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Management stratgique

jeremie@aboiron.com
06 34 11 90 47

Dossier pour le 4 novembre 2014 : ralisez une tude stratgique dune entreprise de votre
choix. Ltude doit mettre en exergue une problmatique stratgique dune entreprise.
Vous devez prendre soin dexpliquer la situation de faon prcise (historique, tenants et
aboutissants) pour permettre de mieux apprhender la problmatique du dirigeant.
Enfin, vous exposerez le problme, la solution mise en uvre par les dirigeants, ainsi que vos
recommandations.
Consigne :
-

15 pages hors annexes


Document PDF
Times 12, interligne 1, marges 2

Livre : Aboiron Management stratgique et financier


Autre source :
-

Articles de recherche : business source premier, Umi Proquest, Cairn


Bases de donnes : Diane, Xerfi
Site internet et magasines : Challenges, Les chos, la tribune, capital, management,
alternative co

Notation :
-

Mi partiel mi TD (expos et QCM sur le cours)


Participation 2 points bonus ou malus

Do vient le mot stratgie ?


Agir collectivement en grec
Mot avant tout utilis par larme (comment conduire les armes pour gagner la
bataille)
Appliqu lentreprise il sagit de mettre les ressources en commun pour faire du profit.

Pour devenir un grand groupe on peut tre frein par :


-

La capacit
Le march

Pour dfinir la taille dune entreprise on prend en compte :


-

Le nombre de salari
Ou avec le chiffre daffaire

Toutes les entreprises ne sont pas voues grandir mais elles sont toutes voues faire du
profit.

Les 3 piliers fondamentaux de la stratgie sont :


-

La cration de valeur
Laffrontement concurrentiel
Le choix du portefeuille dactivits

Dfinition de la stratgie : on peut qualifier de stratgie les dcisions qui engagent des
ressources, des comptences et donnent une direction lentreprise.
Ce processus inclut trois lments :
-

Les axes stratgiques : dfinir les orientations futures des diffrentes activits de
lentreprise
La mise en uvre de la stratgie : hirarchis les priorits, dfinir les chemins
suivre et planifier dans le temps
Le contrle stratgique : valuer lefficacit des actions menes et leurs rsultats

Pour prsenter une entreprise il faut tenir compte de :

La mission : proccupation quotidienne de lentreprise


La vision de lentreprise : comment elle se voit dans le futur
Les valeurs : la philosophie de lentreprise
Etudier lhistorique de lentreprise permet de comprendre ces 3 points

Le cas lOral :
Les valeurs :
-

La beaut
Leurs quipes
La diversit

Les objectifs dune entreprise doivent tre mesurables autours de la scurit, de la


rmunration, de lenvironnement avec une hirarchie des proccupations et des objectifs.

Exemple de Honda :
Implantation de Honda sur le march US dans les annes 60
Contexte initial de la concurrence :
-

Harley Davidson 16,6 M$


GB = (BSA + Triumph + Norton) 49% PdM
Moto Guzzi
March : image rebelle de la moto aux US

Comment Honda est pass de 0,5 M$ en 1959 77 M$ en 1965 alors que les GB chutaient
9% de PdM ?
Tout dabord en essayant de concurrencer la Harley avec de grosses cylindrs mais ce ft un
chec, ils ont donc fait de petites cylindrs et se sont placs sur un autre march avec
succs.
Improvisation, intuition et adaptation

Processus stratgique :
Stratgie envisage (intention) stratgie ralise artefacts non raliss vs mergents

Surveiller et analyser lenvironnement :

Le concept dindustrie et de secteur :


Macro-environnement > secteur > groupes stratgiques/marchs > entreprise
Selon Michael Porter, le secteur est un groupe de firmes fabriquant des biens ou des services
identiques ou troitement substituables.

La matrice ADL :
Maturit
/Position
concurrentiel
dominante

Lancement

Forte

Stimuler la R&D

Favorable

Acheter
savoir-faire

du Sous-traiter

dfavorable

Acheter
savoir-faire

du Sous-traiter

marginale

Sous-traiter

Sous-traiter

Intensifier
R&D

croissance

la amliorer

Amliorer
(qualit)

Maturit

dclin

Cder
des
licences
Dvelopper
R&D
Cder licences
Dvelopper
R&D
Sous-traitance
March
de
niche
Sous-traitance
March
de
niche
Neutre
abandonner

R&D
Partenariat

Dmarrer
ou
dvelopper
R&D
Cooprer

Neutre
Abandonner
Abandonner

DAS : identifier selon la zone gographique, les ressources utilises, les besoins

Lanalyse PESTEL : tendances long terme de lindustrie


-

Politique : stabilit gouvernementale, politique fiscale, rgulation du commerce


intrieur/extrieur, protection sociale
- Economique : cycles conomique, revenus disponible des mnages, taux dintrt,
taux de change, inflation, chmage
- Social : dmographique, distribution, mobilit sociale, mutations comportementales,
consumrisme, niveau dducation
- Technologique : dpenses publiques en R&D, investissements publics et privs sur les
technologies, nouvelles dcouvertes, taux dobsolescence, vitesse de transferts
technologiques
- Ecologique et thique : protection de lenvironnement, dveloppement durable,
traits, consommation et cot de lnergie, valeurs morales, responsabilit sociale
- Lgal : lois sur les monopoles, droit du travail, lgislation sur la sant, normes,
chartes sociales (norme > lois)
On en tire une tendance dans le secteur qui va influencer positivement ou
ngativement lentreprise et lui permettre de savoir dans quelle direction aller

Le modle des 5 forces de Porter (5 forces + 1 avec lEtat)


Intensit concurrentielle influenc par :
-

Fournisseurs (pouvoir de ngociation, peut tre rduit en ayant plusieurs


fournisseurs, en tant son propre fournisseur ou en devenant trop important pour
que le fournisseurs puisse se passer de vous)
Nouveaux entrants
Produits de substitution (il faut augmenter le rapport qualit/cot pour tre meilleur
que les produits de substitution)
Clients/distributeurs (plus on a de clients ou de distributeurs moins ils ont de
pouvoirs)

Et lEtat (peut tre une menace ou une opportunit suivant les dcisions prises)

On en tire 3 choses :
Opportunits
Menaces
Facteur cls de succs ( la suite de PESTEL et Porter)

Les facteurs cls de succs (FCS) sont les lments stratgiques quune organisation doit
matriser afin de surpasser la concurrence
Lanalyse des groupes stratgiques et leurs cartographie : un GS rassemble des entreprises
de mme profil qui suivent des stratgies identiques sur de critres pertinents (ou FCS
davenir de lenvironnement). Lanalyse des GS vise tablir une carte des entreprises selon
les similarits et les divergences de leur stratgie.
On prend deux FCS (les plus important ou discriminant) et on tudie les diffrents
groupes en fonction de ce graphique (avec des cercles plus ou moins gros)

La capacit stratgique :
Elle rsulte des ressources et comptences qui sont ncessaires une entreprise pour
survivre et prosprer. La capacit stratgique consiste proposer des produits et des
services que les clients valorisent, ou pourraient valoriser dans lavenir.
On utilise :
-

Lanalyse de la chane de valeur


Laudit des ressources (identifie lensemble des moyens)
Lanalyse des comptences (ensemble des connaissances et des savoir-faire)
Lanalyse financire

Dans lanalyse financire, les ratios permettent lentreprise de dresser un diagnostic de sa


structure et de ses performances :
-

Rentabilit
Profitabilit
Productivit
Capacit de financement
Structure des cots

Le modle VRIN, mesure de la valeur stratgique dun avantage concurrentiel


-

Valeur
Raret
Imitabilit
Non-substituabilit

De la filire la chane de valeur


Fournisseurs

entreprise

distributeurs

Fonction support (RH, compta, systme dinformation)


Achat
production
Ventes et services
Logistique

valeur cre

clients
Marge
valeur perue

Lavantage concurrentiel
Une organisation dtient un avantage concurrentiel lorsque lcart entre la valeur quelle
cre pour ses clients et les cots engage pour cela est la fois positif et suprieur lcart
quivalent chez ses concurrents. Les avantages concurrentiels sont spcifiques chaque DAS

Analyse SWOT (bas sur le modle LCAG)

Analyse des forces et des faiblesses


Analyse des opportunits et des menaces
ce que lon sait faire capacit stratgique actions
ce quil faut faire facteurs cls de succs

Lintention stratgique
Communiquer lintention stratgique travers les valeurs, la vision (idal quon souhaiterait
attendre mais qui peut tre utopique), les missions et les objectifs
Dcrire la chane de gouvernement (structure de lentreprise, comment elle est dirig)
Discuter les avantages et inconvnients des diffrentes structures
Posture RSE et thique
Cartographie des parties prenantes (ensemble des individus ou groupes qui dpendent de
lorganisation pour atteindre leurs propres buts et dont lorganisation dpend galement)

RSE

intention
stratgique

STRUCTURE

ATTENTES
DES PARTIES
PRENANTES

Valeurs, mission, vision et objectif :


La mission dune organisation est laffirmation de son intention fondamentale et de sa raison
dtre
Quel est notre mtier ?
Quest-ce qui serait perdu si lorganisation nexistait plus ?
Quelle est notre diffrence ?

Elle permet de sassurer que les salaris et les pp comprennent la stratgie et ont confiance
dans son dploiement
La vision dune organisation dcrit ce quelle aspire devenir
Le but de la vision est de dcrire une image du futur capable dimpliquer et de motiver
Que voulons-nous russir ?
Dans 20 ans que serions-nous fier davoir ralis ou cr ?
(La vision dHenry Ford : que tout le monde puisse possder une automobile )

Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-entendent la stratgie dune
organisation et dfinissent de quelle manire elle devrait agir
Ces valeurs pourraient-elles changer suivant les circonstances ? Si oui, elles ne sont pas
fondamentales.
Les valeurs fondamentales de luniversit : la recherche, quelles que soient les contraintes
budgtaires

Les objectifs sont laffirmation des rsultats spcifiques qui doivent tre atteints par une
organisation
La mesure des objectifs : un objectif utile est un objectif mesurable.
Objectifs prioritaires. Outre les objectifs de gnration de profits, dinvestissements, de
satisfaction des actionnaires et de salaris, dautres objectifs peuvent tre fixs comme ceux
qui permettent de dtenir un avantage concurrentiel.

La gouvernance dentreprise
Le gouvernement dentreprise dsigne les structures et systmes de contrle qui dfinissent
les responsabilits des managers lgard des parties prenantes. (Corporate Governance)
Il englobe le pouvoir excutif et les organes de contrle. Il prend de limportance aujourdhui
pour trois raisons :
-

La sparation entre la possession et le management


Les scandales qui ont suscit de nombreuses ractions des actionnaires, des pouvoirs
publics, des autorits de tutelles
La responsabilit des entreprises lgard dun plus grand nombre dayant droit

La chane de gouvernement montre les rles et les interactions entre les diffrents acteurs
impliqus dans le gouvernement dune organisation

Bnficiaires (rapport synthtique) fonds dinvestissement (comptes, analyses, rapport


annuel) conseil dadministration (budgets, comptes rendus qualitatifs) directeurs
gnraux (budgets, rapports oprationnels) managers
La question de la responsabilit des dirigeants est fondamentale.
Dans les grandes entreprises cotes en bourse, les dirigeants et managers doivent-ils se
considrer uniquement comme responsables devant les actionnaires ou ont-ils une
responsabilit plus large vis--vis de lensemble des parties prenantes ?
Qui sont les actionnaires ?
Les dirigeants sont plus souvent en contact avec les gestionnaires de fonds que les
bnficiaires finaux (actionnaires)
Or le plus souvent les gestionnaires de fonds et analystes agissent dans leurs propres
intrts en oubliant ceux des actionnaires. Cest ici que se pose le dilemme : le dirigeant
doit-il entretenir des relations privilgies avec les gestionnaires de fonds ou avec les
actionnaires disperss quil ne connait pas ?

LEtat investit dans des secteurs pour les contrler :


-

Energie
Banque
Dfense
Energie
Transport

Les conseils dadministration rassemblent gnralement des excutifs et non-excutifs.


Lquilibre entre ces deux types dadministrateurs varie selon les pays et la nature des
organisations.
En pratique, les non-excutifs reprsentent les reprsentants des parties prenantes.

Forces

faiblesses

Centr sur lactionnaire


Rentabilit plus leve et
risque
rduit
pour
linvestisseur.
Encourage lentreprenariat
et
les
investissements
trangers.
Indpendance des managers
Faible
contrle
des
managers et risque davidit
des dirigeants

Etendu
Peu de menaces de
dcisions trs risques.
Meilleur
contrle
des
managers et dcision plus
long-terme

Risque
dinterfrence,
dcisions lentes et faible
Indpendances
des

Stratgie court-termiste

managers
Moins dopportunit
financement
pour
croissance

de
la

La responsabilit sociale des entreprises :

Du fait de leur taille, certaines entreprises ont une influence sur la socit
Les scandales et affaires de ces dernires annes ont aliment le dbat sur le rle que
doivent jouer les entreprises.
La responsabilit sociale de lentreprise est lengagement des organisations se comporter
de manire thique et contribuer au dveloppement conomique tout en amliorant la
qualit de vie de leurs salaris, de leur famille et de la socit au sens large.
En interne, cela concerne :
-

Protection sociale des salaris


Conditions de travail
Conception des tches plus adaptes
Proprit intellectuelle prive

En externe cela concerne :


-

Aspect cologique
Produits moins dangereux pour la sant
Aspects commerciaux (pub)
Fournisseurs
Emploi
Vie de la collectivit
Droit de lhomme

Des questions se poser au pralable :


-

Cette action est-elle lgale ?


Est-elle en phase avec nos valeurs ?
Si vous le faites, vous sentirez-vous mal ?
De quoi cela aurait-il lair dans la presse ?

Culture et stratgie

Objectifs :
-

Comprendre ce quest une drive stratgique

Montrer comment lhistoire influence la situation stratgique dune organisation


Analyser linfluence de la culture organisationnelle
Expliquer pourquoi il est important de contester lorganisation de la structure

La drive stratgique est la tendance des stratgies se dvelopper de manire


incrmentale partir dinfluences historiques et culturelles, ce qui peut empcher
lorganisation de suivre les volutions de son environnement.
Lexemple de Kodak :
Ils ont continu dexplorer les multiples faons dont les images interviennent dans notre vie
quotidienne. Larrive du numrique bouleverse lindustrie et Kodak se refuse accepter
que la chimie va disparatre en photo.
Le risque de drive stratgique intervient quand il y a :
-

Un manque de recul sur les volutions


Focalisation sur des rponses familires. Les managers ne comprennent pas les
volutions
Des points de blocage. Impossibilit de suivre la concurrence
Des relations qui deviennent des entraves
Une inertie de la performance (Paradoxe dIcare)

Une fois passer le risque de drive non maitris, viennent les tapes suivantes :
-

Une priode de fluctuation dclenche par le dclin des performances


Une priode de transformation ou de disparition

Linfluence de lhistoire :
-

Mise en perspective
Reconstruction du pass
Lhistoire comme lgitimation
Linnovation fonde sur les capacits historiques

La dpendance de sentier dcrit le fait que les vnements et les dcisions sont conditionns
par la succession dvnements et de dcision qui les ont prcds.
Les dcisions organisationnelles sont donc conditionnes par lhistoire.
Les points qui renforcent la dpendance de sentier et lenfermement sont les suivants :
-

La technologie
La filire
Les normes, systmes, langages
La formation et lducation

Le comportement au quotidien
Les objets, les quipements, et les documents

Lanalyse de lhistoire
-

Une analyse chronologique. Mettre les vnements dans lordre pour montrer les
volutions
Les influences cycliques pour montrer les frquences et les causes des cycles.
Les points dancrages sont des faits, vnements marquants qui perdureront. Ou les
valeurs hrites dun dirigeant
Les rcits historiques, cest comment les membres de lorganisation racontent
lhistoire de lentreprise ?

La culture organisationnelle est un ensemble de croyances implicites et de comportements


au travers desquels les individus donnent du sens au contexte organisationnel.
Elle contribue la manire dont les individus se comportent face aux situations auxquelles
ils sont confronts.

Le cadre de rfrence culturelle


Pour un individu :
-

National
Secteur
Fonctionnel
Organisation

Un champ sectoriel est une communaut dorganisations partageant le mme systme


dinterprtation.
Ces organisations ont tendance dvelopper les mmes recettes : un ensemble
prsupposs, de normes et de routines partags au sein dun champ sectoriel propos des
objectifs et des stratgies considres comme appropris.

Le paradigme dsigne lensemble des convictions implicites partages au sein dune


organisation.

Pour quune organisation fonctionne efficacement, elle a besoin de ces convictions qui
rassemblent lexprience collective sans laquelle nous devrions systmatiquement tout
rinventer chaque fois.

Linfluence de la culture sur la stratgie


-

La culture comme liant


La culture comme frein

Culture organisationnelle laboration de la stratgie dploiement performance


Si la performance est insatisfaisante et que le contrle sur le dploiement ou la
reformulation de la stratgie nont rien chang, cest quil faut changer la culture de
lorganisation.

Le tissu culturel est reprsentation des manifestations physiques et symboliques du


paradigme dune organisation.
Il est compos de mythes, de symboles, de structures de pouvoirs, de structures
organisationnelles, de systmes de contrle, de rites et de routines.

Peut-on analyser la culture dune organisation ?


Si la culture organisationnelle a une telle influence sur la stratgie, il est trs important de la
comprendre. Mais est-ce rellement possible ?
P. 55 du livre
Comment :
-

Actions menes par lentreprise


RSE
Discours des dirigeants
Intention stratgique
Relations interpersonnelles (coutumes, codes, )
Histoire

Le changement culturel ne se fait jamais du jour au lendemain, cela peut prendre


plusieurs gnrations.

Les stratgies par domaine dactivit :

Objectifs :
-

Dcouper une organisation en DAS


Dcrire les diffrentes stratgies
Choisir les stratgies adaptes
Expliquer lintrt de la coopration
Utiliser les principes de la thorie des jeux

La segmentation stratgique consiste subdiviser lorganisation en DAS


Un domaine dactivit stratgique (strategic business unit SBU) est une sous-partie de
lorganisation laquelle est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire
indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cls de succs
(FCS).
DAS Renault :

Voiture
Camion
Tracteur
Formule 1
Chaque DAS a ses propres FCS

Chaque DAS est responsable de sa stratgie concurrentielle.


Ne pas confondre segmentation stratgique et segmentation marketing. Alors quen
marketing on segmente les clients dans des couples produits/clients, en stratgie on
subdivise lorganisation selon des triplets :
Besoins/concurrence/technologies (ressources + comptences) on peut ventuellement
ajouter la zone gographique (ex carrefour a des magasins trs diffrents en Europe et en
Asie, on peut considrer quil y a un DAS Europe et un DAS Asie)

FCS
Critres externes (clientle,

Mme DAS
Mme combinaison
Mme
clients,

DAS diffrents
Combinaison diffrentes
zone Diffrents

zone gographique,
distribution, concurrence)
Critres internes
(technologies, comptences,
synergies, structure de
cots)
Chane de valeur

gographique,
rseau,
concurrents
Technologies
identiques, Diffrents, faible synergies,
mme
comptences dautre cots prpondrant
ncessaires, cots partags
Une seule chane de valeur

Plusieurs chanes de valeur

Segmentation externe :
-

Mme clientle (individuels, institutionnels)


Mme zone gographique (pays, continent)
Mme rseau de distribution
Mme concurrents

Segmentation interne :
-

Mmes technologies utilises sur diffrentes chanes de production


Mmes comptences mobilises par les parties de lorganisation
Plus les synergies sont leves plus les parties sont du mme DAS
Si deux activits de lorganisation ont des cots partags alors elles sont dans le
mme DAS

Les stratgies concurrentielles (gnriques) sont les positionnements (rduction de prix,


diffrenciation) qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel au niveau dun DAS
Un DAS dtient un avantage concurrentiel lorsque lcart entre la valeur quil cr pour ses
clients et les cots engags pour cela est la fois positif et suprieur celui de ses
concurrents.

Selon Michael Porter il existe deux faons dobtenir un avantage concurrentiel :


-

Proposer une offre de mme valeur, mais avec un cot infrieur celui des
concurrents
Proposer une offre diffrente, plus ou moins cher, mais avec un cot plus ou moins
lev

Cible vise

Large
troite

Avantage concurrentiel
Cot plus faible
Cot plus lev
Domination par les Diffrenciation
cots
focalisation

La stratgie de prix consiste proposer pour un prix infrieur une offre dont la valeur est
comparable celle des concurrents.
Elle repose sur une domination par les cots, des conomies dchelle, une matrise des
cots dapprovisionnement, une courbe de lexprience optimale et des constantes
innovations (produits et procds).

Les stratgies de diffrenciation consistent proposer une offre dont la valeur est diffrente
de celle des offres des concurrents. Il en existe deux principales :
-

La stratgie dpuration consiste proposer pour un prix rduit, une offre dont la
valeur est infrieure celle des concurrents
La stratgie de sophistication consiste proposer un produit ou un service dont la
valeur est juge suprieure celle des offres concurrentes

La stratgie de focalisation (ou stratgie de niche) consiste proposer une offre trs
fortement diffrencie qui ne peut attirer quune petite partie de la clientle.
-

Le march doit tre suffisamment rduit


Les actifs pour rpondre aux besoins doivent tre trs spcifiques
Maitriser le passage dune stratgie de niche une autre stratgie

Horloge stratgique p. 64

Le verrouillage consiste pour une organisation rendre ses clients dpendants de son offre,
si bien quils devront supporter des cots de transfert levs pour changer de fournisseur.
Contrler des produits ou des services complmentaires. Le march est verrouill si les
clients ont besoin, pour consommer loffre, de produits ou services complmentaires.
Crer un standard de lindustrie (ex prise lectrique de Legrand)

Lavantage concurrentiel ne sobtient pas uniquement par un affrontement direct, cela peut
aussi passer par des stratgies de coopration.
Les collaborations peuvent tre explicites ou tacites.

Deux entreprises concurrentes peuvent trouver un accord sur les fournisseurs pour limiter
leur pouvoir de ngociation au bnfice de lacheteur final.
Cette manuvre met les autres concurrents plus en comptition et limite larrive de
nouveaux entrants. La rduction des cots permise par la collaboration des deux entreprises
rend les produits de substitution moins attrayants.

En stratgie, le principe de la thorie des jeux est dencourager lorganisation anticiper les
manuvres de ses concurrents avant denvisager sa propre stratgie.
De quelle manire lanticipation influence la manuvre ? Quels signaux les concurrents
envoient chaque manuvre ?

Deux postulats fondamentaux :


Prendre le point de vue du concurrent. Pour dfinir sa stratgie, le dirigeant doit
comprendre celle de son concurrent.
Penser le futur pour en dduire le prsent. Penser les actions la lumire des ractions
probables des concurrents.

Dbat :
Les principes de stratgie concurrentielle sont-ils adapts aux organisations caritatives ?
Oui on peut appliquer les 3 stratgies (cot, diffrenciation et sophistication)
On peut lappliquer nimporte quel type dorganisation !

La gestion dun portefeuille dactivits

Objectifs :
-

Dcrire les orientations stratgiques


Distinguer les formes de diversification
Evaluer les avantages des intgrations
Comment amliorer un portefeuille
Analyser un portefeuille dactivits

Le primtre dune organisation correspond son degr de diversification en termes de


produits et de marchs.
Les orientations stratgiques vont alors tre identifies grce la matrice dAnsoff.

Produit
Existants

Existants

nouveaux

pntration du
march

nouveaux
produits et
setvices

dveloppement
de marchs

diversification

March
Nouveaux

La diversification consiste largir la gamme de produits ou de marchs sur laquelle


intervient une organisation.
La diversification lie correspond un dveloppement vers de nouvelles activits communes
avec les existantes.
La diversification conglomrale est le dveloppement dactivits qui ne prsentent aucuns
points communs avec les activits existantes.

La pntration de march consiste augmenter la diffusion de loffre existante sur les


marchs actuels :
Deux contraintes :
-

La riposte des concurrents


Les contraintes lgales

Le dveloppement de produits consiste proposer une offre nouvelle sur les marchs
existants.
Les clients prfrent les petites volutions incrmentales aux ruptures technologiques (pour
pouvoir saccoutumer au fur et mesure)

Le dveloppement de marchs a pour but de proposer loffre existante sur de nouveaux


marchs.
Cette offre peut prendre deux formes :
-

Lextension vers de nouveaux usages


Lextension gographique

Pourquoi diversifier ?
4 raisons simples :
-

Les conomies de champs, qui consistent accrotre lefficience dune organisation


en appliquant ses ressources et comptences a de nouveau marchs ou de
nouvelles offres.
La logique dominante. Elle dsigne les comptences de sa direction gnrale qui
bnficient son portefeuille de DAS
Les marchs internes
Le pouvoir de march. Limiter la capacit riposter des concurrents sur un ensemble
de marchs

Lintgration verticale : cest lextension dune organisation vers des activits adjacentes de
sa filire, que ce soit vers lamont ou vers laval.
Exemple : racheter un fournisseur ou un distributeur

Lintgration horizontale est de racheter des entreprises complmentaires la ntre, il sagit


dune forme de diversification.

Lexternalisation cest confier des prestataires externes des activits qui taient
auparavant ralises en interne.

La matrice BCG (Boston Consulting Group) positionne chacun des DAS selon :
-

Leur part de march : ration du chiffre du DAS observ par rapport au CA du DAS du
principal concurrent
Le taux de croissance : rapport entre le CA des annes N-1 et N. Le ration correspond
au taux de croissance du march

Parts de march relative


Fort

faible

stars

dilemmes
Fort

vaches
lait

poids
morts

Taux de croissance du march

Faible

Matrice McKinsey :

Attraits
Du
march

Atouts de lentreprise sur le DAS


Forts
Moyens
Forts
Investissement Investissement
croissance
slectif
Moyens
Investissements Slectivit
slectif
Faible
Slectivit
Abandonner

faibles
Slectivit
Abandonner
Abandonner

Matrice Ashridge :

Capacit

Capacit de la DG amliorer la performance

du sige
comprendre les
DAS

Eleve
faible

Faible
Mirages
Intrus

Eleve
Curs
Gouffres

Vido Zara :
3me marque de prte porter la plus vendu au monde
Copier des produits la mode et les produire moins cher (3plaintes nont pas abouti
mais les soupons de copie reste encore aujourdhui)
Logistique trs importante (rapprovisionnement des magasins tous les 15 jours)
concept de Just In Time
Cible : femmes au foyer et jeunes
Vitrine : arme fatale (modifi tous les 15 jours), tout un secteur ddi la cration
de vitrine, elles voquent lambiance de la haute couture
Ortega (le crateur et patron) reste secret et discret jusqu ce que Zara entre en
bourse (simple photo) patron charismatique et culture forte dans lentreprise
Plus de 150 stylistes
Diversification (il fait la production et la distribution (vertical), dcoration
(horizontal))

Fusions, acquisitions, alliances et partenariats


La croissance interne, ou croissance organique, consiste dvelopper des stratgies partir
des propres capacits de lorganisation
-

Apprentissage

Etalement de linvestissement

Pas de contrainte de disponibilit dune cible au moment du dveloppement

Indpendance stratgique

Une acquisition correspond au rachat dune organisation par une autre organisation
Une fusion est la dcision mutuellement consentie par des organisations de partager leur
possession.

On parle alors doprations de fusions-acquisitions

Le processus de Fusion Acquisition :


-

Choix de la cible : comptabilit stratgique, organisationnelle

Evaluation de la cible

Intgration de la cible

Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes.


Il existe des alliances complmentaires pour partager des ressources et/ou des
comptences.
Et les alliances supplmentaires servent obtenir une masse critique.

Le partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes.
Lobjectif est de crer un dbouch commercial (impartition) ou bien dexploiter
conjointement une clientle (symbiotique) alors quil ny a aucun lien ni de concurrence ni
de relation client/fournisseur entre les organisations.

En dehors des alliances et partenariats il existe plthore de formes de collaboration :


-

Co-entreprise

Consortium

Franchise

Licence

Sous-traitance

Urgence
Incertitude

Capacits
intangibles
Capacits

Acheter
Trs rapide
Possibilit
de
revente
en
cas
dchec
Problme de culture
et dvaluation
Ncessit dacheter

Collaborer
Rapide
Pertes partages
Possibilit de rachat

Faire soi-mme
Lent
Vente difficile en cas
dchec

Problme de culture Cohrence de


et de contrle
culture
Collaborer
avec Crer un isolat

la

autonomes

la totalit

lactivit concerne

Innovation et entreprenariat
Linnovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un
nouveau service ou un nouveau procd, ainsi que la mise disposition de cette nouvelle
offre sur le march.
Linnovation est pousse par la technologie ou tire par le march

Lintensit concurrentielle : quand un comportement opportuniste est possible mieux vaut


protger linnovation.
Linnovation continue : la rptitivit des relations encourage la confiance. Plus linnovation
est continue plus elle peut tre ouverte.
Linnovation intgre est prfrable lorsque les technologies sont complexes et
interdpendantes.

La diffusion de linnovation est le processus par lequel les innovations se rpandent auprs
des utilisateurs.
Elle dpend
-

Du degr damlioration

De la comptabilit

De la complexit

De lexprimentation

Des services associs

Du ct de la demande, les facteurs qui influencent la vitesse de diffusion sont :


-

La communication

La base installe

Le comportement des consommateurs