el caso de obras fuera de la localidad de la empresa, los pedidos,
control y pagos sern ejecutados por la residencia, previa revisin de costos de adquisicin
(oficina central ms fletes), para determinar el ms econmico.

5.644.2 Recepcin
Para la recepcin de materiales, sugerimos al lector el uso de la forma Control de
proveedores, tabla de la figura 48, donde el bodeguero anotar semanalmente los recibos del
material y en forma muy especial sealando la calidad y la cantidad real ingresada,
quedndose con una copia y enviando semanariamente a la oficina central dicho control
debidamente autorizado por el residente de la obra.

5.644.3 Control en obra


Para conocer los requerimientos de materiales, se har necesario controlar la existencia de los ms
usuales, en forma tal, que permita al residente detectar rpidamente los materiales faltantes (tabla de la
figura 49).
No recomendamos el control exhaustivo de material en la obra a base de vales, localizaciones,
autorizaciones, etc., dado que, en algunos materiales de bajo costo, arena, grava, piedra, tabique,
madera, etc., su control tiene un costo mayor que el elemento a controlar. En relacin a los robos
eventuales de material, consideramos que su deteccin es muy costosa y difcil de probar y, en ltima
instancia dada la condicin econmica del bodeguero, la recuperacin monetaria es prcticamente
imposible, aunque a veces y nicamente para ejemplo de otros bodegueros pueda aceptarse la
denuncia del abuso de confianza a las autoridades correspondientes.

5.644.4. Revisin y pago de facturas


Obras locales. Recomendamos el manejo de facturas totalmente centralizado y que a su
recepcin, sta sea canjeada por un contrarrecibo, figura 50. Para con posterioridad sean
turnadas a la gerencia de construccin para:
a) Revisin de cargos, nombre y direcciones de la factura.
b) Revisin de precios pactados.
c) Revisin de descuentos vigentes.
d) Revisin de operaciones.
e) Certificacin a travs del control de proveedores de su llegada a la obra,

f) Realizar correcciones por cantidades realmente ingresadas a la obra.

g) Realizar correcciones por calidades diferentes a las pactadas.


h) Aprobacin de pago.

2. Obras forneas. Para el caso de obras forneas recomendamos una recepcin de facturas
por el contador o secretaria de la obra y una revisin semejante a la anterior, por el jefe de la
obra.

5.645. Subcontratos
La delegacin total del control de los subcontratos al departamento contable, tiene como
inconvenientes:

1. Retraso en la actualizacin del auxiliar.


2. Posibles errores de cargo.
3. Puede provocar pagos en exceso.
4. Su liquidacin es lenta y laboriosa.

El control complementario que estamos sugiriendo, constara de los pasos siguientes:

1. Aprobacin y discusin del presupuesto


2. Firma de contrato.
3. Registro de pagos.
4. Recepcin de cheques.
5. Registro eventual de extras.

Los cuajes sugerimos se lleven a cabo en un estado de cuenta (figura 51) donde en su reverso aparezca
un machote de contrato, ya sea de precios unitarios (figura 52)0 de precio alzado (figura 53), yen su
anverso las columnas, semana, concepto, haber, debe y saldo, donde en forma inmediata podemos
detectar a cada solicitud de pago saldo disponible, dinero recibido, extras autorizadas etc.

5.646. Equipo
El equipo sugerimos controlarlo a travs de 2 enfoques: el administrativo y el de servicio.

A. Control administrativo
El control administrativo recomendamos llevarlo a cabo a travs de un inventario anualmente
actualizado, dnde y segn la reglamentacin vigente, registremos el valor de compra y la
depreciacin permitida.

Cabe hacer notar la conveniencia de no incluir en el equipo la herramienta ni la madera de


cimbra y, en cambio, considerarlos como material de consumo.

En relacin a la clasificacin del equipo sugerimos al lector los siguientes rubros.

1. Equipo de oficina

1.1 Mecanogrfico
1.2 Duplicador.
1.3. Dibujo.
1.4. Computacin.
1.5. Comunicacin.
1.6. Fotogrfico.
1.7. Mobiliario (figura de la tabla 54).
1.8. Decoracin.
1.9. Biblioteca.
1.10. Transporte.

2. Equipo de obra
2.1. Transporte.
2.2. Topogrfico.
2.3. Gasolina.
2.4. Elctrico.
2.5. Compactacin
2.6. Laboratorio
2.7. Varios.

B. Control de servicio

Este control deber ser implementado por la gerencia de construccin y tendr por objeto.
1. Distribuir el equipo en la forma ms conveniente.
2. Conocer el estado de cada equipo.
3. Conocer la ubicacin de cada equipo.
4. Conocer la fecha de desocupacin del equipo.
Para ello sugerimos el uso de la tabla de la figura 55.

CONTROL DE SERVICIO

EQUIPO ELECTRICO
Buen estado
A
Regular estado
B
Mal estado
C

5.647. Trabajos adicionales


El control de los trabajos adicionales, recomendamos hacerlo a travs de la bitcora de la obra,
consignando en forma importante la autorizacin respectiva. Los egresos correspondientes a
estos trabajos se controlarn de acuerdo a sus incidencias en mano de obra, prestaciones,
materiales, subcontratos y equipo antes mencionados.

5.648. Financiamiento
El financiamiento obtenido en forma especfica para una obra hace muy simple su control,
empero, el financiamiento obtenido en forma global, hace laborioso su control, por lo que
sugerimos en forma primaria, registrarlo en un estado de cuenta global (figura 56) y anualmente
repercutirlo (en forma aproximada) a las obras ejecutadas en el perodo en cuestin. Cabe
hacer notar que el financiamiento con capital propio, puede inducir una falta de liquidez muy
costosa para la empresa y su control recomendamos llevarlo a cabo segn lo indicado en la
seccin 5.700 subseccin 5.730.

5.649. Impuestos y multas


Dada la reglamentacin especial de la empresa constructora mexicana de pagar el Impuesto
Sobre la Renta (3.75% para 1979), y el del Impuesto de Ingresos Mercantiles (4% ) y el de
Vigilancia a la Secretara de Programacin y Presupuesto (0.5%) sobre el precio de venta. Su
control es relativamente simple, aunque es de hacer notar, la gran importancia de su pago
oportuno, dado que los intereses por demora en su pago, llegan a 4 veces el costo bancario del
dinero. Para la oportunidad de pago, sugerimos el uso de una cuenta de cdulas puente,
donde el dinero recibido, se separe en forma aproximada (de la suma de los gravmenes
impositivos) y de ella, se liquiden en forma preferente dichos pagos.

5.650. CONTROL DE TIEMPO


El control unilateral del costo, es prcticamente imposible en la edificacin, el tiempo es
definitivo para incrementar o disminuir el costo de un proceso productivo, segn la grfica de la
figura 57.

En la edificacin, la amplitud del costo constante es de las ms grandes comparadas con otros
procesos productivos (salvo inflacin acelerada), dadas las siguientes caractersticas:
a) Los gastos indirectos, de operacin y campo son bajos (4 a 12%).
b) Es costumbre trabajar un solo turno (40 horas/semana).

Consecuentemente, el rango de duracin normal a costo constante puede en condiciones


especiales ser tan amplio como:

1. 1 oficial y 1 pen, pueden realizar 1,000 m2 de muro en 10 das.


2. 10 oficiales y 10 peones, pueden realizar, 1000 m2 de muro en 100 das al mismo costo,
suponiendo espacio suficiente y posibilidad de apertura de 10 frentes de ataque (secuencias de
trabajo no dependientes). Empero y no obstante esta amplitud, las limitantes de fuerza de
trabajo posible, de secuencia y de espacio, nos obligan a planear en forma detallada para no
rebasar las fronteras del costo constante, para ello, hemos encontrado eficiente el sistema de
programacin CPM-Gantt (ver Captulo 4.000 subseccin 4.363).

5.651. Programa inicial


Consideramos que las ventajas de una programacin, lo son tanto en la etapa de planeacin
como en la de control. A continuacin, mostramos al lector un diagrama sobre el sistema CPMGantt de una estructura de concreto (figura 58), incluyendo flujo de caja y requerimientos de
materiales, tomando en cuenta para su integracin las siguientes condiciones.
1. El diagrama y sus secuencias, deben condensar las polticas, practicas y sistemas
constructivos, que la empresa constructora aplica.
2. La duracin normal (a costo constante) deber ser analizada para cada actividad indicada en
el diagrama, a la luz de la fuerza de trabajo y sus limitantes de espacio y disponibilidad.
3. Los elementos a considerar en el flujo de caja, es recomendable sean los ms importantes
(representen como mnimo el 80% del costo).

5.660. CONTROL DE CALIDAD


Control de calidad deber ser preventivo ya que la demolicin es el ms Costoso .sistema de control en la
edificacin. Genricamente, la demolicin es consecuencia de una mala calidad de mano de obra o de
manejo de materiales. A nuestro es excepcional la demolicin por mala calidad de material.

Los siniestros que despus de un sismo han sido analizados por nosotros, se deben fundamentalmente a
fallas de mano de obra, tales como falta de anclajes (en el acero de refuerzo), dosificaciones inadecuadas
de concreto (exceso de agua), colocacin defectuosa del refuerzo, falta de refuerzos para tensin
diagonal (estribos), falta de coincidencia de centros de gravedad y de torsin (falla de clculo) le., y en
todas ellas el elemento econmico no ha sido el determinante, La falta de anclajes fue por imprecisa
especificacin del calculista o falta de supervisin, mas nunca por ahorrar unos cuantos gramos de acero
de refuerzo; los concretos bajos de resistencia no lo han sido por falta de cemento sino por exceso de
agua; los voladizos con flechas excesivas, se deben normalmente a decimbrados tempranos o acero de
refuerzo colocado en el eje neutro de la pieza; en resumen, las fallas ms serias que hemos detectado,
han sido por falta de supervisin ms que por ahorro.

5.661. Mano de obra


Si aceptamos a la supervisin como La accin de revisar desde un nivel superior las actividades de otros,
con el objeto de realizar una actividad segn lo planeado, podemos concluir que, la etapa ms intensa de
la supervisin deber ser al inicio de todo proceso productivo, la mala calidad es normalmente producto
de una desidia ms que de incapacidad. Si permitimos el primer vaciado de concreto defectuoso, con toda
seguridad, ste defecto se repetir en toda la estructura; por otra parte, hemos mencionado con
anterioridad que si bien el destajo incrernenta la productividad, cuando la supervisin no es llevada a
cabo en forma eficiente, la calidad del trabajo disminuye, Por lo tanto, creemos aconsejable bonificar al
trabajador en funcin a dos parmetros, cantidad-calidad en una mancuerna indisoluble.
El empleo de bonificacin por calidad a los operarios (primeros), y despus al maestro de obras, son
recursos que nos han proporcionado excelentes resultados. El control de estas bonificaciones sugerimos
llevarlo en las mismas listas de raya calificando de 6 a lO (con lpiz) la calidad por operario de cada
semana, para con posterioridad y con promedios mensuales bonificar del 5 al 10% del ingreso en ese
mes.
Es recomendable que la bonificacin se pague a media semana para que sea notoria y afirme su carcter
de extraordinaria.

5.662. Materiales
En la edificacin, los materiales estructurales son los de mayor trascendencia, por
a) concretos,
b) aceros de refuerzo,
e) compactaciones
Sern los materiales sobre los que se debe incidir.

tanto:

La contratacin de un laboratorio a iguala por obra, con un mnimo de especimenes ensayados,


ms un costo adicional por pruebas adicionales, entregando reportes semanales a la Gerencia
de Construccin, ha sido segn nuestra experiencia la mejor solucin.
a) Concretos
Para las pruebas de concretos, sugerimos:
1. Numerar cilindros cronolgicamente.
2. Definir exactamente la zona de uso.
3. Curar los especimenes en forma semejante al curado en obra.
4. Tomar como mnimo 3 cilindros de cada camin revolvedor, (para probar a 7 das, 14 y 28
das) o bien 1 cilindro por cada 5 bachas de revolvedora porttil (para probar a 28 das).
Para este control sugerimos la tabla de la figura 60,

b) Aceros de refuerzo

Para las pruebas de acero de refuerzo sugerimos:


1 Numerar las muestras cronolgicamente.
2. Definir marca y procedencia de la varilla,
3. Muestrear cada dimetro como mnimo.
Para este control sugerimos la siguiente tabla: Figura 62,

c) Compactaciones

Para pruebas de compactaciones sugerimos:


1. Numerar las muestras cronolgicamente.
2. Realizar 2 pruebas porter de correlacin.
3. Definir el lugar de la prueba.
Para este control sugerimos la tabla de la figura 63.

5.670. CONTROL DE PERSONAL EN OBRAS


La continuidad en el trabajo de los residentes y maestros de obra en la empresa edificadora, es
de vital importancia. Para ello hemos encontrado adecuada la tabla de la figura 64 donde se
consigna el nombre del residente, el del maestro, el nmero de la obra, su duracin probable y
las necesidades de transporte exclusivo de la obra. Todos los argumentos anteriores se
balancean segn monto y cercana de las obras y consultando dicho control a cada nuevo
concurso nueva obra.

5.700. CONTROL COMPLEMENTARIO EMPRESA


En esta seccin consolidaremos el control complementario deductivo C.C.D. a travs de
suponer a la empresa edificadora como una red, figura 65, en la cual en un sentido inyectamos
dinero (erogamos dinero), y en el otro recibimos dinero, producto de estimaciones, recibos, etc.,
(ingresamos dinero) y es indudable, que en el inicio de esta tubera hipottica, silo que ingresa
es mayor de lo que egresa, la tubera estar funcionando bien, si despus analizamos, cada
uno de los ramales principales y encontrarnos que se repite esta premisa, podremos intuir que
sigue bien, si posteriormente encontramos una tubera en la que salga ms de lo que entra,
creemos que es aqu donde debemos empezar a investigar las razones, las causas y los
efectos de esa diferencia, a travs del anlisis inductivo contable.

5.710. EGRESOS POR OBRA


El control semanal de egresos por obra, consiste en el registro de las erogaciones que se realicen a cargo
de la obra que se est ejecutando; as como tambin la anotacin del pasivo pendiente de cubrir a
proveedores y subcontratistas.

Para manejar esta forma, se sugiere:


1. Anotar el nmero de semana considerada, sus fechas de inicio y terminacin, as como tambin el
nombre y nmero de la obra.
2. Consignar las facturas de proveedores, segn su antigedad de presentacin indicando su importe
inicial y su saldo actual.
3. Relacionar los saldos de los subcontratistas y en su caso la peticin de fondos (a lpiz) de los
subcontratistas y la residencia de obra.
4. Turnar a aprobacin de la gerencia de planeacin para asignar valores de acuerdo con la antigedad
de las facturas, y el avance de obras de los subcontratistas.
5. Mecanografiar cheques, cuidando de anotar (a tinta) el importe, el banco y el nmero de cheque.
6). Desglosar por el residente de la obra y segn el catlogo contable, el gasto en las siete ltimas
columnas acumulando su importe para su pase posterior a la forma general ingresos-egresos de la
empresa recomendacin de que sea precisamente el residente de la obra en cuestin quien realice la
suma fsica, tiene como objeto una primera depuracin en el destino correcto del cargo.

5.720. EGRESOS OFICINA CENTRAL


Para controlar las erogaciones de la estructura tcnico-administrativa de la oficina central,
tambin se hace necesaria la forma de la Figura 67 egresos de oficina central donde, al igual
que en el control de egresos de una obra, se asientan los pasivos pendientes de cubrir, como
son: mantenimiento del mobiliario y equipo de oficina, mantenimiento de automviles, renta del
despacho, sueldos y honorarios del personal que labora en la oficina central; es decir, todos los
egresos de carcter general que no llevan un cargo especfico para una obra determinada.
Tambin se deber obtener la suma respectiva y traspasarla al reporte semanal de ingresos y
egresos, acumulando los egresos realizados por gastos generales de oficina central, que no
afecten a obra determinada.

5.130. REPORTE SEMANAL INGRESOS-EGRESOS


control semanal de ingresos y egresos, figura 68, refleja el total de los movimientos hechos en cada una
de las obras con sus ingresos y egresos, as como las erogaciones por oficina central que hayan afectado
las disponibilidades del efectivo de la empresa.

El reporte se divide en seis columnas que son:


1. Nmero de obra (nmero consecutivo de las obras en proceso).
2. Nombre (nombre de la obra o nombre del cliente).
3. Contrato (monto de obra contratada de acuerdo a presupuesto).
4. Acumulado (erogaciones efectuadas en el periodo semanal de la obra respectiva).
5. Entregado (importe recibido de cobros al cliente).
6. Observaciones.

Cada rengln de obra se subdivide en tres, los cuales afectan a las tres ltimas columnas, stas son:
Ant (anterior). Importe de erogaciones acumuladas hasta la semana anterior.
Act (Actual). Importe de las erogaciones efectuadas en la presente semana.

Sum (suma). Importe de la acumulacin de la semana anterior y la actual, para que posteriormente pase
al siguiente reporte.

En el rengln de suma, los totales se obtienen de las columnas afectadas en forma horizontal.
Finalmente, al calce del reporte de control semanal, se efectan los movimientos totales a las
disponibilidades efectivas de la empresa en el periodo tratado, para lo cual contamos con cinco columnas:
1.Cuenta (nmero de cuenta bancaria).
2. Anterior (saldo inicial disponible en banco para solventar las erogaciones propuestas de antemano).
3. Retiros (importe total de los cheques girados).
4. Depsitos (importe de los ingresos recibidos y depositados en la cuenta respectiva durante el periodo
afectado).
5. Saldo (importe final de disponibilidad, con la que cuenta la empresa para la siguiente semana).

El ltimo rengln de suma, se afectar con la suma de todas las cuentas bancarias de la empresa, con el
fin de tener un panorama completo de las operaciones efectuadas.

5.740. EXTRAPOLACION TRIMESTRAL INGRESOS EGRESOS


Dadas las condiciones de probabilidad y nunca de certeza de ingresos en empresas
constructoras, es recomendable balancear stos con los egresos cuya relativa certeza podra
comprometer la liquidez de la misma. Esto, sugerimos llevarlo a cabo a travs del contro1
trimestral ingresos-egresos, figura 69, donde se hace un estimativo probable de los egresos de
cada una de las obras que se estn ejecutando, dando prioridad a los pasivos documentados,
as como el pago de la mano de obra

.
Despus del registro aproximado de los egresos, se procede a estimar la fecha en que se
espera la entrada de los ingresos, de acuerdo con los programas de cobros presentados al
cliente dentro del contrato y de los contrarrecibos pendientes de cobro, cuya suma algebraica
nos permitir conocer el tipo de saldo, deudor o acreedor, que tendr la empresa para las
prximas doce semanas.

Esta extrapolacin trimestral podr llevarse a cabo, en forma optimista y pesimista, lo cual nos
permitir ampliar ms los rangos de probabilidad de nuestra proyeccin y, por tanto, prever con
antelacin los fenmenos no deseables y en su caso, su adecuada solucin.

5750. BALANZA MENSUAL DE OBRAS


El segundo modelo (figura 70) con el nombre de balance mensual adicional consiste en un vaciado
mensual de los movimientos asentados en el reporte de control semanal y de la recabacin de datos
estimados de avance de obra fsico por el ingeniero residente de obra; finalmente se obtiene una
estimacin de la utilidad bruta de la obra en ese mes, ayudando a prever una prdida futura.

Las columnas que integran este reporte adicional son quince ; las columnas de importes se dividen en
dos grupos empleando dos signos claves, stas son:
C: Informacin real proporcionada por el departamento de contabilidad con base en la figura 64.
R: Informacin proporcionada por d residente de la obra de un estimativo del avance de la construccin
(revisado por la gerencia).

Columnas:
C. 1. Nmero de obra.
C. 2. Acumulado anterior mensual (de reporte de control semanal).
C. 3. Erogado este mes (resumen mensual del reporte de control semanal).
R. 4. Pasivo del mes (importe de facturas por compra de materiales para la obra respectiva y de los
materiales solicitados que se encuentran en trnsito).
C. 5. Acumulado del mes (suma de las columnas 2, 3 y 4).
C. 6. Cobrado anterior (importe acumulado de entradas en efectivo de la obra tratada, con base en el
reporte de control semanal, abarcando el mes inmediato anterior).
C. 7. Cobrado este mes (acumulado de los ingresos recibidos durante ese mes).
C. 8. Estimaciones presentadas (importe de las estimaciones de avance de obra ya aprobadas por el
cliente para su cobro).
R. 9. Estimaciones por presentar (importe aproximado del avance de obra, para su presentacin al
cherite).
10. Acumulado actual (suma de las columnas 6,7,8 y 9).
C.11. Utilidad bruta anterior (importe aproximado de utilidad o prdida bruta obtenida en el mes
anterior).
C.12. Utilidad bruta actual (1mpore aproximado de utilidad o prdida del mes tratado).
Todo sistema de control tiende al ideal de constancia absoluta. En muchas ocasiones la constancia
absoluta es impracticable empero y por lo menos se trata de lograr que la accin de estos mtodos de
control sea absolutamente permanente.

5.7611 GRAFICA ANUAL DE EROGACION


En esta grfica es donde se refleja el acercamiento obtenido por la empresa a su meta
prestablecida, con la que el ejecutivo cuida el no disminuir su productividad y su punto de
equilibrio trazado.
Mediante esta grfica el director de la empresa, observa la secuencia que lleva en el desarrollo
de sus operaciones semanalmente, segn sus egresos, figura 71.

5.770. ARCHIVOS.
El control complementario deductivo requiere un apoyo importante del archivo, por lo cual en
adelante mencionaremos las carpetas que como mnimo son necesarias para apoyo al sistema.

5.771. Archivo empresa.


1. Correspondencia general. Esta carpeta acumular, en forma cronolgica, la correspondencia
general de la empresa que no tenga relacin directa con obra determinada.
2. Egresos oficina central. Este archivo corresponder a lo mencionado en el inciso 5.720
(egresos oficina central).

5.772. Archivos por obra


1. Antecedentes obra. Este folder se genera cuando un anteproyecto empieza a tener seriedad
(anteriormente archivado en correspondencia general), en este nuevo folder se debern
engrapar todos los documentos relacionados con la obra en proyecto de realizacin. a
Cuando la obra se convierte en realidad, aparecern 7 nuevos archivos, los cuales se
alimentarn del primero y se irn incrementando a travs del desarrollo de la misma, asignando
a cada una de las obras un nmero progresivo.
2. Correspondencia obra. Deber contener nicamente la correspondencia relacionada
directamente con la obra en cuestin.
3. Presupuestos y contratos obra. Deber contener los presupuestos aprobados, los anlisis de
costos que los generaron, la relacin de variables, tanto
de materiales como de mano de obra, as como tambin copias debidamente firmadas de
contratos y fianzas.
4. Estimaciones y recibos obra. Deber contener copias de recibos y estimaciones, cuidando
que los recibos tengan en el ngulo inferior izquierdo el estado de cobros a la fecha y no
olvidando tambin de anotar en la contratapa del folder los importes de las estimaciones y
recibos presentados.
5. Egresos obra. Deber contener las proposiciones semanales de pagos, as como las
erogaciones reales debidamente sumadas incluyendo nmeros de cheques, segn lo
mencionado en el inciso .
6. Subcontratistas y proveedores obra. Deber contener los estados de cuentas de cada
subcontratista, incluyendo presupuesto, fianza y contrato debidamente engrapado a cada
estado. Asimismo, las facturas pendientes en proceso de pago, debidamente engrapadas a la
copia del contra recibo correspondiente.
7. Documentos oficiales obra. Deber contener todo documento oficial relacionado con
dependencias gubernamentales como son:
a) Permisos de construccin.
b) Alineamiento de nmero oficial.
c) Licencia de iniciacin de obra.
d) Contrato colectivo de trabajo.
e) Registro de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro Social.
Seguro Social.
g) Licencia de terminacin de obra.
f) Avisos de subcontratacin de obra ante el Instituto Mexicano del
h) Avisos de terminacin de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro
Social y otras dependencias oficiales.

5.780. FLUJOS DE REGISTRO CONTABLE

Con el objetivo de precisar la mecnica de registro contable que permita una mayor velocidad,
detallamos a continuacin los flujos de registro en sistema manual
y mecnico, de las operaciones normales contables en la empresa constructora.

5.790. CATALOGO DE CUENTAS


Para coincidir el control complementario sugerido, con el control formal y exacto de la contabilidad, se
hace necesario un catlogo de cuentas congruente con nuestra reglamentacin fiscal, nuestra contabilidad
formal y nuestro control complementario, por tanto, sometemos a su consideracin el siguiente catlogo
de cuentas y su hoja de resumen del balance correspondiente.