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ELABORACIN DE INVENTARIOS

En un documento en Word mencione las distintas tcnicas de


elaboracin de inventarios. Y explique cada una de ellas. Enva tu
archivo a travs de este medio.
El enfoque estratgico.
Tradicionalmente ha sido una constante la preocupacin de las administraciones por
incrementar su eficiencia organizacional, sin embargo actualmente esto no es condicin
suficiente para garantizar el xito debido al incremento, cada vez mayor, de la interrelacin
de la organizacin con el entorno turbulento. La experiencia demuestra que el xito y la
supervivencia, a largo plazo, de las organizaciones dependen tambin de los progresos de
su eficacia, mientras que los cambios internos afectan fundamentalmente su eficiencia. Una
organizacin sometida a los efectos del entorno turbulento puede fracasar a pesar de ser
muy eficiente. Segn Drucker, no es hacer las cosas correctamente, hay que hacer las
cosas correctas.
Las dos categoras son necesarias y complementarias, aunque algunos autores plantean
hacer mayor nfasis en la eficacia.
Este enfoque estratgico definido como una actitud extrovertida, voluntarista, anticipada,
crtica y abierta al cambio, se ha plasmado en los conceptos de estrategia organizacional,
planificacin y direccin estratgicas, constituyendo su base fundamental.
El enfoque estratgico no hace obsoleta toda la direccin tradicional, sino que da una nueva
orientacin a las dimensiones tctica y operacional. Se caracteriza por los elementos
siguientes:
Planificacin partiendo de las condiciones turbulentas.
Construccin de escenarios alternativos para aclarar incertidumbres y futuros posibles y las
fuerzas que lo conforman.
Centrar el modelo institucional en el mercado y en las demandas de los clientes.
Construccin de una cultura estratgica para lograr un comportamiento organizacional.
Intencin de explorar la complejidad de la realidad.
Priorizacin de los factores del entorno en relacin con los internos.
Preferencia por el nuevo comportamiento organizacional.
Deseabilidad del cambio para ajustar el rumbo de la organizacin.
Prioridad a las inversiones inteligentes como factores transformadores.
Propicia la descentralizacin y crea autonoma.
Preferencia a las decisiones colegiadas, en equipo y a la participacin en las diferentes
tareas de la gestin y la administracin.
Planificacin, seguimiento y evaluacin son considerados en forma integrada, como partes
de un mismo proceso.
Compromisos con los plazos largos, mediano y corto, en este orden de jerarqua.
Direccin Estratgica.

La formulacin de la estrategia organizacional recoge el planteamiento de la planificacin


estratgica, ampliando el alcance del anlisis desde las variables tcnico - econmicas hasta
las variables socio poltico - culturales.
La estrategia que guiar el comportamiento y la actividad de la organizacin en el futuro, es
el resultado de la conjuncin de tres elementos: las aspiraciones de la empresa, las
oportunidades y amenazas del entorno y las capacidades internas de la organizacin.
El esfuerzo por encontrar la solucin al problema estratgico quedara en gran parte estril
sin la necesaria preocupacin por dotar a la organizacin de las condiciones estructurales e
instrumentales para ejecutar correctamente la estrategia formulada.
A pesar de haberse realizado una buena planificacin estratgica uno de los motivos del
fracaso o del xito de la misma, es la falta de seguimiento y control en relacin con su
implementacin prctica.
La direccin estratgica se concibe como una estructura terica para la reflexin sobre las
grandes opciones de la organizacin, fundamentada en una nueva cultura organizacional y
una nueva actitud de la administracin, donde ya no se trata de campear las dificultades del
entorno sino ir a su encuentro. La direccin estratgica es tambin un intento de mejorar la
direccin y la gestin de la organizacin.
Qu es la Direccin Estratgica?.
Sin pretender dar una definicin, muchos especialistas aceptan que la Administracin
Estratgica es un enfoque diferente de entender y practicar la administracin, que reconoce
o privilegia los aspectos crticos siguientes:
La importancia del entorno, con sus oportunidades y amenazas
La importancia de un sistema de accin centrado en los clientes, usuarios y socios de la
organizacin
El compromiso con la visin prospectiva, con el largo plazo y con la sostenibilidad
institucional
Las inversiones inteligentes centradas en factores de cambio y transformacin
El compromiso con los principios de la calidad total en todos los niveles
La importancia de los competidores para el desempeo de la organizacin y las alianzas
estratgicas entre sta y los competidores.
La Direccin Estratgica no debe verse como un conjunto de conceptos, mtodos y tcnicas
que pueden ser enseadas y aprendidas a nivel de habilidad. Es ms una combinacin de
fundamentos filosficos y del comportamiento localizado a nivel de conocimientos y de las
actitudes, tanto personales como profesionales y que tiene profundas y significativas
implicaciones para la cultura de las organizaciones y las posturas futuras.
Lo ms importante de la Direccin Estratgica no son sus herramientas, sino la Intencin
Estratgica (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra,
pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas estratgicas.

Cmo la Direccin Estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas.

Concientizando que la estrategia implica cambios


Construyendo una visin estratgica
Invirtiendo en capacidad estratgica
Convenciendo de la necesidad de un anlisis de la situacin actual que revele:
los aspectos fuertes y dbiles internos de la organizacin
las oportunidades y amenazas externas a la organizacin
la construccin de los escenarios futuros
Asumiendo la flexibilidad como un principio.
Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.

Sistema simplificado de direccin estratgica.


Muchas instituciones menos complejas y de menor tamao, relativamente, no comienzan un
proceso de cambio institucional porque consideran que los modelos de gestin de cambio
disponibles son muy complejos para ser manejados. Instituciones simples y pequeas
pueden contar sin embargo con un sistema bsico con las caractersticas siguientes:
Diagnstico estratgico.
Revisa las actitudes gerenciales y organizacionales respecto a la posicin futura de la
organizacin y de acuerdo con la realidad cambiante del entorno.
Identifica las necesidades reales de la organizacin en relacin con el futuro deseado.
Define las acciones que deben iniciarse en el presente para realizar la visin del futuro
diseado para la organizacin.
Desarrollo estratgico:
Acciones para trasladar a la organizacin de la situacin actual a la deseada.
Asignacin de recursos y esfuerzos para captar la informacin durante la formulacin de los
planes de capacitacin o ajustes en la organizacin.
Administracin del proceso:
Formular y ejecutar los cronogramas establecidos para el cambio y disear los proyectos
especiales que deben recibir tratamiento diferenciado.
Presupuesto estratgico:

Regular el flujo de los fondos disponibles.


Analizar las posibilidades de captar recursos.
Establecer el ritmo del proceso de cambio.
Privilegiar las inversiones inteligentes.

Proceso de planificacin estratgica.


El proceso clsico de formulacin de la estrategia considera a la organizacin como una
unidad lgica de los factores, pero adems, considera la intervencin de un actor nico y
racional (la alta direccin, cuya racionalidad es esencialmente de tipo tcnico - econmico)
que sabe definir perfectamente objetivos y un sistema de preferencias, apoyndose tambin

en mtodos e instrumentos analticos a fin de intentar optimizar esfuerzos. En otros


trminos, estamos en presencia de un modelo racional de toma de decisiones con las
limitaciones que ello implica y derivadas principalmente de una racionalidad limitada por el
decisor, as como la existencia de grupos influyentes. El esquema clsico es el siguiente:

MISION
Aspiraciones

Anlisis del Entorno y su


Evolucin

Objetivos Generales

Anlisis Interno

Capacidad Interna
Anlisis de Oportunidades
Y Amenazas
Estrategia Actual

Anlisis de la Brecha.
Problema estratgico
Bsqueda de Estrategias Posibles
Estudio de Vialidad
Evaluacin de Estrategias y Eleccin de
Estrategias de Contingencia

En sustitucin de lo clsico descrito anteriormente surge un enfoque distinto de formulacin


de estrategia en el cual cobran toda su importancia las variables del comportamiento
organizacional y de poder, enfoque influido por otros modelos de decisin. En realidad lo que
ha ocurrido es un enriquecimiento ms que una desaparicin, el proceso formal y analtico
de planificacin estratgica continua dando importancia a la perspectiva econmica y a
tener un planteamiento riguroso.
En la actualidad, el proceso estratgico se ha considerado tambin como el producto de un
conjunto de procesos organizacionales y de intervenciones individuales clave. En
organizaciones complejas es el resultado de un proceso que concierne a toda la
organizacin, ms que a la concepcin maestra de un decisor, y esto debido principalmente
a la dificultad de reconciliar las oportunidades de un entorno incierto con las capacidades no
siempre claras de la organizacin, los recursos limitados y los valores personales
sumergidos que existen.
El xito de la estrategia no depende solamente de la pertenencia y calidad de su
formulacin, desde el punto de vista tcnico - econmico, sino que tambin est ligado al

grado de aceptacin por los distintos actores. Los actores no tienen, a priori, ninguna razn
de adherirse al proyecto de los directivos.
Por lo tanto en el proceso de formulacin de la estrategia es necesario identificar y explicar
todos los elementos integrantes a fin de que la estrategia no nazca muerta. La formulacin
clsica, es til, pero insuficiente y su uso exclusivo puede provocar consecuencias
indeseables para el desarrollo de la organizacin, es decir puede generar respuestas
defensivas e incluso ofensivas que obstaculicen la ejecucin correcta de la estrategia
diseada. Por otra parte est probado que para llevar a la prctica eficazmente una
estrategia se consideran como elementos fundamentales los siguientes: la estructura
organizativa, el estilo de direccin, el liderazgo, el sistema de motivacin, el grado de
participacin, el sistema de informacin, las normas, reglas y procedimientos, etc.
En el enfoque clsico, los aspectos relacionados con el elemento humano tanto a nivel del
entorno como a nivel de la propia organizacin se tienen en cuenta desde una perspectiva
objetiva y analtica, es decir , el factor humano tiene muy poca importancia o es neutro. En
contra posicin con lo anterior en el nuevo enfoque la dimensin poltico - social del factor
humano se considera como un actor ms del proceso, es decir que interviene activamente,
individual o en grupo, desde fuera o desde dentro.
La identificacin de los actores constituye la primera condicin. Se trata de los actores que
pueden tener un impacto significativo sobre la configuracin y realizacin de la estrategia.
En todo momento se deben orientar las acciones para garantizar que la estrategia sea
aceptada y respaldada tanto por los actores internos como los externos. Es imprescindible
tener cuidado especial, pues aunque parezca claro qu conflicto y con qu aliados podemos
contar para transformar un actor poco implicado en un colaborador activo, es necesario
definir las acciones y medidas concretas segn el estilo y caractersticas de los actores.
Los actores implicados son las personas, grupo de personas, organizaciones, etc que estn
dentro y fuera de la organizacin y que de una u otra forma estn relacionados con el
cumplimiento de la misin. Los interesados constituyen otro grupo que no siempre coincide
con el de los implicados.
Basado en la adaptacin a nuestra cultura y en la experiencia acumulada durante la
elaboracin de estrategias, se presenta el siguiente esquema general del proceso general
de formulacin de las mismas el cual da una descripcin secuencial de las principales
actividades, sin embargo, es necesario destacar que tal proceso no es lineal, sino iterativo
con la vuelta a etapas o pasos anteriores. La razn principal se debe a que, como en todo
proceso decisorio, las condiciones de incertidumbre y de informacin insuficiente hacen
necesario un tanteo para aproximarnos a la solucin. Adems de la constantemente
interaccin entre estrategias diseadas y elegidas y un entorno turbulento.
Anlisis histrico.
Se realiza con la finalidad de precisar la situacin actual de la organizacin y establecer una
relacin con el pasado, adems de servir como ejercicio de calentamiento, para los
participantes. Se desarrolla en grupos independientes, los cuales respondern a las
preguntas siguientes:
Cules han sido los logros fundamentales de la organizacin desde su creacin hasta el
presente?.

Qu cambios importantes se han dado a travs de la historia y cules han sido sus
desencadenantes ( factores y fenmenos ) o qu ha contribuido a ello ?.
Se obtendrn dos listados resumidos, uno con los logros fundamentales y el otro con los
cambios y sus desencadenantes.
Relacin de los logros fundamentales a travs de la historia de la organizacin.

Cambios importantes ocurridos

Principales desencadenantes

Resulta de utilidad evaluar colectivamente la situacin actual de la estrategia de la


organizacin, la forma ms prctica y til es aplicar un instrumento de autoevaluacin, para
ello recomendamos el que a continuacin se presenta. Cada pregunta es promediada y se
dan los resultados como una opinin colectiva.
Autoevaluacin: la estrategia de su organizacin
A continuacin aparecen una serie de preguntas sobre su organizacin, por favor sea lo ms
sincero que pueda y recuerde que usted no est evaluando personalmente a nadie, sino
autoevaluando a la organizacin en general.
Solicitamos que pondere sus respuestas empleando la escala siguiente: 0 cuando
considere un no rotundo y 5 cuando considere un si rotundo, asigne 1, 2, 3 o 4 para los
valores intermedios.
Ponderacin

Preguntas

( 0-5)

_____ La Organizacin hace lo que realmente debe hacer.


_____ La estrategia actual de la organizacin est en correspondencia con su misin.
_____
La estrategia actual es compartida y conocida por todos los miembros de la
organizacin.
_____
La estrategia actual aprovecha suficientemente las oportunidades del entorno
y las fortalezas de la organizacin.
_____
La estrategia actual enfrenta suficientemente las amenazas del entorno y las
debilidades de la organizacin.
_____ La visin actual de la organizacin es compartida y factible de alcanzar segn las
opiniones de los miembros de la organizacin.
_____
La organizacin dispone de un conjunto de estrategias que pueden aplicarse
en correspondencia con la realidad que el entorno va presentando.
MISIN.
El concepto de misin y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores
contemporneos de la temtica. Por otra parte, las reflexiones poco frecuentes sobre la

razn de existencia de las organizaciones es considerada como una de las causas del
fracaso o la ineficiencia de stas. Resulta incuestionable la importancia de que las
organizaciones formulen de manera clara y precisa su misin.
Una declaracin de misin es una descripcin breve del propsito mayor, la razn ms
amplia que justifica la existencia de la organizacin. Debe orientar el rumbo y el
comportamiento en todos los niveles de la organizacin. Una misin bien formulada permite
guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe a dnde se dirige la
organizacin as como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se
desprende que el propsito de una misin no es exponer fines concretos, sino dar una
direccin general, una filosofa que motive y sirva de gua al desarrollo de la organizacin
A continuacin se exponen las seis razones bsicas que justifican el que cualquier
organizacin invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misin.
Asegura una continuidad relativa sobre los propsitos de la organizacin, evitando la
bsqueda de propsitos contradictorios o conflictivos.
Sienta una base lgica general para la asignacin de los recursos organizacionales.
Es la referencia ms adecuada (tal vez la nica) para derivar la formulacin apropiada de
objetivos, polticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre s y con la
misin.
Orienta la concentracin de los esfuerzos de los talentos humanos y de los dems recursos
organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentacin costosa y
contraproducente que ocurre en ausencia de una misin explcita, precisa y clara.
Permite a todas las unidades de la organizacin formular sus misiones especficas
consistentes con la de la organizacin. La formulacin general es una manera de transferir,
apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas especficas a las estructuras y
procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia ms apropiada para
definir programas y proyectos.
Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como
fuente de atraccin y motivacin, tanto interna como externamente.
Definicin: La misin es el objetivo supremo de la organizacin y expresa para que
trabajamos "La razn de ser de la organizacin. Responde a la pregunta Para qu existe
la organizacin?.
Caractersticas:

Orientada hacia el exterior de la organizacin


Orientada hacia el futuro a largo plazo
Tener credibilidad
Ser simple, clara y directa
Contener originalidad.
Ser nica
Tener cierto contenido intangible y ambicioso
Ser revisada constantemente

Orientada hacia el exterior de la organizacin, hacia las necesidades de la sociedad en


general y de los individuos. Ejemplo: El xito de un hospital es un paciente curado, el xito
de una escuela es un estudiante que ha aprendido y lo lleva a la prctica despus. - los
xitos estn en el exterior, en el interior costos, esfuerzos, recursos, etc.

Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado.
No solo responder a los cambios, sino que debemos promoverlos.
Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin como para los que reciben
el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misin.
Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos
propsitos y bellas palabras tienden a no funcionar. Las misiones ms eficaces son las ms
breves.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de
orgullo y reconocimiento por parte de las personas a la que servimos.
Ser nica. Esclarecer el encargo social asignado a la organizacin que la diferencie de
cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en
varios objetivos concretos y medibles que nos conduzcan al cumplimiento de la misma.
Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados
prcticos, especficos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que
intentar alcanzar lo idealmente deseable.
Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 aos y en caso necesario actualizarla
y redefinirla. Ninguna institucin humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso,
an cuando la misin pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
Ejemplos de Misiones Correctas: (segn Peter Drucker )
Una iglesia: Hacer de Jess la cabeza y el director general de nuestra iglesia.
La escuela pblica inglesa de Arnold en Rugby: Separar a los caballeros de los salvajes.
Comit de rescate internacional: Ayudar a aquellos que viven en ambientes totalitarios en los
que prevalece el terror, a huir, y restablecerse en cualquier otra parte, donde puedan buscar
alternativas que les permitan intentar la posibilidad de regresar a sus pases y edificar un
nuevo liderazgo humano y democrtico.
Anlisis del contexto.
Cualquier organizacin, visto como un sistema abierto, conlleva al estudio de las
interrelaciones con su entorno, as como la distincin de los posibles tipos de entornos en los
que la organizacin tenga que desarrollar su actividad.
El entorno est constituido por un conjunto de elementos, cada uno de ellos puede ejercer
una influencia sobre la organizacin. Los elementos componentes del entorno impactan
sobre las organizaciones proporcionando el marco general de actuacin, aunque cada una
percibir los impactos de distinta forma en funcin de sus caractersticas. Es decir el
impacto de un determinado fenmeno producido en el entorno puede ser positivo o negativo
para una u otra organizacin, puede representar una amenaza o una oportunidad.

Los elementos a considerar son los denominados factores de influencia o estratgicos del
entorno, los que tendrn una incidencia significativa sobre el desempeo y desarrollo de la
organizacin as como en sus resultados. No todos los factores del entorno merecern
considerarse como de influencia clave o estratgica, slo lo sern aquellos que su incidencia
para la organizacin sea decisiva.
Los factores de influencia clave como concepto son aquellos acontecimientos, sucesos o
fenmenos (naturales, sociopolticos o econmicos) que pueden ocurrir en los prximos aos
y que afecten positiva o negativamente el cumplimiento de la misin, sin la posibilidad de ser
propiciados o evitados.
Al considerar una organizacin como un objeto de anlisis, la literatura recomienda incluir
varios aspectos o esferas, los cuales estn relacionados con diferentes factores, los ms
generales son:

Econmicos
Poltico - legales
Sociolgicos y culturales
Tecnolgicos

La identificacin del tipo concreto de factor del entorno es una tarea compleja por cuanto
muchas son las variables a considerar. De hecho los mltiples estudios realizados tienen
enfoques parciales. Sin embargo en lo que nadie discrepa, hasta ahora, es que mientras
mayor sea el grado de escasez, de concentracin y de organizacin, ms dependiente de su
entorno ser la organizacin.
El entorno organizacional ha visto incrementarse sensiblemente su dinamismo, complejidad
y turbulencia, se parte de una situacin en la cual las condiciones tecnolgicas, econmicas
y sociales generales se vuelven difciles y complejas. Baste sealar desafos tales como:
crisis econmica, inflacin, ritmo de crecimiento, economa sumergida, competencia,
informtica, telemtica, bioqumica, etc.
Por todo lo anterior puede afirmarse que el entorno organizacional actual est constituido por
varios factores de incidencia estratgica activa que resultan clave y que presentan relaciones
entre s, es decir conforman un sistema complejo, lo que significa un alto nivel de
incertidumbre debido a lo imprevisible de su comportamiento. Adems agravado por la
intensidad de los cambios que se realizan en muchas ocasiones tan profundos que
engloban gran parte del planeta. En particular en nuestro pas, como en otros, se aade el
nivel de obsolescencia tecnolgica y el bajo ritmo de tiempo que dista entre innovacin
cientfica, su difusin, aplicacin y generalizacin.
As la tendencia del entorno complejo determina cierta contradiccin, que a su vez supone
un grave problema para la direccin, lo cual ha motivado una necesaria evolucin en el
sistema de direccin y lo ha empujado a la direccin estratgica.
A continuacin se presenta un conjunto de etapas para realizar el anlisis del contexto:
Definir que aspectos del contexto se consideran importantes para el cumplimiento de la
misin, as como los diferentes lmites convencionales para el anlisis, desde el inmediato
hasta el mediato. Se construir la telaraa del contexto.

Establecer la parte que resulta relevante en cada aspecto, donde estn y se desarrollan
directamente las actividades operativas.
Identificar y definir, en la parte relevante de cada aspecto, los factores de influencia (FI) en
trminos de acontecimientos o fenmenos que se espera que ocurran en cada aspecto del
contexto, los cuales influirn en el cumplimiento de la misin o requerirn la participacin de
la organizacin. Se obtendr una relacin de los factores de influencia.
Analizar la tendencia de cada factor de influencia. Definir el plazo y la intensidad de su efecto
o impacto. Ver instrumento Anlisis tendencial.
Integrar y ponderar los factores de influencia ordenndolos por su importancia con respecto
a la misin. Se definirn los factores de influencia clave (FIC)
Ordenar por prioridad cada FIC empleando la matriz plazo intensidad.
Derivar las principales oportunidades y amenazas de los FIC de mayor prioridad.
Instrumento Anlisis tendencial.
Aspecto

Factor de Influencia

Tendencia (Plazo)
corto medio largo

Tendencia (Intensidad)
baja
media
alta

Matriz Plazo - Intensidad


Plazo
Corto

Medio

Largo

Intensidad
Alta
Media
Baja

Combinaciones que dan prioridad al factor de influencia.


Alta-Corto
Media-Corto, Alta-Media
Baja-Corto, Media-Medio, Alta- Largo
En la Matriz la celda sombreada indica la primera prioridad.
Anlisis interno.
El anlisis interno de la organizacin consiste en una evaluacin orientada a identificar sus
fortalezas y debilidades, lo que permite definir el posicionamiento frente a los clientes y en
comparacin con otras organizaciones que son o pueden resultar competidoras. En
dependencia del tiempo disponible se pueden emplear diferentes metodologas. Sin
embargo, un elemento importante, en cualquier caso, consiste en identificar el tipo de

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informacin requerida y cmo obtenerla. Al finalizar el anlisis interno se dispondr de una


idea suficientemente clara de las capacidades de la organizacin para enfrentar el entorno.
Etapas para realizar el anlisis interno.
1.- Anlisis Cultural.
Por ser este aspecto el ms desconocido y difcil resulta prctico profundizar sobre el mismo.
La aparicin de publicaciones hacen referencia a la influencia que tiene la cultura
organizacional en la formulacin e implementacin de estrategias. Schein (1985) define la
cultura como modelo de presunciones bsicas que son inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna. Para Pettigrew (1979) la cultura se manifiesta por
smbolos (lenguaje, mitos, etc.) que son creados y difundidos por directivos para influir sobre
los comportamientos de los miembros de la organizacin. As aparecen varias definiciones
sobre la cultura organizacional. En todas las definiciones encontramos elementos fijos por
ello podemos definir la cultura organizacional como conjunto de valores, creencias,
actitudes, expectativas , etc. comunes por lo menos a la gran mayora de los miembros de la
organizacin, que influyen sobre sus comportamientos en el contexto de su trabajo.
La cultura tiene un carcter multidimensional, por ello puede analizarse en varias
dimensiones estas son las siguientes:
Inducida por la evolucin de la organizacin, vara segn la situacin particular que la
empresa ha alcanzado.
Inducida internamente dada por las circunstancias con respecto a la forma de afrontar los
problemas y las consecuencias.
Inducida externamente dada por las relaciones entre la organizacin y su entorno y las
consecuencias que se derivan de las formas de llevar las relaciones.
Muchos han sido los trabajos orientados a demostrar la correlacin entre cultura y
desempeo organizacional, entre ellos los que sealan que la cultura puede facilitar la
implementacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas, o al contrario,
convertirse en un bloque invisible de obstculos para el cambio estratgico y otros que
indican que existen otros factores, adems de la cultura, que tambin pueden contribuir a un
buen desempeo. Las deducciones que se pueden derivar de ello es que cuanto ms fuerte
y arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, ms difcil, es lograr una
congruencia entre ambas.
Qu debe hacerse cuando la estrategia y la cultura son incompatibles? Cambiar la
estrategia? La cultura de la organizacin, pocas veces, est tan arraigada como para llevar a
la renuncia de un cambio estratgico necesario. El cambio de la cultura no es imposible,
aunque s puede resultar lento y costoso, por otra parte una cultura dbil se podr modificar
ms fcilmente.
Atendiendo a que la cultura es invisible y suele ser desconocida es necesario estudiar para
conocerla y entenderla, para ello deben emplearse los instrumentos adecuados. Ver
instrumento de anlisis cultural.
Instrumento de Anlisis Cultural.

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Se pueden y deben incluir elementos propios de la organizacin, as como los relacionados


con la propia cultura estratgica que deba crearse.
Identidad de los miembros: Grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin
y no slo con su trabajo o profesin.
nfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos
y no a personas individualmente.
El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administracin toman en
cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
Integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin
productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.
El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la
conducta de los trabajadores.
Tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas
ideas.
Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y
reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos
al rendimiento como antigedad y favoritismo.
Tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan
tratar libremente sus conflictos y crticas.
Perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se perfila hacia resultados
o metas y no hacia las tcnicas o proceso para lograrlos.
Enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y responden a
los cambios del entorno.
En general, todo cambio de cultura supone una distorsin en el comportamiento de las
personas integrantes de la organizacin. Varias son las vas para proceder al cambio de
cultura. La ms utilizada es modificar los smbolos en el sentido de valores deseables. Otras
posibilidades van desde una flexibilizacin a ms largo plazo, estimulando nuevas ideas,
pensamientos, rotaciones de dirigentes, contactos con otras culturas, hasta la incorporacin
de otros dirigentes procedentes de otras organizaciones.
2.- Anlisis de los Insumos Relevantes.
Los elementos financieros, materiales y humanos requeridos para el funcionamiento de la
organizacin asociados con uno o varios aspectos. Deben cubrir los insumos disponibles y
los que no estn, de stos ltimos los indispensables, aquellos necesarios para realizar los
productos o servicios que debe brindar la organizacin.
3.- Procesos Relevantes.
El conjunto de actividades y acciones relacionadas con un resultado final asociado con un
aspecto o grupo de ellos, las cuales transforman los insumos relevantes en resultados. En
general resulta til representar los procesos en forma esquemtica, resaltando las
principales acciones y el flujo del proceso.
4.- Anlisis de los Resultados.
Los productos o servicios terminados que resultan de cada proceso relevante. Los resultados
pueden ser productos fsicos, nuevos conocimientos u otra forma de valor agregado.

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Anlisis de las principales relaciones internas y externas de la organizacin.


La cada vez mayor complejidad de la organizacin, as como de su entorno, y por
consiguiente de los problemas planteados, ha exigido una cantidad de informacin tan
importante que ha llegado a sobrepasar la capacidad de anlisis y sntesis del cerebro
humano. No obstante, se puede hacer frente a esta situacin gracias al progreso importante
de las tcnicas de anlisis, a continuacin se presenta una de ellas.
Determinar las fortalezas con respecto al contexto.
Las fortalezas de una organizacin son caractersticas o valores positivos intrnsecos
asociados a sus insumos, procesos o resultados, que pueden ser utilizadas para aprovechar
oportunidades o protegerse de las amenazas. Las fortalezas slo tienen significado cuando
las comparamos en relacin con posibles competidores. En trmino de insumos es posible
hablar de personal especializado, con relacin al proceso se podra incluir el tiempo de
duracin del mismo y por ltimo los resultados en trminos de calidad. En contraste con las
fortalezas, las debilidades se refieren a lo contrario.
Lo anterior debe evaluarse con una concepcin dinmica, pues es posible encontrar una
fortaleza o debilidad y mantenerse o no a travs del tiempo.
El proceso de identificar fortalezas y debilidades y su relacin con el contexto debe estar
caracterizado por la participacin del mayor nmero de personas de la organizacin que
puedan suministrar informacin, en primer lugar los lderes. A niveles de direccin la
informacin puede ser agregada o desagregada, sin embargo en todos los casos la
informacin debe ser retroalimentada a las subdivisiones para validarla y detectar errores u
omisiones.
Valores
que
posee
la Valores
que
posee
la
organizacin
que pueden organizacin
que pueden
permitir el aprovechamiento de proteger de las amenazas
oportunidades
Insumos
Procesos
Resultados
Factores
que
posee
la Factores
que
posee
la
organizacin que no permiten organizacin que no protegen de
aprovechar oportunidades
las amenazas
Insumos
Procesos
Resultados
Alternativamente para determinar las relaciones puede utilizarse una matriz DAFO

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A partir del anlisis de las relaciones internas y externas se definen el Problema Estratgico
General y la Solucin Estratgica General.
Problema Estratgico General.
Si las amenazas se materializan, teniendo en cuenta las debilidades de la organizacin, no
podrn utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades.
Solucin Estratgica General.
Utilizar las fortalezas sobre las oportunidades que se presentan, para minimizar el efecto de
las amenazas y superar las debilidades.
Estrategia General.
En una organizacin donde solo exista una actividad o negocio y su entorno se comporta de
manera simple y estable, tiene sentido hablar de un slo nivel estratgico donde la bsqueda
de las capacidades y ventajas estn a nivel funcional. Sin embargo, como se conoce la
situacin anterior es prcticamente imposible de encontrar. En la actualidad el entorno
predominante es turbulento, por ello es necesario identificar niveles de estrategia que
permitan combinar la estabilidad y el dinamismo, lo que significa poder cambiar al ritmo
impuesto por el entorno ms cercano a las funciones sin perder la orientacin general.
Cuando se trata de una organizacin con varias actividades o diversificada se habla de un
conjunto de actividades o negocios, pero a todo ello hay que aadir la estrategia general que
engloba las distintas estrategias.
Para elaborar la estrategia general debe tomarse como referencia el problema y la solucin
estratgica general de la organizacin. La estrategia general denominada tambin
corporativa, global, principal o maestra trata de considerar la organizacin con su entorno,
plantendose en qu actividades y en cul proporcin se debe orientar a la organizacin, as
como la asignacin de los recursos. El resto de las estrategias deben estar subordinadas a
ella.
La estrategia general debe buscar el efecto sinrgico resultante de la integracin adecuada
de las actividades. Resulta clave lograr complementar entre s las actividades y garantizar el
esfuerzo de todos los actores vinculados con las actividades elegidas.
La preocupacin por descomponer la empresa en partes ms sencillas con la finalidad de
mejorar el proceso de anlisis y la toma de decisiones se debe mucho a la teora de
sistemas. Esta preocupacin no escapa de la planificacin estratgica, sobre todo en
organizaciones complejas.
Lo anterior lleva al concepto de Unidades Estratgicas o Unidad Estratgica de Actividad.
Los criterios ms generalizados para determinarlos son los siguientes:

El tipo de cliente al cual va destinado el producto o servicio


La necesidad satisfecha por el producto o servicio
La tecnologa utilizada para hacer el producto o servicio.

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Cada unidad estratgica es un conjunto de actividades o negocios homogneos desde el


punto de vista estratgico, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez
diferente de las estrategias de las otras unidades.
Escenario probable detallado.
La prospectiva, como se conoce, puede ser aplicada en todos los casos en que exista
posibilidad de cambios o fenmenos nuevos o imprevistos. Por ello tanto se utiliza en
modelos de previsin, basados en datos histricos, sin embargo cuando se trata de entornos
turbulentos las tcnicas sirven para la elaboracin de hiptesis razonables, incluso
contradictorias, las cuales se tienen en cuenta cuando se est diseando una estrategia.
El mtodo de escenarios es considerado adecuado para las situaciones de entornos
turbulentos, su objetivo consiste en definir un estado futuro de un sistema conocido, al
menos parcialmente, e indicar los distintos procesos que permitan pasar al estado futuro.
Segn Kahn y Wiener un escenarios es una secuencia hipottica de acontecimientos
construidos con el objetivo de centrar la atencin en los procesos causales y en las posibles
decisiones clave.
Un escenario es la descripcin de los posibles entornos en que funcionar la organizacin
durante el futuro, a medio plazo, y que ejercern influencia en su comportamiento. Es lo que
se espera que suceda no lo que se desea, sobre la base de los factores clave, considerando
los implicados y tomando en cuenta las amenazas y oportunidades.
Como se puede apreciar los escenarios simulan la comprensin de las consecuencias a
largo plazo. Existen escenarios tendenciales en correspondencia con el camino ms
probable. Debe destacarse que la prospectiva no busca seleccionar el estado ms probable
del entorno como base del estudio de las estrategias, sino al contrario, pretende elaborar un
inventario de los distintos estados posibles para reducir el riesgo de crisis mediante las
diferentes estrategias. Por ello los escenarios contrastados, aunque sean menos probables
brindan conocimiento til a fin de apreciar los posibles peligros.
Aunque no existe un modelo nico de elaboracin de escenarios, se puede aceptar como
vlido partir de un estado actual organizacin - entorno y desarrollar el anlisis a partir de las
posibles evoluciones de las variables o factores de influencia clave. A cada conjunto de
hiptesis corresponder un escenario, en ocasiones para reducir la incertidumbre se asignan
probabilidades de ocurrencia
Visin.
Lo que deseamos que sea la organizacin en el futuro que proyectamos, expresa el estado
deseado de la organizacin en los prximos aos, por ello debe generarse con el corazn
pero con la mente fra y los pies en la tierra. Su principal fuerza no radica en su descripcin
anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueo o las
indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un
colectivo. Esta concepcin fortalece el liderazgo debido a que el lder logra transmitir y
retroalimentar su visin de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los
anhelos, deseos e intereses colectivos.
Principales insuficiencias en la determinacin de una visin.

15

Definir una visin ajena a la misin, es necesario despus de generada la visin


compatibilizarla con la misin.
Insistir en cifras cuando stas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo.
Desarrollar procesos de generacin de ideas sin retroalimentacin y ajuste.
nfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere.
Establecer una visin sin haber realizado un anlisis de las relaciones entre los factores
internos y externos.
Anlisis de las brechas.
Una vez definido el futuro estado deseado de la organizacin es necesario determinar cules
son los cambios que deben introducirse para poder alcanzarlo. Es decir, el anlisis de las
brechas pretende indicar las acciones internas que deben ser emprendidas para garantizar
la sostenibilidad y desarrollo de la organizacin y la base para el establecimiento de los
objetivos.
La calidad con que hayan sido realizados los pasos anteriores condiciona los resultados y el
significado de las brechas, as como la facilidad y objetividad de este anlisis.
Pasos para realizar el anlisis de las brechas.
Responder a la pregunta: Qu cambios clave deben introducirse en los actuales insumos,
procesos y resultados para poder lograr el futuro estado deseado y satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?. Identificar los cambios y definir las brechas en trminos
de diferencias entre el presente y el futuro deseado.
Clasificar las brechas en: cambios necesarios para la sostenibilidad o el desarrollo de la
organizacin, debido a que en cualquier actividad la disponibilidad de recursos es el principal
factor limitante.
Establecer la importancia del cambio (brecha) dentro de cada clasificacin (sostenibilidad y
desarrollo) en las categoras de: alta, media y baja y estimar la certeza de la afirmacin en
porciento, segn la calidad de la informacin empleada.
Validar la visin definida y concentrar la atencin en las brechas de mayor importancia y de
menor incertidumbre.
Descripcin de la brecha clasificacin

importancia

sostenib. desarrollo alta

certeza
(1-100%)

media baja

Elaboracin de objetivos.
No existe entre los autores una definicin aceptada por todos sobre objetivos. En su
significado amplio un objetivo se describe como un estado, situacin o resultado futuro que
un conjunto de actores se plantea lograr, si los actores componen una organizacin, se
estara hablando de objetivos de la organizacin.
Los objetivos constituyen una de las categoras fundamentales de la actividad de direccin
debido a que condicionan las actuaciones de la organizacin y en especial de sus dirigentes.
16

Un objetivo constituye la expresin de un propsito a obtener. Las dos formas extremas de


planificar el logro de resultados son las siguientes:
Fijar el objetivo como una idea ms bien abstracta y dejar para las circunstancias del
momento el lograr ms o menos dicho objetivo.
Fijar especialmente la meta o resultado, tratando de establecer las caractersticas sobre las
cuales se actuar y previendo qu se har en caso de fracasos.
En realidad esta ltima forma de planificar predomina, en primer lugar porque con claridad y
especificidad los miembros de la organizacin pueden saber a dnde se dirige la misma y
que se espera de ellos. Pero adems los objetivos deben ser realistas y medibles, para
poder apreciar exactamente cual es el gap a cubrir y evidentemente facilitar la evaluacin y
control.
Los objetivos tienen varias categoras para su clasificacin, entre ellas, estn:

Colectivos e individuales.
Generales y particulares.
Principales y secundarios.
Largo y corto plazo.

Sin embargo, la clasificacin quizs ms til durante su formulacin, relacionados con su


precisin, es la de: objetivos trayectoria, objetivos normativos y objetivos tareas. Los
objetivos trayectoria indican la continuidad y generalmente son expresiones cualitativas. Los
objetivos normativos expresan un estado deseado, generalmente derivado de un objetivo
trayectoria y por lo tanto acompaados de expresiones cuantitativas o cualitativas. Los
objetivos tareas se refieren a un perodo de tiempo relativamente corto (un ao),
generalmente fijan la meta especfica por la cual se guiarn las acciones operativas de la
organizacin, por ello deben caracterizarse por su precisin.
Desde el punto de vista jerrquico el primer nivel de objetivo est definido por la misin de la
organizacin como la expresin ms general de su razn de ser en cuanto a su papel social.
El segundo nivel de los objetivos de una organizacin son los objetivos generales, los cuales
expresan los propsitos o metas a nivel global, y a largo plazo, en funcin de su misin, pero
tambin en funcin de la situacin del entorno y sobre todo de su evolucin futura, en
especial de las oportunidades y amenazas que ste presenta, as como de la propia
situacin interna de la organizacin. En la actualidad constituye un elemento polmico cules
son los objetivos generales de una organizacin. No existe una forma nica para determinar
los objetivos generales de una organizacin, ni tampoco existe un conjunto de objetivos
generales nicos y vlidos para cualquier organizacin.
Algunos autores consideran que la visin de una organizacin es una expresin general de
los objetivos generales para un perodo determinado, como ejemplo de stos ltimos otros
suelen sealar: la rentabilidad, la eficiencia, la calidad, los clientes, la responsabilidad social,
etc. Sin embargo, debe destacarse que un objetivo correcto debe tener asociado una
expresin que permita medir su logro.
Desde la perspectiva del enfoque estratgico los objetivos generales son denominados
institucionales derivados directamente de la misin y del anlisis prospectivo del contexto y

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de las brechas, localizados a nivel estratgico y a largo plazo, de carcter permanente y


poco flexibles, cualitativos y sirven de referencia para la formulacin de las polticas y
estrategias.
El tercer nivel corresponde a los objetivos que se fijan los niveles de decisin en las distintas
unidades de la organizacin, muchas veces denominados objetivos funcionales, los cuales
resultan de la derivacin de los generales o de segundo nivel, en todos los casos constituyen
una referencia para los objetivos del nivel inmediato inferior.
Estas categoras o niveles de objetivos deben ser ampliamente discutidas en los niveles
estructurales correspondientes, en todas sus caractersticas, comenzando por la alta
direccin y concluyendo con los ejecutores. El cumplimiento o no de esta recomendacin
puede constituir la diferencia entre el xito y el fracaso en el logro de los objetivos.
Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsin y la planeacin de los objetivos
pueden ser resumidos de la siguiente forma:
Precisin: Deben ser entendidos por todas las personas y poder ser verificados, cuando no
puedan ser cuantificables deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Participacin. Uno de los elementos ms importantes de la efectividad de la planificacin y
uno de los ms comunes en las corrientes de gerencia moderna.
Integracin: Es necesario integrar el mayor nmero de aspectos relacionados, de manera
que en una formulacin se consideren los subobjetivos.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se
orienten hacia ellos pero que sean posibles de alcanzar.
Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los
objetivos generales, resulta necesario que la participacin en su formulacin no se limite solo
a la alta direccin, sta es una de las limitaciones reconocidas del enfoque clsico de la
planificacin estratgica.
Segn Silvio Hernndez Cotn una buena estructura de presentacin de objetivos a los
niveles superiores debe contener varios aspectos, entre ellos los siguientes:
1. Los objetivos clave expresan lo decisivo de la organizacin.
2. Los objetivos econmicos de la organizacin, expresados en los dos tipos de moneda y
comentarios o cifras con referencia al ao anterior y a la estrategia.

Empresariales
produccin (material y valor)
costo (costo por peso)
productividad
rentabilidad
exportacin

Presupuestadas
presupuesto (desglosado)
principales actividades y territorios.

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3. Eficiencia del proceso


Principales indicadores que identifican la eficiencia de ese proceso
4. Perfeccionamiento del sistema
Aquellos que permitan el desarrollo interno del propio sistema
5. Desarrollo futuro de la actividad
Los que garantizan el futuro desarrollo tcnico - material y financiero del sistema
6. Funciones estatales adicionales de carcter normativo y de control
* Las que permiten el cumplimiento de las funciones asignadas.
A manera de ejemplificacin se presenta la forma en que se estableci la congruencia entre
los objetivos estratgicos y su visin en el Ministerio de Educacin Superior. Se determin y
verific la correspondencia entre el objetivo de cada unidad de accin estratgica y los
valores y cualidades descritas en la visin, en el grfico que aparece a continuacin estn
representadas esas relaciones.
En la izquierda aparecen las unidades de accin estratgicas y a la derecha las palabras
clave declaradas en las ideas de la visin. Aparecen segmentos de lneas para realizar las
conexiones entre ellas. En la derecha se destacan tres valores o cualidades declaradas en la
visin que no fueron recogidas inicialmente en la formulacin de los objetivos y que por
supuesto se tienen que considerar por ser ideas clave de la visin.
Elaboracin de polticas.
Poltica es un trmino asociado a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular,
apoyar u orientar el comportamiento de la organizacin. En la literatura se habla de
clasificacin de polticas, en cuanto a su alcance, forma de divulgacin, origen, naturaleza,
etc.
Las polticas son generalmente formuladas por los altos niveles de la organizacin, pero
deben ser conocidas por todos los miembros, deben tener una alta consistencia con la
misin y los objetivos, as como con las estrategias. Formular una poltica es una actividad
que requiere conocimiento, creatividad e informacin, pero adems sobre todas las cosas
consenso. Las polticas bien formuladas contribuyen de varias maneras a la organizacin,
entre sus aportes estn: esclarecen los comportamientos que se esperan, mejoran las
coordinaciones entre unidades organizativas, reducen el tiempo para la toma de decisiones,
etc.
Suponiendo que una organizacin tenga definido su conjunto de objetivos, jerarquizados de
cualquier manera, se pudieran definir como ejemplificacin las polticas siguientes:
Prioridades para la capacitacin de los recursos humanos en correspondencia con las
prioridades de los objetivos.
Autonoma en el empleo de los recursos financieros que sean captados por cada entidad en
un porciento determinado.
Destinar un porciento de los recursos financieros para desarrollar un movimiento de
innovacin tecnolgica en una lnea de produccin determinada.

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Elaboracin de estrategias.
Como se conoce actualmente no existe ninguna definicin universalmente aceptada sobre el
concepto de estrategia, el trmino es utilizado con diversas acepciones por muchos autores
y administradores. Gran parte de la confusin que prevalece en este campo proviene de los
usos contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores definen estrategia como un
conjunto lgico de decisiones para tomar un determinado curso de accin para lograr
objetivos, otros la definen como conjunto de acciones organizadas para orientar la institucin
hacia el logro de un objetivo determinado, mientras que otros la definen como conjunto de
objetivos y polticas de la institucin.
Jairo E. Borges-Andrade define la estrategia como una combinacin lgica de actores,
factores y acciones, seleccionada entre otras alternativas de combinacin, para lograr un
determinado objetivo en un contexto especfico.
No obstante todas coinciden en que una estrategia permite tomar las decisiones para
determinar los recursos que la organizacin habr de destinar a sus principales acciones y la
efectividad del funcionamiento de la organizacin est influenciada por tales decisiones, es
decir si sus esfuerzos estn o no bien dirigidos y de acuerdo a sus recursos potenciales, sin
prestar importancia a las tareas individuales.
Puede afirmarse que todos los tericos y practicantes utilizan principios estratgicos clsicos
que datan de la era antigua, esta vigencia queda demostrada en la Segunda Guerra Mundial,
donde las analogas ms sobrecogedoras se atribuyen a las estrategias de Pattn y Romell,
las cuales fueron casi copias de conceptos anteriores. En la actualidad prevalecen conceptos
similares en estrategias gubernamentales, diplomticas, militares o de negocios.
Segn Mintzberg el reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a
maniobrar este difcil concepto. Por ello a continuacin se presentan algunas definiciones y
consideraciones de estrategia denominadas por Mintzberg como las cinco " P".
Estrategia como plan: Para casi todos a los que se le pregunte, la estrategia es un plan, una
especie de curso de accin consciente determinado, una gua para abordar una situacin
especfica orientada a lograr objetivos establecidos. La estrategia como plan aborda el
aspecto fundamental de la percepcin, es decir como se conciben las intenciones en el
cerebro humano y que significan en realidad las mismas. Las estrategias tienen dos
aspectos esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se
desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.
Estrategia como pauta de accin: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida
al contrincante o competidor. Una organizacin puede amenazar con ampliar la capacidad de
sus plantas para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera
estrategia es la amenaza no la expansin. La estrategia nos lleva al plano de la competencia
directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener
ventajas.
Estrategia como patrn: No es suficiente definir una estrategia como plan, es necesario
definir el comportamiento que deseamos que se produzca. Segn esta definicin durante un
tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue cuando Henry Ford
ofreci su Modelo T slo en color negro. Gradualmente los enfoques exitosos se convierten
en un patrn de comportamiento que se hace cada vez ms estrategia. Para que una

20

estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrn tal cual se
plante en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas
tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin.
Como patrn la estrategia permite a los lderes saber como intentar establecer direcciones
especficas para las organizaciones y as encauzarlas en cursos de accin predeterminados,
tambin introduce la nocin de convergencia y el logro de la consistencia en el
comportamiento de la organizacin.
Estrategia como posicin: En particular es un medio para ubicar una organizacin en lo que
los tericos suelen llamar "medio ambiente o entorno". De acuerdo a esta definicin, la
estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organizacin y el medio
ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo. Ntese que esta definicin puede ser
compatible con cualquiera de las anteriores o con todas, se puede aspirar, incluso a una
posicin, mediante un plan o patrn de comportamiento. La estrategia nos incita como
posicin a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; como se encuentran sus
posiciones y como las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia.
Estrategia como perspectiva: Su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino
una manera de participar en la percepcin del mundo. Existen organizaciones que favorecen
la mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella, por ejemplo la HewlettPackard ha desarrollado el "Modelo H-P" sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto
que la Mc. Donald se ha hecho famosa en base a su nfasis en "la calidad, el servicio y la
limpieza". En este caso la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el
individuo. Como perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relacin a las
intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organizacin
como una accin colectiva en busca de una misin comn, entonces la estrategia postula la
temtica de como se difunden las intenciones en un grupo de personas para que stas sean
compartidas como normas y valores sociales y como se involucran y aprenden los patrones
de comportamiento.
Sobre todo esta ltima definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una
implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen slo
en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha podido tocar o
ver una estrategia; cada estrategia constituye una inversin, un sistema creado por mentes
imaginativas. Sin embargo, lo que resulta clave de esta definicin consiste en que la
perspectiva es compartida.
La estrategia en consecuencia, no es tan solo una nocin de como enfrentar al enemigo o a
un grupo de competidores o, en su defecto un mercado, como en general se describe en la
literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo. Desde las perspectivas de
Mintzberg, la estrategia conduce tambin a algunos aspectos fundamentales sobre las
organizaciones como instrumentos de percepcin y acciones colectivas.
Mintzberg seala que aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni
una sola de ellas como tampoco ninguna definicin predomina sobre las otras. En cierto
modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo ms
interesante son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se
vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas
pautas de accin son an menos que posiciones, mientras que otras estrategias son ms
que posiciones y menos que perspectivas. Cada definicin aade elementos importantes a la
comprensin de la estrategia.

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Como se sugiere antes, la estrategia ya sea como posicin o como perspectiva, resulta
compatible con la estrategia como plan o como patrn. Sin embargo, las relaciones entre
estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho ms profundas. Por ejemplo,
mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan otros las describen como las que
dan origen a los planes. Una perspectiva puede surgir a travs de experiencias previas: la
organizacin intent varias cosas en sus aos de formacin y de manera gradual consolid
una perspectiva sobre lo que funcion bien.
Borges-Andrade destaca que lo ms importante es entender que las estrategias tienen su
razn de ser porque existen oportunidades para ser aprovechadas, amenazas para ser
evitadas, fortalezas para ser utilizadas, debilidades para ser eliminadas y brechas para ser
superadas.
Debido a que no existe una tcnica para formular estrategias que sirva para todos los casos,
los autores ms prestigiosos recomiendan que en la formulacin se disponga de suficiente
informacin y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre. Seala Borges-Andrade que
el nico consenso entre los estrategas ms famosos es que el objetivo que se desea es la
referencia metodolgica de la que un estratega dispone como fuente de informacin para
realizar su difcil tarea.
Efectivamente el xito de las estrategias est en primer lugar en la claridad y precisin del
objetivo deseado, el cual condiciona, entre otros, el contexto, los diferentes actores y los
factores crticos a considerar.
Segn la experiencia de Borges-Andrade la estrategia debe seguir la lgica siguiente:

Definir con claridad y precisin los objetivos a lograr.


Mirar los contextos internos y externos en sus diferentes dimensiones.
Mirar los diferentes grupos de actores externos e internos que pueden incidir.
Evaluar los factores externos e internos que resulten tiles para el logro del objetivo.
Pensar en acciones a corto, mediano y largo plazo.

Los pasos lgicos de la estrategia y su secuencia para combinar actores, factores y


acciones.
Lo ms importante para los estrategas, antes de plantearse la elaboracin de una estrategia,
es asegurarse de que quienes decidan sobre ella tienen que estar suficientemente
comprometidos y que actuarn con vista a lograr el objetivo propuesto. Es decir despus de
la claridad y precisin de los objetivos, el compromiso y la participacin de los principales
decisores es el factor principal para el xito de la estrategia.
Los elementos esenciales de las estrategias formales son los siguientes:
Las metas u objetivos ms importantes que deban alcanzarse
Los lineamientos o polticas ms significativas que guiarn las acciones
Las principales secuencias de acciones que permitirn lograr las metas
Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, lo
cual les da cohesin, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, otros continuos

22

hasta el final. Los recursos deben ser asignados por impulso. Controlando y coordinando las
acciones, de lo contrario toda estrategia fracasar.
La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido. Ningn
analista podra predecir, de manera precisa, cmo las fuerzas actuarn entre s, o cmo
sern distorsionadas por el hombre. Se ha comprobado que los sistemas de gran escala
pueden reaccionar de manera contraria a la intuicin ante acciones aparentemente
nacionales. La esencia de la estrategia es construir una posicin que sea tan slida en
ciertas reas, como para que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo
imprevisible del comportamiento, cuando se presentan las oportunidades.
EN EL NIVEL ESTRATEGICO
Las organizaciones debenESQUEMA
tenerDE RELACIONES
varias estrategias
jerrquicamente relacionadas y
sustentables entre s. Cada una
de
estas
estrategias
debe
ser congruente con el nivel de
QU ?
QUE QUEREMOS
descentralizacin deseado, pero moldeada como un elemento
de
cohesin de las estrategias
LLEGAR
A SER
GRAN OBJETIVO
VISION
de alto nivel.
ESTRATEGICO
COMO ?

ESTRATEGIAS GENERALES
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
ASOCIADOS CON LAS UNIDADES
QU ?
QUE DEBE
REALIZAR LA
NIV
E
LE
S
TRA
TE
G
IC
O

UNIDADES DE
ACCION ESTRATEGICAS

FORMAC.
PROFES.

CIENC.

POSTG.

Y TEC.

ORGANIZACION
PARA CUMPLIR
LA MISION Y
LLEGAR A SER

COMO ?
ESTRATEGIAS PARTICULARES
PARA LOGRAR LOS SUBOBJET.

LO QUE HEMOS
PROYECTADO

OBJETIVOS
ESTRATEG.
ASOCIADOS
CON CADA
UNIDAD DE
ACCION

EN LA VISION

ASOCIADOS CON LAS DIRECC.

Anlisis de otros factores de cambio necesarios.

QUE DEBE
REALIZARSE
EN CADA

DIRECCIONES

UNIDAD DE

ESTRATEGICAS

ACCION
ESTRATEGICA

PLANES
OPERATIVOS
DERIVADOS DE

SUBOBJETIVO
ESTRATEG.
VARIOS POR
CADA UNIDAD

QUIEN ?
CUANDO ?
CON QUE ?

LAS ESTRATEGIAS

La organizacin no es estructura, sin embargo existe una tendencia generalizada a que la


reorganizacin que implican los cambios necesarios quede a nivel de reestructurar.
Tericamente, con muy pocas excepciones, los dirigentes o administradores y los
consultores conocen que un proceso de cambio en una organizacin significa ms que
modificacin de estructuras. No quiere decir que la estructura no sea importante, sino que
los cambios van ms lejos que la estructura.

23

Los cambios no son tan evidentes y sencillos como los vnculos entre estrategia y estructura.
Un cambio organizacional real es una relacin entre: estrategia, estructura, sistemas, estilo,
habilidades, el personal y los objetivos superiores o valores compartidos.
El esquema referencial utilizado para explicar los factores del cambio organizacional y la
relacin entre ellos, conocido en Cuba como el esquema de las 7S, aparece en la literatura
establece un conjunto de ideas fundamentales, entre ellas las referidas a los mltiples
factores que influyen, la interaccin entre ellos, la importancia de cada uno y el punto de
partida para lograr el cambio.
MODELO DE LAS 7 S
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA

SISTEMA
VALORES
COMPARTIDOS

HABILIDADES

ESTILO
RECURSOS
HUMANOS

El modelo nos ensea que hay varios factores que influyen en la capacidad y habilidad de
las organizaciones para cambiar y en su propio modo de cambio. La divisin presentada es
arbitraria y relativa, pero indica que deben estudiarse y prestrsele atencin a los siete
elementos.
Puede observarse la interaccin entre los elementos, esto indica que es muy difcil, quizs
imposible segn el autor, alcanzar logros en un rea sin alcanzarlos en otras. Los intentos de
cambios organizacionales que ignoran lo anterior resultan peligrosos.
En el referido texto se refiere a que el 90% de las estrategias correctamente planteadas no
funcionan, debido a lo referido anteriormente sobre la atencin a todos los aspectos del
modelo.
Por ltimo se destaca que no existe punto de partida como ninguna jerarqua implcita. A
priori no es evidente cul de los aspectos ser el impulsor, en un momento determinado, del
cambio de una organizacin.
Para profundizar y comprender mejor el modelo de cambio organizacional, analizaremos
brevemente cada uno de los aspectos que lo componen.

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Valores compartidos o metas superiores. Constituyen los conceptos guas, el conjunto de


valores y aspiraciones, frecuentemente no escritos, que van ms all de la expresin
convencional de objetivos corporativos. Son las ideas fundamentales alrededor de las cuales
se construye el negocio. Ellos son sus valores principales o elementos esenciales de la
direccin futura que el equipo de direccin superior desea inculcar en toda la organizacin.
A diferencia del resto de los aspectos, los valores compartidos no parecen estar presente en
todos, ni siquiera en gran parte de las organizaciones, no obstante, estas metas superiores
son evidentes en la mayora de las organizaciones exitosas. Para que sean comunicadas
con facilidad, los valores o metas superiores deben ser sucintas. Por ello deben ser
expresadas con un alto grado de abstraccin y pueden tener poco sentido para los extraos
que no conocen a profundidad la organizacin.
Estrategia. Por razones evidentes no profundizamos en este aspecto.
Estructura. El problema central en cuanto a la estructuracin en la actualidad, no radica en
como dividir las tareas, sino a priorizar y coordinar, as como a lograr que todo funcione. Se
trata de lograr desarrollar una habilidad para centrarse en aquellas dimensiones de
contingencias que resultan clave para el desarrollo de la organizacin y estar preparados
para reorientarlas en el momento que surjan.
Sistemas. Por sistemas entendemos todos los procedimientos formales e informales que
hacen que la organizacin funcione. Cuando se quiere comprender cmo una organizacin
logra sus objetivos se deben analizar sus sistemas. Para muchos directivos la palabra
sistemas posee una connotacin aburrida, de ajetreo y de administracin intermedia, no
obstante resulta sorprendente ver cmo los cambios en los sistemas pueden reforzar tan
poderosamente la efectividad organizacional.
Estilo. El estilo no consiste en reconocer su importancia. Las personalidades no cambian, o
al menos es lo que se sostiene, creemos importante distinguir entre personalidad bsica de
un equipo de alta direccin y la manera en que ese equipo se enfrenta a la organizacin. Las
personas suelen escuchar lo que los directivos dicen, pero slo creen en lo que hacen. No
son las palabras, sino los patrones de accin los que son decisivos. Por tanto, el poder del
estilo es, en esencia manejable.
Uno de los elementos del estilo de un directivo es de qu manera opta por distribuir su
tiempo. Cmo seala Mintzberg, los administradores no pasan su tiempo en las sesiones de
planeacin detallada, ni organizando, ni motivando o controlando las modalidades de la
teora, sus das son muy complicados.
El personal. El personal con frecuencia est amenazado de una o dos maneras. En el
extremo radical se habla de sistema de evaluaciones, escalafones de sueldos, programas de
capacitacin formal y similar. En el extremo moderado, se habla de moral, de actitudes,
motivacin y comportamiento. Justificadamente y con frecuencia, la alta direccin se
desconecta de ambos enfoques. El primero resulta demasiado trivial y el segundo
demasiado intratable.
El hecho consiste en ampliar y redefinir la naturaleza del aspecto humano. Lo que hace la
organizacin para promover el proceso de desarrollo de su personal. Cmo forman los
valores bsicos en su personal.

25

Una manera de canalizar la dimensin del personal en el modelo de las 7S es considerar al


personal como una fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y
ubicados debidamente.
Habilidades. La nocin de habilidades por una razn bastante prctica permite captar los
atributos particulares de una organizacin como ningn otro concepto lo logra. Las
organizaciones no se caracterizan por sus estrategias o sus estructuras, sino por lo que
saben hacer. Con frecuencia se necesita incorporar una capacidad nueva, es decir, una
nueva habilidad, a no ser que sean mencionadas en forma explcita, por lo general se
pierden. Adems resulta til etiquetear las habilidades actuales, ya que la adicin de una
nueva habilidad se lleva a cabo slo despus de haberse desmantelado la anterior.
Como se analiza an el uso ms elemental del modelo de las 7S, como una simple relacin
de verificacin, nos lleva a un nuevo terreno en nuestro empeo por comprender como
operan en realidad las organizaciones, o a disear un programa de cambio en verdad
objetivo y concreto. Es destacable la indicacin de considerar seriamente los aspectos
informales, los estilos, los sistemas, las habilidades y los valores compartidos pueden ser
medidos y evaluados de manera directa, slo cuando los consideramos en serio.
Los cambios superficiales de estrategia o de estructura pueden ocurrir rpidamente, sin
embargo, el ritmo de un cambio real depende de los siete elementos del modelo, as como
de sus interrelaciones y adecuaciones de los elementos, simblicamente se dice que los
elementos son como brjulas y cuando las siete agujas de stas apuntan a la misma
direccin puede afirmarse que su organizacin est orientada correctamente al cambio
previsto.
Estudio de viabilidad, evaluacin y seleccin de estrategias de contingencia
Como principio vlido, en este caso, siempre se debe separar el proceso generativo de ideas
del correspondiente a su evaluacin, por ello las opciones estratgicas, que en
correspondencia con las hiptesis realizadas en los diferentes escenarios fueron formuladas,
deben ser estudiadas y determinar la viabilidad de las mismas, es decir la posibilidad real
que ellas tienen de ser aplicadas. El anlisis de viabilidad puede incluir su evaluacin pero
no la seleccin de las estrategias de contingencia.
Para estudiar la viabilidad y evaluar las estrategias ser necesario elaborar el conjunto de
criterios que permita integrar y ponderar, lgicamente, el conjunto de aspectos que se
consideren incluir. Para ello no existe un mtodo y modelo nico, sin embargo existen
algunos aspectos que estn presentes con mucha frecuencia en estos tipos de anlisis.
Para realizar el estudio de viabilidad y la evaluacin de las estrategias se recomienda, entre
otros, considerar los elementos principales siguientes:
Descripcin de la Estrategia: Lo ms simple que sea posible, en trminos que permita tener
una clara idea de las acciones que de ella se desprende.
Objetivos: Indicar el objetivo al que ella est dirigida, as como el resto de los objetivos con el
cual est relacionada.
Factores relacionados: Se describen los factores externos en trminos de oportunidades y
amenazas, as como los internos (fortalezas y debilidades) que estn relacionados con la
estrategia propuesta.

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Orientacin estratgica del riesgo: Indicar si la orientacin estratgica se encamina a la


sostenibilidad de la organizacin, la adaptacin a las condiciones futuras o a los cambios
organizacionales (innovacin). Es posible que tenga una o varias orientaciones
simultneamente.
Demanda estimada de recursos. Estimar la demanda de los recursos financieros,
clasificados en moneda nacional y divisas, en tres grupos: Baja; media y alta.
Resultados esperados. Estimar la contribucin al logro del objetivo y el plazo previsto en tres
grupos: bajo, medio y alto.
Los aspectos anteriores permiten comparar entre s a las diferentes estrategias y seleccionar
entre ellas las que resulten ms factibles y ventajosas.
En relacin con la evaluacin de las estrategias, pueden apuntarse las enseanzas
siguientes referidas por un autor prestigioso de la temtica. El hecho que una estrategia haya
funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquiera otra estrategia. Por supuesto, hay
otros factores, como la suerte, la abundancia de recursos, decisiones excelentes, errores del
enemigo, etc. que contribuyen a los resultados finales. An cuando cada situacin
estratgica sea nica, existen algunos criterios bsicos comunes que tienden a definir lo que
es una buena estrategia, stos son los siguientes:
Objetivos claros y decisivos: Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales
comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas u objetivos de las
unidades subordinadas pueden tener su especificidad. No todas las metas pueden ser
precisadas numricamente, pero s poder verificarse, entenderse bien y ser decisivas.
Conservar la iniciativa: Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el
compromiso? Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de
reaccionar ante ellos?. Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace
descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos y baja la probabilidad
de xito.
Concentracin: Acaso la estrategia concentra el poder en el lugar y en el momento
decisivos? Define con precisin la estrategia qu es lo que faculta que la organizacin sea
ms poderosa?.
Flexibilidad: La estrategia fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones
necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un mbito
de accin planteado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un
mnimo de recursos, en relativa desventaja.
Liderazgo coordinado y comprometido: Engendra la estrategia un liderazgo responsable y
comprometido para cada una de sus metas principales? Los lderes deben ser seleccionados
y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las
necesidades del papel que se les asigne. La estrategia exitosa requiere de compromiso, no
slo de aceptacin.
Sorpresa: Ha hecho uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el
silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y
desprovistos contrincantes? Junto con la correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar
el xito fuera de toda proporcin, en cuanto a la energa utilizada y puede cambiar de
manera decisiva posiciones estratgicas.

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Seguridad: La estrategia asegura la base de recursos y dems aspectos operativos


fundamentales para la organizacin? Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia
suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica
imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales?.
Implantacin de la estrategia.
Como se ha explicado inseparable de la estructura, el comportamiento y la cultura de la
organizacin en la que tiene lugar, la estrategia corporativa es un proceso organizacional. No
obstante, es posible abstraer del proceso dos aspectos importantes, interrelacionados en la
vida real, pero susceptibles de aislarse para propsitos de anlisis. Es posible denominar al
primero de estos aspectos como formulacin (pensar) y el segundo implantacin (actuar). La
decisin acerca de lo que deba ser la estrategia puede asumirse como un ejercicio racional,
incluso en caso de que en la vida real los lazos emocionales pudieran complicar la eleccin
entre opciones futuras.
Durante la implantacin exitosa de una estrategia puede suceder que en un momento
determinado una decisin estratgica se vuelva ineficaz, o que una eleccin sujeta a
controversia tenga xito, por lo que es importante examinar el proceso de implantacin
La implantacin de una estrategia comprende un conjunto de actividades administrativas
encaminadas a movilizar los recursos para su materializacin, la misma abarca , entre otros
aspectos: estructura organizacional en correspondencia con la estrategia y en funcin del
desempeo; sistemas de informacin efectivos; relaciones que permitan la coordinacin de
las actividades; procesos organizacionales de medicin del desempeo; sistema adecuados
de control e incentivos y papel del liderazgo personal que en algunos casos es decisivo.
Bibliografa consultada.
1.
2.
3.
4.

Ansoff(1976), Byars(1984), Drucker(1970), Minztberg(1979)


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El Proceso Estratgico Henry Mintzberg
Fascculo 2 Planeacin Estratgica de Borges-Andrade y otros CIAT. Centro
Internacional Agricultura Tropical. 1995.
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7. Nota tomada de La Direccin Estratgica de la Empresa Menguzzato y Renau. La
cita plantea que Kahn y Wiener divulgaron el concepto de escenario en The Year
2000 en 1967, estn tomadas de Buigues(1985).
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10. Revista Fortune en un artculo sobre estrategia.
11. Strategy. ( Process, content, context) Bob de Wiit and Ron Meyer.

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