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UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICAEl modelo de planeacin

estratgica que se plantea en esta obra sefundamenta en modelosexistentes pero
difiere en contenido, nfasis y proceso con respecto a ellos. Este modelo (figura 1-1)
es especialmente til para orga

nizaciones de mediana y pequea magnitud, y esigual de eficaz para entidades

gubernamentales yorganizaciones sin nimo de lucro comopara empresas y
organizacioneindustriales; al utilizarlo para la planeacin estratgica seproporcionar una
nueva direccin y energa a la organizacin. El modelo difiere de otros ensu continuo inters en
las reas de aplicacin e implementacin, no slo despus de Planeacinestratgica aplicada.
As mismo, difiere de los dems ensu nfasis en la toma de decisionesdirigida por los valores, y
su fuerte concentracin en el proceso creativo de prever el futuroorganizacional ideal. s, dos de
las cuales (auditora del desempeoy anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de
una sola fase; el modelo tambinincluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y
consideraciones para suaplicacin), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El
modelo de planeacinestratgica aplicada establece tres de esas fases (bsqueda de valores,
diseo de la estrategiadel negocio e integracin de los planes de accin) en valos en vez de
rectngulos paradistinguir aquellos elementos que son diferentesde los enfoques comunes
para la planeacinestratgica. Se hace nfasiscompetitiva de nuestro modelo, un tema que se
retomar ms adelante. nlisis de brechas, existe una eleccin (representada en el modelo
mediante flechas). Si se pueden resolver con facilidad lasdiferencias que se identifiquen en el
anlisis debrechas entre el modelo de la estrategia delnegocio y la auditora del desempeo, el
proceso se puede desplazar a la fase de integracinde los planes de accin. Si ste no es el
caso, se debe reconsiderar la fase de diseo de laestrategia de negocios. En el presente
captulo se presenta una visin general delmodelo y su utilidad. En loscaptulos posteriores se
examin
a cada fase en mayor detalle.
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PLANEACION PARA PLANEAR
La labor previa del proceso de planeacin
estratgica aplicada implica resolver un
sinnmero de preguntas y tomar varias decision
es, las cuales son muy
importantes para el
xito o fracaso final de todo el proceso de
planeacin. Las siguie
ntes son preguntas
comunes:
Cunto compromiso existe c
on el proceso de planeacin?
Quin se debe involucrar?
Cmo involucrar a los
interesados ausentes?
De qu manera se ajusta el
ao fiscal de la organizaci
n al proceso de planeacin?
Cunto tiempo emplear?
Qu informacin se necesita para
planear de manera exitosa?
Quin necesita analizar los datos?
La planeacin para planear incluye responde
r a estas preguntas y tomar las decisiones
necesarias para obtener las respuestas antes de
la iniciacin de cualquier proceso real de
planeacin. Es muy importante no precipitarse
en el proceso de planeacin real sin antes
aclarar las diversas expectativas de las persona
s en la organizacin acerca de la planeacin,
sin considerar quien esta involucrado, quien no,

etc. Estos aspectos se

deben resolver antes
de tomar cualquier decisin.
El primer paso en la planeacin para plan
ear consiste en asegurarse de que existe
compromiso organizacional ante el proceso, qu
e los participantes clav
e de la organizacin,
especialmente el CEO o director ejecutivo, c
onsideran importante el proceso de planeacin
y estn dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo
en l de una forma que
sea visible para el
resto de la compaa. Sin este tipo de comp
romiso obvio con el proceso de planeacin por
parte de la estructura poderosa de la empr
esa, no se puede dar una planeacin estratgica
exitosa.
Una vez se asegure el compromiso del CEO,
la siguiente preocupacin consiste en
identificar el equipo de plan
eacin. El CEO debe estar invol
ucrado, especialmente en las
primeras etapas, como tambin otras personas cl
ave en la organizacin.
El modelo que se
presenta en este libro exige el involucramient
o de la alta gerencia en forma continua. A1
mismo tiempo, a un grupo representativo de persona
s en la organizacin
se le debe solicitar
sugerencias en cuanto al proceso y considerar
sus reacciones ante la
s decisiones que se han
tomado.
A fin de que sea efectivo, un equipo de plane
acin debe estar en capacidad de observar
y procesar su propia dinmi
ca de grupo. Esto significa qu
e su nmero quiz no deba
exceder de 10
0
12 miembros permanentes. Quines debe
n involucrarse, cmo debe ser el
proceso de seleccin, cmo tratar con los mi
embros organizacionales que consideran se
debieron incluir, y cmo soli
citar sugerencias y retroaliment
acin en forma regular a los
diversos segmentos de la empresa constituyen aspectos que deben manejar con imparcialidad y tacto quienes dan inicio al proceso de
planeacin estratgica. Entre los factores por
considerar en la toma de estas decisiones se ha
llan el tamao de la compaa, su estructura,
los diversos grupos de inters y su histor

ia al abordar problemas de importancia

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organizacional general. De nuevo,
estos aspectos se deben resolv
er antes de la
iniciacin de
cualquier planeacin real.
Aunque algunos expertos recomiendan que el
proceso de planeacin se asigne a un
grupo de empleados, consideramos que decidir el
curso futuro de una organizacin es la
tarea de la alta gerencia, una tarea que no se
puede ni se debe delegar. El rol propio del
personal en este proceso consiste en servir
como recurso para el grupo directivo de
planeacin, conducir la investigacin, generar dato
s y desarrollar alternativas para integrar
y poner en marcha las acciones que surgen del proceso de planeacin.
Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin
El modelo de planeacin estratgica aplicada
implica fases discretas y continuas. Los
procesos continuos consisten en el monitoreo del entorno y las
consideraciones para su
aplicacin el decir, ma
nejar aquellos aspectos
que se deben abordar
en forma inmediata a
medida que surgen de las consideraciones de
l grupo de planeacin. stos se tratan a
continuacin de manera breve, antes
de que el anlisis retorne a las fases discretas.
Monitoreo del entorno
A lo largo de su existencia, las organizaciones de
ben tomar conciencia de
lo que sucede en su
entorno y que pueda afecta
rlas; y ello es especial
mente cierto en el pro
ceso de planeacin. En
particular, se deben monitorear cuatro
entornos separados
pero traslapados:
1. El macroentorno
2. El entorno industrial
3. El entorno
competitivo y
4. El entorno interno
de la organizacin .
Durante el proceso de planeaci
n, la informacin acerca de
cada uno de estos entornos
debe estar disponible para co
nducir la bsqueda de valore
s, elaborar el borrador del
enunciado de la misin, formular el modelo de la estrategia del negocio, identificar la

competencia, etc.
El proceso de monitoreo del entorno tambi
n identificar una va
riedad de factores
internos y externos de
la organizacin, que se consideran
parte del proceso de planeacin
estratgica. En efecto, uno de lo
s beneficios extra de la plan
eacin estratgica es que la
empresa comprende mejor la fo
rma como se debe realizar el monitoreo del entorno.
Los factores que se consideran parte del pro
ceso de monitoreo del macroentorno incluyen
aspectos sociales como los demogrficos, tecnolgic
os como la utilizacin en gran escala de
microcomputadores, econmicos como las tasas
de inters y polticos como los cambios en
la regulacin gubernamental.
Entre los factores que se consid
eran parte del entorno industrial se halla la estructura de la industria, la
forma como se financia
, el grado de presencia
gubernamental, los productos t
picos utilizados en sta y sus estrategias habituales de
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mercado. El monitoreo del entorno competitivo
incluye factores como
la consideracin de
los perfiles del competidor, los modelos de
segmentacin del mercado e investigacin y
desarrollo.
Entre los
factores considerados como parte del en
torno organizacional interno se halla la
estructura de la compaa, su historia, y sus fortalezas y debilidades distintivas. Predecir de
qu manera podra afectar a la
organizacin cada una de estas r
eas con el paso del tiempo
constituye una parte esencial de la planeaci
n estratgica aplicada y necesita considerarse
en cada fase. Quiz, la decisin ms important
e como parte del monitoreo del entorno es
decidir qu aspectos importantes de s
te se deben vigilar con regularidad.
El proceso de monitoreo de
l entorno debe ser continuo,
de manera que siempre se
disponga de informacin apropiada acerca de lo
que est sucediendo o de lo que va a
suceder en los distintos entornos. La pl
aneacin estratgica proporciona un momento
oportuno para la mayor utilizacin de estos da
tos. Aprender no slo a compilar informacin

relevante, sino a organizarla, interpretarla y ut

ilizarla es decisivo para
el xito estratgico.
Consideraciones para su aplicacin
Aunque la implementacin es el paso final del
modelo y el plan es
tratgico general no
se puede poner en marcha hasta llegar a la
integracin y la revisi
n, existe una continua
necesidad de aplicacin e implementacin a travs
del proceso de planeacin. Cada fase de
dicho proceso contiene aspect
os de aplicacin que se deben
abordar durante la misma y no
posponerse hasta la implementacin final. Po
r ejemplo, en la fase de planeacin para
planear se hace necesario informar a los grupos
de inters ausentes acerca de la iniacin del
proceso de Planeacin y se debe
asegurar su consentimiento;
si la bsqueda de valores
identifica valores incongruente
s en segmentos de la organi
zacin, se hace indispensables
abordarlos tan pronto como se identifique, se de
be distribuir el enunciado de la misin para
hacer comentarios y sugerencias antes de
su aceptacin, y no se de
be realizar ninguna
planeacin posterior hasta que haya consen
so sobre la formulacin de la misin.
Bsqueda de valores
La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del
equipo de planeacin, los valores actuales de
la organizacin, su filosofa de trabajo, los
supuestos que comnmente utiliza en sus
operaciones, la cultura organizacional
predominante y finalmente, los valores de los grupos de inters en su futuro. En esta
bsqueda de valores, el equipo de planeacin se
desplaza de una concentracin individual a
un examen ms amplio de la empresa y a su funcionamiento como sistema social. la
bsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeacin estrategia
aplicada y es totalmente diferente de la que se
encuentra en la mayor parte de los modelos
de planeacin estratgica.
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Valores personales
Una parte importante de esta fase implica un
examen de los valores personales de los
integrantes del equipo. Rokeach (1973, p.5) defi
ne el valor como "una conviccin permanente
de que una forma especfica de conducta o esta
do final de existencia se prefiere de manera
personal o social ante una forma opuesta o c

ontraria de conducta o condicin final de

existencia". Un individuo para quien la toma
de riesgos constituye un valor personal importante puede prever un futuro organizacional mu
y diferente, en comparacin con una persona
que mantiene la seguridad como alto valor pers
onal. De igual manera, la
s metas y sueos de un
individuo que posee como valor la reputacin prof
esional y est menos interesado en el poder
sern diferentes de las que tiene una persona con prioridades opuestas.
Estas diferencias tienen implicaciones claras
para
la direccin, la estruc-tura y los
procesos de toma de decisiones futuros de la
organizacin, y para el
trabajo restante del
equipo administrativo. Si las diferencias en
valores no se identif
ican, clarifican y
comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la
organizacin cumplir las expectativas persona
les de los miembros individuales del grupo
administrativo. Una vez haya claridad acerca de
los valores personales de los miembros del
equipo de planeacin, y un acuerdo sobre cmo
se pueden manejar sus diferencias en
valores, se pueden llevar a cabo los procesos de
planeacin estratgica. En gran parte, esta
fase de la planeacin estratgica aplicada es
un proceso de clarificac
in de valores, y el
plan estratgico real representa la imple
mentacin operativa de la visin compartida con
base en valores del equipo administrativo.
Valores organizacionales
Una vez analizados los valores individuales
del equipo de planeacin administrativa, se
deben considerar los valores a que aspira la orga
nizacin en general, los cuales se reflejarn
en el comportamiento futuro de la entidad.
Para evitar un anlisis
demasiado abstracto de
los comportamientos futuros preferidos, el
grupo puede identificar algunas decisiones
organizacionales recientes que lo hayan llena
do de orgullo y otras que le hayan causado
preocupacin o pena. Compartir
estos sentimientos y explorar las razones que los ocasionan
le demostrar al grupo de planeacin
que todas las decisiones administrativas
se basan
en
los valores.
Filosofa de operaciones

Algunas veces, los valores de una compaa

se organizan y codifican dentro de su
filosofa
de operaciones,
es decir, la forma como enfoca
su trabajo. Algunas empresas tienen
enunciados explcitos y formales de la filoso
fa, como los "Cinco principios de Mars"
(figura 1-2). Dicha formulacin de la compaa multinacional de alimentos y dulces
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contiene slo cinco oraciones cortas acerca de
la calidad, la responsabilidad, la dependencia
mutua, la eficiencia y la libertad, y hace
nfasis en la importancia del consumidor.
Este tipo de enunciado formal integra los valores de la compaa a la forma como ella
hace los negocios. Las empresas dirigidas por valores, como Mars, invierten bastante tiempo y
energa difundiendo y haciendo el seguimiento al impacto de sus filosofas en
elcomportamiento organizacional. Se espera quetodos los empleados conozcan la filosofa y
lautilicen en su trabajo diario y, por lo general, existen sanciones severas frente a cualquier
viola-cin por parte de un miembro organizacional. Todas las empresas poseen su propia
filosofa deoperaciones, as se manifieste de maneraexplcita o no. Si una compaa tiene una
filosofa de operaciones implcita, parte del procesode planeacin estratgica consiste en
hacerla explcita. El plan estratgico debe ajustarse a lafilosofa o, de lo contrario, se hace
necesario modificarla. La filosofa de operaciones de una organizacin incluye una serie de
supuestos acerca desu funcionamiento y la manera como se toman las decisiones. Un
supuesto comn en el sectorempresarial con nimo de lucro es "Hacernegocios con el gobierno
no genera ningunautilidad" o "Permitir que un sindicato organicea nuestro personal de
produccin que trabajapor horas destruira esta compaa". En el sector sin nimo de lucro, los
supuestos tpicosincluyen "Si no gastamos todo el presupuesto deeste ao, se recortar el del
prximo" y "Sedebe continuar para sobrevivir". Otros supuestos generales son que el
crecimiento de laorganizacin est asegurado por una poblacinen expansin y ms numerosa
o que nunca o servicio de la empresa. 1. CalidadEl consumidor es nuestro jefe, la calidad es
nuestro trabajo y el valor del dinero es nuestra meta. 2. ResponsabilidadComo individuos,
exigimos total responsabilidad de nosotros mismos; como asociados, apoyamos
lasresponsabilidades de otros. oesun beneficio compartido; un beneficio compartido perdurar:
4. EficienciaUtilizamos las recursosalmximo, no desperdiciamos nadamos hacer mejor.
LibertadNecesitamos libertad para formar nuestro futuro; necesitamos utilidades para
permanecer libres. Figura 1-2. Los cinco principios de MarsA menos que tales spuestos se
examinenentrminos de su validez y relevanciaactuales as hayan sido verdaderos y
relevantes, o no- la organizacin continuar creyendoque son verdaderos y operar de acuerdo
con ellos. En consecuencia, una parte importantedel proceso de planeacin estratgica
consiste en identificar los supuestos de la empresaacerca de su entorno, sus mercados, sus
operaciones y la forma como funcionan o debenfuncCulturaLas organizaciones desarrollan
culturas en una forma similar a la manera como lassociedades en general desarrollan las
culturas. Schein (1990) define cultura como: a) unpatrn de supuestos bsicos, b) inventado,
descubierto o desarrollado por un grupodeterminado, c) a medida que aprende a afrontar sus
problemas de adaptacin externa eintegracin interna, d) que ha funcionado suficientemente
bien para considerarla vlida yen consecuencia e) se ensea a los nuevos miembros como la f)
forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con aquellos problemas. Schein seala
que al analizar la culturade una organizacin existen tresniveles a travs de los cualessta se
manifiesta fctico, que incluye el comportamiento; ) valores, y) supuestos bsicos implcitos. De
estosfactores (que se encuentran en el centro dela mayor parte de las acciones en los
sistemassociales) slo el nivel fctico es observablede manera directa. El resto -en gran
parteinconsciente- se debe inferir de lo observable, incluso los valore que se pueden
evaluarslo en forma indirecta. La evidencia comportamental acerca de lacultura de la

organizacin abunda, en susestructuras y sitios fsicos, en la forma comoda la bienvenida o se

protege de los agentess buenos (o malos) tiempos, en las personas aquienes se considera
como los hroes y losvillanos de la organizacin, en sus ritos yrituales, etc. Todo esto se
debedecodificar pero es una tarinferencias acerca del significado implcito y alsentido del
comportamiento, una tarea ancia seconvierte en una de las labores que debeiniciar y manejar
el consultor de planeacin estratgica. La cultura de una organizacin proporciona el contexto
social a travs del cual realiza eltrabajo; gua a sus miembros en la toma d decisiones, la
forma como seinvierte el tiempo yla energa, qu hechos se examinan con atencin y cules se
rechazan de plano, culescomienzo, qu tipo de personas se seleccionaa fin de trabajar para y
dentro de la empresa, y prcticamente cmo se hace todo all. La cultura de una compaa
facilitaru obstaculizar el proceso de planeacinestratgica y la implementacin del plan que
genera. Por lo comn, unaevaluacin formal de la cultura de la organizacin y su impacto
potencial en la implementacin del plan estratgicoforman parte de las fases de auditora y
anlisis de brechas de la planeacin estratgicaaplicada. No obstante, a menudodurante la
bsqueda de valores comienza un anlisis de lacultura de la organizacin, en especial sus
races en los supuestos, valores y convicciones delo. Es una parte til e importante de esta
fase y proporciona un vnculocon los aspectos analizados en el captulo Cultura y planeacin
estratgica aplicada, captulo Formulacin de la misin, captulo Diseo de laestrategia del
negocio, captulo Auditora del desempeo ycaptulo Anlisis de brechas. Anlisis del grupo de
intersExplorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters,
constituidos porlos individuos, los grupos y las organizaciones querecibirn el impacto del plan
estratgico9de la compaa o que se interesarn en l. Es necesario identificarlos y determinar
susintereses (es decir, de qu manera pueden verse afectados por los cambios o
modificacionesen la direccin de la organizacin sus recursos, sus condicin, su libertad de
accin, susrelaciones y sus actividades). Por lo general, (inclusive los gerentes), clientes o
consumidores, proveedores, gobiernos, sindicatos, acreedores, dueos, accionistas y
miembros de lacomunidad que se consideran con un intersen la organizacin,
independientemente de si tal conviccin es precisa o razonable. Una vez identificados, se
puede considerar elimpacto de varias condiciones futuras enlos distintos grupos de inters a
medida que aqullas se desarrollan como parte del procesode planeacin estratgica. Resulta
importanteidentificar a quines considera el equipo deplaneacin como grupos de inter s
significativos, al comienzo de la bsqueda de valores. Siesto se hace despus en el proceso,
puede surgir una lista ms selectiva. Los grupos deinters son las diversas partes que
necesitanser consideradas por elequipo de planeacinestratgica. tante del proceso de
planeacin estratgicaaplicada y una de las ms difciles. Exigeun profundo anlisis delas
convicciones msesenciales que fundamentan la vida organizacional, en especialla toma de
decisiones. Talanlisis es raro en la experiencia de muchos gerentes y, en consecuencia,
puede ser unaactividad larga y penosa. Pero, sin esa confrontacin, las diferencis no resueltas
en lossupuestos, valores, convicciones y filosofa surgirn de manera continua en el proceso
deplaneacin, bloqueando el avancee interfiriendo en el desarrollo de un plan
estratgicofuncional. Una vez que surgen y se aclaran ls diferencias en el grupo administrativo
y selogra cierto nivel de acuerdo en cuanto a la manera como se han de manejar en el futuro,
detal modo que no interfieran con el proceso deplaneacin, es el momento de desplazarse a
lasiguiente fase del proceso. Enel captulo 7 se presentaun examen ms profundo delproceso
de bsqueda de valores. Formulacin de la misinLa formulacin de la misin implica
desarrollarun enunciado claro del tipo de negocio enel que se halla la compaa (o planea
estar): una definicin concisadel propsito que tratade lograr en la sociedad y/o en la
economa. Al formularsu misin, una empresa deberesponder a cuatro preguntas bsicas: 1.
Qu la organizacin? 2. Paraquindesempea esta(s) funcin(es)? 3. De qu maneratrata
de desempear la(las) funcin(es)? 4. Por quexiste estaorganizacin? La mayora de las
organizaciones tienden a responder a la pregunta "qu" en trminos delos bienes o servicios
producidos para los consumidores. Los fabricantes de detergentes10consideran que se hallan
en el "negocio dejabones", y los productores de gasolina " se venen el negocio del petrleo
Como seal Levitt (1960) desde hace algunas dcadas, tal miopa impide que
lasorganizaciones vean la nueva oportunidad para el crecimiento y la expansin y

querespondan a las amenazas y retos. La alternativa recomendada consiste en responder a la

pregunta en trminos de lasnecesidades del consumidor o cliente que laorganizacin trata de
satisfacer. Si unacompaa se identifica como la entidad quesatisface ciertas necesidades del
consumidor, tendr mayor sensibilidad para determinarlas ytratarlas, ms probabilidad para
desarrollarnuevos productos y servicios que las satisfagan, y tendr menos posibilidad
deexperimentar obsolescencia y decadencia. Si un fabricante de detergentes considera que
sencuentra en el negocio de proporcionar un mecanismo para ayudar a las personas a
limpiarsus prendas de vestir, o si los productores de gasolina determinan que se hallan en
elnegocio de proporcionar fuentes de energa para los consumidores, se les abren
nuevasopciones, como puede ser las lavadoras ultrasnicas, los generadores de energa solar
oelica, etc. En el sector empresarial sin nimo de lucrresulta decisivo responder la pregunta
de a qufuncin atiende la organizacin. Por ejemplo, una vez que cierta biblioteca
metropolitanacomprendi que su funcin erala difusis servicios se hicieron evidentes, como lo
exigan las nuevasnecesidades de la comunidad. Las organizaciones exitosas tratan de
identificar bienes y servicios con gran valor desatisfaccin de las necesidades del pblico, e
incluyen estas consideraciones en susformulaciones de la misin. Por lo general, unproblema
importante en la formulacin de lamisin es lograr un consenso acerca de quetan amplia o
limitadamente se responde a lapregunta qu. 11Identificar la pregunta "quin" constituye el
segundo problema. Ninguna organizacin, sinimportar su volumen, puede satisfacer las
necesidades de todos los clientes o consumidoresposibles. La formulacin de la misin
exigeuna clara determinacin decul porcin de labase total de clientes potenciales
identificauna organizacin como su objetivo primario. Engeneral, el proceso de clasificar la
base deconsumidores o clientespotenciales e identificarqu porcin debe seleccionar
laorganizacin, se denominasegmentacin del mercado. Los mercados se pueden segmentar
en muchasformas: geogrfica, financiera, tnicamente, etc. Las necesidades de los clies de
Sun Belt son diferentesde las que tienen los clientesde Frost Belt. Federal Express atiende a
los clientes que desean gastar ms del precio delfranqueo ordinario a fin de asegurar la
entrega de paquetes al da siguiente. Los alimentosKosher tienen consumidores devotos
porque tambin alimentan su espritu. Histricamente, General Motors ha tenido cincolneas
automotrices tradicionales, cada unadiseada para consumidores endiferentes estratos
econmicos. Comprender el mercado tambin es importantepara el sector sin animo de lucro,
enespecial para aquellas entidades que cuentan con fondos pblicos. La claridad sobre los dos
tiposde clientes crticos -quienescontrolan las fuentes de fondoy quienes reciben el servicio
dela organizacin-y sobre la satisfaccin de las necesidades yexpectativas de ambos conjuntos
de clientes constituye un ingrediente importante para elxito en este campo. Una vez que el
equipo de planeacin ha identificado qu hace la organizacin y para quin, el siguiente paso
consiste endecidir de qu manera procederpara lograr sus objetivos. El"cmo" puede implicar
una estrategia de marketing, como ser el productor de bajo costo oel lder tecnolgico o
elfabricante de alta calidad; puedeincluir un sistema de distribucin, como depsitos regionales,
o clases nocturnasen fbricas o instalaciones para tratamientomdico sin cita previa; tambin
puede conllevar el servicio alcliente o la ventapersonalizada, o una variedad de procesos
atravs de los cuales una organizacin puedeentregar productos o servicios aun grupo de
consumidores definido. Coaqullas sin nimo de lucro. Muchas empresasconsideran que
necesitan incluir un enunciadosencillo de su razn de sn. ste puede aparecercomo el "ncleo"
en el diagrama de la reacin triangular de las preguntas "qu", "quin" y"cmo" (vase figura 81 en el captulo sobreulacin de la misin de Johnsonville Sausage Company de Sheboygan
Falls, Wisconsin, incluye lo siguiente: "Nosotros, aqu en Johnsonville, tenemos la
responsabilidad moral deconvertirnos en la mejor compaa de embutidosnunca antes
establecida..." mientras que elCenter for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del
Norte, expresa: "Nuestra misinconsiste en estimular y desarrollar el liderazgocreativo y la
administracin efectiva para elbien de toda la sociedad". Aunque no todas las organizaciones
deciden incluir un enunciadode esa clase -tampoco se les debe exigir hacerlo, aunque se
recomienda- a menudo es unconsecuencia natural de la bsqueda de valores a nivel
organizacional, y el modelo deplaneacin estratgica aplicada promueve su inclusin

TIPOS DE PLANEACION
Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la
planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeacin personalizada.

Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como
origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la
educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc.
Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal.

2. Planeacin operativa.
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin
operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y
ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue
procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la
eficiencia.
3. Planeacin estratgic
La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un
sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento
sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los
administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo
plazo para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin
contiene elementos que pudiesen hacer que s

Niveles de Administracin.

Concepto:
La coordinacin de varias personas para lograr un objetivo es conformada por una
organizacin, esto con la finalidad de lograr realizar las metas establecidas de una manera
rpida, con ms fcil.
El xito o fracaso de la organizacin depende de la eficiencia y eficacia con la
Administracin.(Hampton, 1984).

Funciones:
Evaluacin.- para saber en que estado esta la organizacin
Planeacin.- las metas propuestas
Organizacin. como se logran los objetivos
Direccin.- definir la forma de hacerse
Control.- evaluar si se esta realizando correctamente.

Existen tres niveles en la administracin de organizaciones que ayudan a realizar un buen

control en las actividades a desarrollar y son las siguientes:
Planeacin estratgica en las cuales intervienen el gerente general, director general o
coordinador administrativo. El control operativo ocupa el plano base de los tres planos
administrativos, los gerentes operacionales apoyan sus decisiones en una serie de reglas
preestablecidas, las cuales al implantarse de manera correcta, otorga resultados
predecibles.
Los gerentes de operaciones supervisan los detalles operativos de la organizacin,
verificando que las tareas se ejecuten.
Administracin intermedia Constituye el segundo plano o intermedio de los tres niveles del
sistema administrativo. Los gerentes de mandos medios toman decisiones sobre la
planeacin y control a corto plazo y de la manera de asignar los recursos al cumplir con las
metas de la organizacin.
El dominio de toma de decisiones se caracteriza por tener el control operativo y estratgico
con fluctuaciones constantes.
Administracin estratgica Constituye el tercer nivel de la estructura administrativa los
gerentes de logstica, se ubican ms all de las fronteras de la organizacin en el tiempo o
en el espacio, en toma de decisiones y har a los gerentes de mandos intermedios o
prximos gerentes. Actan bajo un clima de gran incertidumbre en la toma de decisiones,
los gerentes de logstica definen a la organizacin como un todo, para ello la amplia imagen
es donde la empresa decide el desarrollo de nuevas lneas de productos, la separacin de
negocios no redituables, las adquisicin de otras compaas compatibles o simplemente la
decisin de venta de la que obtenga y a la vez utilice sus recursos. El trabajo implicado en
la combinacin y direccin de uso de los recursos para lograr propsitos se denomina
empresa.