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INDICE

UNIDAD I: INTRODUCCIN A LA DIRECCIN Y GESTIN DE

PROYECTOS
1.

2.
3.
4.

DEFINICIONES.................................................................................... 1
1.1.
Factores Que Restringen El Proyecto ................................ 3
1.2.
Ciclo De Vida O Fases De Un Proyecto ............................ 4
1.3.
Tipos De Proyectos .............................................................. 6
1.4.
La Dimensin Tecnica, Econmica, Comercial Y
Estratgica De Un Proyecto ................................................ 8
EL PROYECTO EN LA EMPRESA .................................................... 9
EL PROYECTO Y EL TRABAJADOR ............................................. 13
GESTIN DE PROYECTOS ............................................................. 15

UNIDAD II: LA GESTIN DEL PROYECTO

1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

8.

INTRODUCCIN .............................................................................. 21
OBJETIVO DEL PROYECTO ............................................................ 22
ESTRUCTURA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO ....................... 22
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ............................................ 23
DEFINICIN DE ACTIVIDADES .................................................. 24
LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO ............................... 27
6.1. Principios Generales ............................................................ 27
6.2. Planificar Las Compras Y Adquisiciones ......................... 30
6.3. Planificar La Contratacin .................................................. 31
6.4. Solicitar Respuestas De Vendedores ................................. 31
6.5. Seleccin De Vendedores .................................................... 31
6.6. Administracin Del Contrato ............................................. 32
LA GESTIN DE LA DOCUMENTACIN .................................. 34
7.1.
Principios Generales .......................................................... 34
7.2.
Informes ............................................................................... 36
7.3.
Actas De Reunin ............................................................... 36
7.4.
Cartas, Faxes Y Correo Electrnico ................................. 38
7.5.
Los Documentos De Proyecto .......................................... 38
7.6.
Archivo De La Documentacin ........................................ 38
LA CALIDAD Y SU GESTIN EN LOS PROYECTOS ................ 39
8.1.
Principios Generales .......................................................... 39
8.1.1. Seleccin...................................................................... 42
8.1.2. Formacin ................................................................... 42
8.1.3. Motivacin .................................................................. 43
8.2.
Aseguramiento De La Calidad ......................................... 43

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

UNIDAD III: CONCEPTOS BSICOS DEL MTODO PERT/CPM

1.
2.
3.
4.
5.

ANTECEDENTES HISTRICOS ..................................................... 46

PRINCIPIOS BSICOS DEL MTODO PERT ............................... 47
CONSTRUCCIN DEL GRFICO PERT ...................................... 53
ORDENACIN EN NIVELES DE UN GRFICO ........................ 56
EJERCICIOS ........................................................................................ 61

UNIDAD IV: EL ALGORITMO DE PERT DE UN PROYECTO

1. ASIGNACIN DE TIEMPOS A LAS ACTIVIDADES ................. 66
2. CALCULO DE LOS TIEMPOS MS PRONTO POSIBLE
(TIEMPOS EARLY) ............................................................................... 67
3. CLCULO DE LOS TIEMPOS MS TARDE PERMISIBLE
(TIEMPOS LAST) .................................................................................. 71
4. MATRIZ DE CLCULO PARA LOS TIEMPOS EARLY
Y LAST .................................................................................................... 72
5. CONCEPTO DE HOLGURAS Y DE CAMINO CRTICO EN EL
MTODO PERT ......................................................................................... 74
6. HOLGURA LIBRE Y HOLGURA INDEPENDIENTE DE UNA
ACTIVIDAD .............................................................................................. 78
7. ESTABLECIMIENTO DE UN CALENDARIO DE EJECUCIN
DEL PROYECTO ....................................................................................... 79
8. EJERCICIOS ........................................................................................ 83

UNIDAD V: PRESUPUESTOS
1.
2.
3.

INTRODUCCIN .............................................................................. 89
OBJETIVOS ......................................................................................... 89
QU ES UN PRESUPUESTO? ........................................................ 89
3.1. Los planes operacionales ..................................................... 91
3.2. Clculo de costes: categoras ............................................... 92
3.2.1. Costes operacionales ................................................... 92
3.2.2. Costes organizativos (tambin llamados
costes bsicos) .......................................................................... 93
3.2.3. Costes de empleo de personal ................................... 93
3.2.4. Costes de inversin ..................................................... 93
3.3.
Directrices y reglas presupuestarias ................................ 94
3.4.
El presupuesto maestro ...................................................... 94
3.5.
El presupuesto de ventas ................................................... 95
3.6.
Presupuesto de produccin ............................................... 97
3.7.
Presupuesto de compras de materiales directos ............ 98
3.8.
Presupuesto de consumo de materiales directos ......... 100
3.9.
Presupuesto de mano de obra directa............................ 100
3.10. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin .......... 102

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

3.11.
3.12.
3.13.
3.14.
3.15.
3.16.

Presupuesto de inventarios finales ................................. 103

Presupuesto del costo de los artculos vendidos.......... 104
Presupuesto de gastos de venta ...................................... 105
Presupuesto de gastos administrativos ......................... 107
Estado de ingresos presupuestado ................................. 107
Presupuesto de caja........................................................... 108

UNIDAD VI: VIABILIDAD DE UN PROYECTO

1. ASPECTOS RELEVANTES DE LA VIABILIDAD DE UN
PROYECTO .............................................................................................. 115
1.1.
Las diversas viabilidades ................................................ 115
1.2.
La viabilidad tcnica ........................................................ 115
1.3.
La viabilidad legal ............................................................ 116
1.4.
La viabilidad econmica ................................................. 116
2. CONSIDERACIONES GENERALES DE FACTIBILIDAD ........ 117
2.1.
Cmo concebir un proyecto? ........................................ 117
2.2.
La importancia de identificar opciones ........................ 117
2.3.
Medir la rentabilidad de la idea ..................................... 118
2.4.
El perfil del proyecto ....................................................... 118
2.5.
El estudio en niveles de prefactibilidad y factibilidad 119
2.6.
Etapas De La Evaluacin ................................................. 121
2.7.
Proceso de evaluacin ..................................................... 123
3. PROCESO DE EVALUACIN....................................................... 124

UNIDAD VII: EVALUACIN ECONMICA DE PROYECTOS

1.

2.

3.

CONCEPTOS BSICOS .................................................................. 125

1.1.
El concepto de inters y periodo de capitalizacin ..... 129
1.2.
Inters Simple ................................................................... 129
1.3.
Desarrollo de frmulas de Inters capitalizado .......... 130
VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO ....................................... 132
2.1.
Concepto y uso de equivalencia del dinero a travs
del tiempo ......................................................................... 132
2.2.
Costo de capital ................................................................ 134
2.3.
Costo de oportunidad ...................................................... 134
2.4.
Inters nominal e inters efectivo .................................. 135
INDICADORES FINANCIEROS ................................................... 139
3.1.
Generalidades ................................................................... 139
3.2.
La tasa mnima atractiva de rendimiento (TMAR) ..... 140
3.3.
El asunto es: cmo se determina esa tasa? .................. 140
3.4.
Determinacin de la TMAR en base al Costo de
Oportunidad ..................................................................... 142
3.5.
El valor actual neto (VAN) ............................................. 145
3.6.
Conviene invertir en este proyecto dada las expectativas
de inversin y ganancias? ............................................... 146

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

3.7.
3.8.

4.

5.
6.
7.

La tasa interna de retorno (TIR) ..................................... 147

Costo anual uniforme equivalente (CAUE) ................. 149
3.8.1. Concepto de CAUE ................................................. 149
3.8.2. El valor de salvamento (VS) ................................... 150
3.8.3. Diagrama de flujo: ................................................... 151
EVALUACION ECONMICA ...................................................... 152
4.1.
Uso del criterio VAN ....................................................... 152
4.2.
Uso del criterio TIR .......................................................... 155
4.3.
Usando el criterio CAUE ................................................. 157
EJERCICIOS ...................................................................................... 171
GLOSARIO ....................................................................................... 211
BIBLIOGRAFA ................................................................................ 212

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

UNIDAD I

INTRODUCCIN A LA DIRECCIN Y GESTIN DE

PROYECTOS
1. DEFINICIONES
Existen prcticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al
respecto en la literatura. Aunque todos tenemos claro el concepto asociado al
trmino, resulta, sin embargo, complejo formular una definicin completa y
consistente, que no olvide ninguna caracterstica de lo que es un proyecto, y
que no restrinja ni limite las actividades que puedan encuadrarse dentro de
dicha definicin.
Entenderemos como proyecto el conjunto de actividades,
planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos,
tiene como objeto crear un producto o servicio nico.

A poco que se analice la anterior definicin se observa un conjunto de

caractersticas que deben cumplirse para que una serie de actividades pueda
considerarse como un proyecto. Las ms relevantes se citan a continuacin:
Persecucin de uno o varios objetivos.
Las actividades aisladas no
constituyen, por s solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe
existir una coordinacin de actos orientados a la consecucin de uno o varios
objetivos, integrados entre s y estructurados, tanto de ndole tcnica como
econmica.
Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas. La coordinacin de
actividades anteriormente mencionadas es condicin bbsica para que a las
mismas se las pueda calificar de proyecto.
Actividades aisladas,
independientes, carentes de interrelacin entre ellas, no constituyen un
proyecto. Un proyecto, por el contrario, exige que exista vinculacin entre las
actividades, puesto que persiguen un objetivo comn.
Disponibilidad limitada de recursos. El proyecto implica la bsqueda de la
eficiencia en el uso de los recursos, para obtener el resultado perseguido. Si los
recursos son ilimitados, desaparece el concepto de eficiencia, y con l la
naturaleza proyecto y sus de las actividades.
Limitado en el tiempo. Un proyecto debe estar acotado en trminos del
principio y el fin del mismo. El final de un proyecto se alcanza cuando se
cumplen los objetivos prefijados, o cuando se hace evidente que dichos

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

objetivos no puedan alcanzarse (fracaso del proyecto). Si un conjunto de

actividades carece de fin, es porque no existe un objetivo alcanzable y, no
implica perodos cortos de tiempo.
Con resultado nico. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no
es un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o nico en su gnero, y no
reproducir resultados de otras actividades.
Para un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios
para el logro del proyecto, puede ser una persona, una organizacin, o un
grupo de dos o ms personas u organizaciones. El trmino cliente toma una
definicin ms amplia, incluyendo no slo a quien provee los medios para el
proyecto sino tambin a otras personas que tienen participacin en la empresa,
por ejemplo las personas que sern los usuarios finales de un sistema, proceso
o mtodo de trabajo.
Grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un proyecto se prepara un
plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Un proyecto se basa en un
grupo nico de tareas y estimados de qu duracin debe tener cada tarea, de
los recursos y estimados de sus costos. Esta combinacin de suposiciones y
estimados ocasionan un grado de incertidumbre, con relacin a si el objetivo
del proyecto sern alcanzado por completo.
Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es que
el proyecto no es un bien o servicio de la empresa. No forma pues, parte de
la lista de precios, y no puede venderse tal cual. Un proyecto es un conjunto
de actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en s mismo.
En algunos casos la definicin de proyecto, requiere del trabajo en equipo. Si
bien es cierto que, en general, casi todos los proyectos requieren la
participacin de varias personas, bien con vistas a la realizacin de las
actividades tcnicas, bien colaborando o prestando apoyo en tareas auxiliares
(administrativas, jurdicas, etc.), no parece adecuado dejar de lado los
proyectos de pequeo tamao, realizados por una sola persona, pero que
siguen las mismas pautas y fases que cualquier proyecto de mayor dimensin,
y que pueden gestionarse mediante las mismas tcnicas descritas en este texto.
La figura N 1 muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o
servicio, para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un
conjunto de especificaciones (tcnicas, de prestaciones, de calidad, etc.) que
deben cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es vlido. Para
obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos, materiales
y/o humanos, sometidos a un cierto nmero de restricciones, de ndole
econmica o temporal. La direccin del proyecto persigue la correcta
planificacin, ejecucin y supervisin de las actividades del mismo, que
permiten alcanzar los resultados perseguidos con los recursos disponibles y
con las limitaciones existentes.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

DESTINATARIO

Recursos

ESPECIFICACIONES
(OBJETIVOS)

ACTIVIDADES
DEL
PROYECTO

RESTRICCIONES

GESTIN
Y
PLANIFICACIN

RESULTADOS

Figura N 1: El Proceso del Proyecto

1.1.

Factores que restringen el proyecto

Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto est limitado por
cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente:
El alcance de un proyecto conocido como el alcance del proyecto o el
alcance del trabajo , es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin
de que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o los
artculos tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los
criterios de aceptacin acordados al inicio del proyecto. El cliente espera
que el alcance del proyecto se realice con calidad.
El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido en pagar el
cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un
presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los
diversos recursos que se usarn para realizar el proyecto.
El programa de un proyecto es la relacin de tiempos que especfica
cundo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el
objetivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar
el alcance del proyecto en trminos de una fecha especfica, acordada
entre el cliente y la persona o la organizacin que realiza el trabajo.
El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del
presupuesto para una fecha determinada, a satisfaccin del cliente.
Para ayudar a asegurar el logro de ese objetivo, es importante
desarrollar un plan antes del inicio del proyecto, ste debe incluir todas

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

las tareas de trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo
necesarios para terminarlas. La carencia de este tipo de plan aumenta el
riesgo de fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del
presupuesto y a tiempo.

1.2.

Ciclo de vida o fases de un proyecto

En la figura N 2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un
proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada
fase. Segn el proyecto se desplaza a travs de su ciclo de vida,
diferentes organizaciones, personas y recursos desempean papeles
dominantes.
Los proyectos nacen cuando el cliente, las personas o la organizacin
dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad
identifica una necesidad. Por ejemplo, un problema quiz sea una alta
tasa de desperdicios en su proceso de fabricacin, que hace que sus
costos sean ms altos y los tiempos de produccin ms largos que los de
sus competidores. El cliente primero tiene que identificarla necesidad o
el problema, que en ocasiones puede ser identificada con rapidez. En
otras ocasiones, quiz se requieran meses para que el cliente identifique
con claridad una necesidad, recopile informacin sobre el problema y
defina ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del
proyecto que solucionar el problema.
Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto, incluye la
identificacin de una necesidad, un problema o una oportunidad y
puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas a personas,
a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el
problema identificado. Por lo general las necesidades y los requisitos los
redacta el cliente por escrito en documento que puede llamarse
Solicitud de Propuesta o de Solucin (SDP). A travs de este
documento el cliente les pide a personas individuales u organizaciones
(contratistas) que presenten propuestas sobre cmo solucionaran el
problema, junto con el costo correspondiente y programa.
La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una
solucin propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como
resultado la presentacin de una propuesta al cliente por parte de una o
ms personas u organizaciones (contratistas), quienes desearan que el
cliente les pagara por poner en prctica posteriormente la solucin
propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Las
organizaciones (contratistas) interesados en contestar la Solicitud de
Propuesta (SDP) quizs dediquen varias semanas a desarrollar enfoques
para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos
necesarios y estimar el tiempo que hara falta para disear y poner en

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

prctica la solucin propuesta. La propuesta por escrito es entregada al

cliente debidamente documentada.
En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compaa el
que desarrolle una propuesta en respuesta una necesidad o solicitud
definida por la administracin. El proyecto sera llevado a cabo por el
propio personal de la empresa en lugar de una empresa externa.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica de
la solucin propuesta. Esta fase se inicia despus de que el cliente
decida cul de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y
se llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que
present la propuesta. Esta fase conocida como desarrollar el proyecto,
incluye hacer la planificacin detallada del proyecto y despus poner en
prctica ese plan para lograr el objetivo del proyecto. Durante esta etapa
se utilizarn diferentes tipos de recursos.
La fase final del ciclo de vida es terminar el proyecto. Cuando un
proyecto est terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre,
por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y
han sido aceptadas por l, que se han cobrado todos los pagos y se han
cancelado todas las facturas. Es importante en esta etapa, evaluar el
desempeo del proyecto con el fin de aprender que se pudiera mejorar si
se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. En esta fase se debe
incluir las formas de retroalimentacin del cliente para determinar su
nivel de satisfaccin y si el proyecto cumpli con sus expectativas.
Tambin se debe obtener retroalimentacin del equipo de proyecto en la
forma de recomendaciones, para mejorar el desempeo de proyectos en
el futuro.
Los ciclos de vida de los proyectos varan en duracin desde algunas
semanas hasta varios aos, dependiendo del contenido, complejidad y
magnitud del proyecto. Es ms, no todos los proyectos pasan
formalmente a travs de las cuatro fases del ciclo del proyecto.
En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera ms formal
y estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de
negocios. Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo
una sola persona o un grupo de voluntarios.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

Esfuerzo
Identificar
una
necesidad

Desarrollar
una solucin
propuesta

Realizar el
proyecto

Terminar
el proyecto

Tiempo

Figura N 2: Ciclo de vida del proyecto

1.3.

Tipos de proyectos
Una vez ms, cada autor opta por una clasificacin de los proyectos
atendiendo a algn parmetro concreto, con lo que resultan mltiples
clasificaciones posibles de los mismos, en funcin de su tamao,
duracin, objeto, modelo de gestin, etc. A continuacin se incluye una
posible clasificacin bsica de proyectos comunes, informal, basada en
una conjuncin del alcance y el objeto de los mismos:
Proyecto clsico. Este tipo de proyectos aborda la realizacin de una
serie de documentos que definen la obra o el trabajo a realizar, para su
ejecucin en un futuro. El alcance comprende la identificacin,
evaluacin, organizacin y valoracin de las actividades que hara falta
emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance
no est comprendida la realizacin de las mismas. El resultado de los
trabajos es, pues, una memoria, unos planos, un pliego de condiciones
y un presupuesto, y a lo sumo, un prototipo o maqueta del objeto en
cuestin.
Proyecto de investigacin. Los proyectos de investigacin tienen como
objeto aportar, a su conclusin, un conjunto de conocimientos nuevos
en una disciplina y materia concreta, a menudo desconocidos al
comienzo de los trabajos, para que otros puedan beneficiarse
posteriormente de los mismos, en entornos industriales o acadmicos.
Estudios y anlisis. En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se
limita a analizar o estudiar la informacin disponible acerca de los
aspectos tcnicos, econmicos o sociales de un determinado problema.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

En este caso, el proyecto recibe el nombre de estudio (comprensin o

entendimiento del problema) o anlisis (examen del problema para
comprender los principios del mismo).
Estudios de viabilidad. A veces la complejidad del problema que se
aborda pone en entredicho la posibilidad de xito de un proyecto
concreto. En tales casos, es prctica comn realizar un conjunto de
actividades que pongan de relieve los aspectos considerados (tcnicos,
econmicos, jurdicos, etc.) antes de abordar el proyecto definitivo.
Este conjunto de actividades, junto con su resultado, recibe el nombre
de estudio de viabilidad.
Proyecto industrial. A diferencia de los proyectos clsicos, los
proyectos industriales comienzan y terminan en s mismos, dando
lugar a un producto o servicio terminado (sin que ello sea obstculo
para que otros proyectos partan, posteriormente, de los resultados del
primero). Como cualquier proyecto, involucra una planificacin en la
ejecucin de actividades orientadas a un fin concreto (el bien o
servicio) por lo que, una vez finalizado el mismo, la replicacin de los
resultados no constituira un proyecto en s mismo.
Otra clasificacin interesante para los proyectos es aquella que los
diferencia teniendo en cuenta quin es el Cliente o el destinatario de los
trabajos:
Los proyectos externos a la organizacin son aquellos en los que el
Cliente es ajeno a la empresa (o las personas) que hace los trabajos.
Este es el tipo ms comn de proyecto, y su funcionamiento terico es
sencillo y predecible, pues se rige fundamentalmente por criterios de
mercado, incluyendo competitividad y eficacia.
Los proyectos internos a la organizacin, por su parte, son aquellos en
los que el Cliente es la misma empresa que desarrolla los trabajos. Por
ejemplo, son proyectos internos el desarrollo de una nueva aplicacin
de gestin de nminas por el departamento de informtica de una
empresa, el diseo un nuevo modelo de vehculo por una marca de
automviles o un proyecto de investigacin y desarrollo que una
empresa aborda para mejorar su posicin competitiva y estratgica.
Si bien en principio no debera haber diferencia prctica entre el
desarrollo de proyectos internos y externos, lo cierto es que al tener al
cliente en casa se desvirta el modelo de competencia perfecta, y se
corre el riesgo de caer en prcticas que disminuyan la eficiencia real de
los trabajos, y el nivel de exigencia ante los resultados.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

1.4.

La dimensin tecnica, econmica, comercial y estratgica de un

proyecto
A la hora de abordar un proyecto, no hay que olvidar que en el mismo
se involucran aspectos de diferente ndole, que surgen de la
convergencia de los objetivos del destinatario, de los recursos
disponibles, de las restricciones y del entorno (empresa, organizacin,
etc.) donde se lleve a cabo.
La dimensin tcnica del proyecto hace referencia a la adecuacin del
resultado del mismo a los objetivos del destinatario, vigilando que se
cumplan sus requisitos o, dicho de otra manera, que satisfaga las
necesidades por las que el proyecto fue encargado.
La dimensin econmica del proyecto involucra los aspectos de costes
e ingresos de los trabajos realizados, que por un lado, permiten que el
resultado del proyecto sea econmicamente razonable y, por otra parte,
logren que el coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto
no supere los ingresos obtenidos.
Pero todo proyecto presenta una dimensin comercial para la empresa
o equipo de trabajo que lo desarrolla, que le proporciona una imagen
frente a sus potenciales clientes, y facilita la reutilizacin para otros
proyectos de la experiencia obtenida en el actual.
Por ltimo, no hay que olvidar que si el ejecutor del proyecto es una
empresa llamada a perdurar en el tiempo, el objeto del trabajo no es
solo obtener un beneficio econmico puntual, sino adems adquirir
tecnologas, experiencia y saber que le permita seguir compitiendo en
ese mercado, en las mejores condiciones, durante el mayor tiempo
posible. El proyecto adquiere, as, una dimensin estratgica.
A ttulo de ejemplo, imaginemos un proyecto consistente en disear y
fabricar un prototipo para un nuevo vehculo de transporte:
La dimensin tcnica del proyecto determinar la necesidad de que
el vehculo diseado cumpla con los requisitos (peso, consumo,
capacidad de carga, aceleracin, etc.) requeridos por el cliente.
La dimensin econmica requerir, en la dualidad reseada
anteriormente que, por un lado, el coste del vehculo sea
competitivo y, por otro sea posible disearlo y construirlo con los
recursos limitados de que dispongamos.
La dimensin estratgica tendr, como objetivo, por su parte,
comercializar proyectos similares para reaprovechar la experiencia
y, por otro lado, introducir o afianzar la posicin de nuestro grupo
de trabajo en el mercado o sector de los vehculos de transporte.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

2. EL PROYECTO EN LA EMPRESA
Y, a la vista de lo anterior, Cmo encaja la empresa dentro del proceso del
proyecto descrito?
La empresa es, bsicamente, el marco donde se ejecutan los proyectos. Como
ya se ha dicho, los proyectos son conjuntos de actividades concretas, de
duracin limitada. La empresa es el lugar donde estn los recursos (materiales,
humanos, financieros, etc.), de donde los proyectos se nutren en su comienzo,
y a los que los devuelven a su fin.
CONCEPTO DE EMPRESA
Aunque existen mltiples definiciones de empresa en la bibliografa, desde un
punto de vista simplista puede considerarse que:
La empresa es la institucin o agente econmico que toma las
decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para
obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado.
Por s solas, las empresas carecen de sentido, salvo que existan individuos que
consuman los resultados de la produccin. Por tanto, las empresas producen,
y los individuos (clientes) consumen. De ah la necesidad de que las empresas
incurran en importantes esfuerzos comerciales, que les faciliten la obtencin
de una cuota de mercado que garantice el consumo de lo que producen.
Tal y como funciona, en trminos generales, el mercado, la empresa
especializa recursos que, de otro modo, no estaran disponibles para el
proyecto. La empresa anticipa el personal, los equipos y los recursos
financieros para ejecutar el proyecto. Dirige y organiza las operaciones, los
procesos productivos y la estrategia global. Mejora dichos procesos, para
incrementar su competitividad, mediante la investigacin y el desarrollo.
Pero, sobre todo, la empresa asume el riesgo inherente al proceso productivo,
ante evoluciones desfavorables de los negocios, tratando de compensar los
resultados desfavorables con otros ms benignos, perpetuando la unidad de
produccin. Las empresas, ante todo, tienen proyeccin indefinida en el
tiempo, mientras que los proyectos no.
ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Una empresa es algo ms que un conjunto de bienes y recursos. De la
definicin informal de empresa del apartado anterior se desprende una
caracterstica que aporta valor aadido a la mera agrupacin de recursos
materiales y humanos: la organizacin.
La organizacin de empresas busca la ordenacin (funcional y operativa,
temporal y econmica) de los recursos humanos y materiales que optimiza la

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

consecucin de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo tangible

(beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).
En una empresa, la organizacin de empresas busca la ordenacin (funcional
y operativa, temporal y econmica) de los recursos humanos y materiales que
optimiza la consecucin de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo
tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).
En una empresa, la organizacin define las relaciones entre los elementos que
la componen y, en consecuencia, la utilidad de los mismos para los fines
productivos. La organizacin diferencia la competitividad de unas empresas
frente a otras. Dos empresas en competencia pueden disponer de recursos
materiales y humanos similares, y una de ellas ser mucho ms competitiva (y
lograr mejores resultados) gracias a una organizacin ms adecuada de los
recursos.
Todas las empresas, desde las artesanales hasta las ms burocrticas, siguen
un determinado modelo de organizacin. La representacin grfica de las
relaciones que dicho modelo implica recibe el nombre de organigrama. La
figura N 3 muestra un ejemplo de organigrama.
Nombre del Puesto
Responsable
Puesto

Puesto

Puesto

Puesto

Puesto

Puesto
Puesto

Puesto

Puesto

Puesto
Puesto
Puesto

Figura N 3: Ejemplo de organigrama

En el organigrama, cada caja representa un rea funcional (en trminos
coloquiales, un puesto de trabajo o una responsabilidad concreta). Las lneas
verticales implican una relacin jerrquica, mientras que las horizontales
representan una relacin de asesoramiento o colaboracin, al mismo nivel.
Por ltimo, las lneas punteadas muestran una relacin de dependencia, que

10

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

coexiste con la jerarqua bsica de la organizacin (por ejemplo, un ingeniero

puede depender del jefe de ingeniera, desde el punto de vista funcional, pero
estar subordinado al director de proyecto, en las actividades que afecten a
dicho proyecto).
VINCULACIN PROYECTO-EMPRESA
La importancia del organigrama va mucho ms all de la identificacin de las
responsabilidades en la empresa. La organizacin empresarial, por lo general,
define una cultura corporativa, y condiciona en gran medida la ejecucin de
los proyectos hasta el punto de que, a partir de un simple vistazo al
organigrama de la empresa, es casi posible identificar el tipo de proyectos que
realiza.
Las empresas cuya actividad est menos orientada a proyectos presentan, por
lo general, organigramas tpicamente funcionales, tal y como el que se
muestra en la figura 1.4. Este tipo de organizaciones son claramente
jerrquicas, y cada empleado tiene un superior o una cadena de mando
perfectamente identificada.
En los organigramas funcionales los empleados se agrupan tiendo en cuenta
su especialidad (administracin, marketing, ingeniera, produccin, etc.).
Cuando el rea funcional es demasiado amplia como para que dependa de un
mismo responsable, se divide, a su vez, en sub-reas ms especializadas.
Las organizaciones funcionales tambin pueden ejecutar proyectos, pero la
organizacin de los mismos se complica en gran medida, salvo que la
totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma rea o sub-rea
funcional.
Director
General

Administracin

Marketing

Ingeniera

Elctrica
Electrnica

Fabricacin

Mecnica

Hardware
Software

Figura N 4: Organizacin Funcional

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

11

El extremo opuesto a una organizacin funcional es la organizacin

proyectual (representada en la figura 1.5) que, como su propio nombre indica,
est claramente orientada a la ejecucin de proyectos, como actividad
principal de la empresa. En la organizacin proyectual, la responsabilidad de
mayor nivel recae sobre los directores del proyecto, a los que se le asigna el
personal necesario para la realizacin de los trabajos pertinentes.
Director
General

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Director de
Proyecto

Personal de
hardware

Personal de
hardware

Personal de
hardware

Personal de
Hardware

Personal de
Software

Personal de
Software

Personal de
Software

Personal de
Software

Personal de
E. Potencia

Personal de
E. Potencia

Personal de
E. Potencia

Personal de
E. Potencia

Personal de
fabricacin

Personal de
fabricacin

Personal de
fabricacin

Personal de
fabricacin

Figura N 5: Organizacin Proyectual

Sin embargo, la organizacin del proyecto no carece de inconvenientes. Si los
proyectos durasen indefinidamente, y cada trabajador slo participase en un
nico proyecto a la vez, la organizacin por proyectos cumplira
correctamente con su papel. Los proyectos comienzan y se terminan, las
personas pasan de unos proyectos a otros, y hay temporadas en las que
participan en ms de un proyecto a la vez, o que no trabajan en ninguno,
crendose asignaciones mltiples, o bolsas de empleados no asignados.
Para corregir estas deficiencias, por lo general las empresas organizan sus
recursos mediante modelos intermedios, de tipo matricial. Las organizaciones
matriciales se representan en dos (o ms) dimensiones. Tal y como se muestra
en la figura 1.5, una de las dimensiones agrupa (como en la estructura
funcional) a los empleados de acuerdo con su especialidad. La otra dimensin,
de carcter proyectual, incluye a los directores del proyecto.
Cuando la empresa inicia un nuevo proyecto, designa un director responsable
del mismo, y se selecciona un conjunto de empleados que participaran en los

12

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

trabajos, y que pueden pertenecer a varias reas funcionales. Cuando el

proyecto termina, dichos empleados se devuelven a sus reas, y quedan
disponibles para un nuevo proyecto. Por supuesto, un mismo empleado
puede participar de ms de un proyecto de manera simultnea.
Director
General

Responsable de
directores

rea Funcional
1

Director de

rea Funcional
2

Servicios
Auxiliares

Personal

Personal

Administracin

Personal

Personal

Marketing

Personal

Personal

Servicios
Jurdicos

Proyecto
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
Proyecto A

Proyecto B

Figura N 6: Organizacin Matricial

3. EL PROYECTO Y EL TRABAJADOR
Con el tiempo de una empresa cambia de modo que la cultura prevaleciente
ya no es apropiada para los problemas que enfrenta. Por ejemplo, cuando los
clientes empiezan a exigir productos y soluciones nuevas y diferentes, las
suposiciones sobre las que se cre la cultura empresarial tienen cada vez
menos validez. Seguir los procedimientos antiguos en esos momentos empieza
a causar problemas en lugar de resolverlos.
Algunos individuos en la empresa comienzan a darse cuenta de que son
necesarios cambios importantes, pero a menudo son pasados por alto al
tiempo que otros siguen con xito con los procesos antiguos. Durante esta
etapa la compaa sigue siendo ganadora, y hasta es probable que pase por su
periodo de mayor triunfo, de modo que no resulta sorprendente que muchos
integrantes de la empresa no vean la necesidad de cambiar.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

13

Los problemas aumentan debido a que quienes ven la necesidad del cambio y
activan la alarma con frecuencia se ven obligados a salir de la empresa. En el
proceso de salida, las personas que ven la necesidad de cambiar a menudo
salen de la empresa y se unen a otras donde el cambio ya se realiz o se viene
dando, compaas que se encuentran en el periodo de revitalizacin.
La alternativa a la salida es expresar las opiniones sobre los cambios
necesarios. A menudo, despus de esto viene la salida; puesto que otros
elementos en la empresa no ven la necesidad de ningn cambio, quin s la ve
es acusado de no jugar para el equipo. Si el individuo no desea salirse, la
ltima opcin es la lealtad, sucumbir ante la presin y seguir a los dems. No
tiene lugar ningn cambio; el destino de los agentes potenciales del cambio
durante el periodo de aumento en la presin individual es salirse de la
empresa o seguir con la mayora.
El agente de cambio
Cualquier cambio exitoso requiere de un agente triunfador. La historia est
llena de agentes del cambio asesinados por lo individuos a los que trataban de
ayudar. Las personas que ofrecen asesora durante este periodo casi siempre
son pasadas por alto, pero quienes ofrecen la misma asesora ms adelante son
consideradas como hroes. Los agentes de cambio triunfadores desempean
siete funciones cruciales:
Crean la necesidad de cambiar. Los agentes de cambio muestran cules
son los problemas y los convencen de que pueden y deben resolverlos a fin
de mejorar. El agente de cambio triunfador gua a la empresa durante el
periodo de cambio. Despus del fracaso de uno o dos los proyectos, el
agente del cambio debe sealar que no se trata slo de una aberracin ni
del error de un administrador de proyectos. Los fracasos no son
provocados por una sola persona, sino que son el resultado de una
combinacin de factores. El fracaso repetido es un problema sistemtico
que toda la empresa debe resolver.

Logran que los dems los acepten como personas dignas de confianza y
competentes. Es preciso que el personal acepte al mensajero antes de
aceptar el mensaje. La alta administracin debe actuar con integridad y
autenticidad; de lo contrario, se le considerar incompetente. Si habla pero
acta, no considerar digno de confianza y es muy probable que fracasen
sus intentos por realizar el cambio. ste ha sido el destino de muchos
procesos de cambio.
Diagnostican los problemas desde la perspectiva de su gente. Los agentes
del cambio exitosos deben ver los problemas desde el punto de vista del
administrador del proyecto. Si lo ven como culpable, nunca comprender
su punto de vista.

14

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

Crean la intencin del cambio a travs de la motivacin. Un cambio

duradero no puede establecerse desde una posicin de poder; proviene de
motivar a la gente que resuelva sus problemas. El cambio que se considera
una ayuda para solucionar los problemas del administrador del proyecto,
mientras se contribuye al bienestar de la empresa, se aplicar con
entusiasmo porque los participantes estarn motivados. Si un cambio se ve
como un beneficio para la alta administracin, a menudo enfrentar
resistencia. El personal adopta prcticas que son mejores para sus intereses.
Trabajan a travs de otras personas y convierten la intencin en accin.
Es necesario que un equipo convierta la intencin del cambio en accin.
Estabilizan la adopcin de la innovacin. Con mucha frecuencia, el
cambio desaparece con el agente del cambio. Es probable que la alta
administracin establezca una serie de procedimientos para ayudar a que
la administracin de proyectos sea ms efectiva, pero despus centran su
atencin en otros problemas. Cuando sucede los cambios desaparecen. Un
equipo con iniciativa permanece durante ms tiempo que los iniciadores
del cambio y ayuda a estabilizar la adopcin de la innovacin en toda la
empresa.
Salen del negocio como agentes de cambio. Si todos los pasos anteriores
tuvieron xito, la necesidad del agente de cambio desaparece, y tambin
deben hacerlo los agentes.
4. GESTIN DE PROYECTOS
Llegados a este punto, parece el momento de definir, con mayor rigor, lo que
se entiende por gestin de un proyecto.
La gestin de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a
ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para
completar con xito un proyecto dado.
En la definicin anterior, el trmino xito alude al cumplimiento,
principalmente, de los objetivos tcnicos, econmicos, de planificacin y de
calidad del proyecto y sus resultados.
Como no podra ser de otra manera, las actividades de gestin abarcan todos
los mbitos del proyecto, desde las actuaciones puramente tcnicas, hasta las
ms comerciales, incluyendo tambin las tareas administrativas, contables o,
incluso financieras. En particular, la gestin de un proyecto completo puede
dividirse en la gestin de sub-reas, en trminos de:
Gestin del alcance y contenido. Abarca las actividades orientadas a
garantizar que se satisfagan todas las tareas necesarias, y slo las

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

15

necesarias, para completar el proyecto, incluyendo la identificacin del

alcance completo, la verificacin de su cumplimiento, y la gestin de
los cambios al mismo que puedan producirse durante los trabajos.
Gestin tcnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que
el resultado del proyecto satisface los requisitos y necesidades
planeadas por el Cliente, y que las mismas se organizan y resuelven de
manera adecuada y eficiente.
Gestin de recursos temporales (planificacin). Comprende las
actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en el
plazo previsto, y los resultados estn a disposicin del cliente en la
fecha comprometida. Se incluyen en este apartado la identificacin de
las actividades proyectuales, la estimacin de su duracin, su
secuencia, la supervisin de la ejecucin en tiempo, y la correccin de
las desviaciones.
Gestin de costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los
trabajos se llevan a cabo dentro de los lmites econmicos impuestos al
proyecto, e incluye las actividades de planificacin de recursos,
estimacin de costes y control de costes y gastos.
Gestin de la calidad. La gestin de la calidad comprende las
actividades orientadas a asegurar que el proyecto satisface los
requisitos bajo los que se contrat, e incluye la elaboracin de un plan
de calidad, su aplicacin y seguimiento.
Gestin de los recursos humanos. Incluye las actividades orientadas a
hacer un uso lo ms eficiente posible de las personas que participan en
el proyecto, incluyendo la organizacin jerrquica y funcional del
mismo, la seleccin del equipo de trabajo, la asignacin d e
responsabilidades y la supervisin del grupo. A diferencia de la
actividad de direccin, la gestin de recursos humanos no comprende
las actividades propias del liderazgo, tales como la motivacin, la
interrelacin, etc.
Gestin de la comunicacin. Este concepto, a menudo minusvalorado
en las organizaciones, tiene como objeto garantizar que la informacin
del proyecto formal e informal, se genera, recoge, almacena, disemina
y utiliza de forma adecuada, en volumen y tiempo.
Gestin de riesgos. La gestin de riesgos identifica, analiza y
cuantifica los riesgos propios de un proyecto, y anticipa mecanismos
de correccin de los potenciales efectos negativos asociados a los
mismos.
Gestin de compras, adquisiciones y subcontratos. En proyectos de
cierto tamao, se hace necesario un conjunto de procesos orientados a
la correcta definicin y obtencin de bienes y servicios procedentes de

16

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

fuera de la empresa. La gestin de compras, adquisiciones y

subcontratos se encarga, pues, de las actividades orientadas a la
planificacin de compras, la especificacin de los bienes o servicios a
adquirir, la solicitud y la seleccin de ofertas, la compra (propiamente
dicha) y el seguimiento administrativo de las mismas.
Por supuesto, en proyectos simples, o de pequeo tamao, a menudo la
gestin se realiza como un todo, sin diferenciar entre las reas anteriormente.
Por el contrario, en los proyectos de gran tamao, o donde la complejidad y
diversidad as lo recomiendan, es frecuente organizar los mismos con un
director de proyecto, del que dependen diferentes responsables de gestin de
actividades, de costes, de compras, etc.
GESTIN ESTRATGICA, ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA
Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y decisiones
que se tomen dentro del mbito de un proyecto, cabe destacar los siguientes
niveles de importancia:
La gestin operativa, es el nivel ms bajo de importancia, en relacin a la
trascendencia del acto o decisin. Su alcance temporal es a muy corto
plazo, y estn muy cercanas al mbito tcnico (ms prctico) del proyecto.
Son las que permiten ejecutar el trabajo da a da. Cualquier miembro del
equipo de trabajo puede adoptar decisiones operativas. Son ejemplos de
actos o decisiones operativas la eleccin de materiales o componentes de
entre los habituales, la convocatoria de reuniones internas informales, o el
intercambio de informacin tcnica.
La gestin tctica (o administrativa) involucra los actos o decisiones de
trascendencia a corto y medio lazo, que afectan a la planificacin de
recursos y a la correccin de las desviaciones detectadas. Estas decisiones
las toma el director de proyecto, quien puede delegarlas en los
responsables adecuados (incluido el gestor del proyecto). La convocatoria
de reuniones con el Cliente, internas de carcter formal, la reasignacin de
tareas a los miembros del equipo de trabajo o las decisiones trascendentes
acerca del modo de realizar los trabajos son ejemplos de actos o decisiones
de tipo tctico.
La gestin estratgica, por ltimo, implica actos o decisiones que afectan a
la supervivencia del proyecto, y de los proyectos que de l dependan. Son
las ms complejas, pues suelen requerir informacin externa al propio
proyecto, y desencadenan un cmulo de acciones tcticas y operativas.
Estas actuaciones, que tienen implicaciones a largo plazo, las toma
nicamente el director de proyecto. Como ejemplos de actuaciones de tipo
estratgico pueden citarse la eleccin del tipo de cliente o rea tecnolgica,
la negociacin del precio o el alcance del proyecto, la suspensin de los
trabajos, o el no cumplimiento de algunos de los requisitos del proyecto.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

17

La figura N 7 muestra una representacin grfica de la ordenacin descrita

para los niveles de decisin y responsabilidad en una empresa tpica.

Gestin Estratgica

Escala
Directiva

Gestin Tctica
Escala
Operativa

(Administracin)
Gestin Operativa
Produccin y
Servicios

Escala
Productiva

Figura N 7: Pirmide decisin en la empresa

PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO
Dicho en forma breve, el proceso de administracin del proyecto significa
planear el trabajo y despus trabajar el plan. La administracin de proyectos
incluye primero establecer un plan y despus de llevar a cabo ese plan, para
lograr el objetivo del proyecto.
El esfuerzo principal en la administracin de un proyecto tiene que estar
centrado en establecer un plan de lnea base, que proporcione un plan de ruta
para indicar cmo se lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del
presupuesto. Este esfuerzo de planeacin incluye los pasos siguientes:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser
aceptada por el cliente y la persona o la organizacin que realizar el
proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importante, o paquetes
de trabajo. An cuando los proyectos trascendentes quiz parezcan
abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de
resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de divisin del trabajo
(EDT) es un rbol jerrquico de elementos o partidas de trabajo, logradas
o producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo
general la estructura de divisin del trabajo identifica a la organizacin o
a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo. La
figura 1.8 es un ejemplo de una estructura de divisin de trabajo.

18

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar para cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar grficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red:
Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las
actividades para lograr el objetivo del proyecto.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que completar cada
actividad. Tambin es necesario determinar que tipos de recursos y cunto
de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la
duracin estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los
tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto, para determinar si el mismo
se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los
recursos disponibles. Caso contrario, debern hacerse los ajustes al alcance
del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las
asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de lnea
base alcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del
proyecto a tiempo y dentro del presupuesto).
La planeacin determina que se necesita hacer, quin lo har, cunto tiempo
se necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea
base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es
crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han
excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas de terminacin o han
cumplido sus requisitos slo en forma parcial, debido a no contar con un plan
de lnea base viable antes de que se iniciara el proyecto.
Una vez que se ha establecido un pan lnea base, se tiene que poner en
prctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el
trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del
presupuesto y el programa, a satisfaccin al cliente.
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para
asegurar que todo se vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de
administracin del proyecto incluye medir la evolucin real y compararlo con
el planeado. Para medir el progreso real es importante estar informado cules
actividades se han iniciado realmente y/o terminado, cuando se iniciaron y
cuanto dinero se ha gastado o comprometido.
Si durante algn momento del proyecto, la comparacin del progreso real con
el planeado revela que el proyecto est atrasado, que ha excedido el
presupuesto, o que no cumple con las especificaciones tcnicas, se tiene que
llevar a cabo una accin correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a estar
dentro de las especificaciones.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

19

La clave para un control efectivo del proyecto es medir el progreso real y

compararlo con el planeado sobre una base oportuna y peridica y, si es
necesario, realizar la accin correctiva de inmediato. El confiar que un
problema desaparecer sin la intervencin correctiva es de ingenuos. Con base
en el avance real es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la
terminacin del proyecto.

AMPLIACIN DE CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
R. Crdenas

Jefe de Mantenimiento

Ingeniera Elctrica

Ingeniera Civil

R. Ortiz

B. Torres

A. Rendn

Desempaque
de
mquinas nuevas.
Colocacin
de
mquinas nuevas y
viejas
Instalacin
de
mquinas
Pruebas generales
Arranque general
Revisin y limpieza
de mquinas viejas
Pintura de mquinas

Elaboracin
del
proyecto elctrico
Clculo de costos y
presupuestos
Instalacin
de
un
transformador nuevo
Instalacin de nuevo
alumbrado
Instalacin
de
interruptores
y
arrancadores.

Elaboracin
del
proyecto de obra
civil
Clculo de costos y
presupuestos
Cimentacin de las
mquinas
Pisos nuevos
Colocacin
de
ventanas nuevas.

Figura N 8: Estructura de divisin del trabajo (EDT)

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Elaboracin y Evaluacin de Proyectos