ESCUELA POLITC

NICA DEL
EJRCI
TO

LIDERAZGO

FRANKLIN GIOVANNI AGUAIS GUACHAMIN

Sangolqui, 27 de Diciembre del 2010

Actividad de aprendizaje 2.1.

En qu forma se aplica la teora didica en la cuadrilla de Sun-Mee? Explique
Todos los miembros con excepcin de uno parecen trabajar a un paso lento y fcil. Sun-Mee y el
trabajador cumplido se llevan bien, pero ellos dos no se llevan de la misma forma con el resto del
equipo.
Cul de las tres cuadrillas es la que mejor representa a un equipo? Por qu?
El Equipo de Yeng-Lee, porque tanto el lideres y sus seguidores se llevan y trabaja con un mismo
espritu de trabajo, para cumplir la meta.
Cul de los tres equipos tiene la productividad ms alta y por qu?
El grupo que tiene la mas alta produccin es la de Yeng-Lee, porque ella estimula a su equipo
para que desarrollen y mantengan un espritu de trabajo.
En el presente caso, cmo se aplicaron las directrices para una retroalimentacin efectiva
del lder?
Primero Wung se dio cuenta que necesitaba mas ayuda para cumplir con el pedido de Pier 1, por
eso crea tres grupos a los que da seguimiento, y con la productividad de cada uno ella puede
saber como enfocar su trabajo para poder cumplir la meta.
La lideresa Kim Wung a su criterio, qu deleg?
Kim Wung deleg la responsabilidad en tres personas, cada una de las cuales estaba delegada al
cumplimiento del trabajo de su grupo, para efectuar con la productividad requerida.
A su criterio, cul es su estilo como seguidor?
A mi criterio, es mejor llevarse todo el grupo, porque as todos vamos para un solo frente, y
podemos cumplir mucho mejor las cosas.
Actividad de aprendizaje 2.2.
Qu etapa de desarrollo del enfoque didico describe cada uno de los enunciados del
cuadro Aplicacin de Conceptos 7-2. (Etapas de desarrollo del enfoque didico)? Escriba
su respuesta colocando la letra que corresponda al lado del numeral. Ejemplo: 1b.
1.- D
2.- B
3.- C
4.- A

Identifique una relacin de trabajo especfica entre lder y seguidor que usted haya tenido
con algn jefe, qu tan importante fue el papel que desempe el efecto pigmalin en la
calidad de esta relacin? Cmo afect el desarrollo de su carrera dentro de la
organizacin?
Al realizar mis practicas en el Consorcio Santos CMI.
El ingeniero que estaba a mi cargo era muy exigente, por ende di lo mejor de m para cumplir
con las expectativas del ingeniero a cargo.
Quera ser reconocido por mi trabajo, por ende me esforc al realizar cada trabajo encomendado
a mi persona.
Lo que puedo agregar es que las experiencias adquiridas, me han servido, para ser una persona
responsable, y que cumple con todo lo que se ha propuesto, adems es importante recordar que la
autoeducacin es una herramienta til para aprender nuevas cosas y convertirse en un gran
profesional.

Actividad de aprendizaje 2.3.

En una tabla, describa brevemente cada uno de los estilos de los seguidores,
de ellos preferira usted ser, justifique.

indique cual

ESTILOS DE SEGUIDORES
SEGUIDOR
Es un individuo pasivo pero independiente y crtico.
ENAJENADO
SEGUIDOR
Es un individuo activo, pero dependiente y que no piensa en la forma
CONFORMISTA
crtica.
SEGUIDOR PASIVO
Es un individuo que no manifiesta un pensamiento crtico ni
independiente y no participa en una forma activa.
SEGUIDOR EFICAZ
Es un individuo que es al mismo tiempo, crtico e independiente, y un
muy activo miembro del grupo.
SEGUIDOR
Es un individuo que manifiesta algunos rasgos de los cuatro estilos,
PRAGMTICO
dependiendo de cul sea el mejor se ajusta a la situacin prevaleciente.

En una tabla, describa brevemente cada una de las recomendaciones para ser un seguidor
eficaz, de un ejemplo de cmo aplicar cada una de las recomendaciones
DIRECTRICES PARA SER UN SEGUIDOR EFICAZ
Ofrezca su apoyo al Buscar formas de expresar su apoyo y alentar al lder, a introducir los cambios necesarios
lder
para su organizacin. Ejem. Si el profesor de la clase est llevando mal las clases, uno
debe expresar este sentimiento para que se pueda mejorar el estudio.
Tome la iniciativa
Hacer lo necesario sin que les tengan que decir, y buscar oportunidades de contribuir
positivamente al equipo. Ejem. En un trabajo en grupo, no debemos dejar que todo lo haga
el responsable del grupo, sino que tambin debemos participar activamente.
Desempee funciones Los seguidores tambin podemos dar entrenamiento a los lderes, ya que nuestra
de
asesora
y experiencia es de gran utilidad de la forma de realizar procesos para optimizar tiempos y

COACHING
para
apoyar al lder cuando
sea conveniente
Plantee
asuntos
o
preocupaciones cuando
sea necesario
Busque y aliente una
retroalimentacin
sincera de parte del lder
Aclare cul es su
funcin y lo que se
espera de usted.
Muestre su aprecio

costos. Ejem. En una empresa nosotros podemos asesorar al lder de la forma ms rpido y
efectiva de realizar un cierto proceso.

Debemos hacer conocer las novedades o preocupaciones con as que nos encontremos,
porque as podremos dar solucin lo antes posible. Ejem. Si en una empresa una mquina
empieza a producir menos, debemos informar de esto para ver la mejor solucin posible.
Debemos alentar al lder a que nos seale nuestros puntos fuertes y dbiles de nuestro
trabajo, para conseguir un mejor desempeo laboral. Ejem. En un equipo de ftbol, los
jugadores deben pedir al entrenador que les diga en que estn fallando, para mejorar.
Debemos solicitar al lder que nos aclare cual es nuestra funcin, y lo que l espera de
nosotros. Ejem. Debemos desenvolvernos en nuestra funcin para no abarcar mucho y no
hacer nada.
Debemos ser gratos con el esfuerzo de alentarnos de parte del lder.
Ejem. Si en clases un profesor nos alienta a mejorar una prueba mal, no debemos abusar
de ellos, sino mas bien esforzarnos mas para agradecer la oportunidad que se nos ha dado.
Mantenga informado al Debemos hacer conocer, la informacin que se genera en toda la organizacin.
lder
Ejem. En un partido de futbol los jugadores deben decir la informacin que ellos ven para
que el entrenador pueda tomar una mejor decisin.
No permita que el lder Nuestra tica y moral deben estar por encima de las ordenes que se nos den.
influya en usted cuando Ejem. Si nuestro jefe nos incita a aceptar coimas, no debemos aceptarlas, por mas que
su
influencia
sea nuestro puesto este en juego.
impropia

Actividad de aprendizaje 2.4.

Lea el caso de apertura n 8, sobre Milacron Inc. y responda a las siguientes preguntas:
En el caso de Milacron, el uso de equipos fue una respuesta consciente a los cambios por la
competencia en el mercado?
Claro que s, porque as los 10 equipos pudieron encargarse de lo que les competa a cada uno.
El concepto de equipo engloba un sentido de misin compartida y responsabilidad
colectiva. En Milacron, el equipo tena la misin compartida?
Si, ya que su misin era ser ms competitivos en el mercado mundial.
Cules fueron las ventajas que mostr el equipo de Harold Faig?
Primero la formacin e equipos de trabajo, dar confianza a los seguidores para que no sientan
temor de proponer ideas, el seguimiento que se dejo con los informes para que esto lo hereden
los futuros grupos, y vean y aprender de errores y aciertos.

Cul fue el papel fundamental que desempeo Harold Faig en la formacin y apoyo del
equipo Milacron?
El papel de Harold Faig fue la de lder, del nuevo proyecto, con la formacin de equipos de
trabajos.
Qu tipo de equipo reuni Harold Faig? Por qu? A qu se refiere este tipo de equipos?
Reuni integrantes de los departamentos de compras, mercadotecnia, inventarios, manufactura e
ingeniera. Porque estos departamentos estaban trabajando por separado, as que los uni para
trabajar mejor y ms rpidamente.
Cules fueron las habilidades creativas que utilizaron los miembros del equipo de Harold
Faig, para resolver los problemas?
Decidieron trabajar con el sistema mtrico, utilizar partes hechas en estados unidos, reducir el
nmero de piezas, en lugar de buscar componentes baratos hallaron formas econmicas y
razonables de integrarlos, y el equipo tuvo libertad en la toma de decisiones.
Cmo fue que el equipo quera asegurarse de que las decisiones fueran tomadas por todos
sus miembros?
Con informes presentados directamente con el vicepresidente, las oficinas de los grupos estaban
ms juntas unas de otras y los equipos se reunan una vez por semana.
Actividad de aprendizaje 2.5.
Usted como estudiante de la ESPE, en su carrera, pertenece a un grupo o a un equipo?
Justifique su respuesta.
Desde el 3er nivel decid unirme a un grupo de amigos para realizar todas las tareas y trabajos,
desde entonces he estudiado con ellos cada semestre y me parece que somos un excelente grupo
de amigos ya que todos colaboramos adems que realizamos y disfrutamos cada actividad
extracurricular que realizamos como jugar futbol.

FUNCIN DEL LDER

En una tabla, indique brevemente la funcin del lder y el papel de la organizacin en la

formacin de equipos efectivos.
Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas.
Identificar y edificar con base en las fortalezas del equipo.
Generar confianza y una norma de trabajo en equipo.
Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente cambios efectivamente
Conferir autoridad al equipo para que realice su labor con la menor interferencia posible.
Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeo elevados.
Reconocer las necesidades individuales y de equipo y atenderlas de manera oportuna.
Alentar y apoyar las decisiones del equipo.
Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafo y los motive.

PAPEL DE LA
ORGANIZACIN

Apoyo incondicional de la direccin de la organizacin.

Informacin y otros recursos adecuados.
Flexibilidad en la estructura de las tareas.
Tamao e integrantes adecuados.
Misin y objetivos claramente definidos.
Adecuada estructura de poder compartido, liderazgo compartido.
Liderazgo de equipo/competente.
Evaluacin y solicitud de retroalimentacin sobre la efectividad del equipo.
Socializacin adecuada de los integrantes.

Actividad de aprendizaje 2.6.

Usted como gerente de la organizacin Azul esta formando un equipo para investigar
como subir la produccin de la organizacin, las decisiones sern tomadas en equipo,
describa como conformara el equipo basndose en los determinantes de las buenas
decisiones en equipo.
Antes que nada debo seguir los cinco factores determinantes de las buenas decisiones.
Tamao y composicin del equipo. Nuestro grupo de trabajo no sera muy grande, porque creo
que el hecho de que al ser muy grande se pierde mucho la comunicacin y considero que esto es
lo ms importante sobre todo en el proceso de aumentar la produccin.
Estatus de los miembros. Para formar nuestro grupo dejaramos en claro una norma de respeto y
aprecio por las ideas y aportaciones de los integrantes, independientemente de su estatus.
Cohesin del Equipo. Nuestro grupo de trabajo debe tener el pensamiento grupal, ya que todos
debemos trabajar para poder cumplir nuestro fin, y para solventar la disminucin de creatividad
por causa del pensamiento grupal, dara diferentes incentivos.
Rasgos y valores de los integrantes del equipo. A lo largo de mi carrera he conocido personas, de
las cuales escogera las que ms tengan rasgos, valores, intereses y personalidades similares, para
formar un grupo slido y en el cual todos sean unos seguidores eficaces.
Calidad del liderazgo. Como lder debo enfocarme en que el equipo se concentre en un objetivo,
debo tambin aprender a dirigir y tomar decisiones sistemticas, no considero que la tradicional
relacin jerrquica de los mejores resultados, por eso enfocara el liderazgo en un proceso de
apreciar las ventajas del equipo.

Actividad de aprendizaje 2.7.

Demuestre sus conocimientos acerca de las habilidades del liderazgo para las reuniones,
Planifique una reunin de directivos y seguidores de una Organizacin (un centro
educativo o una empresa), considerando cada uno de los respectivos componentes.
Indique que tipo de liderazgo aplicar en la reunin, justifique.

Escojo un liderazgo de estilo participativo, para poder llevar dinmicamente y activamente el

debate y participar en las conclusiones.
REUNIN DEL EQUIPO P.V.
03 de Enero de 2011, saln 2000, de 8:00 a 10:00
Participacin y asignacin de tareas
Los integrantes del grupo debern haber ledo el informe 3, enviado a su correo electrnico
el da 23 de diciembre de 2010. Presentarse para ver la forma de dar solucin al inciso 6 de
dicho documento.
Orden del da
Debate acerca del informe, modulado por los representantes de cada equipo. (60min)
Juan, dar lectura a la decisin llegada. (5min)
Rosa definir parmetros para evitar prximas equivocaciones. (5min)
El representante de cada grupo dar su conclusin (5min c/u total 45min)
Agradecimientos y Despedida de los presentes. (5min)
Actividad de aprendizaje 2.8.
Juan, trabaja en la organizacin Los Arupos, el es un individuo pasivo, pero muy capaz
sin embargo jams esta dispuesto a colaborar en la bsqueda de solucin a los problemas
de la organizacin, es muy independiente y crtico siempre est pensando negativamente, y
no le importa lo que pasa en la organizacin.
En ese contexto responda:
A qu estilo de seguidor pertenece Juan?
Juan es un seguidor Conformista, debido a que solo le importa su trabajo y nada ms, es alguien
que se siente superior a los dems por eso es indiferente incluso al bien de la empresa por lo que
no es capaz de ser un buen miembro de esta.

Recomendaciones:
1)

Escuchar a los dems, siempre es bueno saber, conocer y ms importante escuchar lo que
proponen sus compaeros, de esta forma l entender los problemas y las metas de ellos en su
trabajo principalmente y de seguro querrs ayudarlos.

2)

Como gerente se puede organizar una actividad fuera de trabajo solo de empleados que
implique trabajo en equipo de esta forma Juan podra unirse ms al equipo y de hecho esto es lo
que hacen las grandes empresas que se preocupan por sus trabajadores.

3)

Hacerle entender a Juan que su trabajo es solo una parte de todo el sistema pero que si el
sistema est mal, es decir, la empresa l debe realizar un esfuerzo extra para dar ideas y
soluciones a problemas ajenos a su rea lo cual sera til para la empresa.

4)

Por ltimo pienso que para una persona como Juan se le puede dar un pequeo incentivo
econmico para que el sienta que las actividades extracurriculares valen la pena y por tanto
podra unirse ms al grupo, aunque siempre podra ser peligroso esto.

Actividad de aprendizaje 2.9.

Lea el caso de apertura n. 9 sobre Christopher B. Galvin, director general de Motorola y
responda las siguientes preguntas:
Cuando el gerente de Operaciones de Motorola instituy los equipos auto administrados,
cul fue el resultado en los empleados y en la motivacin?
Primero que los empleados ya no solo se preocupaban por su calidad individual, sino que
asuman responsabilidad en la calidad de todo el proceso.
Cul es la naturaleza de los equipos auto administrados que conform el gerente de
Operaciones de Motorola?
La naturaleza del equipo es un enfoque intuitivo y poco ortodoxo, que ampli la visin de la
compaa, aunque esto significara poner en tela de juicio la sabidura comercial convencional.
Cules son las diferencias entre el equipo tradicional y el equipo auto administrado que se
conform en Motorola?
Eliminar los supervisores y a reducir el personal de apoyo.
La fusin de los departamentos en una sola llamada SOCIOS DE OPERACIONES
Los empleados ya no solo se preocupaban por su calidad individual, sino que asuman
responsabilidad en la calidad de todo el proceso.
La eficacia de la mejora se media diariamente en vez de una o dos veces por semana.
Cules son los desafos que experimentaron los equipos auto administrados?
Creo que el ms grande es el la sabidura comercial convencional.
El equipo manejaba sus propias actividades, por lo cual deban ser muy responsables con su
trabajo.
Cules son los beneficios que experimentaron los equipos auto administrados de la seccin
de operaciones de Motorola?
Las mejoras eran formuladas y derivadas por el equipo, que conformaban los mismos individuos
que construan, inspeccionaban y proporcionaban el hardware.

Cules fueron los factores de xito que hicieron que el gerente de la seccin de
Operaciones de Motorola se aventurara con equipos auto administrados cuando el sistema
tradicional comenz a fallar?
Capacitar a los trabajadores, delegar en ellos la autoridad para tomar decisiones en el propio
campo.
Dar la confianza de presentar a los dems equipos las fallas que se ha cometido, sin temor a
represalias o burlas.
Permitir que el equipo maneje sus actividades.
Cules fueron las caractersticas del miembro del equipo que se aplicaron en los equipos
auto administrados de Motorola?
Primero la preparacin que tenan por medio de las capacitaciones, la responsabilidad y la
calidad de trabajo en conjunto.
Cul fue el cambio que se realiz en el liderazgo cuando el gerente de Operaciones de
Motorola conform el equipo auto administrado?
Desaparecieron los puestos de los supervisores y se redujo el personal de apoyo, y se traslado el
poder hacia el propio equipo de trabajo.

Actividad de aprendizaje 2.10.

Relacione cada enunciado del ejercicio de aplicacin de conceptos 9-1. Tipos de Equipos, con
uno de los trminos clave, escriba su respuesta colocando la letra que corresponda al lado del
numeral (ejemplo 1b).
1. A
2. C
3. B
4. D
Actividad de aprendizaje 2.11.
Lea el caso de apertura N 10, sobre Richard Branson, fundador y carismtico lder de
Virgin group of companies y responda a las siguientes preguntas:
A Richard Branson, se le atribuye como lder carismtico? Por qu?
Porque es capaz de convencer de sus ambiciones e ideas a cualquier persona, en otras palabras, tiene
el toque mgico para que las personas pongan en prctica sus ideas y alimenten el xito.

Cmo utiliz Richard Branson sus habilidades carismticas? Por qu?

Richard vio las oportunidades para el futuro y us sus habilidades, aprovechndolas a travs de sus
empleados.
Cules de los factores que influyen en el significado personal utiliz Richard Branson?
Creencia en uno mismo.- este factor es sumamente importante ya que si se quiere convencer a
alguien de hacer algo, es indispensable confiar en nosotros mismos.
Abnegacin.- este factor asegura el inters constante y la dedicacin a una idea o a una accin.
Legado.- Richard busca dejar un legado de sus ideas y de las ideas y trabajo de sus empleados.
Cul o cules de los componentes del comportamiento carismtico utiliz Richard Branson?
El uso de estrategias no convencionales para alcanzar el cambio deseado, ya que est compitiendo
con una gigante empresa que es Coca Cola.
Describa cules fueron los efectos del liderazgo carismtico de Richard Branson?
El liderazgo carismtico de Branson ha hecho que sus seguidores acepten metas ms desafiantes o
elevadas como las de competir y ganar a Coca Cola.
Adems el hecho de que l se preocupe por su gente ha logrado que le tengan un gran aprecio y que
sientan un fuerte afecto hacia l, lo que deriva a su vez en el ofrecimiento de incondicionalidad y
lealtad.
Cules fueron las caractersticas ms sobresalientes de Richard Branson?
Visin, debido que Branson ve a Virgin a futuro como una de las marcas ms respetadas del mundo.
Habilidades de comunicacin excepcionales ya que enva todos los aos cartas a sus empleados
mejorando el ambiente laboral y la relacin con los seguidores.
Confianza en s mismo y conviccin moral, caracterstica que le ha llevado a fijarse grandes
desafos.
Cul fue la cualidad carismtica ms sobresaliente de Richard Branson?
Una mezcla de entusiasmo, optimismo y mucha energa, ya que celebra brevemente su triunfo y
luego se plantea una nueva meta inmediatamente.
Richard Branson, fue un lder carismtico, un lder transformacional, o ambos? Por qu?
l fue un lder carismtico que ha transformado su organizacin. Esto se ve en el poder de
convencimiento de Branson en la gente y, al mismo tiempo, la articulacin de problemas actuales a
sus seguidores y su visin convincente de una nueva organizacin.
Actividad de aprendizaje 2.12.

En una tabla identifique de manera clara las caractersticas de los lderes carismticos, los
comportamientos y los atributos de los lderes transformacionales.
Caractersticas de los lderes carismticos
Promueven su persona y su Visin
No temen en reconocer sus propios logros
Personalidad auto promotora
Son susceptibles de mejorarse
Manifiesta actitud positiva
Mejorar sus habilidades para su comunicacin
Confianza en s mismo y conviccin moral
Capacidad para inspirar confianza
Gran energa y Base de poder fundada en las
relaciones
Personalidad entusiasta y optimista
Fuerte orientacin al riesgo y a la accin
Habilidad para delegar autoridad en los dems
Atributos y comportamientos de los lideres transformacionales
ATRIBUTOS
COMPORTAMIENTO
Se conciben como agentes de cambio
Expectativas de alto desempeo
Son visionarios que confan mucho en Intercambio personal lder miembro
su intuicin
Delegacin de autoridad
Corren riesgos, pero no son temerarios Creacin y articulacin de la visin
Son capaces de articular un conjunto Modelo de funciones
de valores medulares que guan su Fomentar la adquisicin de las metas
comportamiento.
organizacionales
Poseen
capacidades
cognitivas
excepcionales y antes de actuar
analizan
minuciosamente
las
situaciones
Creen en la gente y muestran
sensibilidad a sus necesidades
Son flexibles y estn abiertos a
aprender de al experiencia
Actividad de aprendizaje 2.13.
Describa como usted cultivara sus cualidades carismticas.
Yo cultivara mis cualidades positivas carismticas fortaleciendo los lados opuestos de esta
cualidad que son la auto trascendencia y mi auto glorificacin, pero generalmente haga que
reluzca mas la auto trascendencia que su opuesto.
Establezca las diferencias entre el Liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional
Diferencias Entre El Liderazgo Transformacional Y El Liderazgo Transaccional

Liderazgo transformacional.
Precursores del cambio
Escasos en una organizacin
Su comportamiento guiado por un conjunto de
valores medulares.
Poseen
capacidades
cognoscitivas
excepcionales y analizan.

Liderazgo transaccional
Buscan mantener estabilidad.
No muy escasos.
Realizan intercambios econmicos y sociales
regulares.
Buscan lograr objetivos especficos tanto para
los lderes como para los seguidores.

Actividad de aprendizaje 2.14.

En una organizacin (puede ser una empresa, una institucin educativa) estn queriendo
cambiar la estructura, usted es el/la gerente de la organizacin, como aplicara el proceso de
transformacin, aplique cada una de las etapas y actividades.
ETAPAS
Presentar una argumentacin convincente a favor del cambio.- En una institucin educativa de
educacin superior se desea generar un cambio a nivel de docentes y departamento
administrativo con el fin de obtener la acreditacin de la misma.
Incrementar la sensibilidad a los cambios y amenazas del entorno.- Se rene al personal y se le
explica acerca de los nuevos retos que enfrenta la educacin y de la competencia con otras
instituciones educativas.
Iniciar el cambio y cuestionar el status quo.- Se discute acerca del status quo y se plantea un
cambio inicial de actitud.
Buscar oportunidades y asumir riesgos.- se debe convencer al personal que es necesaria la toma
de riesgos para que exista un cambio y un mejoramiento posterior. Es importante que sepan que
este proceso no ser inmediato y que se tendrn varios obstculos en el camino.
2. Inspirar una visin compartida.- La certificacin de la institucin otorgar un gran prestigio a
la universidad y al personal que en ella trabaje. En un futuro cercano se plantea a la institucin
como pionera de la educacin de calidad y como un centro educativo de lite, adems de ser
reconocida a nivel internacional.
Alentar a todos a pensar en un nuevo y brillante futuro.- Es importante que el personal sepa la
importancia de su participacin en el proceso que beneficiar a todos y generar un cambio
favorable en sus condiciones laborales.
Implicar a otros en la visin y hacer que avancen hacia ella.- Esto se logra convencindolos de
las consecuencias favorables a ellos que el cambio generar, es tambin importante hacer que
participen y opinen.
Expresar la nueva visin en trminos ideolgicos, no slo econmicos.- esto incrementar las
buenas relaciones interpersonales y el afecto hacia la institucin y al proceso mismo.
3. Encabeza la transicin.- Capacitacin del personal de administrativos y docentes para que
conozcan acerca de la certificacin y su proceso.
Infundir en los administrativos una sensacin de urgencia por el cambio.- el deseo del personal
por sentir los grandes beneficios del cambio har que se esfuercen de inmediato por obtenerlos.

Delegar autoridad, brindar apoyo, alentar la colaboracin y fortalecer a los seguidores.- para
ello se emplea la caracterstica del lder carismtico de habilidades de comunicacin
extraordinaria. Con ella los seguidores se sentirn motivados por colaborar activamente en la
generacin de los cambios.
Ayudar a entender a los seguidores la necesidad del cambio.- Es importante recalcar la
importancia de lograr el cambio, de esta manera los seguidores se vern en la necesidad de
realizarlo.
Aumentar la confianza y el optimismo de los seguidores.- Cuando el Lder cuenta con una alta
autoconfianza, hace que el equipo sienta confianza hacia l y por tanto confianza en ellos
mismos. Al ver al lder confiado, los seguidores se sienten optimistas.
Evitar la tentacin de un cambio sbito.- Conociendo el proceso para llegar al cambio y
convenciendo a los seguidores de mantenerse unidos al plan propuesto se elimina dicha
tentacin.
Reconocer y enfrentar el componente emocional de resistencia al cambio.- para ello es necesario
que los seguidores interacten abiertamente con el lder y entre ellos, adems es importante que
exista confianza.
4. Implantar el cambio.- Se delegan responsabilidades a todo el personal, estableciendo nuevas
directrices, revisando las normas y creando planes para cumplirlas.
Infundir y fortalecer una actitud de grandeza en los seguidores, por ejemplo, reconocer y
celebrar los logros.- el hecho de reconocer los triunfos de las personas hace que deseen seguir
participando en el proyecto y que se eleve su autoestima.
Ayudar a los seguidores a que consideren la nueva visin como una fuente de realizacin
personal.- el imponer la visin de la institucin como un reto personal hace que se cumpla esta
actividad.
Ayudar a los seguidores a que vean ms all de sus intereses personales.- el crear un ambiente
laboral agradable y una relacin interpersonal con el resto del personal, hace que se empiecen a
preocupar el uno por el otro y por tanto, por un bienestar general.
Cambiar los sistemas de recompensa y procedimientos de evaluacin.- Es importante hacer
sentir al personal que el logro del xito no es una obligacin aburrida o incmoda, sino un
proceso agradable.
Nombrar un grupo de tarea especial para que supervise el avance.- el personal de supervisin
debe contar con la confianza y amistad del resto de personal de modo que no se sientan
amenazados ni presionados.
Alentar a los administradores y jefes superiores para que sirvan de modelos en el camino.- Con
la participacin de los miembros de la organizacin de alto rango crece el entusiasmo del resto
del personal a la bsqueda del logro del objetivo.
Actividad de aprendizaje 2.15.
En un cuadro sinptico, explique brevemente los fundamentos del liderazgo de apoyo y las
directrices del liderazgo de servicio.
Orientacin al
trabajo en equipo

El papel del lder es de apoyo al proceso y

no de dominio

Se debe recompensar a los empleados

segn las funciones y cargos que
desempean, lo que incrementa el
inters por cumplir dicha funcin.

Premisa de
recompensa
Fundamentos de
liderazgo de apoyo

Premisa de igualdad

Toma de decisiones y
poder
descentralizacin

Se plantea una relacin de colegas en donde

no existen jerarquas sino compaerismo.

Se aplica una descentralizacin

descendente, hacia donde se realiza el
trabajo y los empleados interactan con los
clientes.

Ganarse y mantener
Se logra siendo honestos y cumpliendo su palabra.
la confianza de los Adems saben recompensar y controlar.
otros

Directrices de
liderazgo de servicio

Ser buenos
escuchas

De esta forma el grupo se compromete y participa en

la bsqueda del mejor curso de accin.

Se intenta descubrir la fuerza espiritual y

Ayudar a los dems potencial para marcar la diferencia. Este tipo
a descubrir su
de lderes demuestran su vulnerabilidad sin
espritu
temor alguno

Actividad de aprendizaje 2.16.

Lea el caso de apertura n 11, sobre Lee Raymond, Presidente y Director General de Exxon
Mobil y responda a las siguientes preguntas:
Cules fueron las dificultades que tuvo que enfrentar Lee R. Raymond en Exxon, a lo
externo y a lo interno?
Demandas legales por el derrame de petrleo ocurrido en 1989, alta competencia con otras
empresas como Texaco, alza de los costos de produccin en tanto que los precios disminuan y
presin de grupos ambientalistas que exigan mayor reglamentacin gubernamental.
Cul fue la visin de Lee R. Raymond en Exxon?
Mejorar su posicin competitiva mediante la fusin con Mobil. Una vez fusionados la visin
consista en seguir siendo lder en todos los aspectos de la industria petroqumica y de energa.
Cul fue el anlisis del entorno que realiz Lee R. Raymond?
Internamente se enfoc en la calidad de los empleados y la tecnologa, es decir, se enfoc en las
fortalezas de la empresa. A nivel externo se enfoc en el aumento futuro de la demanda de petrleo,
orientndose as en la exploracin de nuevos mantos petrolferos.
Cules fueron los objetivos estratgicos de la compaa?
La exploracin de nuevos mantos petrolferos, establecimiento de alianzas estratgicas con otras
compaas y descubrimiento de nuevas formas de negocios que amplen el portafolio de inversin.
Cul fue la clave para el xito en la implementacin de las estrategias de la empresa?
La calidad, dedicacin y profesionalismo de empleados.
Cul es el punto de vista de Exxon respecto a la crisis de derrame de petrleo de 1989?
Se busc mejorar la seguridad y el manejo de crisis ante posibles derrames, y se implementaron
nuevos sistemas y personal para responder mencionadas crisis. En otras palabras ExxonMobil se
preocupa mucho ms por el medio ambiente.
Cmo ha respondido Exxon en relacin con la formacin de equipos de crisis y el liderazgo
en la crisis?
Ha apoyado el establecimiento de una red de organizaciones que responde a derrames de petrleo a
nivel mundial. Ha conformado tambin su propio equipo de trabajo y planes de respuesta ante
posibles derrames.

El liderazgo en la crisis sucede en manos de los directores corporativos quienes se encargan de

supervisar que los empleados se encuentren capacitados, que los equipos de respuesta se encuentren
habilitados y que existan planes de respuesta adecuados. Adems evalan el riesgo.
Cul fue el cambio que increment Lee Raymond cuando se incorpor a EXXON?
La fusin de Exxon con Mobil y la implementacin de una nueva forma de hacer negocios.
Cmo demostr el director de Exxon Mobil el concepto de delegacin de autoridad en la fase
de cambio?
Se reconoci el valor de los empleados de modo que los entusiasm y logr que apoyen el
proceso de cambio.
Actividad de aprendizaje 2.17.
Usando como referencia su organizacin en la cual trabaja, estudia o en su hogar, aplique el
proceso de cinco pasos en la evaluacin del riesgo de crisis:
Aplique el modelo de evaluacin de riesgos, figura 11-2.
Riesgos existentes (sin jerarquizar):
1.- Disminucin en la calidad de educacin.
2.- Deterioro de instalaciones.
3.- Caducidad de la tecnologa existente.
4.- Corrupcin del personal administrativo.
5.- Corrupcin del personal docente.
Evaluacin
y Estrategias
de
jerarquizacin de reduccin de riesgo:
riesgos:
:
identificacin de los
riesgos desde la
peor situacin a una
situacin
menos
seria.

Simulacros
de Manejo de la crisis:
prevencin de la aplicacin de las
crisis:
directrices para una
buena
comunicacin
y
manejo de crisis.

Disminucin en la
calidad
de
educacin.- prdida
total del prestigio
de la institucin y
prdida
de
la
acreditacin,
e
incluso el cierre de
la universidad.

Simulacin
del
posible cierre de la
institucin
para
ejercer
presin
sobre el personal.

Corrupcin

Capacitacin
del
personal docente y
actualizacin de los
contenidos
educativos.

del Uso

de

la Simulacro

a) Estar all.
b) Decir la verdad.
c) Informar lo que
se va a hacer para
resolver la crisis.
d) Manejar a los
afectados con la
mxima
sensibilidad.
e) Evitar presentar
la mensajes

personal docente.prdida de prestigio

por conocimiento
de la existencia de
coimas, sobornos,
etc.

retroalimentacin de
opiniones de los
estudiantes
y
abertura de mente
ante
posibles
denuncias.
Realizacin
de
talleres de valores a
docentes y alumnos.
Renovacin
de
equipos, capacitacin
de personal tcnico y
actualizacin
de
conocimientos
tecnolgicos.

existencia de un
caso de corrupcin.
Poner a prueba la
honestidad
del
personal.

Corrupcin
del Capacitacin
del
personal
personal
administrativo.administrativo.
Prdidas
Talleres
de
econmicas.
conocimiento
de
reglamento interno y
valores personales.
Deterioro de las Mantenimiento
instalaciones.constante de las
afeccin en la instalaciones
e
imagen
infraestructuras.
institucional.

Simulacro
la
existencia de un
caso de corrupcin.
Poner a prueba la
honestidad
del
personal.

Caducidad de la
tecnologa
existente.- falta de
recursos
para
otorgar
una
educacin de la
calidad.

Evaluacin de la
enseanza en un
cuadro
de
deficiencia
de
tecnologa.

contradictorios.
f) Mostrar un plan
sobre la forma en se
planea evitar que se
repita en el futuro.
g) no encubrir, ni
encubrir al jefe o a
la organizacin.
h) Correr la milla
extra. Ir ms all de
los requerimientos
de la situacin.
i) Cuando las cosas
vayan bien, asumir
el
crdito
correspondiente sin
quedarse absorto en
ello.
j) Recordar que los
medios de difusin
son el vnculo con
el pblico. Ser
honrado y directo
con ellos.

Simulacro de falta
de
presupuesto
para
el
mantenimiento de
la infraestructura e
instalaciones

Actividad de aprendizaje 2.18.

Con las razones de la resistencia al cambio de la figura 11-5, realice el ejercicio de aplicacin
de conceptos 11-3 Resistencia al cambio, escriba su respuesta colocando la letra que
corresponda al lado del numeral (ejemplo 1b).
1.
2.
3.
4.
5.

C
A
E
B
D

Actividad de aprendizaje 2.19.

En una tabla describa brevemente las directrices para superar la resistencia al cambio
orientado a la gente y las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la
tarea.
Directrices para superar la resistencia al cambio
orientado a la gente.
Muestran un apoyo indeclinable y un
compromiso inalterable con el proceso de
cambio.
Comunican la necesidad y urgencia del cambio a
todo mundo.
Mantienen una comunicacin constante sobre el
avance del cambio.
Evitan la microadministracin y confieren
autoridad a la gente para que instrumente el
cambio.
Comprueban que los esfuerzos de cambio estn
financiados y cuenten con personal suficiente y
adecuado.
Se anticipan a los hechos y preparan gente para
los ajustes que desencadenarn el cambio (por
ejemplo, asesorndolos en lo profesional o
capacitndolo).
Directrices para superar la resistencia al cambio
orientado a la tarea.
Forman una coalicin de partidarios dentro y
fuera de la organizacin.
Alinean la estructura organizacional con la
nueva estrategia de manera congruente.
Transfieren el proceso de implementacin a un
equipo de trabajo.
Contratan y cubren las posiciones claves con
partidarios competentes y comprometidos.
Saben cundo y cmo recurrir a comits
especiales o grupos de tarea para dar forma a las
actividades de implementacin.
Reconocen y premian las contribuciones ajenas
al proceso de cambio.

Descripcin
Se refiere a tcnicas empleadas para lograr el
apoyo y participacin de los empleados en el
proceso de cambio.
Para ello es importante que los mismos cuenten
con la confianza del lder y la confianza hacia
l.
La mejor manera de lograr un cambio
positivamente es la de informar a los
empleados el proceso global de cambio sin
omitir consecuencia o proceso alguno.

Descripcin
Se abordan aspectos de poder y estructura
durante la implementacin los cambios
importantes.es importante adems tomar en
cuenta a los empleados como partcipes del
diseo de cambio, de esta forma el cambio es
apoyado por el personal.

Actividad de aprendizaje 2.20.

Lea el caso de apertura n 12, sobre Andrea Jung, Directora General de Avon Products y
responda a las siguientes preguntas:

Cmo impact la cultura organizacional en AVON?

La cultura organizacional de Avon ha recibido elogios y reconocimientos mundiales adems ha
forjado un fuerte vnculo entre la compaa y las instancias interesadas en su funcionamiento.
Cmo se demuestra la unidad interna en el caso de AVON?
Se demuestra en la atraccin de sus empleados por la responsabilidad social, participacin y
delegacin de autoridad de la empresa. Adems se demuestra en el fuerte vnculo que existe entre
los representantes de ventas y sus clientes.
En el caso de AVON Se tuvo una cultura fuerte o dbil? Por qu?
AVON ha obtenido grandes reconocimientos nacionales e internacionales por su inters en la
cultura incluyente y la preocupacin por otras personas, de modo que se le atribuye a una cultura
fuerte.
Cul de las caractersticas de las culturas de alto desempeo se puede ver en AVON?
Marcada orientacin a la gente. Por ello AVON ha sido reconocida a nivel internacional y ha hecho
que miles de mujeres progresen en una actividad que les permite estar en casa y aportar
econmicamente en ella.
A qu tipos de cultura se adapto AVON?
A los tipos de cultura cooperativa y adaptativa, significando inspiracin y delegacin de autoridad.

Se aplic el liderazgo basado en valores en la cultura AVON? Porqu Si? o Por qu No?.
S debido a que cada representante de venta constituye una ombudsman es decir una persona a la
que le confa la responsabilidad de actuar como conciencia de la organizacin.