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Royaume du Maroc

Acadmie Internationale Mohammed VI


de lAviation Civile
-AIAC-Anne acadmique 2012-2013-

Cycle de formation dingnieurs


Filire : Gnie Informatique

Module : Gestion des Ressources


Humaines
-Octobre/Novembre 2012Enseignant : LAAZOUZI Otmane,mph

Sommaire
Chapitre 1 : essor de la fonction RH
Introduction
1la professionnalisation
2les objectifs
3les activits oprationnelles
4les rles et responsabilits

Chapitre 2 : la planification
Introduction
1- dfinition :
2- planification stratgique des ressources humaines :
3- priodes de planification :
4- environnement organisationnel externe :
5- connaissances des besoins :
6- analyser et corriger les besoins en main duvre :
7- quelques techniques de planification :
8- valuation de la planification :
9- obstacles a la planification des RH

Chapitre 3 : lanalyse des postes ou des emplois :


1- dfinition
2- place et rle
3- utilit
4- recueil de linformation
5- choix de la mthode
6- les informations recueillir
7- brve description des mthodes danalyse des emplois :
8- sur quoi recueillir de linformation :
9- description des emplois
10- la spcification des emplois
Conclusion

Chapitre 4 : le recrutement
Introduction
1dfinition
2le processus
3les finalits du recrutement
4formalisation des objectifs
5la recherche de candidats
6lentretien
2

78-

les tests
personnalite et professionnalisme

Chapitre 5 : rmunration et systme de rmunration


Introduction
1- la rmunration composition et structure
2- importance de la rmunration
3- les facteurs influant sur la rmunration
4- le processus de dtermination des salaires
5- les rgimes de rmunration variable
6- la gestion de la rmunration :
7- les obstacles

Avnement de la fonction GRH


Introduction
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Avec le dveloppement du taylorisme et les dbuts du syndicalisme,


les premiers services de personnel avec pour mission dentretenir des
relations avec les syndicats, dadministrer les droits des salaris, les
adapter aux progrs technologiques et rgler des problmes de
rmunration, dvaluation et de communication dans le sens moderne du
terme.
Malgr ces nombreuses missions et activits, les services de
personnel nont eu quune place mineure dans lorganisation au dbut du
XX sicle.
Mais au fur et mesure, ce rle tait appel voluer jusqu un
statut part entire dans les organisations aujourdhui.
Les expriences dElton Mayo dans les usines de la Western Electric
sur linfluence des conditions du travail sur la productivit, ont interrog la
place et importance de la motivation au travail en donnant naissance
lcole des relations humaines. Ces tudes ont eu une influence profonde
sur lvolution de la fonction des ressources humaines.
Les annes 1940-1950, la syndicalisation massive des salaris et les
relations industrielles qui en dcoulaient ont accompagn la naissance de
grandes industries avec :
Administration plus complexe
Amlioration des conditions de travail des salaris
Spcialisation du travail
Dveloppement de la lgislation
Progrs technologiques, etc.
Avec les disciples d Elton Mayo et lintrt que porta lcole des
relations humaines, la motivation des salaris et aux besoins de
satisfaction de lindividu au travail, la sant, participation et
communication, la fonction RH va senrichir et se renforcer.
Les annes 1960 et 1970 seront celles de la maturit de la fonction
RH. Cette expansion sexplique par trois facteurs :
Laccroissement de la demande pour de nouveaux types de salaris
comme les techniciens
Le renforcement de la lgislation qui poussait les organisations
collecter plus de donnes sur leur personnel
Dveloppement des sciences du comportement
On peut parler de professionnalisation de la fonction RH qui a pouss
la consolidation de la formation des gestionnaires RH leur permettant
dassumer des responsabilits de plus en plus lourdes. Cest la priode
de la direction par objectifs ou de lamnagement du temps de travail par
exemple.

1- La professionnalisation :
La maturit de la fonction RH concide avec un statut plus reconnu
dans lorganisation du mme type que les autres fonctions comme la
production ou la finance.
Les professionnels de la fonction RH avec leur approche base sur la
participation semblent plus proches des proccupations de la Direction
Gnrale. Le responsable du service RH se voit appel Directeur des
RH et les relations industrielles ou de travail se rattachent ce service. Il
voit ainsi son rle se transformer en des mots-cls comme :
Planification stratgique
Evaluation du rendement et des performances
Formation et dveloppement des comptences
Gestion des carrires
Qualit de vie de travail
Partenariat
Flexibilit, etc.
Ces axes dactivits relevant de la fonction RH se justifient par la
comptitivit accrue et la logique client principalement.
Ladministration du personnel ou des RH fut la plus classique des
formes de la fonction RH. Elle ramasse et organise linformation pour une
meilleure gestion au niveau rmunration, embauche, relations sociales,
etc.
Sur le moyen terme, la GRH oriente par une stratgie qui concerne
la politique demploi ou de formation et dveloppement. Mais de manire
gnrale, la GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc.) et
des activits (recrutement, etc.)
Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus
professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle fait partie
dsormais de la Direction Gnrale avec un pouvoir consultatif et de plus
en plus dcisionnel. La raison principale est due au changement de la
nature du travail. En effet, ce dernier est devenu plus vari et plus
dynamique.
Les progrs technologiques poussent les employeurs rechercher
des employs qui soient plus flexibles mieux forms et capables
dassimiler de nouvelles habilets.
Une autre raison tient aux changements dmographiques dans la
population et dans la formation active de travail en raison de larrive
massive des femmes sur le march du travail notamment.
Les changements organisationnels acclrs par les lgislations
gouvernementales propos des relations employeurs/employs ou la
concurrence conomique internationale renforcent ce mouvement.
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2- Les objectifs :
De multiples objectifs peuvent tre poursuivis par les services RH en
servant plusieurs finalits. Ainsi un objectif dquit en emploi va affecter
chacune des grandes activits des RH comme le recrutement, la
formation, etc.
Mais cinq grands ensembles dobjectifs peuvent concourir les
englober tous :
Attirer : cest proccupation majeure lie une planification
adquate des RH. Il sagit dattirer vers lorganisation le nombre
suffisant demploys qui possdent les habilets et lexprience
requises.
Conserver : llaboration de programme de relve, le soutien la
gestion de la carrire, les programmes qui favorisent la promotion
interne sont des proccupations tout aussi primordiales que
lembauche.
Dvelopper : la formation requiert une place centrale dans le
dveloppement des RH et des comptences recherches
Motiver et satisfaire : rmunration, communication sant et
scurit au travail sont la base de la motivation des RH
Etre efficace : latteinte dun haut niveau de performance est
lultime objectif li aux autres activits RH comme lattraction,
conservation et dveloppement des RH.
Aujourdhui les RH sont considres comme un lment fondamental
de la russite des entreprises vu leur importance par rapport la
comptitivit et la performance.
Mais la reconnaissance rcente dun statut part entire la
fonction RH dans lorganisation ne peut faire oublier les contraintes et
dfis quelle doit affronter.

3- Activits oprationnelles :
Il y a cinq types dactivits oprationnelles :
1. La planification des RH pour prciser les besoins prsents et futurs
de lorganisation en la matire
2. Lanalyse et valuation des emplois
3. Le systme de rmunration
4. Le recrutement et slection des RH
5. Le dveloppement des RH, soit la formation et gestion des carrires

4- Rles et responsabilits
Le service RH rassemble et transmet aux gestionnaires des
autres services les informations qui peuvent savrer pertinentes au
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fonctionnement efficace de lensemble de lorganisation. Ainsi, il mne des


tudes sur les indicateurs de difficults de fonctionnement, comme le taux
dabsentisme, le taux de roulement des effectifs (turn-over) etc.
La GRH participe galement la conception et llaboration de
politiques et de programmes gnraux. Ainsi les responsables peuvent
jouer un rle quant lorientation et la planification globales de
lorganisation en cooprant avec dautres membres du management et
comit de direction la conception de politiques en RH.
Ils jouent par ailleurs un rle de conseil aux autres responsables
sur les questions et problmes auxquels ils sont confronts auprs de leurs
collaborateurs (par exemple au niveau du contenu du contrat collectif) et
apporter une aide technique et administrative propos de la
formation, ou prvention au niveau sant et scurit par exemple.
En plus de cette dimension conseil, la fonction RH sest vue
reconnatre plus dautorit et prendre une part plus active aux
dcisions notamment stratgiques dans certaines organisations. Cest
une autorit fonctionnelle qui va permettre la GRH dagir au-del de leur
propre service pour veiller au respect des procdures et politique RH en
gnral.
En effet, la GRH, en gagnant en importance, va dsormais participer
la gestion stratgique de lorganisation dpassant ses activits court
terme comme le recrutement, slection, conception et laboration des
programmes de formation ou gestion du programme dvaluation.
La GRH est concerne par les orientations de long terme de
lorganisation et souvent appele y contribuer. Cela suppose que le
responsable RH soit intgr la direction gnrale de telle sorte que la
dimension RH soit considre dans les choix stratgiques au mme
titre que le capital ou les autres ressources.

Planification des Ressources


humaines
Introduction
La fonction de planification des RH a occup pour trs longtemps
une place secondaire dans la gestion de ces ressources chose qui rend
difficile la possibilit de retracer ses origines et son volution au sein de
lorganisation.
Compare la planification des autres composantes ou ressources
des organisations, celle des ressources humaines a eu en fait souvent le
second rang pour une vision simpliste, simple mais sans doute tort,
savoir le sentiment dabondance , du moins en apparence, en ressources
humaines.
Lintrt pour la planification des ressources humaines nest apparu
qu partir de 1945, tant que la main duvre, pas ou peu spcialise,
tait nombreuse et rpondait aux besoins et exigences de lorganisation
de lpoque.
Mais de 1945 1960, les employeurs se sont confronts la
ncessit de se doter dune main duvre plus spcialise pour sadapter
aux nouvelles technologies. Cest ainsi que les entreprises ont t
contraintes consacrer une activit part entire en termes de
planification des RH. Mais lorigine, la planification servait uniquement
les besoins de lemployeur.
Aprs les annes soixante, la planification sest dveloppe mais
tait axe autant sur les besoins de lorganisation que sur les attentes des
employs. Bien que peu sophistique lpoque, elle a favoris
lorientation des deux parties vers leurs objectifs respectifs.
De nos jours, la planification est une activit essentielle qui
concerne :
La vie de lorganisation.
En effet celle-ci volue en fonction du march du travail influenc
de en plus par ce quon appelle les phnomnes macro-environnementaux
(technologiques, conomiques, dmographiques, etc.).
Lorganisation doit prendre en considration ces phnomnes qui
lobligent planifier ses besoins et les problmes futurs qui peuvent
affecter son dveloppement ceux lis aux :
surplus et pnuries deffectifs,
au manque de la relve
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au vieillissement de la main duvre


la mobilit, etc.
Mais aussi ceux lis lamlioration des conditions de travail en
termes defficacit, de polyvalence et dintgration, etc.
En fait une vritable vie sociale pour les ressources humaines
qui la composent, et qui doivent ressentir lvolution la fois
personnelle et professionnelles, travers lmancipation et la
formation.

1- Dfinition :
La planification des RH rside dans la prvision systmatique de
loffre et de la demande future en main duvre pour lorganisation. Cette
dfinition touche un aspect prvisionnel permettant une vision
dynamique, anticipative et stratgique pour cet lment important du
management de lentreprise.
Dautres auteurs dfinissent la planification comme tant le
processus qui permet lorganisation de sassurer les profils et les effectifs
requis pour agir le plus efficacement possible s la bonne place et au bon
moment pour raliser les objectifs arrts.
Dautres soutiennent que la planification des ressources humaines
est un ensemble dactivits qui permettent aux dirigeants dune entreprise
didentifier, dvaluer et de dfinir leurs besoins en RH, en tenant compte
la fois de leurs objectifs de dveloppement et des attentes des ces
ressources.
En plus de laspect prvisionnel, de la dimension dynamique et
stratgique de la planification, celle-ci facilite lidentification de ses
propres objectif ainsi que des acteurs qui la composent.
De manire plus synthtique, nous pourrions ainsi sortir avec la
dfinition suivante la planification des RH est lactivit organis
qui permet aux dirigeants didentifier, danalyser, dvaluer et de
prvoir les besoins en effectifs et en profils humains qui
rpondent la fois aux objectifs globaux de lorganisation
court, moyen et long terme .

2- Planification Stratgique des Ressources Humaines :


Soulignons quun lien fondamental existe entre la planification
traditionnelle des ressources humaines et la stratgie globale de
lorganisation. Il met en vidence la ncessit dune gestion prvisionnelle
au niveau :
1- Stratgique : harmoniser les grandes orientations de GRH avec la
stratgie externe de dveloppement et les autres activits fonctionnelles
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2- Au niveau oprationnel : programmer des oprations spcifiques que


la direction des RH avait mises en place.
Pour russir lintgration aux plans de lentreprise, il faudrait que les
autres plans organisationnels (production, marketing, dveloppement,
innovation, etc) se construisent autour de la GRH et de bien saisir ses
opportunits existantes et futures.
Il faut imaginer une organisation sans planification pour se rendre
compte de la ncessit dune planification des RH. Mais que se passet-il
dans une telle situation ?
Une pnurie ou un surplus de main duvre,
Des effectifs humains mal utiliss ou utiliss de faon inefficace,
Des dfinitions de tches peu claires et imprcises,
Des dpenses mal orientes,
Un travail de recrutement et de slection qui fonctionne au hasard
pour satisfaire des besoins immdiats
une rotation, ou turn over continuel des RH, etc.
Mme si on peut prdire difficilement lavenir, la planification est
lactivit qui permet de limiter et dattnuer ces effets ngatifs et faire
face aux imprvus qui peuvent affecter la bonne marche de lorganisation
Mais une planification exige un engagement et une intgration
stratgique fonde sur une vision et une politique claire de la part du Top
Management.
Dans ce cadre, elle permet plus dobjectivit, de responsabilisation,
de motivation de rigueur, de confiance et de collaboration. Il sagit
daligner toutes les RH sur les objectifs communs.
La planification reprsente assurment le fondement des activits de
la GRH puisquon indique le choix de la ligne de conduite engageant le
prsent pour le futur. On fait donc face une activit de base pour dcrire
et valuer les emplois, tablir une rmunration, recruter et slectionner
les candidats.
La planification des RH peut avoir comme objectif aussi de doter
lorganisation dune banque de donnes concernant chaque emploi. Cet
objectif offre plus de visibilit.

3- Priodes de planification :
La question temporelle de la planification se pose avec plus denjeux
quand il faut sadapter aux contraintes dun environnement en perptuel
changement. Dans ce cadre, on passe dune planification de quelques
semaines parfois une planification de cinq ans en cas de prparation de
la relve.
Une planification ne peut tre efficace sans possibilits
dajustement des plans prtablis. Ainsi, planifier une politique visant
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effectuer des promotions internes durant une priode de deux ans


pourrait se raliser avant la fin de la priode ou tre remise en question si
les personnes vises quittent compltement lorganisation.
Et pour planifier moyen ou long terme, il faut quil y ait des tudes
et des analyses faites aujourdhui, pour orienter les dcisions qui vont se
prendre dans le futur. Il faut aussi que lorganisation considre les
exigences quelle attendait de ses stratgies et les ressources humaines
dont elle prvoit disposer.

4- Environnement organisationnel externe :


Rappelons que la planification sert analyser et anticiper linfluence
de lenvironnement externe sur la main duvre active dans laquelle
lorganisation puise ses propres effectifs. Il est donc important que
lorganisation favorise une approche intgrant une analyse exhaustive de
toutes les variables lies son environnement externe.
Celles-ci engendrent un flux continu de changements sur le march
du travail et imposent des contraintes aux organisations qui doivent
normalement effectuer une planification des RH la plus prcise possible
selon diffrentes priodes.
1- Environnement conomique :
Face laugmentation des prix de certaines matires premires et
aux tendances inflationnistes, lorganisation doit songer des
modifications dans sa politique de production en utilisant plus de
machines et en baissant ainsi les frais dont les salaires. De lautre ct les
employs vont demander une augmentation de leur rmunration pour
conserver leur pouvoir dachat.
Par ailleurs, selon le taux du chmage, lorganisation peut soit
prouver des difficults recruter des ressources humaines ou au
contraire avoir une marge de manuvre plus grande quand la main
duvre est surabondante.
2- Environnement dmographique et socioculturel.
Des changements sociaux : dans la conception du travail, les
attitudes individuelles lgard du travail ont considrablement volu. La
valeur travail est concurrence par dautres valeur telles que
lpanouissement personnel ou les loisirs.
Des changements dmographiques : dautres facteurs affectent
le tissu et lien sociaux comme le vieillissement de la population, la monte
de lindividualisme, la dgradation de la structure familial ou larrive de la
femme sur le march du travail ou la massification de lducation, etc.

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Il revient ainsi lorganisation de se doter dune politique en GRH


qui lui permet de planifier sa dotation en ressources jeunes en cas de
tendance au vieillissement de la population.

5- Connaissances des besoins :


Lorganisation partir dune vision stratgique, dobjectifs globaux
dclins en politique RH planifie, peut dterminer ses besoins ventuels
en main duvre et laborer un organigramme prvisionnel requis.
Ce dernier servira concevoir les activits crer, lesquelles seront
divises entre les units administratives et les divers postes de travail.
Ensuite chacun de ces postes gagnerait tre accompagn dune brve
description des tches, attributions et responsabilits. Cest ce qui
permettra de dterminer le type demploys possdant les
caractristiques requises, telles que lge, lexprience, la formation
acadmique, les aptitudes, les attitudes, etc.
Ltablissement dun organigramme prvisionnel, ncessite
lanticipation de changements, tels que la cration ventuelle de nouvelles
activits, la contraction ou lexpansion de celles-ci. Lorganigramme doit
tre la fois rigide, afin de servir de base llaboration dobjectifs prcis,
et assez souple pour tre modifi au besoin.
Lanalyse des besoins en main duvre dune organisation exige que
celle-ci sinterroge sur certaines questions plus ou moins stratgiques :
veut on mettre laccent plus sur laspect technique que sur laspect
humain de lorganisation ? Embauchera-t-on des spcialistes plutt que
des gnralistes ? Mettra-on laccent sur les jeunes plus qualifis pour le
premier poste occuper, accentuant ainsi les promotions internes dans
lorganisation ?

6- Analyser et corriger les besoins en main duvre :


Rappelons que le nombre de postes disponibles dpend de trois
lments :
Les postes existants
Les postes prvisionnels
Les postes liminer au cours dune priode donne.
Lvaluation des carts consiste faire la diffrence entre les postes
rellement disponibles et les effectifs en place la fin dune priode
prcise. Les carts qui peuvent affecter lorganisation proviennent de deux
situations :
Supriorit des postes par rapport aux effectifs : plus frquents
ce qui peut se rpercuter par une surcharge de travail pour les salaris en
place, une insatisfaction et un taux de roulement lev sans parler de la
diminution du rendement.
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Supriorit des effectifs par rapport aux postes : lorganisation


essuiera des cots inutiles en salaire notamment qui peut engendrer
moyen termes des licenciements.
Il est trs rare de ne pas avoir dcarts. Une fois les carts valus, il
reste maintenant appliquer le programme qui sera le plus apte
satisfaire les besoins rels de lorganisation travers notamment :
1- Le recrutement :
Quand les postes disponibles excdent les effectifs en place,
lorganisation utilisera les activits de recrutement pour combler ses
postes. Elle utilisera les canaux appropris chaque catgorie demploys
recherche.
2- La promotion :
Linformation recueillie sur chaque employ peut servir de matriel
de base pour la promotion dun candidat. La promotion sappuie sur deux
bases : le mrite et lanciennet. La promotion accorde et gagne sur la
base du mrite favorise gnralement le dynamisme de lemploy. Les
consquences favorables dune promotion sont :
La motivation de lemploy promu,
La motivation des autres employs et de toutes les RH vouloir se
perfectionner,
La possibilit dune autre chane
3- Le transfert :
Le transfert est un changement dun emploi un autre qui est
lquivalent du premier au point de vue salaire, statut, responsabilits, etc.
Trois formules sont gnralement pratiques, ce sont :
Le transfert visant promouvoir un entranement et un
dveloppement de lemploy
Le transfert qui vise faire connatre lemploy toutes les facettes
de lorganisation
Le transfert qui vise modifier une mauvaise assignation ou
affectation de dpart.
Les deux premires formes peuvent faire partie dun plan de carrire
pour lemploy qui reprsente un potentiel pour lorganisation. Cest
pourquoi on peut dire que le transfert peut tre le premier jalon dune
promotion future.
4- La formation
Avec lacclration des changements technologiques, lattention des
organisations sest focalise sur la formation de la main douvre. En effet,
la formation continue, le perfectionnement ou le recyclage, en emploi ou
hors emploi, constituent une condition essentielle pour les employs qui
veulent viter la dsutude de leurs connaissances, maintenir leur
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efficacit et accrotre leurs chances de mobilit. Elles mettent aussi


accent sur la proccupation grandissante que constituera la ncessit de
pouvoir compter sur des RH de plus en plus qualifies selon les besoins
des organisations qui souhaitent amliorer leur productivit et leur
position concurrentielle.
5- La retraite anticipe
La retraite force est une autre mode pratique par les
organisations. Ces dernires forcent leurs employs dun ge avanc
prendre une retraite htive afin de ne pas les remplacer par des employs,
rduisant ainsi leurs RH. Cette situation se prsente surtout lors de
lautomatisation des usines et des bureaux et. Il arrive aussi souvent que
lorganisation ait recours la mise la retraite anticipe volontaire des
employs qui approchent de leur dpart.
6- Le partage du travail
Le partage du travail est une mesure dont lorganisation dispose
pour minimiser les mises pied massives. Lorganisation demande ses
employs de travailler moins dheures par semaine et, par consquent,
diminue accepter malgr eux cette formule qui permet de ne pas
augmenter le nombre de chmeurs sur le march du travail, mme si elle
est une entorse au principe de scurit demploi. Certains pays ont
accept le concept et lapplique avec souplesse.
7- La mise pied temporaire
La situation conomique est parfois telle quelle oblige les
organisations utiliser cette nouvelle forme de rduction de leur main
duvre. Certains avantages sont attachs cette action, par exemple la
rduction temporaire des cots pour lorganisation.
8- Le temps supplmentaire
Dans le cas o les effectifs en place ne suffisent pas pour exercer
toutes les activits disponibles, lorganisation aurait davantage
demander ses employs deffectuer du temps supplmentaire au lieu de
procder au recrutement de nouveaux employs. Mme si les cots du
temps supplmentaire semblent normes, il en cotera encore moins
lorganisation de procder ainsi que de recruter et dentraner de nouvelles
ressources humaines quelle devra remercier trs court terme.
9- Le temps partiel
Plusieurs organisations incluent des postes temporaires dans leur
planification de la main duvre. Le travail temporaire devient de plus en
plus une mesure dans laquelle les organisations trouvent des bnficies en
termes de salaires, davantages sociaux et de marge de manuvre du
point de vue prennit ou permanence du poste.
14

10- Le licenciement dfinitif


Comme dernier recours pour lorganisation mais pas toujours, le
licenciement est une solution extrme, vu son cot psychologique social et
conomique.

7 - Quelques techniques de planification :


a- Utilit des techniques
De nombreuses techniques existent pour prvoir les ressources
humaines dans une organisation. Ces techniques peuvent tre simples ou
complexes, mais elles permettent gnralement toutes dtablir des
approximations sur ce quune organisation prvoit au sujet de ses RH dans
lavenir.
Lutilisation de nimporte quelle technique, sophistique ou pas,
suppose une prise de conscience que lorganisation exerce ses activits
dans un environnement trs changeant. Le degr de prcision recherche
dpendra de lexactitude de linformation et de la probabilit de prvoir
ces changements dans le futur.
Les renseignements utiliss pour planifier une priode dun an , sont
certainement plus exacts que ceux utiliss pour planifier une priode de
cinq ans, car il est plus ais de prvoir les changements court terme que
ceux long terme. Chaque organisation peut se servir de la technique qui
lui convient.
Les principales techniques qui peuvent tre utilises par le
planificateur sont la planification par des experts, par units, en fonction
dun facteur ou de facteurs multiple.
b- Planification selon les experts
La planification selon un seul expert :
Cette technique est fonde sur une valuation faite par un expert
qui se sert de son exprience et de son intuition pour dterminer les
besoins futurs en RH. Elle est reconnue comme tant lapproche la moins
perfectionniste et la plus simple utiliser, mais aussi, cause de sa base
intuitive, comme tant la moins prcise.
La planification selon la technique DELPHI :
Cette technique a pour but dobtenir une opinion globale, ou un
consensus, dun groupe dexperts. Au dpart, la technique Delphi consiste
en une sance intensive pour rpondre des questions soumises chaque
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expert individuellement et sparment sous forme de questionnaires.


Cette procdure est utilise pour viter les rencontres entre les diffrents
experts et, par le fait mme, les inconvnients associs aux confrontations
directes autour dune table.
Cette technique fait jouer un rle un agent intermdiaire qui
recueille les questionnaires et les rsume. Celui-ci repasse ensuite les
mmes questionnaires
(en blanc) aux experts jusqu ce quun consensus soit atteint.
Lexprience montre que trs peu dexperts modifient leur opinion plus
dune fois.
c- Planification par units :
Il sagit de recueillir linformation lintrieur de chacune des units
de lorganisation. Chaque unit est donc appele tablir ses propres
prvisions qui vont tre adresses la direction gnrale qui se sert de
ces prvisions par units pour formuler les besoins globaux de
lorganisation.
Le principal avantage de cette technique est quelle valorise
beaucoup les employs cause de lattention quon leur porte, ce qui se
traduit dans leur motivation et dans leur performance. Le principal
inconvnient est la difficult pour chaque employ de concevoir la
dimension globale de ces prvisions au niveau de lorganisation.
d- Planification en fonction dun facteurs ou de facteurs multiples
En fonction dun seul facteur
Cette technique consiste tablir une relation entre la planification
de la main duvre et un facteur. Un facteur frquemment utilis est le
niveau des ventes. Il sagit de faire un lien entre le niveau des ventes et la
main duvre partir des expriences passes, cest dire les ventes des
annes passes de lorganisation. Mme si cette technique est peu
perfectionne puisquelle ne rfre qu un facteur , il reste quelle est
souvent utilise pour des raisons de cots et de commodit.
En fonction de facteurs multiples :
La technique la plus perfectionne est celle qui met en relation le
niveau de la main-doeuvre avec plus dun facteur. Mis part le niveau des
ventes utilis, on peut mentionner dautres facteurs : le PNB , le revenu
personnel, la croissance industrielle du secteur dactivit de lorganisation,
le taux de chmage, etc.
Cette technique peut tre utilise surtout par les grandes
organisations qui disposent de ressources en RH et en financement
suffisantes pour rentabiliser les oprations en vue de la bonne
planification. Toutefois, depuis peu, les progrs technologiques, en
16

particulier linformatique, ont rendu utilisation des facteurs multiples dans


la planification des RH accessible la plupart des organisations.
Linformatique permet de raliser une planification de meilleure qualit
pouvant favoriser ainsi des programmes plus prcis et plus efficaces de
recrutement, de slection et de formation.
Chaque technique a ses avantages et ses inconvnients et
lorganisation est le meilleur juge de la technique employer en rapport
avec ses besoins, ses ressources disponibles et ses objectifs.
e- Autres techniques
De nombreuses autres techniques sont utilises pour planifier la
main duvre, comme lanalyse des budgets et des plans, lanalyse des
risques, la modlisation par ordinateur, lindexation, la projection
statistique, les comparaisons historiques,... Avec le dveloppement de
linformatique et la disponibilit de divers logiciels, les organisations
disposent maintenant de techniques statistiques pour constituer des
banques de donnes valables et utiles la planification de leurs RH.

8 - Evaluation de la planification :
Lanticipation de certains rsultats nest jamais sans carts do
lintrt de mesurer et de dcouvrir la nature et lampleur des carts la
fin du programme et mme durant la planification. Il est conseill de
mettre en place un mcanisme de rvision des plans en tenant compte
des changements intervenus. On peut proposer cinq tapes mettant en
vidence en processus de contrle de la planification ; par exemple se
donner une base dvaluation ou des indicateurs de performance, comme
le nombre de personnes embauches, les dpenses encourues lies
directement au recrutement, le taux de dpart, la performance des
nouveaux employs aprs une priode dessai, etc.

9- Obstacles a la planification des RH


En dehors des obstacles lis lenvironnement comme louverture
des marchs entre pays, nouvelles procdures de production, lgislation
de travail, valeurs individuelles, phnomnes dmographiques il y a ceux
qui relvent de lenvironnement interne.
Il sagit en premier lieu de la politique poursuivie et plus
particulirement des objectifs qui ne sont pas toujours dtermines dans
une vision intgre des RH. Souvent, ces objectifs sont exprims
uniquement en termes de rentabilit dans lindiffrence de la direction
gnrale face aux besoins des RH. De leur ct les services RH son tents
de dvelopper des objectifs de planification des RH qui soient plutt
dordre qualitatif que quantitatif.

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Lengagement rel de la direction gnrale et de lencadrement peut


constituer un srieux frein pour une planification intgre des RH.
De manire gnrale, une bonne planification des emplois et des
effectifs suppose un inventaire des emplois actuels et ceux de lavenir
ainsi que des effectifs actuels et venir, en mettant constamment jour
les dossiers des employs dans lesquels sont consigns :ge, date
dembauche, exprience, comptence, etc.
Au-del des difficults lies sa taille et ses moyens, une petite
entreprise peut suivre le schma suivant :
Etablir soigneusement et rgulirement ses besoins en main
duvre
Chercher lappui de tous ceux qui font actuellement partie de
lorganisation
Connatre les personnes cls et les comptences ncessaires pour
occuper les emplois venir exigeant des qualifications spcifiques
Etablir un mcanisme permanent pour la gestion prvisionnelle des
effectifs.

Analyse des postes ou des


emplois
Ne aux environs des annes 1909-1910, elle a t mise en lien avec
ltude du facteur et du mouvement, notamment dans le modle
taylorien..
Elle a t utilise aussi pour la classification du personnel
gouvernemental aux USA et plus tard dans les banques et compagnies
dassurance. Avec lextension des contrats collectifs lanalyse des postes
et des emplois a connu une large diffusion.

1- Dfinition :
Lanalyse des postes fut popularise comme linstrument permettant
de recueillir des renseignements sur les emplois. Plus prcisment elle se
dfinit comme le processus qui permet de constater, par lobservation et
par ltude et de rapporter linformation pertinente qui concerne la nature
dun poste spcifique.
Cest la dfinition des tches que contient le poste et des habilets,
connaissances, capacits et responsabilits requises par le salari pour
bien excuter son travail et prciser ce qui le diffrencie de tous les
autres.

18

Lanalyse de poste est en fait une mthode appropries pour la


collecte systmatique de faits prcis concernant un emploi tudi une
priode donne permettant ainsi de dlimiter le profil de ce poste avec
toutes ses composantes soit sa description et spcificatIon.

2- Place et rle :
Si lanalyse des emplois permet la description des tches et la
spcification des qualifications lesquelles doivent sadapter aux diffrents
objectifs que poursuit lorganisation, elle indique les besoins en ressources
humaines mais aussi les critres les plus rationnels possible pour
dterminer le niveau de rmunration.
Autrement dit lanalyse de poste conduit lvaluation des emplois
et ltablissement dune chelle de salaires en passant par la
classification des emplois. Lanalyse des emplois est donc la phase
prparatoire lvaluation et lune des phases importantes conduisant aux
chelles des salaires.
Son rle consiste effectuer une analyse et fournir une
information dtaille sur un emploi prcis quon veut dcrire. Cette
information joue un rle essentiel pour les diverses activits de la GRH.
Des donnes exactes sur les emplois , combines avec dautres
renseignements ( ex : organigramme, tudes de march) fournissent donc
une base pour un plan dvaluation correct et fiable.
Cest pourquoi il est juste daffirmer que le processus danalyse
des emplois est vraiment lpine dorsale de lvaluation des emplois .

3- Utilit :
En plus de la dtermination des niveaux de rmunration et de tout
ce qui
Dcoule en termes dquit et de rigueur dans la poursuite des objectifs
de lorganisation, lanalyse permet de meilleures relations de travail.
En effet, employeurs, salaris et reprsentants syndicaux vont puiser
leurs informations lintrieur dun mme document danalyse des
emplois. Les ngociations sur les salaires et lapplication du contrat
collectif dans son ensemble gagnent en rigueur et en simplicit et se
passent de manire plus harmonieuse.
De plus, en identifiant clairement les multiples dangers de chaque
emploi, lorganisation peut agir sur la sant et la scurit au travail et
diminuer le nombre daccidents.
Par ailleurs, lanalyse des emplois sert dans les cas de mutations
(promotions, transferts, etc.) des RH dans des emplois pour lesquels les
salaris ont rellement des qualifications. Les organisations sassurent par
l que les RH sont utilises leur pleine capacit. Les organisations ont de
plus la possibilit de dresser un inventaire des emplois et de rviser
19

priodiquement cet inventaire en y apportant les modifications qui


correspondent aux besoins organisationnels.

4- Recueil de linformation
On peut ramener quatre grandes questions toutes les
interrogations fondamentales auxquelles lanalyse des emplois doit
rpondre les rponses ces questions servent laborer un plan
danalyse de postes en identifiant les renseignements ncessaires, en
classifiant les renseignements disponibles et en mettant au point une
stratgie qui permette le recueil des renseignements recherchs. Ces
quatre grandes interrogations sont :
Que fait le salari : il sagit dinterroger le salari et, au besoin, son
suprieur pour connatre les tches de son poste. Il faut les dcrire
soigneusement, en indiquant pour chacune le pourcentage de temps qui y
est consacr. Dans une description de poste, le rsum des tches
prcde gnralement la description dtaille des tches.
Comment le salari fait-il son travail : on fournit une description des
moyens utiliss pour excuter le travail, comme les mthodes, les
machines, les outils et matriaux,,,Cette interrogation porte aussi sur les
cadences respecter , les normes et procdures suivre, etc. Elle rend
galement des activits mentales en jeu dans le travail ainsi que son
jugement et son esprit de dcision.
Pourquoi le fait-il : cette interrogation permet didentifier clairement les
objectifs atteindre travers les activits requises pour le travail. Elle
permet aussi de voir les relations entre les tches respectives des salaris
et les liens qui relient ces tches lensemble de lactivit en cause.
Quimplique le travail : il sagit de traduire le degr de difficults des
tches. Cette question permet de dterminer le profil dexigences pour le
poste, c'est--dire les connaissances, les habilets et les aptitudes
spcifiques requises pour laccomplissement de tches prcises. Le
compte rendu de cette partie porte souvent le nom d exigences du
travail .

5- Choix de la mthode :
Le choix dune mthode seffectue en fonction dune situation
donne, des objectifs viss, du degr de participation suffisant pour
impliquer les employs, du degr de qualit de linformation quon
souhaite recueillir, etc. Par exemple, dans les emplois de nature rptitive,
lutilisation de la mthode par observation peut suffire pour atteindre
lobjectif vis, savoir la rptition du mme geste lintrieur dune
dure prcise.

20

On peut combiner deux ou plusieurs mthodes comme celles du


questionnaire et de lentrevue, prsente une solution relativement
privilgie pour une analyse srieuse des emplois. Une telle combinaison
permet de vrifier la cohrence entre les deux mthodes et elle fournit
plus dinformations mme si la compilation est excessivement longue et le
cot lev.
Il na y a pas de mthode idale mais lutilisation de plusieurs
mthodes simultanment fournit certainement une information
qualitativement suprieure une mthode unique.
Le choix dune mthode approprie et lutilisation qui en est faite
dpendent de plusieurs facteurs, entre autres :
Du type de gestion de lorganisation, de ses besoins et de ses
objectifs
Des ressources financires et humaines disponibles
Du temps disponible et du type demploi analyser

6- Les informations recueillir


Elles sont principalement qualitatives : cest une description
verbale et souvent narrative relie au contenu de lemploi analyser et
aux conditions de travail dans lesquelles les activits seffectuent,
linformation recueillir peut tre centre sur la tche ou sur le
comportement
Pour les cadres la description de leur emploi est formule en termes
de responsabilits et de devoirs tant donn son rle qui consiste
planifier, organiser, diriger , coordonner et contrler
Une fois le poste dcrit on passe la dernire phase du processus
danalyse du poste quest la description du profil ou spcification de
lemploi parfois intgre dans lvaluation des postes.
Il sagit des qualits de diffrente nature qui permettent la
personne de rpondre aux exigences du poste quil va occuper. Ce sont les
aptitudes, la formation et les connaissances.
Le profil dfini par rapport au poste permet de trouver ladquation
ou appariement permettant ainsi servir au recrutement et la slection
des RH.

7- Brve description des mthodes danalyse des


emplois :
Questionnaire : Cette mthode consiste faire remplir par le salari un
questionnaire portant sur les principaux aspects du travail (activits,
quipements,,,) et les conditions. Une fois rempli il est avis par le
suprieur immdiat pour ajouter des observations et des commentaires
utiles.
21

Entretien : lanalyse ou expert interroge le salari et son suprieur sur les


dtails du travail et sur les conditions qui lentourent.
Observation : il sagit dobserver visuellement ou par enregistrement
toutes les phases dun cycle complet des tches accomplir au cours
dune priode prcise (jour, semaine) mais les conditions de travail ainsi
que le risques quil comporte.
Journal : le salari enregistre au jour le jour les tches principales quil
excute durant une semaine voire un mois.
Essai personnel : Le titulaire du poste va dcrire les caractristiques de
son activit au moyen dun essai.
Incidents critiques : on recueille, gnralement le suprieur immdiat,
les lments positifs et ngatifs durant lexcution des tches.
Confrence technique : On fait runir un groupe dexperts pour
rassembler linformation qui relve dun poste prcis avant de dcrire les
tches du dit poste.

8- Sur quoi recueillir de linformation :


Les aspects sur lesquels on recueille linformation sont :
1-Les caractristiques de lemploi selon deux orientations : lune centre
sur la tche, lautre sur le comportement requis de lemploy en situation
de travail.
2- Les instruments utiliss
3- Lenvironnement du travail ou le contexte dans lequel sexerce le travail
4- la performance attendue : il est important davoir suffisamment
dinformations sur les rsultats dj et rellement atteints.

9- Description des emplois :


Dfinition sommaire : Il sagit dnumrer les principales tches que lon
attend du dtenteur de lemploi. Dans la description dtaille des tches
effectuer, il faut les prsenter par ordre dimportance jusquaux tches
occasionnelles en indiquant mme le temps que lon consacre chaque
tche.
Les rgles suivre : il faut respecter les phases de la description que
sont :
Les tches
Les rsultats attendus
Les standards de production
Les conditions de travail
Les caractristiques de lemploi

22

En somme, on doit dcrire que le salari doit faire, comme il doit le


raliser pourquoi il le fait et ce quimplique son travail. La description doit
ainsi rendre compte du contenu, la nature et la signification du travail
surtout aux yeux dun individu non familier avec emploi en question.
10- La spcification des emplois :
La spcification des emplois est la dernire tape du processus de
lanalyse des emplois pour la complter tout en prparant au recrutement
et lvaluation des emplois. La spcification renvoie donc aux qualits et
capacits personnelles qui sont dtermines partir de critres et
dindication prcises contenus dans lanalyse postes.
Ces lments constituent les exigences qui permettent de remplir
adquatement lemploi, c'est--dire les aptitudes, les connaissances, la
formation et les qualits ncessaires rechercher chez le candidat
retenir. Elle spcifie ladquation entre contenus et exigences requises.
Il importe de spcifier selon la catgorie du poste le poids des
exigences en termes de capacits techniques, humaines et conceptuelles.
On peut utiliser les mmes techniques appliques lanalyse de postes,
lentrevue, le questionnaire etc.
CONCLUSION :
La description des emplois est techniquement la base de toutes les
activits de la gestion des ressources humaines : recrutement/slection,
rmunration ou gestion des carrires cest dire son importance dans
lapplication de la politique et vision stratgique de lorganisation.

23

Processus de
recrutement
Introduction
Une embauche sinscrit en thorie dans le cadre dune politique de
recrutement ou de dotation et plus prcisment dune politique demploi
puisquelle est conditionne par les activits de rmunration et
dvolution du futur collaborateur au sein de lentreprise.
En effet, le choix dune personne est en dernier lieu fonction des
options RH et plus globalement de la stratgie de lentreprise mais aussi
de son environnement interne et externe.
Ainsi au del des procdures et techniques standardises, le choix
dun cadre par exemple dpend de manire troite des choix explicites ou
implicites en matire de stratgie justifiant tel processus et pas un autre.

1- Dfinition :
Le recrutement est une activit qui vise pourvoir des postes
offerts et vacants dans une organisation. Le recrutement consiste
attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possdant des
qualifications et de la motivation par rapport au poste offert de faon
utiliser ses aptitudes, sa formation, son exprience, son temprament et
sa motivation de la meilleure manire possible.
Lentreprise cherche via le recrutement dacqurir les Ressources
Humaines ncessaires son fonctionnement et latteinte de ses
objectifs globaux.
Le recrutement sert aussi augmenter la banque de candidats
au cot minimum en prvision des postes que lorganisation offrira au
futur. Mais un recrutement suppose la connaissance pralable des
orientations de lorganisation et la planification stratgique.
Il faut donc vrifier donc si les RH dont elle dispose sont suffisantes
pour atteindre ses objectifs.
2- Le Processus
Le processus de recrutement peut tre subdivis selon la squence
suivante :
1. Objectifs prdfinis
2. Recherche des candidatures
24

3. Slection des candidats


Mais cest un processus qui est souvent remodel au gr des alas
et des contraintes rencontres. Des variables comme le nombre et qualit
des candidats, le niveau de rmunration ou la dimension gographique
du poste peuvent inciter en pratique un rajustement continu du
processus.

3- Les finalits du recrutement


On recrute pour pourvoir un emploi, un poste ou fonction un
candidat pourvu des comptences requises pour la russite et la
performance recherches.
De manire gnrale, lentreprise embauche principalement des
candidats expriments pour sassurer des effets dexprience
immdiats ou dit autrement dun retour sur recrutement rapide.
Dans ce cadre, les jeunes peu priss doivent passer par une phase
dapprentissage salaire rduit et attendre davoir lexprience suffisante
pour esprer un salaire au pris du mtier.
Les jeunes sont ainsi obligs de cumuler du moins tout au dbut de
leur carrire plusieurs expriences pour mieux se positionner sur le
march. Il semble mme que cest un phnomne qui devient structurel
puisquil lemploi vie dans une mme entreprise est de moins en moins
assur.

4- formalisation des objectifs


Pour quel emploi recruter et que cherche-t- on rellement et dans
quelle perspective via le poste et ses exigences ? Voil des questions
auxquelles il faut rpondre avant dengager le processus de recrutement ?
La premire phase du recrutement consiste en effet en une tude
et analyse du poste pourvoir . Une description dtaille des tches,
attributions et responsabilits ainsi que de lenvironnement, conditions de
travail et un aperu historique du poste permettent de situer ses contenus
et critres de pertinence.
La description et analyse du poste constituent une bonne base
dchange et dajustement des points de vues en interne comme en
externe des diffrents protagonistes concerns par le recrutement pour le
poste en question.
Lanalyse du poste vise ainsi une adquation entre profil, potentiel
dune part et exigences du poste dautre part et en dernire instance avec
les objectifs de lorganisation.

25

Avec la nouvelle approche de la gestion des ressources humaines


par les comptences, lanalyse du poste revient une numration des
comptences aussi techniques que comportementales.
La connaissance prvisionnelle des besoins en emplois et
comptences est ncessaire malgr ses limites face aux volutions
technologiques et conomiques qui incitent un ajustement continuel de
la politique demploi et de recrutement.
Le turn-over, les plans de succession ou les ventuelles mutations
permettent la mise en place dun plan de recrutement et de dotation en
ressources humaines au vu de critres prdfinis comme la formation,
lexprience lge, le potentiel, etc.

5- La recherche des candidats :


Le nombre croissant des diplms dtudes suprieures rend difficile
laccs des postes de hautes responsabilits. Malgr cette
disqualification, lallongement des tudes reste la meilleure garantie pour
se positionner sur un march fortement concurrentiel mme sil ne permet
pas une adaptation professionnelle plus rapide.
En effet, les entreprises privilgient les profils mi-carrire ne laissant
quune place troite aux jeunes dun ct et aux ou vieux
Le rseau est une autre voie daccs au march demploi qui na pas
perdu de son efficacit. Il est ainsi conseill de cultiver son rseau
Le recruteur est un slectionneur mettant en concurrence un grand
nombre de candidats pour optimiser la qualit du candidat recrut.
Les candidatures spontanes constituent un autre mode daccs aux
candidatures pour lentreprise o elle peut puiser des profils de valeur.
La sous-traitance du recrutement se gnralise mme pour les
grands groupes cherchent diversifier leurs sources en plus de leur
service de recrutement. Si les entreprises recourent aux socits
dintrim pour ce sui des non cadres et aux cabinets de recrutement pour
les cadres moyens et les dbutants, les chasseurs de tte sont sollicits
pour le recrutement des cadres dirigeants et grands cadres.
Cest la DRH de sassurer du bon droulement du processus et
respect des procdures de recrutement :
Dfinition de fonction et du profil souhait des candidats
Proposition de candidatures internes
Dcision dembauche
Choix du type de contrat
Application de la politique demploi qui rgit le recrutement
26

La slection affronte un enjeu , il sagit de trier de manire la plus


optimale et la lus quitable possible, des candidats susceptibles dtre
attirs dans un premier temps en attendant de dnicher le (s)candidat(s)
idal pour le ou les postes pourvoir .
Le traitement des candidatures doit ainsi se rfrer au trio : CV,
entretiens et rfrences pour oprer une slection dans des conditions
conomiques acceptables. A travers ces trois sources dinformation on
peut en principe se faire une ide prcise sur le profil du candidat et le
situer de manire discriminante par rapport autres candidats.
Il sagit en effet daugmenter la valeur du candidat recruter en le
mettant en situation de concurrence slective.

Le CV

Pour le candidat, un CV ou une lettre de motivation doivent indiquer


ses relles aspirations et intentions ce qui est tout le contraire de la
standardisation quon relve de plus en plus la lecture de ces deux
documents censs reprsenter un profil et une personnalit uniques via un
parcours cohrent en gnral.
Le CV et la lettre de motivation servent au recruteur justement de
tirer un pronostic partir des informations quils contiennent. Le recruteur
cherche en effet relever les corrlations significatives entre formation,
exprience et prtentions.
Il sintressera simultanment voire de manire privilgie aux traits
de personnalit qui lui permettront de confirmer ou dinfirmer son
pronostic et de lclairer autant que possible dans sa dcision.

Lentretien :

Pour certains auteurs, lentretien reste loutil ou la phase de


slection la plus dcisive mme dans les entreprises publiques qui
recourent essentiellement au concours pour recruter ou promouvoir.
Le candidat peut subir plusieurs entretiens entre cabinet de
recrutement, le recruteur interne en entreprise et certains des suprieurs
hirarchiques selon limportance et le niveau hirarchique du poste
pourvoir.
En plus du CV et de la lettre de motivation, lentretien sert obtenir
les informations les plus prcises sur le candidat de manire directe et
personnelle. Justement cest cette impression intuitive ou formalise
qui fera la diffrence et favoriser la dcision.
Lentretien peut tre ou non structur selon un processus
prdtermin et des squences diffrencies en vue de recueillir des

27

donnes complmentaires renvoyant tantt aux exigences du poste,


tantt son exprience, son parcours et sa personnalit.
On peut douter lgitimement de la validit scientifique de lentretien
mme structur en raison des prjugs et biais qui peuvent affecter sa
pertinence et son efficacit. Toutefois lentretien reste incontournable dans
le processus de recrutement et de slection et constitue assurment la
technique la moins inefficace. En effet, sa valeur ajoute est relle mais
chappe en grande une formalisation stricte en raison de la complexit
de la communication humaine.
Aujourdhui lentretien structur est une garantie technique qui attnue les
biais de subjectivit de manire gnrale en permettant par ailleurs de
comparer les candidats sur des critres prcis et discriminants.
Quant lentretien en situation , rput pour sa meilleure valeur
prdictive, il est centr sur lactivit professionnelle autour dincidents
significatifs rencontrs en situation professionnelle.
Le recruteur est amen reprer les comportements pertinents identifis
en amont par les hirarchiques, titulaires du poste et ou des consultants
ou experts comme tant des prdicateurs de ladquation profil poste et
de la qualit professionnelle du candidat.
Prcisons quau niveau technique, lentretien en situation
englobe lentretien structur puisquil est faut dterminer au pralable les
incidents critiques et les comportements pertinents. Le revers de la
mdaille de ce type dentretiens, structur et en situation , est de
verser dans la standardisation quelque peu , perdant ncessairement au
niveau de la connaissance de la personnalit du candidat.

Les tests

Mthodes et techniques en cessent de se multiplier pour dnicher


les meilleurs candidats ou idaux : graphologie, thme astral, signes du
zodiaque, groupe sanguin, voyance, etc.
Toutefois le recours des tests de diffrents types, psychomoteurs,
dintelligence et daptitude, tests de personnalit voire projectifs devient
quasi systmatique. Il ncessite justement lintervention dun spcialiste
afin de garantir une rigueur scientifique et thique leur mise en uvre.
On peut contester le recours aux tests quand la vision est
mcaniste et statique mais lutilit des tests est faut il le rappeler est
plus de procder une comparaison des candidats quune analyse du
profil dans labsolu.
Le test de personnalit peut nanmoins constituer la base dun
approfondissement dynamique cette fois de la personnalit du candidat
28

mais il exige beaucoup plus de temps dans un processus de recrutement.


Son utilit dans le cadre dun bilan comptences par contre est
incontestable.
Alors que les tests expriment la qualit du candidat, aujourdhui
ce sont les essais professionnels et les centres dvaluation ou
assessment- centers qui ont pris le dessus par rapport aux tests
puisquils sont censs reprsenter des tches professionnelles que le
candidat sera appel excuter.
Les assessment centers regroupent plusieurs techniques
dvaluation en rapport avec lactivit et situation de travail du poste
pourvoir. Sur la base dexercices concrets pour lessentiel, on cherche
identifier des comportements cibles tout en recourant des tests pour
dgager des traits de personnalit et des entretiens complmentaires
dans la perspective daffiner et dapprofondir le profil.
Mais si la validit de ces entres est incontestable, le cot
dinvestissement et la lourdeur logistique quelle suppose ont
certainement frein leur lan, sans parler de limites structurelles une
modlisation fidle du contexte et de la situation de travail cible.
Dautres tests sont utiliss comme la graphologie qui sert oprer
un autre tri des candidats en liste et les dpartager en cas de dsaccord
entre membre du jury, malheureusement a sera sur une base
irrationnelle. Mais la graphologie prsente aussi lavantage de son faible
cot et la facilit dutilisation quelle apporte au dcideur.

6- Personnalit et professionnalisme
Le poids des caractristiques personnelles devient plus important
par rapport aux comptences techniques en phase dabondance des
comptences professionnelles dans un march satur.
Moins discriminantes, les dimensions professionnelles cdent la
place aux comportements et qualits personnels. Si les caractristiques
spcifiques chaque poste et chaque niveau hirarchique sont toujours
requise, le candidat doit en plus justifier de comptences en termes de :
Communication
adaptabilit
Pro-activit
Toujours face labondance des candidats qualifis, lentreprise opte
pour un recrutement de candidats surqualifis pour rpondre des
besoins et des exigences de long terme. La surqualification est une
garantie pour accompagner les ambitions volutives de lentreprise.
Le recours la surqualification professionnelle ou acadmique
permet de parier sur lvolution professionnelle mais les dimensions
29

comportementales ne sont pas moins importantes dans la discrimination


des candidats assez proches par ailleurs.

30

Systme et modalit de rmunration


Chapitre 5 : rmunration et systme de rmunration
Introduction
8- la rmunration composition et structure
9- importance de la rmunration
10les facteurs influant sur la rmunration
11le processus de dtermination des salaires
12les rgimes de rmunration variable
13la gestion de la rmunration :
14les obstacles

Introduction
La rmunration aujourdhui devient un moyen dattirer, de
conserver et de motiver des candidats comptents pour faire face la
comptition entre organisation. Elle permet ainsi lorganisation de
rpondre aux missions de base de la fonction RH et datteindre ses
objectifs.
Les gestionnaires sont donc amens innover en matire de
rmunration pour dterminer la rtribution globale des RH. En effet la
rmunration est lactivit qui consiste valuer la contribution des
employs lorganisation et de fixer leur rtribution montaire et non
montaire directe et indirecte en accord avec la lgislation existante et la
capacit financire de lorganisation.
Si la rmunration directe est le salaire de base plus la rmunration
base sur le rendement , dite variable, la rmunration indirecte renvoie
aux avantages sociaux tant privs que publics ainsi quaux divers
programmes de reconnaissance de la performance et des privilges offerts
aux employs.
La rmunration globale reprsente ainsi la valeur totale des
paiements directs et indirects verss aux employs.
Mais la rmunration nest quune partie de lquation contribution
/rtribution entre le salari et lentreprise. En effet, la rtribution regroupe
divers modes de rmunration gratifications et avantages matriels et non
matriels. Selon les priodes et les contextes mais aussi les valeurs qui
prdominent, les formes de rtribution sont plus ou moins prioritaires pour
les salaris notamment.
Aujourdhui la rmunration matrielle, lindividualisation et
limportance que prend la rmunration variable dans le systme de
31

rmunration semblent rsumer les pratiques qui ont tendance se


gnraliser.
En parallle de lindividualisation accrue, lquit autant interne
quexterne devient cruciale pour les entreprises. Il sagit dun quilibre
complexe puisquil intgre des notions aussi disparates que la ralit du
march, les pratiques en matire de rmunration et le sentiment dquit
quprouve le salari au sein de son entreprise mais en comparaison avec
les autres entreprises.
Cest donc partir de la pratique de lentreprise, de la branche ou
secteur dactivit et du march en dernier lieu quune grille des
classifications peut jouer un rle dharmonisation et dajustement des
salaires et rpondre lexigence et enjeu de lquit.

1- la rmunration : composition et structure


Il y a une double approche intra-entreprise et inter-entreprises
de la classification et grille de salaires autour de lvaluation des emplois
en tant quinstrument dharmonisation afin de prvenir les carts et enfin
de compte la dmotivation ou la dmission du salari notamment quand il
sagit de comptence rares et prises.
La rmunration doit ainsi rpondre des exigences telles que :
La logique de situation du march,
Lexigence de lquit interne et externe
La gestion efficace et efficiente.
Lentreprise va recourir ainsi tout un arsenal de variables pour
piloter un systme de rmunration susceptible dassurer un quilibre
viable entre ces trois axes.
De manire gnrale on peut regrouper les variables dactions en
deux grandes catgories, la rmunration directe et les priphriques,
lgaux, slectifs et statutaires.
a- la rmunration directe :
Elle est compose de :
Une partie fixe ou salaire de base ou de qualification dont les
augmentations sont irrversibles et cumulatives.
Une part rversible : cest le salaire de performance ou bonus qui remet
en jeu chaque anne les rsultats et la performance du candidat ce qui
implique la mise en place dun systme dapprciation.
Diverses primes : elles sont individuelles ou collectives comme la prime
de poste, de scurit, de suggestion ou danciennet, etc.
32

b- les priphriques :
Les priphriques lgaux : Ils se traduisent en termes montaires enfin
dune priode de rfrence, cest lintressement au rsultat en vue de
complter la rmunration. les stocks options et dautres avantages lis
au rendement.
Les priphriques slectifs : ils relvent de la rmunration dite
dynamique comme le logement, la voiture ou le tlphone.
Les priphriques statutaires : ce sont les avantages acquis octroys
traditionnellement par lentreprise, lectricit, transport, dispositions
complmentaires relatives la retraite, etc. De nature collective, ils ne
peuvent pas tre intgrs dans le cadre dune politique de rmunration
dynamique vu leur dficit en visibilit pour constituer une variable de
pilotage part entire.
2- Importance de la rmunration
Limportance de la rmunration est lie aux multiples buts quelle
poursuit savoir attirer, retenir et motiver mais cette satisfaction des
objectifs dpend aussi de limportance quaccordent les employs aux
revenus montaires qui varient selon les besoins de chacun.
Or souvent les RH rclament des motivations qui ne sont pas
toujours dordre montaire . Des rcompenses telles que le statut au sein
de lorganisation et le prestige du poste, la scurit demploi, le climat du
travail, les responsabilits et la varit des tches que comporte le poste
peuvent ainsi jouer un rle important dans la motivation au travail.
De ce point de vue la rmunration globale qui entretient des
relations avec les autres activits de la GRH demeure une des plus
importantes composantes.
Elle dpend des donnes fournies par certaines activits comme
lanalyse des postes et lvaluation du rendement mais influe dautres
activits comme le recrutement, la slection les relations patronat
syndicat notamment.

3- les facteurs influenant la rmunration


Le march, le secteur dactivit, la politique gouvernementale et la
localisation de lentreprise sont parmi les facteurs environnementaux qui
influent sur le systme de rmunration.
En effet le march influe directement et indirectement sur la
dtermination des taux de salaires via les emplois repres partir

33

desquels les organisations peuvent fixer le taux de salaire de leurs


emplois.
Les organisations ralisent dabor une valuation des emplois puis
tablissent les chelles de salaires et les familles ou classe demploi avant
dexaminer ensuite le march pour connatre les salaires pays par les
autres organisations.
Mais en gnral, la politique de rmunration vient rpondre des
question fondamentales pour les organisations : lentreprise veut elle jouer
un rle de leadership en matire de rmunration ? Et quels critres
lentreprise dsire-t-elle utiliser pour la fixation du salaire (contenu de
lemploi, lanciennet, le rendement ou le cot de la vie, etc.)
Ces questions sont prioritaires pour la dtermination des salaires de
base dans la plupart des organisations.
Par ailleurs, les salaires sont fixs en fonction du secteur dactivit
conomique selon lampleur de la concurrence dans le secteur et la
proportion des cots de rmunration dans les cots dexploitation.
Lorganisation est gnralement partage entre le contrle de sa masse
salariale et duser de loutil rmunration pour attirer fixer et motiver ses
RH.
Ainsi en rponse la crise conomique et des mutations techniques
et socioculturelle, les organisations ont commenc opter pour des
politiques dindividualisation de la rmunration.
Les syndicats, comme facteur interne, jouent un rle majeur dans la
dtermination des structures salariales, et des niveaux de salaires. En
effet, laction syndicale influence chaque phase de lapplication depuis
lanalyse des postes et de lvaluation des emplois jusqu ltablissement
des taux de salaire et la slection des critres utiliss pour dfinir ceux-ci.

4- le processus de dtermination des salaires


La gestion des salaires se fait en trois tapes :
Lvaluation des emplois : qui a pour principal objectif dtablir une
quit interne dans la manire dattribuer les salaires.
Les enqutes salariales : ont pour effet de concilier quit interne et
quit sur le march.
Lidentification des diffrences salariales entre les individus
occupant une mme catgorie demplois.
Concernant les mthodes, il y en a plusieurs quon peut regrouper
en deux catgories, globales comme la mthode comparaison avec le

34

march et la mthode de rangement qui tablissent la valeur des emplois


en les considrant dans leur ensemble.
Les mthodes analytiques regroupent la mthode de classification,
la mthode des points, la mthode Hay, la mthode dvaluation des
qualifications ou dvaluation selon les comptences.
a- Llaboration des structures salariales :
Elle comporte plusieurs tapes en commenant par la dtermination
des familles ou des classes demplois qui permettent dattribuer tous les
emplois dune mme famille un taux de salaire ou un ventail de taux de
salaires. En effet la constitution de mmes familles demplois facilite
ladministration des salaires et permet de justifier les faibles diffrences de
salaires existant entre certains postes.
b- La dtermination de la structure salariale :
Une fois les emplois valus et les familles demplois dfinies, il
sagit de dterminer lventail des salaires. La plupart des entreprises ont
des structures salariales fortement tablies et ne ressentent le besoin de
dfinir des familles demplois que pour y intgrer de nouveaux emplois ou
pour procder une analyse approfondie des postes.
Les enqutes salariales servent fixer les niveaux de rmunration,
les structures salariales et le mode de rmunration (le rapport entre la
rmunration directe et indirecte).
Alors que lvaluation des postes de travail assure lquit interne,
les enqutes salariales fournissent une information susceptible de garantir
une quit externe. Les deux formes dquit salariale sont importantes si
lorganisation souhaite attirer des candidats qualifis, les retenir et les
motiver.

5- les rgimes de rmunration variable


Il sagit ici du lien direct entre rmunration et rendement. Il y a
plusieurs types de rgimes incitatifs selon quils sont bass sur le
rendement individuel, de groupe ou collectifs ou quils sont implants au
sein des quipes de travail.
On peut voquer dans ce cadre ce quon appelle les rgimes dits la
pice, normes horaires, la commission et les rgimes incitatifs destins
aux cadres principalement.
Nous avons par ailleurs ce quon les programmes
dencouragement de linitiative ou de suggestion qui rcompensent
les ides soumises en vue de rduire les cots de production ou daccrotre
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le rendement. Mais cest une modalit de rtribution qui na pas beaucoup


de succs en raison des montants gnralement bas qui sont octroys.
Quant la rmunration base sur le mrite, elle consiste
dterminer les augmentations de salaire accordes aux employs en
tenant compte de leur rendement individuel selon des conditions
spcifiques. Ce rendement est mesur par des valuations priodiques et
servira de base au calcul des augmentations.
Le rajustement de vie chre est un mode dindexation du salaire
au cot de la vie via lindice des prix la consommation notamment dans
les organisations syndiques. Mais les entreprises prfrent un rgime de
rmunration au mrite car les hausses de salaire sont trs coteuses et
ne semblent avoir aucun effet sur le rendement.
Lincitation de groupe : cest un mode qui a lieu dans les
entreprises qui connaissent un niveau lev dinterdpendance des
emplois ce qui ncessite un effort conjugu pour atteindre les objectifs.
Dans ce cadre, on a recours au rgime normes horaires et aux rgimes
de participation aux bnfices dans le cas de groupes. Le taux de base
sert alors rmunrer un rendement standard alors que la prime
rcompense le rendement suprieur du groupe par rapport cette norme.
Les rgimes de participation au bnfice : les employs
reoivent sous forme de prime un pourcentage de leur salaire de base si
lorganisation atteint un objectif donn. Les organisations dont le bon
fonctionnement ncessite une grande coopration entre les employs
utilisent des rgimes incitatifs au niveau de lensemble de lorganisation.
Donc tous les salaris ayant le mme salaire de base ou le mme taux de
salaire reoivent la mme prime. Les rgimes de participation aux
bnfices ne sont pas toujours considrs comme une rmunration
incitative car les employs nont quun contrle partiel et indirect sur les
bnfices de lorganisation. Cependant tant donn que le contrle que
possde lemploy sur son rendement dans un programme de
participation aux bnfices, nous pouvons le considrer comme rgime
incitatif qui peut sappliquer lensemble de lorganisation.
Les rgimes de partage des gains de productivit : ce rgime
met laccent sur la participation commune aux oprations et la
rentabilit de lentreprise. Il correspond autant une philosophie des
relations employeurs employs qu un rgime incitatif. Les plans de
partage des gains de productivit son adaptables diffrents entreprise et
des besoins diversifis et sont utiliss autant dans des entreprises
syndiques que non syndiques. La prime est fixe partir des conomies
ralises en cots de main douvre, qui sont mesures en comparant la
masse salariale la valeur de la production, en ventes, sur une base
mensuelle ou bimensuelle. La prime que reoit chaque salari est calcule
en convertissant le fonds de primes en pourcentage de la masse salariale
totale et en appliquant ce pourcentage la paie mensuelle de chaque
employ.
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Loctroi ou lachat dactions : parmi les incitatifs qui ont une


porte plus long terme, le rgime dachat dactions consiste permettre
aux participants dacheter, des conditions avantageuses, un certain
nombre dactions de lentreprise au cours dune courte priode (1 2
mois) un certain prix, fixe ou variable, ou encore selon un mode de
paiement particulier qui peut galement tre fixe ou variable. Loctroi
dactions donne des actions ou les accorde un prix infrieur leur valeur
sur le march boursier. Gnralement les employs ne peuvent vendre
des actions pendant une priode dtermine, 4 ou 5 ans mais peuvent
recevoir les dividendes ou exercer leur droit de vote. Ces rgimes sont en
principe offerts aux cadres suprieurs et encouragent les bnficiaires
demeurer au service de lentreprise.
Les rgimes de rmunration variable au sein des quipes de
travail qui reconnaissent la performance des quipes, visent partager un
montant quivalent entre les membres de lquipe qui est tabli en
fonction de ses ralisations et de latteinte des objectifs. Une deuxime
forme consiste accorder des montants aux quipes les plus
performantes mais qui risque de susciter des animosits entre quipes.
Une troisime manire de reconnatre les performances des quipes est
daccorder des primes la fois sur une base individuelle et de groupe.
Ainsi le montant correspondant la prime dquipe qui peut tre
dtermin sur la base des ralisations de lquipe sera ensuite partag
entre les membres de lquipe en fonction de leur rendement individuel.

6- la gestion de la rmunration :
Pour lemployeur qui veut attirer de nouvelles RH et maintenir un
niveau lev de satisfaction lgard de la rmunration, celle-ci doit tre
analogue celle verse dans dautres organisations comparables.
Autrement dit, il doit veiller lquit externe et respecter ainsi lgalit
de rmunration entre des fonctions quivalentes.
Les rmunrations bases sur le rendement doivent par ailleurs
comporter une mthode de mesure bien prcise du rendement et tre
suffisamment transparente pour que les employs voient clairement la
relation entre leur propre rendement et la rmunration touche.
Dans ce cas, les taux de salaire et les structures salariales devraient
tre revus et mis jour aussi souvent que ncessaire car avec le temps, le
contenu de lemploi peut changer introduisant un cart entre la valeur
relle et celle estime du poste.
Les politiques salariales comportent des avantages mais aussi des
inconvnients. Ainsi la confidentialit des salaires est justifie pour rduire
les comparaisons dfavorables entre les salaires des employs. En fait
cette affirmation nest pas fonde car les salaris comparent souvent ,et
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dans tous les cas, leurs salaires ceux de leurs collgues, de leurs
subordonns et de leurs suprieurs.

7- Obstacles devant une politique rationnelle de


rmunration
La rmunration variable qui est lie au rendement qui normalement
sense stimuler et titrer vers le haut la productivit rencontre, dans sa
mise en uvre, quelques obstacles qui rduisent son efficacit et dont on
peut citer :

Difficults revenant la dfinition des critres et la mesure


du rendement
Difficults didentifier les lments de motivation matriels et
immatriels qui sont les plus apprcies par les acteurs de
lorganisation, soulignons que le salaire ntant quune des
nombreuses composantes possibles
Difficults de mettre un lien objectif, quitable et transparent
entre les lments de motivation et le rendement.

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