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FACULTAD DE AGRONOMIA
PROGRAMA DE ACTUALIZACION PARA TITULACION PROFESIONAL
DE INGENIERO AGRONOMO - XXI VERSION - 2014
MODULO
I)
INFORMACION :
CURSO
CREDITOS
CODIGO
Versin PATPRO
PROFESOR
II)
III)
IV)
CRITERIOS DE EVALUACION:
V)
1. Participacin en clase
2. Elaboracin trabajo
3. Examen final
VI)
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
UNIDAD I
UNIDAD II
UNIDAD III
UNIDAD IV
UNIDAD V
VII)
: 30%
: 40%
: 30%
BIBLIOGRAFIA
a. Stoner. James Administracin. Ed. Prentce Hall. 4ta. Edicin Mxico DF.
1996.
b. Chiavenatto. Idalberto. Introduccin a la Administracin. Ed. Mc. Graw
Hill. Bogot, 1998
c. Boxwell, Robert. Benchmarking para Competir con Ventaja. Mc. Graw Hill.
Bogot. 1996.
d. Wilson, Terry, Manual de Empowerment: Como conseguir lo mejor de sus
colaboradores. Gestin 2000. Barcelona 1997.
e. Crosby, Phillip. Completeness: Plenitud Mc Graw Hill. Bogot 1994.
UNIDAD I :
gobierno de Alejandro Toledo se continu con los derechos de agua para los usuarios
(2002) y la ley de tierras y de recursos hdricos. En Piura se inicia entre los aos 1996 al
2006, un proceso de compra y venta de tierras por medianas y grandes empresas agroexportadoras y de biocombustibles, inicindose un proceso de reconcentracin de tierras.
Con la llegada del siglo XXI y la estabilidad econmica y sociopoltica del pas, se marca un
hito dentro de la historia de la agricultura peruana, principalmente de la piurana; por un
lado llegan los capitales al rea rural de la costa y se introducen nuevos cultivos para la
agro exportacin (esprrago, pimiento piquillo, aj paprika, uva, caa de azcar para etanol,
banano); por otro lado, siguen los pequeos productores con sus cultivos tradicionales para
el mercado local y regional (arroz, maz, frijol, mango y limn), principalmente. Con apoyo
de ONG y del Estado empiezan en Piura y otras regiones del pas, a destacar algunas
experiencias de asociatividad de pequeos productores articulados al mercado nacional e
internacional con cultivos y productos orgnicos y convencionales (mango, caf, panela,
cacao, banano y otros).
La agricultura es la principal actividad econmica para el 75% de la poblacin y familias
rurales del pas, segn el censo de 1994, la pequea agricultura representaba en el pas el
74.3% del total de las unidades de produccin. Para el ao 2012, segn el ltimo censo
agrario, el nmero de las unidades agropecuarias subi al 89.1% respecto del total nacional.
A nivel de Piura, el 2012 representan el 96.2%, contra el 72 % de 1994.
LA ASOCIATIVIDAD EN LA PEQUEA AGRICULTURA
La pequea agricultura es sinnimo de "agricultura familiar", "agricultura campesina" o
"economa campesina", teniendo en comn la actividad productiva realizada por unidades
familiares y pequeos productores individuales, cuyas reas de explotacin son menores de
5 ha, considerados como minifundio y pequea propiedad.
El clima en Piura est muy marcado por la presencia del Fenmeno El Nio, con periodos de
sequa y abundancia de agua. En los ltimos aos se viene presentando una irregularidad del
clima, con periodos fros y baja de temperatura, produciendo la tarda floracin del mango.
Asimismo los sistemas hidrulicos como el Chira -Piura y San Lorenzo se han visto
afectados por el retraso del perodo de lluvias, generando una crisis regional y disminucin
de la siembra de arroz para la presente campaa 2014. Para la zona del Alto Piura, el clima
es ms extremo, con sequas alternadas de abundancia de agua de manera recurrente.
La historia de la agricultura piurana estuvo asociada a factores exgenos y culturales, por
ejemplo antiguamente se desarrollaba en Piura, una ceremonia por la llegada de las aguas
del ro Piura. Ahora nadie recuerda ni le da importancia al agua.
Sobre la Asociatividad: Es una estrategia de los pequeos productores para enfrentar el
libre mercado. Existe una dbil confianza, tributacin poco clara y sin incentivos, riesgos a
la sostenibilidad, ineficiencias en el manejo empresarial de las organizaciones, indicios de
corrupcin, escaso compromiso para asumir riesgos. En conclusin es muy fuerte an la
desconfianza y el recuerdo de las malas gestiones realizadas en las ex cooperativas
agrarias.
Actualmente, la asociatividad aglutina en Piura entre 12,000 a 15,000 pequeos
productores, lo que representa aproximadamente entre el 10 a 15% del total de pequeos
productores del departamento de Piura.
Cmo debe ser visto el modelo asociativo?, Acaso como una Asociacin sin Fines de Lucro
o como un Modelo Cooperativo, ms de servicios? Piura tiene experiencias iniciales, como
las de CEPIBO y CEPICAFE, en trnsito al cooperativismo.
Son rentables o no las actuales asociaciones?. Y las formas como se gerencia o
administra es un nudo crtico, y las primas del comercio justo puede estar
distorsionndolas.
No debera verse la asociatividad solo por lnea de cultivos (bananeros, cafetaleros,
mangueros, otros) ya que la mayora de los agricultores manejan parcelas con crianzas y
cultivos diversos en un contexto de cambio climtico.
Sobre la Propiedad y tenencia de tierras: No todas las tierras estn tituladas, el
minifundismo an persiste. En el Bajo Piura y en la sierra de Piura se encuentran las
tenencias ms bajas, incluso menos de 1 ha. Hay un mercado creciente en compra de tierras
eriazas ptimas para la agricultura en la costa norte, as como de tierras frtiles de los
pequeos agricultores de los valles de Piura, quienes por limitaciones de recursos optan por
vender sus predios. Los pequeos productores diversifican sus ingresos, incluso reciben
dinero de los hijos que trabajan en las zonas urbanas, para desarrollar sus campaas
agrcolas. Una de las preocupaciones de los pequeos productores, es qu hacer para que en
el futuro los piuranos o hijos de estos productores tengan acceso a la tierra, y disminuir la
migracin del campo a la ciudad. El gobierno debera definir el tamao de la propiedad de la
tierra.
La asistencia tcnica, capacitacin e investigacin: En comparacin con las dcadas de
los 70' y 80', en los que la capacitacin y la investigacin agraria eran promovidas desde el
Estado. Actualmente se observa escasos programas de asistencia tcnica e investigacin
direccionadas a la pequea agricultura. Esto debe ser evaluado dentro del proceso de
descentralizacin y transferencia defunciones que el MINAGRI ha transferido a los
gobiernos regionales, direcciones regionales de agricultura y gobiernos locales. Cada
organizacin de productores implementa la capacitacin y asistencia tcnica a su manera y
segn sus propios recursos y modalidad.
Actualmente es muy limitado el acceso a los recursos de la cooperacin internacional, y los
fondos son para desarrollar proyectos e iniciativas a travs de concursos que provienen de
los gobiernos, aunque algunos de estos fondos sean del Banco Mundial u otras fuentes de
endeudamiento. Los proyectos son de corta temporalidad (1 a 3 aos), cuando algunos
procesos productivos y sostenibilidad de las cadenas de valor sobre la base de cultivos
promisorios necesitan una continuidad con ms de tres aos. La investigacin agraria es
mnima, hay limitaciones de recursos, principalmente econmicos por parte del Estado para
sus centros de investigacin (Estacin de Investigacin Hualtaco, y del Chira) que lo hace
insignificante para una creciente demanda de temas de investigacin que requiere la regin.
Por otro lado, la universidad tiene algunas limitaciones en articular la investigacin y la
extensin agraria con las demandas actuales de investigacin e innovacin agraria que
requiere la regin Piura frente al auge agro exportador y de las necesidades y demandas de
los pequeos productores agrarios organizados en asociaciones.
Hay que destacar que ahora varios gobiernos locales cuentan con sus oficinas de desarrollo
econmico que empiezan a cumplir parcialmente con este tipo de servicio. Estas oficinas y
sus tcnicos deben ser concebidas dentro de un programa de mediano plazo, con
estrategias bien definidas que permitan cumplir con su planes concertados de desarrollo, y
no como hasta ahora viene hacindose en funcin a las demandas de corto plazo y
limitaciones tcnicas y financieras para brindar el servicio principalmente de capacitacin y
asistencia tcnica agropecuaria.
Produccin, procesamiento y comercializacin: Algunas cadenas son monoplicas u
oligoplicas, falta informacin de mercados, desconocimiento del funcionamiento de
cadenas productivas, entre otros aspectos. Cada asociacin desarrolla su proceso de
manera independiente, no se promueven alianzas estratgicas entre empresas y
asociaciones que podra dar mejores resultados.
Un tema muy dbil en toda la regin, es el procesamiento de los diferentes productos
perecibles como el mango, limn, banano, entre otros productos, adems de eslabonar
procesos de comercializacin de sus productos con una marca registrada. La produccin y
su calidad es un problema poco visto por los pequeos productores asociados, quienes no
conocen muy bien las demandas de los estndares de los productos - especialmente
alimenticios- para el mercado nacional y de exportacin.
Crdito y financiamiento: Actualmente en el mercado hay dinero con crditos ms baratos
y debe aplicarse bajo un programa de desarrollo productivo y de calidad. No se asumen
riesgos para contratar prstamos. A ello se suma que las grandes empresas obtienen
prstamos de la banca externa con intereses anuales que no superan el 10%; mientras que
los pequeos productores reciben crditos anuales de la banca nacional superior al 20%, as
mismo en las zonas rurales an existen los crditos informales usureros que reciben los
pequeos productores que superan el 80% anual en intereses. El acceso oportuno ventajoso
de crdito y financiamiento debe ser una real poltica de Estado, manejado a travs de las
cajas municipales y rurales que estn en toda la regin y que deben ser tenidas en cuenta
cmo aliados en esta propuesta.
Ac los programas como PROCOMPITE son una opcin local que ha empezado a funcionar y
que debe ser evaluada y reajustada para lograr mejores resultados e impacto para los
pequeos productores asociados.
Polticas agrarias: Estas estn ausentes en favor de la asociatividad y pequea agricultura.
Segn el estudio "Balance de las Polticas Pblicas y el Presupuesto para la Pequea
Agricultura en la regin Piura, perodo 2009 - 2013", elaborado por el Econ. Humberto
Correa, sostiene que las polticas regionales no responden a las reales demandas
estructurales del sector, ni menos a sus urgencias, y no hay una norma de accin directa a
los intereses del sector de pequea agricultura. Muchas veces se falla en la implementacin
por diferentes factores como: voluntad poltica, capacidad de funcionarios, centralismo,
desorganizacin de los mismos productores, entre otros. Algo que s llama la atencin es
que las polticas no estn articuladas ni integradas en los diferentes niveles (local provincial - regional), ni en sus planes estratgicos o concertados.
Los mercados internacionales son muy cambiantes, los efectos de estos cambios no pueden
ser asumidos por los pequeos productores por el problema crediticio o de financiamiento,
que s lo hacen las grandes empresas. De un programa de cultivos de mediano plazo y largo
plazo (mango, uva, palta, etc.), se pasa a cultivos de corto plazo. No es posible que los
pequeos productores puedan deshacerse de sus plantaciones permanentes para empezar
otros cultivos. Se tiene enunciados interesantes en los documentos oficiales nacionales o
regionales, pero estos no se aplican o cumplen. La competitividad es muy alta y el agricultor
no se adapta a estas caractersticas cambiantes. De otro lado, las polticas agrarias deben
estar inter sectorializadas con los otros entes como: PRODUCE, MINSA, MINDIS,
Comercio Exterior, MIN AGRI.
PROBLEMTICA DE LA ASOCIATIVIDAD Y DE LA PEQUEA AGRICULTURA EN LA
REGIN.
PRINCIPAL PROBLEMTICA VISTA DESDE LOS MISMOS ACTORES
GRUPO
PRODUCTORES
PROBLEMATICA
Dbil de credibilidad, desconfianza e informalidad.
Lderes y autoridades con propuestas paternalistas y de corto plazo.
Falta de infraestructura de riego insuficiente e ineficiente.
Dispersin y tamao de predios.
Dificultad para realizar una comercializacin ventajosa.
ASESORES -ONG
ESPECIALISTAS
El apoyo a la pequea agricultura tiene iniciativas del Estado, pero no encontramos una
poltica de Estado coherente, que no cambie segn el gobierno o el ministro de turno.
FUNCIONARIOS DE
GOBIERNO
quedan
pasivos
en
los
pequeos
productores
(desconfianza,
deudas
AGROBANCO).
Las experiencias exitosas de asociatividad no son ampliadas ni consolidadas desde el
rol del Estado.
Una limitacin para el Gobierno Regional de Piura, son los rganos pblicos
descentralizados, por su dispersin y dependencia directa del gobierno nacional, y poca
articulacin a procesos regionales, duplicando esfuerzos y recursos. Es el caso de
experiencias como: Mi Empresa, Mi Riego, AGRORURAL, PSI, SENASA, PROVIAS y
otros, en un contexto de dificultades y pocos avances en una real descentralizacin
desde el Estado.
Fuente: Elaboracin propia (sobre la base de los comentarios y afirmaciones realizadas por los
entrevistados).
AMENAZAS
al
sistema
crediticio.
Dbil
organizacin
de
tcnicos
calificados
marginados
por
- Incendios forestales.
- Cambio climtico.
- Conflictos territoriales y de recursos.
- Corrupcin en la administracin pblica y
privada.
OPORTUNIDADES
de
e
infraestructura
informacin
agraria.
Instituciones
de
Existencia
de
productivas.
UNIDAD II :
sector
LA EMPRESA
EL ADMINISTRADOR
UNIDAD III :
LA HERRAMIENTA
RENTABLES
EL PROCESO ADMINISTRATIVO :
DE
LA
ADMINISTRACION
QUE
HACE
LOS
NEGOCIOS
Econmicos
Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:
Generar riqueza.
Mxima obtencin de utilidades.
Manejo adecuado de los recursos financieros.
Desarrollo econmico del grupo social.
Promover la inversin.
VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
El Proceso Administrativo ofrece una serie de ventajas para que la gerencia se conduzca
con mayores posibilidades de xito. identificando las ventajas que a continuacin
sealamos.
Ventajas
Qu es la Previsin?
Entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso administrativo donde se
diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de
tal forma que se puedan construir contextos sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos,
etc., en los que se desenvolver la empresa en el mediano como en el largo plazo.
Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la
nica constante es el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo
puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedi el 11 de septiembre con las Torres
Gemelas en Nueva York.
Niveles
Largo plazo
Institucional
Tipo
de
plantacin
Estratgica
Mediano
plazo
Intermedio
Tctica
Corto plazo
Operacional
Operacional
Objetivo
Elaboracin del mapa ambiental para
evaluacin. Debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas. Incertidumbre.
Conversin
e
interpretacin
de
estrategias en planes concretos en el
nivel departamental.
Subdivisin de planes tcticos de cada
departamento en planes operacionales
para cada tarea.
D. Contables - estadsticos
E. Administrativos
fijacin de metas est referida a las utilidades, debe ser satisfactoria con
respecto a la inversin realizada.
7. POLITICAS: Son guas de pensamiento o reglas de conducta que contribuyen en la
adopcin de decisiones, determinan el rumbo a seguir frente a ciertos problemas ,
hay Polticas Generales, Especificas como Polticas de Ahorro, Produccin, Crditos,
Administrativas, etc.
8. ESTRATEGIAS: Son planes elaborados, de aplicacin alternativa a los programas
vigentes, ante las acciones de la organizacin o empresa.
9. PRESUPUESTO: Se trabaja conjuntamente con el plan de trabajo, se debe
considerar el gasto y los ingresos para hacer frente a las necesidades, es una
relacin de gastos en base a los ingresos que esperamos obtener.
10.
GRAFICA DE GANTT: Es un instrumento muy til para programar los
trabajos o proyectos, controla la ejecucin simultanea de actividades, da una visin
de conjunto.
Es necesaria la organizacin, pero no podemos hacer un modelo nico para todos los
casos.
Cada situacin amerita y exige una forma de organizacin diferente.
Los principios son caractersticas comunes en diversas situaciones diferentes.
Tenemos 5 principios ms importantes:
LOS ORGANIGRAMAS:
Son la representacin grafica de las Funciones Jerrquicas que existen entre dependencias
e individuos pertenecientes a una organizacin.
rea de Finanzas
Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros
de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como
externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo
velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e
intereses favorables.
Funciones:
1.
2.
3.
4.
Financiamiento
Contralora
Crdito y Cobranza
Impuestos
6. Control de calidad
rea de Recursos Humanos (Personal)
Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa.
Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y
seleccin de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la
motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; el establecimiento de un medio ambiente
agradable para el desarrollo de las actividades.
Funciones:
1. Contratacin y empleo
5. Servicios y Prestaciones
2. Capacitacin y desarrollo
6. Higiene y seguridad
3. Sueldos y salarios
7. Planeacin de recursos humano
4. Relaciones laborales
La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro
reas, es exclusiva del empresario ya que es l quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con
responsabilidad y empeo para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a
participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial.
AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
El programa investigacin empresas pretende acercar la creacin de conocimiento con la creacin de
nuevas herramientas, de nuevos productos que mejoren la calidad y el bienestar social. Es decir, el
objetivo principal es el de favorecer la transferencia de conocimiento desde su creacin hasta su
aplicacin
Las actividades de investigacin y desarrollo son beneficiosas para la pyme. En muchas ocasiones las
pymes se muestran reacias a iniciar proyectos de I+D, porque los consideran labores intangibles, que
guardan poca relacin con su actividad diaria.
Sin embargo, muchas de aquellas empresas que rechazan el supuesto de emprender un proyecto de
investigacin son las que, sin saberlo, hacen uso de la I+D en la mejora de los productos y los procesos
de transformacin. Precisamente, este saber hacer investigador puede servir de trampoln a la hora de
afrontar un proyecto serio de I+D.
El "know-how" de la empresa, o "saber hacer", debe tenerse muy en cuenta a la hora de emprender los
proyectos de investigacin. Para ello, hay que valorar la informacin detallada que se tiene sobre los
procesos productivos, evaluar la situacin tecnolgica interna, y saber traducir todos estos datos a unas
previsiones econmicas y a unas estrategias de marketing y de publicidad.
Seleccin:
La solicitud
Entrevista personal
Evaluacin escrita
Examen medico
Antecedentes policiales y penales
Evaluacin final.
3. La introduccin:
Llamado tambin induccin La Introduccin General a la empresa en su departamento o seccin
4. El desarrollo: Es el adiestramiento y capacitacin al recurso humano.
Coraje
Capacidad de decisin
Habilidad
Cordialidad
UNIDAD IV :
Trabajo en Equipo
El equipo responde en su conjunto del
trabajo realizado.
Cada miembro domina una faceta y realiza
una parte concreta del proyecto (son
complementarios)
Es necesario la coordinacin, lo que exige
establecer estndares comunes de actuacin.
Es fundamental la cohesin, estrecha
colaboracin entre sus miembros.
Trabajo en Grupo
- Cada persona responde individualmente
de su trabajo
- Los miembros tiene formacin similir y
realizan el mismo tipo de trabajo (no
complementarios)
- Cada persona puede tener una manera
particular de funcionar.
- No se requiere colaboracion
Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en
sacar el trabajo adelante.
Qu es un Jefe y que es un Lder?
Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que
todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director.
El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder.
El jefe recibe su autoridad de la posicin jerarquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del
equipo.
El Lider recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega,
energa,etc) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores.
2- BENCHMARKING
Como una de tantas metodologas utilizadas para mejorar la direccin y correcto funcionamiento de una
empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un "proceso continuo de medir productos y
procesos propios con respecto a los competidores que se encuentran ms aventajados o en mejor
posicin y emular lo que ha permitido ese mayor xito". Esto con el fin de mejorar la competitividad de
la
empresa,
teniendo
como
referencia
el
entorno.
ETAPAS
El
proceso
de
adopcin
implementacin
de
BMK
presenta
las
siguientes
etapas:
Preparacin: antes de cualquier cambio, se debe preparar el terreno sobre el cual se implementarn las
mejoras, realizando un diagnstico de todo lo que se tiene, para luego planificar y organizar las
actividades que se vayan a realizar, basados en los objetivos y metas propuestas.
Por ltimo, la informacin y capacitacin a todo el personal involucrado en el cambio es indispensable.
Evaluacin interna: en este momento se deben detectar las fallas internas as como identificar el
proceso a seguir para el xito de la compaa. Debe existir un compromiso expreso de la gerencia y de
todos los involucrados.
Comparacin externa: es aqu donde se analiza el por qu del xito de determinado proceso en una
empresa y no en la propia, as como la identificacin de procesos ms avanzados que los existentes. Esta
informacin debe ser recolectada por medio de encuestas o entrevistas a los distintos grupos de
trabajo de la empresa competidora.
Diseo e implementacin: es aqu donde se debe involucrar como primera y principal medida las
necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede disear el nuevo proceso y adaptarlo
correctamente en la empresa, si es necesario con un cambio organizativo y cultural al interior de la
misma. Finalmente, debe velarse por el correcto funcionamiento del sistema implantado y por la
consecucin de los objetivos y metas propuestos con antelacin.
Ventajas del Benchmarking
-
Ayuda a la planificacin Estratgica ya que ayuda a moldear una direccin realista ayudando a
identificar los riesgos de hacer negocios en determinados mercados.
La informacin del benchmarking con frecuencia se utiliza para medir el estado del mercado y
predecir los potenciales de ste.
Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios (Ej. Generacin de nuevo productos,
formas de manejar recursos, etc.).
Comparacin con organizaciones o competidores con los mejores resultados, obteniendo
informacin interna de factores como diseo, calidad de producto, servicio, procesos de
produccin, etc., para incorporarlos en su propio ambiente de trabajo.
Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas.
3- EMPOWERMENT
dentro de la organizacin.
En la etapa cinco se empiezan a mostrar los resultados tangibles del Empowerment,de todos los
beneficios que han sido brindados a los empleados de las empresas en las etapas anteriores se
observar una conducta de alto rendimiento que llevar una mayor motivacin por alcanzar las metas y
obteniendo mejores resultados.
En la etapa seis se aumentan la autoestima de los empleados, haciendo que se vuelvan ms motivados y
competitivos, ya que se va incrementando el sentimiento de pertenencia.
En la etapa siete el empleado ha crecido por encima de su trabajo y est en busca de nuevos retos, es
el momento de tomar responsabilidades y de obtener mayores reconocimientos; finalmente se habr
completo el crculo.
4- OUTSOURCING
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes.
Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la
necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza
laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la
propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad,
que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central
de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de
administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no
forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las
actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.
Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa
en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo
objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la
actividad principal.
Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los
procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de
modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de
oferta
de
mano
de
obra,
restringiendo
de
cierto
modo
el
impacto
social.
La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la
compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor
valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los
procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los
casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.
LA EMPRESA y BENEFICIOS DE OUTSOURCING.
Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte de sus activos a la
empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para
la organizacin.
5- COACHING
Coaching en las organizaciones
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos,
de
la
organizacin.
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son
considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces
de
observar
por
qu
tenemos
los
mismos
problemas
en
forma
recurrente.
En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar
la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapado en
las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como
seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia"
que justifique no producir los resultados.
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente,
porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la
autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
Qu es el coach?
Definicin: El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en
realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Funciones el coach:
Entre las principales tenemos:
1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompaamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeo individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.
Elementos Del Coaching
Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos.
Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de
comunicacin interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la
mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora
continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversacin de coaching.
LIDERAZGO COACHING
PLANEACION
Anual / Trimestral /
Mensual.
EJECUCIN VALORACIN
Diaria / Mensual /
Trimestral.
Diaria.
AJUSTES
Mensual / Trimestral.
Da da.
METAS
ESTILO DE DIRECCIN
Autoritario.
Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA
Normas y Ordenes.
ESCENARIO DE TRABAJO
Oficina.
Terreno Cliente
SELLECION DE PERSONAL
Generalmente delegado.
ENTRENAMIENTO
ACOMPAAMIENTO
AL TERRENO
SISTEMAS MOTIVACIONALES
Econmicos.
SISTEMAS DE TRABAJO
Individualizado.
Trabajo en equipo.
6- LA AUDITORIA DE GESTION
La auditora de gestin es una tcnica relativamente nueva de asesoramiento que ayuda a analizar,
diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas, con el fn de conseguir con xito una
estrategia. Uno de los motivos principales por el cual una empresa puede decidir emprender una
auditora de gestin es el cambio que se hace indispensable para reajustar la gestin o la organizacin
de la misma.
DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORIA FINANCIERA Y LA AUDITORIA DE GESTION
La auditora financiera est concebida para dar una opinin objetiva e independiente de que
determinados estados representan fielmente una situacin econmico-financiera; el informe est
basado en los principios contables y presupuestarios generalmente aceptados, en base a estos
principios, las opiniones del auditor son fcilmente previsibles y muy breves, adems, el auditor no
formula, en general, recomendaciones sobre la gestin de la empresa, y si lo hace, tales
recomendaciones no se contienen en el cuerpo del informe o son de alcance limitado y slo se refieren a
la gestin contable presupuestaria y de cumplimiento legal, no considerndose como la base del informe.
Por ltimo las auditoras financieras tienen carcter de peridicas.
La auditora de gestin examina las prcticas de gestin; no existen principios de gestin generalmente
aceptados, que estn codificados, sino que se basan en la prctica normal de gestin; los criterios de
evaluacin de la gestin han de disearse para cada caso especfico, pudindose extender a casos
similares; las recomendaciones sobre la gestin han de ser extensas y adaptadas al hecho fiscalizado,
analizando las causas de las ineficiencias y sus consecuencias.
7-
Entendemos como RSE en el mbito laboral a las acciones de las empresas orientadas a ofrecer un
trabajo decente y productivo, en condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad humana. Luego
de una revisin exhaustiva de la literatura terica sobre el tema, y un anlisis de las polticas de RSE
en el Per, postulamos que la razn del poco inters por polticas de RSE en el mbito laboral se debe a
la falta de demanda de la sociedad por dichas polticas. Planteamos la existencia de una jerarqua de
necesidades sociales, donde debido a la debilidad de nuestro sistema institucional, y al nivel de pobreza,
los derechos laborales son considerados como un bien de lujo. En este contexto, el inters por los
temas de pobreza y medio ambiente, si bien tiene un componente interno, estara asociado a la demanda
de los pases desarrollados a travs de las empresas multinacionales. Lo mismo podemos decir con
respecto al debate actual sobre el respeto a los derechos laborales en las empresas y los tratados de
libre comercio.
RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO VENTAJA COMPETITIVA
La Responsabilidad Social Empresarial renueva la concepcin de la empresa, otorgando a sta una
dimensin amplia e integradora, que va ms all de la mera cuestin econmica en la que se incorpora
perfectamente la triple faceta de la sostenibilidad: econmica, social y medioambiental. El desarrollo
sostenible se sita como fin a alcanzar por medio de la adecuada implantacin
UNIDAD V :
LA CALIDAD TOTAL
Se dice que es total porque comprende globalmente a la empresa en todas las actividades que
desarrolla. A continuacin comenzaremos analizando los factores que llevan a la empresa a desarrollar
una poltica con respecto a calidad total.
La calidad garantizada
Se trata de la planificacin de los procesos de trabajo en donde se implementes normas internacionales
como la ISO 9000 que sirvan de referencia para el aseguramiento de la calidad total en las empresas.
Se deben registrar y controlar las etapas comprendidas en los procesos operativos, en donde se tendr
que utilizar tcnicas de gestin.
La gestin de los procesos
Con respecto a los procesos podemos decir que se trata de una secuencia de actividades relacionadas
con un producto o servicio ya sea externo o interno a la empresa.
Los elementos que presenta un proceso son:
Una salida llamada producto o servicio que est destinado a los clientes.
El objetivo de la gestin de los procesos es proporcionar productos o servicios que satisfagan a los
clientes.
Los errores
Se debe tratar de no incurrir en ellos para de esta manera buscar la optimizacin de las tareas que
llevan a cabo las personas en las organizaciones.
Los empleados deben saber y comprender los parmetros mnimos que se deben cumplir en los procesos
para que de esta manera se pueda garantizar la calidad.
Su gestin en este tema est orientada a la identificacin de las causas del error en donde se debern
planificar acciones necesarias para corregirlos y prevenirlos.
La mejora continua
Se debe a que las necesidades de los clientes cambian da a da en gran parte debido a los avances
tecnolgicos.
Es un valor importante dentro de la cultura empresaria que pretenda gestionar la calidad en donde se
Brindar informacin
Asignar responsabilidades
Delegar competencias
La delegacin
Se debe saber delegar y transferir el poder, como tambin las responsabilidades a las personas que
sean aptas para recibirlas.
La delegacin implicar rapidez y flexibilidad en los procesos que beneficien el hecho de que los
clientes se muestren satisfechos.
La informacin y la comunicacin
La calidad total en las empresas implica transparencia en la informacin que circula en las
organizaciones. Los integrantes de las compaas deben conocer cul es el negocio, la misin, los
objetivos, y las estrategias de la empresa.
La comunicacin con los clientes es vital para lograr la satisfaccin de sus necesidades y apuntar a una
mejora continua de la calidad.
mundial, aparte de las uvas de mesa, Piura tiene un gran potencial para producir
competitivamente, mangos, limones y bananos, adems est incursionando en cultivos
novedosos como arndanos, granados, y, quizs, paltos.
Y de los cultivos industriales?
Ya se ha comprobado que Piura tiene una gran vocacin caera, para la produccin de
etanol y, ciertamente, creo que debe retomar su vocacin algodonera, ya que el
algodn Pima sigue siendo muy demandado en todo el mundo. Igualmente, tiene la
oportunidad de incursionar en el cultivo de la quinua, la cual se ha posicionado muy bien
en el mercado mundial de los sper alimentos.
Qu tan perjudicial puede ser un fenmeno El Nio?
No solo por la posibilidad de un Nio el prximo ao, si no siempre, Piura debe estar
preparada para afrontar este fenmeno. Lo mejor que puede hacer Piura es mantener
limpios los cauces de sus ros, as como los canales, acequias, drenes, es decir toda su
infraestructura hidrulica debe estar operativa. Con respecto a la viticultura, los
piuranos deben tratar de cosechar sus uvas antes del inicio de las temporadas de
lluvias, ya que el agua es el principal enemigo de los racimos maduros.