HISTORIA Y EVOLUCIN DEL TALENTO HUMANO

Por mucho tiempo, la gestin del talento humano tuvo una significativa polmica
para la fuerza laboral de una organizacin. Pero a medida que ha cambiado la
mentalidad del hombre dentro de una empresa, gracias a la evolucin e inclusin
de nuevas teoras y disciplinas en el estudio de la administracin, hoy en
da se reconoce la importancia e impacto que poseen las personas en las
organizaciones, por eso el objetivo de este ensayo profundizar en los antecedentes
de la gestin humana, pues, la gestin humana se ha convertido en un factor
determinante de la gestin estratgica. En adicin, mediante vayan
avanzando vern la importancia en cada poca y como iba cambiando mediante
su evolucin y comprender todas las dificultades que afronto, y en consecuencia
se tocara el origen de las administracin ya que no hablar de los recursos
humanos sin tocar como iba evolucionando la administracin.
Pues, primero recaemos en el primer indicio del hombre, que aunque no se tiene
un tiempo determinado se dice que el hombre administraba de cierta forma, pero
los primeros indicios conocidos de la administracin se dieron en sumeria donde
aparecen primeros escritos hechos por sacerdotes para contabilizar los tributos ya
que no confiaban en su memoria, luego salto a babilonia y despus a china que
fue un gran conjunto, tan vasto que se puede deducirse sin duda requiri de una
gran perfeccin en sus aspectos administrativos, y fue ah donde con la esclavitud
se empieza a notar el talento humano y famoso manutencin, pues antes se
amarraba un gran grupo de persona con intercambios importantes para ellos
adems de seguridad, fueron cambiando muchas cosas pero el talento humano
no mucho, aparecan muevas formas de administrar tcnicas, principios, etc. Pero
an seguan explotando a las personas, en esa tiempo muchos exigan igualdad y
queran la valorizacin por mritos, pero muchos se desmotivaban ya que en ese
tiempo ese tipos de personas era neutralizadas con la pena de muerte, llegara la
era industrial y aunque ya las personas no eran consideradas como esclavos sino
como trabajadores las cosas no iban a cambiar mucho, las personas era
sometidas al trabajo forzoso sin pensar en su bienestar hablamos principalmente
de su salud muchos como mnimo terminaban trastornados y hasta muertos,
seguira evolucionando administracin y fueron pensado un pocos en las personas,
y nace la teora de las relaciones humanos donde gracias al psiclogo Elton Mayo y
a sus estudios se demostr que las personas trabajan mejor cuando estn bien
fsica y mentalmente donde se empez a notar la alta produccin que mostro esta
teora, y viajando a la actualidad se ha ido controlando y mejorando el talento
humano hasta el punto de que el trabajador trabaje por gusto y no por obligacin,
pues, de forma breve vimos con era utilizado el talento humano y en lo que llega
a influir en una empresa.

En conclusin, cabe anotar que la participacin activa del trabajador en

la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr
venciendo todos los paradigmas para lograr un aprendizaje
participativo. Por consiguiente, la gestin del Talento Humano debe
permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los
conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena
posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y
ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en un
mundo competitivo. Es importante enfatizar que el administrador del
talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la
creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo
apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente mediante
una adecuada aplicacin de la herramienta de la motivacin.
El Talento Humano, se ha convertido en la clave para el xito
Organizacional, ya que sin l, sera imposible Innovar y enfrentar las
exigencias actuales del entorno, gestionarlo es el reto principal que
tienen que afrontar, para ello es necesario incorporar una visin ms
integradora en la mentalidad de los directivos y trabajadores de las
diferentes organizaciones para lograr la sinergia funcional del proceso.
La clave para obtener el xito de la compaa est en saber administrar
las dosis de motivacin basada en un fuerte compromiso y pertenencia
en pro de las metas de la organizacin, ya que: El gran secreto del
xito es estar preparado cuando llega la oportunidad

GESTION DEL TALENTO HUMANO

La gestin del talento se refiere al proceso que desarrolla e
incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que adems
desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La gestin del
talento[1] en este contexto, no refiere a la gestin del espectculo.
La Gestin del Talento busca bsicamente destacar a aquellas
personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de
su puesto de trabajo. Adems retener o incluso atraer a aquellas
personas con talento ser una prioridad. El trmino fue acuado por
David Watkins de Softscape[2] publicado en un artculo en
1998.[3] El proceso de atraer y de retener a colaboradores

productivos, se ha tornado cada vez ms competitivo entre las

empresas y tiene adems importancia estratgica de la que muchos
creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y an
ms en una etapa donde la competencia entre empresas es muy
dura. Por qu no ser el mejor si podemos serlo?
HISTORIA
La gestin del talento es un proceso que surgi en los aos 90
y se contina adoptando por empresas que se dan cuenta lo que
impulsa el xito de su negocio son el talento y las habilidades de sus
empleados. Las compaas que han puesto la gestin del talento en
prctica lo han hecho para solucionar el problema de la retencin de
empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en da, hacen
un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan
poco tiempo en la retencin y el desarrollo del mismo. Un sistema
de gestin del talento a la estrategia de negocios requiere
incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a travs de toda
la empresa. No puede dejarse en manos nicamente del
departamento de recursos la labor de atraer y retener a los
colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los niveles de
la organizacin. La estrategia de negocio debe incluir la
responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen las
sus subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compaa
deben compartir abiertamente la informacin con otros
departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los
objetivos de organizacin en su totalidad.[4] Las empresas que se
enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar
seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:
Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formacin
competitiva
Administrar y definir sueldos competitivos
Procurar oportunidades de capacitacin y desarrollo

 Establecer procesos para manejar el desempeo

Tener en marcha programas de retencin
Administrar ascensos y traslados
LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
La gestin del talento tambin es conocida como Gestin del
Capital Humano, Sistema de Informacin del Recurso Humano o
Sistemas de Gestin de Recursos Humanos o mdulos de Recursos
Humanos.
Las compaas se involucran en la gestin del talento (Gestin
del Capital Humano) son estratgicas e intencionadas para buscar,
atraer, seleccionar, capacitar, desarrollar, retener, promover, y
movilizar a los empleados en la organizacin. Las investigaciones
realizadas para medir el valor de sistemas como estos dentro de las
empresas, descubren beneficios en estas reas econmicas crticas:
utilidades, satisfaccin al cliente, calidad, productividad, costos,
duracin del ciclo de los procesos, y capitalizacin de
mercado.[5] Este abordaje del manejo del recurso humano busca no
slo emplear al personal ms calificado y valioso, si no tambin
enfatizar la retencin. Como el reclutamiento y la seleccin es tan
costosa para una empresa, es importante colocar al individuo en una
posicin donde sus habilidades sean ptimamente utilizadas.
EL USO ACTUAL DE LA GESTION DEL TALENTO
El trmino, gestin del talento significa diversas cosas para
distintas organizaciones. Para algunos es gerencia a individuos de
alto-valor o muy capaces, mientras que para otros, es cmo se
maneja el talento en general - es decir se trabaja bajo el supuesto
que toda persona tiene algo de talento que requiere ser
identificado y liberado. Desde la perspectiva de la gestin del
talento, las evaluaciones del desempeo tratan con dos temas
importantes: el rendimiento y el potencial.[6] El rendimiento actual
del empleado ceido a un trabajo especfico ha sido siempre la

herramienta estndar que mide la productividad de un empleado.

Sin embargo, la gestin del talento tambin busca enfocarse en el
potencial del empleado, lo que implica su desempeo futuro si se
fomenta el desarrollo apropiado de habilidades.
Los aspectos principales de la gestin del talento dentro de
una organizacin deben siempre incluir:
La gestin del desempeo
El desarrollo del liderazgo
La planificacin de los recursos humanos/identificar las brechas
de talento
El reclutamiento
Este trmino de la gestin del talento se asocia generalmente
a las prcticas de recursos humanos basadas en la gestin por
competencias. Las decisiones de la gestin del talento se basan a
menudo en un sistema de competencias organizacionales claves y en
competencias inherentes al cargo. El sistema de competencias
puede incluir conocimiento, habilidades, experiencia y rasgos
personales (demostrados por comportamientos definidos). Los
modelos ms antiguos de competencias tambin incluan cualidades
que raramente predicen el xito (por ejemplo, la educacin, la
antigedad, y factores de diversidad que hoy son considerados
discriminatorios o poco tico dentro de organizaciones).
LO QUE NO SE DEBE IGNORAR DEL TALENTO HUMANO
Existen una serie de elementos acerca de la categora talento
que no se deben ignorar, si se quiere gestionar en las
organizaciones, entre ellos se encuentran: - A qu se le denomina
talento? - Cul es su relacin con categoras como. Inteligencia,
creatividad, conocimiento, competencias? - El talento nace o se
hace? - Cules son los condicionantes sociales del talento? - Cul
es la relacin entre el talento y la edad? - Los hombres son ms
talentosos que las mujeres? - Qu implicaciones tiene para el
talento el rea del conocimiento a la que se dedique el sujeto? -

Cmo las personas pueden auto desarrollar su talento? Tener en

cuenta estos elementos y cmo ha sido estudiada esta categora,
desde la ptica de diferentes ciencias, es importante porque no se
puede gestionar un fenmeno que no se domina, que no se sabe lo
que es. La advertencia es importante porque, en ocasiones, se
confunde la gestin del talento con la gestin del conocimiento, con
la gestin de competencias y con la gestin de los recursos humanos
o del capital humano en general.
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento
GESTION DEL TALENTO HUMANO

Eestrategia empresarial que subraya la importancia de la

relacin individual frente a las relaciones colectivas entre gestores
o directivos y trabajadores. La GTH se refiere a una actividad que
depende menos de las jerarquas, rdenes y mandatos, y seala la
importancia de una participacin activa de todos los trabajadores
de la empresa. El objetivo es fomentar una relacin de cooperacin
entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes
enfrentamientos derivados de una relacin jerrquica tradicional.
Cuando la GTH funciona correctamente, los empleados se
comprometen con los objetivos a largo plazo de la organizacin, lo
que permite que sta se adapte mejor a los cambios en los
mercados.
La GTH implica tomar una serie de medidas, entre las que
cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos
empresariales, el pago de salarios en funcin de la productividad de
cada trabajador, un trato justo a stos, una formacin profesional
continuada y vincular la poltica de contratacin a otros aspectos
relativos a la organizacin de la actividad como la produccin, el
marketing y las ventas. Algunas empresas llevan a cabo parte de
estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma

simultnea. La aplicacin de estas medidas es independiente del

sector industrial al que pertenezca la empresa: as, compaas tan
distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta
poltica empresarial, al igual que varias empresas del sector pblico.
Existe tres clases fundamentales de relaciones empresariotrabajadores. Por lo general, la negociacin colectiva es el proceso
de negociacin entre empresarios y sindicatos de trabajadores para
establecer de modo conjunto los niveles salariales y las condiciones
laborales, pero este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos
en los pases con polticas econmicas ultraliberales. El segundo tipo
es la aplicacin de las polticas de GTH. Sin embargo, el tercer tipo
es el ms comn: la organizacin jerrquica en la que los gestores o
directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la
negociacin colectiva o la GTH.
Permitir la participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones y en la organizacin de la actividad implica darles
informacin adicional y consultarles sobre cmo deben
desarrollarse estas actividades. La clave de la GTH reside en que la
comunicacin fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa.
No basta con breves reuniones ni con una transmisin de rdenes
de los gestores a los trabajadores. La participacin activa de los
trabajadores requiere la creacin de grupos de reflexin para
solucionar los distintos problemas y reuniones peridicas entre
stos y los gestores de la empresa. Estas reuniones subrayan la
importancia del control de calidad de los bienes y servicios
producidos por la compaa. Esa participacin permite que la
empresa aproveche al mximo la preparacin de sus trabajadores,
as como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos
casos, una relacin de confianza entre el empresario y sus
subordinados.

El segundo elemento de la GTH implica relacionar los salarios

con la productividad de cada trabajador. En vez de pagar un salario
homogneo en funcin del trabajo a realizar, como ocurre cuando se
aplica la negociacin colectiva, el salario se establece en funcin de
la productividad de cada uno y de la buena marcha de la empresa.
Los trabajadores reciben un pago por obra o rendimiento. El
reparto de parte de los beneficios y de acciones entre los
trabajadores asegura la vinculacin de la remuneracin laboral con
el buen funcionamiento de la compaa. Cuando se reparten
beneficios entre los trabajadores se paga un suplemento en funcin
de la situacin financiera de la empresa, que puede consistir en
acciones que no han de ser vendidas antes de un periodo
determinado, lo que ayuda a que los empleados se preocupen por la
situacin de la empresa. Estas polticas implican que ambas partes
participan del riesgo y de los beneficios de la compaa.
Las organizaciones que aplican la GTH dedican parte de sus
recursos a la seleccin de personal y a la formacin profesional de
ste. Intentan contratar a trabajadores que puedan ocupar
diferentes puestos en vez de aplicar estrictas demarcaciones de
cada tipo de trabajo. Los trabajadores deben poder adaptarse a los
cambios en las condiciones laborales, negociando de modo peridico
el nmero de horas laborales. Estas organizaciones pretenden
eliminar las tradicionales jerarquas que distinguen entre
trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los empleados
deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago,
fijacin de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o
los vales de restaurante.

NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTIN DEL TALENTO

HUMANO

Un campo tan dinmico y competitivo como el del talento

humano no se encuentra exento de enfrentarse a una serie de retos
o desafos provenientes del contexto socio-econmico donde se
desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se estn preparados o no
para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para
el negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener
presente esta problemtica y ser lo suficientemente flexible como
para adaptarse a estos desafos, y ms an, estar preparado para
enfrentarlos exitosamente.

Sherman, Bohlander & Snell (1999), sealan cinco desafos

competitivos para la moderna Administracin de RRHH:

*HACIA LA GLOBALIZACIN:

Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados

de libre comercio y la orientacin hacia la exportacin, originan que
muchas compaas busquen prosperar a travs de oportunidades de
negocio en mercados globales.

Sin embargo, si una organizacin no est preparada para

enfrentar este desafo, la globalizacin puede transformarse en un
serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor
envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es
competitivo.

Insertarse en el mercado global depende de las reglas de

juego que coloque el Estado (existen pases cuyas leyes y
normativas atraen y facilitan la inversin) pero, sea cual fuere el
contexto, la Administracin del Talento Humano debe estar
preparada para asumir sus responsabilidades.

Para la Administracin del Talento Humano enfrentarse a la

globalizacin debe:

- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y

orientados hacia los negocios internacionales.

- Capacitar al talento humano en temas hacia la globalizacin,

como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales,
etc.

- Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendra

mayor contacto internacional o que viajara a otras realidades, en
temas como culturas, geografa,
Leyes, prcticas de negocios diferentes, etc.

- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorizacin de los

mercados internacionales.

*INCORPORACIN DE NUEVAS TECNOLOGAS:

Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 aos la

computadora o el telfono celular eran artculos de lujo, y palabras
como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente,
la tecnologa, especialmente aplicada a la informtica y a los medios
de comunicacin se ha desarrollado a pasos agigantados.

La influencia de la tecnologa informtica en el recurso

humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para
administracin de planillas, evaluacin del desempeo, medicin del
clima organizacional, etc.; que en mayor o menor medida se vienen
utilizando y perfeccionando.

Pero adems, la informtica ha originado que prcticamente

todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su
perfil profesional. Por ello:

- Los diseos de puesto han sido modificados para incluir

habilidades y conocimientos relacionados con la informtica. Por
ejemplo: un puesto de
Secretaria puede requerir habilidades en elaboracin de grficos
Excel.

- Los procesos de reclutamiento y seleccin valoran (y en la mayora

de los casos exigen) habilidades de informtica de acuerdo al
puesto. Por ejemplo: se valora ms a un gerente si sabe preparar
sus exposiciones en poder point.

- Las reas de capacitacin han incluido diversos programas de

entrenamiento en software.

*ADMINISTRACIN DEL CAMBIO:

La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos:

cambio reactivo y cambio
Proactivo. El primero ocurre despus que las fuerzas externas
afectan el desempeo de la organizacin; este cambio es importante
pues ante una situacin dada, una organizacin debe tener
reflejos rpidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la
actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan
una evolucin iniciada para aprovechar oportunidades que se
presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor
competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo
que eso no impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero
mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de esperar a su
competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio
proactivo), as no solamente tendra una nueva estrategia sino que
marcara un liderazgo en el sector.

*DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO:

Vivimos una era del conocimiento. Antes, hasta hace apenas

15 20 aos todava el eje central de las empresas era su capital
econmico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban
por tener la materia prima y competan por obtenerla ms rpido,

por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora,

esos bienes materiales son relativamente fciles de conseguir pues
los mercados se han liberalizado, las fronteras econmicas han
cado y los medios de comunicacin permiten un comercio mucho
ms fluido.

Por ello, si bien es cierto que lo material contina siendo

importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las
habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores.

Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad,

los productos que venden son relativamente los mismos (lcteos,
embutidos, frutas, vegetales, artculos de limpieza, etc.), sus
precios tambin son muy semejantes (en muchos casos tienen los
mismos proveedores), la diferencia entonces radica en el capital
humano: quin atiende mejor al cliente? Quin marqueta mejor
los productos? Quin tiene locales ms cmodos y limpios? Quin
conserva mejor los productos? Quin da facilidades de pago?
Todas estas preguntas se responden a travs de un recurso humano
capacitado y desarrollado. Es responsabilidad del rea de RRHH
seleccionar personas que posean estas caractersticas y, a travs
de los programas de capacitacin, desarrollarlas y perfeccionarlas
continuamente. Asimismo, la orientacin al cliente y la adaptabilidad
deben ser competencias que formen parte importante de la cultura
organizacional.