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Servios que adicionam valor

a tangveis
Alexandre Luzzi Las Casas

Dominncia
tangvel

Figura 1 - Escala das entidades de marketing.

Ensino

Consultoria

Seguros

Adm. investimento

Cia. area

Agncia de publicidade

Servios que
adicionam valores
a tangveis

Cadeia de lanchonetes

Dominncia
intangvel

Continuum que representa o grau de tangibilidade de produtos e


servios.

(SHOSTACK apud LAS CASAS, 2000. Adaptado.)

Lanchonetes

Cosmticos

Automveis

Detergentes

Refrigerantes

Sal

Conforme a escala de entidade de marketing de G. Lynn Shostack1 (1982),


os servios so agrupados em duas categorias: os servios profissionais e os
servios que adicionam valor a tangveis. Quanto maior for o componente
intangvel dos servios, mais a comercializao se afasta do marketing tradicional. No entanto, h uma categoria situada no continuum de classificao
de Shostack que est entre a linha limtrofe do mbito dos servios, e outra
que de marketing de servios profissionais. Essa categoria de servios tem
bens e servios a serem comercializados, no obstante os referidos tangveis
sejam materializaes de muitas ofertas do prprio servio. Uma empresa que
comercializa seguro, por exemplo, vende aplices e prestao de servios. A
aplice representa a materializao do servio a ser comercializado. No entanto, o marketing usado por essas empresas se aproxima mais do marketing tradicional, uma vez que esto mais prximos da linha limtrofe. Os servios esto
identificados no continuum de Shostack reapresentado na figura 1.

Servios que adicionam valor a tangveis

Como se percebe na figura, os servios dessa categoria mencionada


esto localizados entre os servios ensino e a linha divisria. A forma de comercializao desses servios , portanto, diferente da categoria de servios
profissionais uma vez que h um maior componente tangvel no processo
de comercializao.
Um comerciante dever sempre tornar o seu objeto de comercializao
o mais atraente possvel. Para isso dever identificar qual mercado-alvo ir
atingir com seu esforo de comercializao e identificar os atributos mais valorizados por esse grupo de clientes. A partir dessa constatao diferenciar
a sua oferta, procurando atend-los de modo a criar valor. Estrategicamente
falando, um administrador de marketing de servios deve procurar elaborar
e cuidar do seguinte:
STP + Composto de marketing
O STP a sigla em ingls que identifica a Segmentao (S), o direcionamento a certo pblico-alvo, Targeting (T), e o Posicionamento (P).
Um mercado formado de vrios consumidores, tornando-se praticamente impossvel para uma empresa atender a todos eles. Por isso, necessrio
escolher um ou alguns entre os vrios possveis. Esses segmentos so grupos
de pessoas que compram e tm certos comportamentos homogneos entre
si. Por isso, as empresas procuram identificar esses grupos para que possam
atingi-los com propostas semelhantes. Agrupando pessoas com desejos e
necessidades mais prximas, fica mais fcil de prestar certos servios dentro
de determinados padres.
A formao de segmentos pode resultar da reunio de determinados
comportamentos em funo da idade, sexo, profisso, religio, atividades,
entre outras possibilidades. Tambm possvel agrupar segmentos por usos
de servios, variveis psicogrficas, entre outros. Aps formar esses grupos,
seleciona-se aquele que a empresa tem mais competncia em atender.
Importante notar que devido ao acirramento da concorrncia em muitos
setores, h uma tendncia para o desenvolvimento de nichos, que so aqueles grupos menores de indivduos formados a partir da combinao de um
nmero elevado de caractersticas. Isso significa que, para formar nichos, utiliza-se o agrupamento de muitas caractersticas para torn-los mais seletivos.
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Nichos so pequenos grupos de consumidores formados a partir de


segmentos, caracterizados por grupos maiores.
A escolha de qual segmento atuar deve ser feita com cuidado. Os administradores devem ter uma noo clara de suas competncias como prestadores de servios. Quais segmentos ou nichos podero atender da melhor
maneira possvel? O objetivo o de diferenciar-se dos demais concorrentes,
tornando-se imbatvel. Para a escolha deve ser feita uma anlise profunda
dos atributos que criaro valor.

Selecionando o atributo que criar valor


Aps terem sido determinados e escolhidos o segmento ou nicho de atuao e o mercado-alvo para direcionar seus esforos, o prximo passo ser
verificar o que ser enfatizado na oferta comercial. Para isso, ser necessrio
relacionar os atributos valorizados pelos consumidores de determinado segmento. Vamos supor que uma empresa atue no ramo de hotelaria e tenha
escolhido o segmento de executivos para direcionar seus esforos. Como
passo seguinte, deve identificar os atributos mais valorizados por esse grupo
de consumidores. Suponhamos que sejam os seguintes:
 conforto;
 servios;
 localizao;
 rapidez no atendimento.
Esses atributos foram identificados atravs de pesquisas feitas no grupo
em considerao. Nesse caso os consumidores elaboram um ranking dos
vrios atributos que consideram mais importantes para o atendimento de
hotis. A relao apresentada no exemplo seria o resultado final dessa pesquisa. O que deveriam fazer os administradores nesse caso?
Algumas prestadoras de servios so fortes em prestar servios com enfoque no conforto enquanto outras possuem localizao privilegiada. Ainda
existem outras que so muito eficientes em processos conseguindo prestar
servios com rapidez. A ideia principal nessa etapa de escolha de atributos a
serem atendidos de identificar qual deles a empresa ir selecionar por ter
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melhor condio de atender. O atributo conforto aparece em primeiro lugar


na relao. A primeira pergunta a ser respondida : temos condies de prestar servios com conforto? Somos fortes nessa rea? Temos experincia? As
respostas a essas perguntas iro identificar se a empresa seguir em frente
na proposta de atendimento do atributo conforto ou no.
Supondo que na anlise os administradores percebam que no atributo
colocado em segundo lugar no ranking servios haja uma maior possibilidade de atender. Nesse caso, o procedimento ser semelhante ao do
primeiro passo em que os avaliadores analisam o atributo verificando as possibilidades de atender da melhor maneira possvel, tornando-se imbatvel
nessa proposta.
Nessa fase, o objetivo identificar o que uma prestadora de servios pode
fazer muito bem e procurar ser a melhor do mercado no atendimento daquele atributo valorizado pelo cliente. Portanto, como objetivo geral, deve-se ter como foco a excelncia de atendimento a certos atributos escolhidos
e selecionados, porm no esquecendo de nivelar os demais s condies de
mercado, procurando igualar o atendimento dos outros atributos ao padro
de qualidade prestado pela concorrncia.

Como avaliar as competncias


Competncias so conhecimentos e habilidades de conhecimentos acumulados, exercidos atravs dos processos organizacionais que habilitam
as firmas a coordenar suas atividades e fazer uso de seus ativos (CRAVENS;
PIERCY, 2003). A fim de prestar um valor superior ao cliente, deve-se ter em
mente o estoque de conhecimento e ativos que uma empresa possui. A
competncia organizacional so as habilidades que permitem s empresas
se desenvolverem.
Os negcios devero ter quantos processos forem necessrios para desenvolver atividades naturais definidas pelo estgio em que a rede de valor
e os fatores-chave de sucesso no mercado so identificados.
A Walmart, por exemplo, quando comeou a operar no comando de Sam
Walton, possua uma grande vantagem diferencial, pois o empresrio estava
habituado a operar varejistas de baixo preo a conseguir bons negcios. A
experincia adquirida anteriormente facilitou para que o empresrio pudesse atender esse atributo de baixo preo para determinada camada da popu142

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Habilidades interfuncionais

Conhecimento acumulado

Processos organizacionais
Valor superior

Comunicao

Imagem de marca

(CRAVENS; PIERCY, 2003, p. 11. Adaptado.)

lao como ningum, devido experincia acumulada e possibilidade de ser


imbatvel nesse negcio. A figura 2 mostra a anlise de capacidade que uma
prestadora de servios poder desenvolver:

Figura 2 Componentes de capacidade organizacional.

A chave entender quais as competncias da organizao e saber como


elas se relacionam com os valores procurados pelos clientes. Uma das habilidades e competncias que as empresas devem identificar quanto s
relaes interfuncionais. Uma empresa ganha sinergia na medida em que ela
consegue manter uma interao departamental adequada e que um setor
agregue valor para outro. Nesse caso, so consideradas praticamente todas
as atividades relacionadas com esse desenvolvimento como cargos, estrutura organizacional, cultura, entre uma srie de outros aspectos que interferem
nos resultados finais de criao de valor superior. Alm dessa habilidade interfuncional, as empresas que possuem competncias superiores so aquelas que acumulam conhecimento em determinadas reas. Isso pode ocorrer
com experincias em determinados projetos, em diferentes mercados ou
em lidar com determinado tipo de consumidor e at mesmo com diferentes
tipos de servios. Juntando-se esse conhecimento acumulado, a forma de
armazenar os dados e obter acesso s informaes e identificando-as, chega-se a interessantes constataes que permitem um melhor resultado no
desenvolvimento dessa habilidade.
Alm disso, a comunicao outro fator que interfere muito no processo de criao de valor com maior competncia. As empresas que possuem
um sistema de comunicao, tanto externo como interno, tm vantagens
competitivas sobre seus concorrentes, uma vez que desenvolvem uma ttica
diferenciada quanto ao processo de se comunicar. Muitas vezes, essa habilidade pode ser desenvolvida internamente com recursos prprios ou ento
com esforos terceirizados. O importante que a empresa consiga montar
um canal de comunicao que flua com eficincia e objetividade e a comuni143

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cao atinja os objetivos visados. Sabemos tambm que para que uma empresa forme uma imagem de transparncia, ela deve comunicar a sua personalidade da melhor forma possvel para no haver distores. Empresas
que possuem essas competncias encontram-se em posies privilegiadas
no mercado uma vez que controlam mais os processos de comunicao.
Por isso, a formao de imagem de marca estratgica no alcance desses
objetivos. Obtendo-se boa marca nesse quesito, possvel que a empresa goze de uma vantagem diferencial sobre a concorrncia. Empresas que
atuam no mercado por muito tempo e tm prestgio em determinado setor
conseguem melhores resultados do que as demais.
Portanto, o que se percebe na figura 2 que uma empresa que concorre
em determinado setor deve fazer uma avaliao para determinar quais as
principais competncias e aspectos mais importantes a destacar para obteno de valor superior. A identificao dos pontos que ainda no esto
satisfatrios permite melhorar os resultados a longo prazo atravs de um
desenvolvimento programado de competncias.

Como combinar competncia


com valor superior
Sabendo quais os atributos mais valorizados pelos consumidores, as empresas podem se preparar para atender um ou alguns deles. Nem sempre
uma organizao tem competncia para atender todos os atributos e por
isso, o processo de criao de valor pressupe que se faa um levantamento de competncias organizacionais para a sua seleo. Um levantamento
conforme colocado na figura 2 pode ajudar os administradores na escolha
do valor. Conforme foi mencionado, Sam Walton, fundador da Walmart, teve
muito sucesso por ter escolhido montar uma estrutura varejista com base
em preos promocionais. O empresrio, antes da Walmart, teve vrias empresas com base em preos baixos, o que permitiu que desenvolvesse um
know-how operacional ao longo desses anos. Com esse conhecimento e
experincia foi possvel desenvolver uma organizao imbatvel no diferencial de preo, o que a tornou a maior empresa supermercadista do mundo.
Tambm como resultado desse conhecimento, o empresrio desenvolveu
um sistema de integrao com a cadeia de suprimentos que tornou o processo de distribuio interligado e, rapidamente, facilitando a reposio dos
produtos no ponto de venda. Essa competncia desenvolvida pela empre144

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sa tambm facilitou a formao de valor com base em eficiente cadeia de


distribuio, sendo citada internacionalmente como um caso bem sucedido
de e-commerce. Tudo isso, adicionalmente a um sistema de comunicao
extremamente eficiente que foi mudando e se alternado durante os anos,
fizeram com que a Walmart se tornasse uma das empresas com a marca mais
conhecida no varejo.

Como diferenciar seu plano de marketing


Um dos primeiros passos a decidir sobre o posicionamento. Posicionamento o lugar no mercado que se deseja atingir com um produto, uma
marca ou uma empresa, na mente dos consumidores. Objetiva-se, com o posicionamento, fazer com que os clientes associem a marca a um determinado
diferencial. Por isso, necessrio verificar quais as principais estratgias que
esto sendo usadas pela concorrncia e que espaos ainda no esto ocupados na mente do consumidor. O posicionamento dito estratgico quando
considera as demais empresas do mercado e procura um espao vazio para
ocupar na mente do consumidor. O mais recomendado que se faa uma
pesquisa entre os consumidores e, posteriormente, se use um programa de
computador para processar os resultados e gerar um mapa perceptual. O
mapa perceptual corresponde s percepes dos clientes de determinado
mercado acerca dos atributos de determinados produtos. A figura 3 mostra
um exemplo de mapa perceptual para empresas de roupas masculinas.

Preo alto

FORUM

BONAPARTE

SIBERIAN

RICHARDS
BROOKSFIELD
CHRISTIAN DIOR

SKETCH
Pblico jovem

Pblico adulto

CASA JOS SILVA

SPUTINIK

Preo baixo

Disponvel em: <www.dep.ufmg.br/disciplinas/epd034/teste_de_


conceito-apresentacao.pdf>.

MAPA DOS COMPETIDORES NO NEGCIO DE VESTURIO

Figura 3 Exemplo de mapa perceptual.


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Com base nesse mapa possvel definir qual o espao estratgico que se
pretende ocupar. Uma empresa ir procurar ocupar aquele que est menos
concorrido, pois assim no ser necessrio investir muito capital para conquistar uma fatia de mercado. Em mercados com outros concorrentes ocupando
a mesma posio de interesse, ser necessrio fazer muitos investimentos
para roubar clientes dessas outras empresas. Apesar de a figura enfatizar o
segmento de roupas masculinas, no marketing de servios o procedimento
anlogo podendo ser usado para bancos, seguradoras, hospitais, agncias
de turismo, empresas areas etc.
No exemplo apresentado, o posicionamento foi feito a partir de atributos
dos produtos. No entanto, h outras formas de se posicionar um produto
como, por exemplo, por usurios, por nvel de concorrncia, por caractersticas dos produtos, entre outras. Muitas empresas prestadoras de servios
podem ser dirigidas elite, camada popular ou qualquer outro segmento.
O posicionamento por usurio muito importante, pois em servios h uma
busca por evidncias, e isso faz com que o posicionamento seja direcionado a determinado pblico que se identifique com a organizao. Empresas
tambm se posicionam como a primeira do mercado, a segunda, empresas
pequenas com servios personalizados, entre outras formas de se posicionar
em relao aos concorrentes.
Empresas de servios podem ser posicionadas de acordo com as caractersticas de determinado produto. Um exemplo disso foi uma aplice aberta
de seguros de vida com a marca Clube dos Executivos criada no mercado
de seguros brasileiro na dcada de noventa. Essa empresa procurou se diferenciar obtendo a maior cobertura do mercado e, por isso, passou a oferecer
a maior indenizao da poca. A empresa contatou dez seguradoras para
dar cobertura ao capital pretendido. Os segurados preferiam as coberturas
menores, mas gostavam de pertencer a um grupo que oferecia a maior cobertura do mercado, cuja marca passou a ser sinnimo de status.
Uma ttica importante para o posicionamento a identificao com
algum diferencial, principalmente quando um servio novo. Uma oficina
mecnica em Porto Alegre foi montada por mulheres e direcionada ao segmento feminino. Esse foi o grande diferencial da empresa e usado como posicionamento, ou seja, oficina mecnica dirigida por mulheres na contramo
das demais geralmente conduzida por homens. Uma academia de ginstica
em Mogi, a exemplo de outros mercados, foi diferenciada como sendo direcionada para o segmento de mulheres. Quando se falava a marca da acade146

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mia, imediatamente era associada como a academia de mulheres. Essa orientao de se posicionar pelo diferencial, conforme citado nesses exemplos,
a forma mais recomendada para posicionamento de novos servios.
Muitos iniciantes no marketing tendem a posicionar servios novos pela
qualidade. Esse posicionamento, de qualidade, preo e outros mais comuns,
devem ser deixados para outra fase do ciclo de vida da comercializao
quando h um maior nmero de concorrentes. Evidentemente, o aspecto de
qualidade nunca deve ser negligenciado, pois em qualquer etapa a qualidade importante de ser considerada. Uma empresa deve sempre avaliar o seu
posicionamento e mudar com as alteraes do mercado.
A Visanet, empresa de meios de pagamentos eletrnicos controlada pelo
Bradesco, Banco do Brasil e Santander, anunciou recentemente a mudana
de nome para Cielo que significa cu em espanhol e italiano. A mudana
de marca fez parte da estratgia de um novo posicionamento da empresa,
que pretende ser conhecida como uma credenciadora multibandeira, assim
como a principal concorrente, a Redecard. A empresa mudou o seu posicionamento devido s exigncias do mercado, principalmente da atuao da
concorrncia. A Vivo foi outra empresa que se posicionou devido concorrncia. Sendo uma empresa de telefonia celular cujas linhas eram facilmente clonadas no passado, estava perdendo clientes para os concorrentes que
usavam tecnologias mais avanadas. Para recuperar a imagem a empresa
investiu pesadamente em avanos tecnolgicos e mudou o posicionamento
enfatizando a segurana anticlone da nova etapa. As empresas devem se
posicionar e alterar o seu posicionamento para ter resultados permanentes
e continuidade no mercado.
A estratgia de posicionamento pode ser obtida na conduo de todas
as atividades administrativas e estratgicas de uma empresa e, inclusive, no
desenvolvimento ttico do composto de marketing de servios. Ao desenvolver um composto de marketing de servios, os administradores devem
considerar as suas caractersticas a fim de elaborar estratgias mais apropriadas. A comercializao de um servio com elevado componente intangvel
dever ter como objetivo a tangibilizao, ou evidncias na oferta comercial. Da mesma forma, considerando que os servios tm caractersticas de
heterogeneidade1, os administradores devero padronizar a prestao de
servios o que ajudar na formao de imagem como tambm treinar
o pessoal para ter um desempenho dentro de certos padres de qualidade
visados pela administrao.
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Como os servios so
prestados por pessoas e
para pessoas, um mesmo
prestador oferece servios
com qualidade e forma
diferentes.

Servios que adicionam valor a tangveis

Igualmente, como na maioria dos servios a produo e consumo ocorrem simultaneamente, necessrio que sejam equilibrados de forma a no
prejudicar o nvel de qualidade. Por isso, importante que sejam includos
nos planos estratgicos as funes treinamento e a formao de imagem, sem
as quais se torna impossvel a prtica do marketing de servios.
Ao considerar os aspectos tticos do trabalho, os 4Ps dos servios tambm
devero ser considerados (LAS CASAS, 2007, p. 79):

Perfil
O perfil refere-se ao estabelecimento em que acontecer a prestao de
servios. Inclui toda a comunicao visual de uma loja ou escritrio, como
tambm limpeza, disposio de mveis, layouts etc. Portanto, ao praticar
marketing de servios, um administrador dever decidir que tipo de perfil
precisa ter o local para sua ao e seu desempenho.
O perfil um componente de comunicao muito importante. Devido
intangibilidade do servio, um cliente, ao entrar em um escritrio de algum
prestador de servios, busca evidncias de atributos para apoiar a sua escolha. Se um servio do setor alimentcio, por exemplo, o cliente procurar
evidncias de higiene; se for de alguma atividade que envolva organizao,
como contabilidade ou uma corretora de seguros, a arrumao e organizao do escritrio sero uma evidncia de muita importncia. Portanto, cabe
ao administrador cuidar para que suas evidncias estejam de acordo com as
expectativas do pblico-alvo visado.

Processos
Uma empresa de servios deve pensar tambm como conduzir o processo de administrao de servios. Quando algum entra em uma empresa,
vai interagir com vrios aspectos da organizao, e, portanto, esse processo
deve permitir que os servios sejam desempenhados de forma organizada e
com qualidade, favorecendo a satisfao da clientela. Um cliente, ao entrar
num restaurante, por exemplo, poder ser atendido por uma recepcionista
e logo em seguida um garom chega com um cardpio sua mesa. Depois
de consumir a refeio, para no caixa e na sequncia vai em direo ao estacionamento. Ele avaliar a qualidade do restaurante como resultado de
todos esses contatos mencionados. Todos esses aspectos so importantes
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Servios que adicionam valor a tangveis

de serem considerados para a satisfao do cliente, e, por isso, devem ser


taticamente elaborados pelos prestadores de servios.

Procedimentos
O processo desenvolvido para facilitar a prestao de servios. Os vrios
pontos de contato, como vm, so planejados visando a uma fluidez e eficincia que permitam a prestao de servios sem atrapalhaes, complicaes ou impedimentos do processo e de forma lucrativa. No entanto, a qualidade do contato dos funcionrios com os clientes fundamental. Um bom
processo s completo se o nvel de contato com os clientes for satisfatrio.
Os procedimentos referem-se ao atendimento ou aos momentos da verdade. nesse momento que se realiza tudo aquilo que foi ensinado e praticado
no treinamento, no planejamento etc. Os clientes percebem uma boa ou m
prestao de servios, em grande parte, pela qualidade do contato pessoal
com os funcionrios de uma empresa.

Pessoas
A maior parte dos investimentos na rea de servios na mo de obra.
As empresas que prestam servios necessitam comercializar atos, aes,
desempenho. Para comercializar desempenho h a necessidade de se treinar os vendedores, gerentes e demais funcionrios. Entretanto, para treinar
tambm h necessidade de se contratar as pessoas certas. O pessoal de uma
organizao muito importante para a qualidade da prestao de servios.
Alm disso, as pessoas contratadas ajudam a formar uma imagem. Indivduos de boa aparncia e bem treinados comunicam uma preocupao da
administrao em atender bem seus clientes.
Os 4Ps de marketing de servios devem ser considerados no plano ttico
de uma empresa de servios. Deve-se abrir uma parte do plano para consideraes quanto a perfil, processos, pessoas e procedimentos.

Blueprint de servios
Os servios devem ser desenvolvidos e idealizados atravs de um
blueprint.

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Service blueprint um processo para analisar a metodologia usada por


uma empresa prestadora de servios. Esse conceito foi desenvolvido por
Shostack em 1982 e foi baseado em conceitos de engenharia de time/motions, PERT/Projetos e software design. Esses blueprints propostos inicialmente por Shostack permitiram uma viso quantitativa que considera vrios
aspectos integrados como tempo, sequncia lgica de aes e processos,
como tambm permite especificar os eventos e aes que ocorrem no local
e no tempo das interaes. O conceito de blueprint na rea de servios sofreu
algumas adaptaes. Zeithaml e Bitner (2006) definiram os service blueprints
como uma ferramenta para constatar simultaneamente o processo de servios, os pontos de contato com os consumidores e a evidncia dos servios
a partir de uma viso do consumidor. Com essa definio os autores enfatizaram o fato de que h diferentes atividades coincidentes tanto da parte
visvel, no palco, como na parte invisvel, nos bastidores. Os servios seguem
uma sequncia que, quando delineada, possvel verificar a viso de um
todo do processo (ENGINEGROUP, 2009).
Service blueprinting envolve a descrio de todas as atividades relativas
ao design e administrao de servios, incluindo planejamento, projeto, representao e servios utilizando muitos mtodos qualitativos de anlise,
qualidade, entre outros conceitos. Uma empresa de consultoria descreveu
o seu trabalho junto a um cliente para desenvolver um blueprint. A seguir o
relato dos representantes da empresa:
A empresa National Endowment for Science, Technology and the Arts
(NESTA) solicitou Engine para transformar o seu programa de treinamento
de cinco semanas, Insight Out, em uma proposio de servios envolventes e sustentveis. Esse programa foi originalmente desenvolvido como um
referencial para ajudar graduados criativos a entender como usar suas habilidades em transformar ideias em boas propostas de negcios. A NESTA
constatou a oportunidade para desenvolver o programa na forma modular
e mais efetiva quanto aos custos para o servio, que deveria se tornar nacional a ser oferecido por organizaes afiliadas independentes.

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Foi importante para a NESTA que o programa Insight Out fosse diferenciado, desejado e com uma proposta vlida para ambos, graduados e associados, e que ficassem vidos para vivenci-lo.
O maior desfio para a Engine foi identificar caminhos para traduzir o programa em negcios sustentveis atravs do desenho, produo e processos
operacionais incluindo materiais para aprendizagem e marketing necessrios
para fazer funcionar o programa de acordo com os objetivos visados.
A Engine iniciou uma abordagem focada nos usurios, usando trs fases
do projeto identidade, construo e avaliao com os cinco princpios fundamentais do design em mente: valor, sistemas, pessoas, jornadas e proposies. Os passos visavam entender o que os usurios e fornecedores do servio
valorizavam e como o programa atual funciona enquanto um sistema em
seus componentes e atravs de relacionamentos envolvidos. Parte desses processos foram desenvolvidos para explorar o potencial de mercado disponvel
para Insight Out e assegurar que o programa poderia ser vivel em escala. O
mercado consistia de parceiros, treinandos e candidatos a cargos. Foi iniciada
uma srie de workshops visando identificar e refinar ideias. Juntamente com
NESTA, graduados e parceiros do Insigh Out passaram por uma srie de jornadas e workshops, para identificar as oportunidades para servio.
A fase seguinte, a build phase foi usada para transformar os resultados em
uma proposta convincente de servios. Produzimos conhecimento e materiais descrevendo como prestar e entregar o servio. Os princpios de design
de servios foram formulados para Insight Out, que conduzem o pensamento e ajudam ao processo de deciso, Nosso resultado final incluiu uma lista
de compras dos componentes de servios, descrio de cargo, diagramas de
processos, arquitetura da informao pela web e informaes sobre designs
para os designers externos.
A NESTA implantou com sucesso a especificao do servio Insight Out e
a empresa Engine continua envolvida na fase de mensurao para manter o
servio com qualidade e consistncia no longo prazo (ENGINEGROUP, 2009).

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Como se percebe nesse exemplo, possvel verificar como um blueprint


pode auxiliar na determinao dos processos e inclusive na proposta de melhoria de qualidade. A empresa de consultoria mencionada usou a ferramenta do blueprint para analisar, desenvolver e controlar a mudana proposta no
servio solicitado.
Uma empresa como a descrita no exemplo deve ter um cuidado para
apresentar uma boa proposta para seus clientes antes de comear o negcio. Uma boa proposta, com uma apresentao bem cuidada, pode pontuar
favoravelmente para a escolha dos fornecedores.
Alm do service blueprint as empresas prestadoras de servios devem ter
preocupao com a marca da empresa. A formao de uma boa imagem de
marca pode abrir as portas para as ofertas comerciais.

Marcas
O desenvolvimento de marcas para servios semelhante ao de bens,
e muito importante para a comercializao. A marca, de preferncia, deve
ser simples, fcil de pronunciar e transmitir o benefcio principal do produto. Uma marca pode ser registrada, mas como os servios em princpio no
podem ser registrados, as marcas podem e devem. O esforo de construo
de marca deve ser compensado, pois depois de determinado tempo h compensaes. Os passos para registrar uma marca so os seguintes (LAS CASAS,
2007, p. 82).
1. Criao e elaborao da ideia.
2. Busca: indispensvel para garantir que no exista outra marca igual ou semelhante na
mesma classe.
3. Depsito: quando se apresenta formalmente o pedido de registro no Instituto Nacional
da Propriedade Industrial (INPI) acompanhado de documentos necessrios para sua
concesso.
4. quando o INPI determina que o registro de marca vivel ou invivel. Publicada a
viabilidade terceira podem apresentar oposio caso se sintam prejudicados. Por outro
lado, sua inviabilidade impede temporariamente o registro, devendo aguardar a deciso
definitiva do INPI.
5. Definio: nesse momento, o pedido de registro pode ser deferido ou indeferido.
deferido quando nada impede o registro.
Publicado o deferimento, abre-se o prazo para que terceiros possam apresentar eventuais
recursos. indeferido quando o INPI constata que o pedido preenche os requisitos legais,
ou por ter julgado procedente a oposio a terceiros. Nesse caso o depositante poder
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Servios que adicionam valor a tangveis

recorrer. No caso de as exigncias no poderem ser cumpridas total ou parcialmente, o


processo ser arquivado.

Depsito da marca
Exame formal

(INPI, 2009)

6. A ltima fase expedio e certificado. Cumpridas essas etapas o titular da marca


deve pagar as taxas para receber o certificado de registro. Seu no pagamento implica o
arquivamento do processo.

Publicao do pedido para manifestao (art. 158)

Publicao do
deferimento
prazo para pagamento de taxa
(art.162)

Concesso do
registro

Figura 4 Fluxograma do registro de marcas.

O prazo de validade de registro de uma marca de dez anos, contados


a partir da data de concesso. Esse prazo prorrogvel por perodos iguais
e sucessivos, devendo ser solicitado pelo proprietrio. Em caso contrrio, o
registro ser extinto e a marca estar disponvel.
O registro de uma marca recomendado, pois somente com uma marca
registrada pode-se gerar receita por licenciamento, franquia ou venda.
Marca, segundo a lei brasileira, todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros anlogos,
de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos
com determinadas normas ou especificaes tcnicas.
O Banco Ita lidera o ranking das marcas mais valiosas da Amrica Latina. A pesquisa
realizada pela Interbrand, consultoria internacional de marketing, que realizou pela
primeira vez esse levantamento sobre o mercado latino-americano, destacou o valor
de marca do Ita em US$5,962 bilhes. Outras duas instituies financeiras brasileiras
lideram o ranking: Bradesco e Banco do Brasil, avaliadas em US$5,213 bilhes e US$4,429
bilhes, respectivamente. O timo posicionamento dos bancos brasileiros no chegou
a surpreender. Em todas as pesquisas anteriores, voltadas apenas para o mercado
brasileiro, essas instituies j demonstravam posio de liderana, explica Alejandro
Pinedo, diretor-geral da Interbrand Brasil. A surpresa que comparados pela primeira vez
a marcas latino-americanas, principalmente mexicanas, que so muito fortes,eles tenham
aparecido no topo da lista. (INTERBRAND, 2005)
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Servios que adicionam valor a tangveis

H vrios estudos sobre marcas. Pesquisa da Brand Finance mostra que a crise afetou
mais o valor das marcas de empresas de commodities do que dos bancos. Bradesco e Ita
lideram ranking brasileiro de marcas; Vale, TAM e Gol caem. (PORTAL EXAME, 2009)
O clculo do valor de marcas surgiu em meados dos anos 70 como uma ferramenta
auxiliar nos processos de fuses e aquisies de empresas. A ideia era atribuir valor a um
ativo at ento considerado intangvel. Para chegar ao valor de uma marca: a Interbrand,
por exemplo, calcula trs variveis. A primeira leva em conta o peso da marca na receita
e na lucratividade da empresa com base em dados do balano financeiro. A segunda
avalia por meio de pesquisas a preferncia dos consumidores pela marca em relao aos
concorrentes. E, por fim, mede-se a competitividade da marca para gerar lucros futuros.
Nesse quesito so avaliados fatores como a performance global e a presena dessas
empresas em mercados promissores. (TEICH, 2008)

Marcas: valor em 2005 (em US$ milhes: crescimento em relao a 2004).


Por que se valorizou:
Ita: 1.342 (em US$ milhes) 11% reforou o atendimento s empresas
com a unio com o BBA. Criou uma financeira prpria, a Tai, e aumentou de
participao no Credicard.
Bradesco: 859 (em US$ milhes) 4% registrou um lucro de US$3 bilhes
Ampliou a rede de agncias com o Banco Postal.
Banco do Brasil: 601 (em US$ milhes) 16% conquistou uma carteira
de R$240 milhes de pequenas e mdias empresas. Incluiu quatro milhes de
correntistas em 2004 (ISTO NEGCIOS, 2005).
A Interbrand, nesse mesmo estudo que fez sobre as marcas na Amrica
Latina, afirma que as marcas constituem um dos ativos mais valiosos das organizaes e, em qualquer setor econmico, uma abordagem holstica e integrada de sua gesto um pr-requisito para gerar e aumentar o seu valor.
Como orientao para que as empresas possam construir marcas rentveis,
faz-se algumas recomendaes:
1. Gesto da marca: colocar a marca no corao da empresa.
2. Desenvolvimento de pontos de contato: aumentar os pontos de contato e utilizar
cada experincia individual para fortalecer a marca
3. Criao da demanda impulsionar o desejo do cliente pela marca, tornar a marca atraente.
4. Modelar contingncias: simular cenrios futuros ideais que acabem se tornando oportunidades para a marca, perseguindo-os com determinao.
5. Planejamento de eficincias: descobrir os fatores que contribuem para fortalecer e
gerar demanda para a marca e promover o alinhamento dos recursos para esses objetivos. (INTERBRAND, 2005)
154

Servios que adicionam valor a tangveis

Segundo a Interbrand, esses fatores auxiliam a impulsionar a marca de


sucesso.
Como foi possvel perceber por esta aula, quanto deciso sobre os servios que adicionam valor a tangveis, a empresa deve proceder com decises de planejamento estratgico de marketing e praticamente organizando
todo o esforo em torno do valor criado ao consumidor. Aps a identificao
do valor e o perfeito casamento com as competncias da organizao, o estrategista de servios seleciona o pblico-alvo que ir atingir e em que tipo
de posicionamento. Posteriormente, deve elaborar o tipo de estratgia de
marketing para alcanar os objetivos. Dessa forma, aps selecionar o diferencial, elabora os 4Ps do marketing. Na realidade o estrategista de servios
dever elaborar os 8Ps do marketing, quatro do tradicional (produto, preo,
praa e promoo) e quatro especficos dos servios. Para desenvolver uma
oferta de servios mais adequados, deve pensar em termos de blueprint, o
desenvolvimento do processo de servios que considera todas as etapas de
interao dos clientes, tanto em nvel interno como no externo. Alm disso,
elaborar uma marca que dar personalidade e diferenciao oferta, que
juntamente com as estratgias dos demais itens, elaboradas e coordenadas
como um processo, podero dar sentido e valor ao trabalho desenvolvido
pela empresa.

Ampliando seus conhecimentos

TAM atravessa transio tecnolgica


(FUSCO, 2009)

O apago no software de check-in da TAM, que causou atrasos em mais de


42% dos voos da companhia nesta manh, mostra que contingncia deve ser
a palavra de ordem para os sistemas das companhias areas.
O sistema ficou fora do ar das 6h s 8h40 e foi suficiente para causar atrasos em 199 dos 466 voos da companhia no dia, segundo a Infraero. s 15h,
4,9% dos avies da TAM ainda apresentavam atrasos.
A TAM no comentou exatamente o que causou o problema de hoje e limitou-se a dizer que foi uma falha no sistema de check-in. A companhia est em
plena fase de mudanas de seus sistemas de TI. Neste ano, a empresa fechou
uma parceria de dez anos para tecnologia da informao com a Amadeus
155

Servios que adicionam valor a tangveis

para a implantao de um sistema de gesto de passageiros. Pelo acordo, a


Amadeus ficou responsvel por substituir diversos aplicativos por uma nica
plataforma integrada, capaz de gerenciar reservas, inventrios e processos de
controle de partida dos voos.
O treinamento e gerenciamento de mudanas para a operao na nova
plataforma comeou em maro incluindo os funcionrios da linha de frente
nos aeroportos, das reas de reservas, check-in, emisso de bilhetes e de
vendas. Segundo Gustavo Murad, diretor da diviso de companhias areas
da Amadeus, o problema de hoje no teve relao migrao e sim envolveu
sistemas j implantados na TAM.
No ltimo fim de semana foi feita a substituio do software de reservas,
inventrio e e-commerce e essa troca no tem relao direta com o incidente
de hoje. Os sistemas de check-in comeam a ser migrados em dezembro e de
forma gradual. A implantao total vai durar trs meses, disse.
Questionado sobre a viabilidade de fazer a substituio justamente num
momento de alta temporada em que os aeroportos estaro lotados, Murad
afirmou que a caracterstica de migrao gradual do sistema vai evitar problemas. Segundo o executivo, 100 pessoas do time global da Amadeus esto no
Brasil para fazer a adaptao do sistema da TAM.
Entre os especialistas a dvida : onde esteve exatamente o problema da
TAM? A equipe de TI da TAM grande. Eu fico admirado como podem ter existido falhas como essas de hoje, j que geralmente so feitos inmeros testes
antes da migrao, diz Edison Fontes, especialista em segurana da informao e professor da Faculdade de Informtica e Administrao Paulista (FIAP).
difcil de estimar o que causou a pane por serem diversos os fatores possveis, mas o que certo que o setor areo um dos mais vulnerveis s falhas
de sistemas, ainda mais do que os bancos. Uma pane simplesmente para o negcio, afirma.
Para evitar problemas como os da TAM, outras empresas areas esto investindo na virtualizao. Uma delas a Azul, onde os PCs usados pelos funcionrios que prestam atendimento ao pblico em lojas ou nos balces de check-in
so terminais extremamente simples, que acessam um servidor central e tm
baixo poder de processamento.

156

Servios que adicionam valor a tangveis

Isso representa uma economia de at 35% nos custos de hardware, sem


contar a economia com a manuteno: os terminais no exigem atualizaes
individuais de software nem correm risco de infeco por vrus, apenas para
mencionar duas vantagens. Alm disso, se a conexo com o data Center cair,
as mquinas tm autonomia para funcionar por algumas horas a partir de um
banco de dados alternativo.
Segundo Paulo Prado, gerente de produtos da Symantec, que presta os
servios de aplicativos virtuais e autonomia dos computadores do check-in da
Azul, no caso da atualizao de software, as mquinas do check-in conseguem
ter autonomia enquanto o processo feito no data center. Depois disso, s
reinici-las para o novo sistema estar rodando normalmente, diz Prado.

Atividades de aplicao
1. Como as empresas podem avaliar a competncia organizacional?
2. Segundo o captulo estudado, qual a proposta para tornar o servio
imbatvel? Mencione os passos necessrios.
3. Qual a funo de um blueprint para o marketing de servios. Como
possvel desenvolver um blueprint para uma empresa prestadora de
servios?

Referncias
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