EL PROCESO DE ORGANIZAR

Todo el mundo est consciente de que una empresa es una organizacin

de personas, es decir, que est formada por personas que trabajan,
coordinadas de algn modo, para conseguir unos objetivos que a todos
interesan, aunque ese inters pueda deberse a motivos muy diferentes.
Cuando falla el lado humano de la empresa, el problema reside en que no
funciona adecuadamente como tal organizacin humana que es, y no debe
buscarse la razn del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la empresa
que la convierten en un tipo particular de organizacin, como podran ser el
nmero de sus componentes, el tipo de actividades que desarrolla o las
caractersticas delos procesos.
Para que exista organizacin no basta con que exista el conjunto de
personas, ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propsito comn.
Lo verdaderamente decisivo es que esas personas se organicen, coordinen su
actividad, ordenando esa accin conjunta hacia el logro de unos resultados que
todas quieren alcanzar.
Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente
planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, mquinas,
materiales, etc.), de tal forma que sta pueda funcionar segn lo previsto en la
planificacin.
La forma de una organizacin es tan importante para su funcionamiento
como las capacidades del personal que la componen. La persona ms
competente se frustra y se hace inefectiva en una organizacin fragmentada
donde las partes separadas operan en pugna. Tan solo cuando existe cohesin
y esfuerzo unificado puede desarrollar el personal su potencial completo.
Tradicionalmente, se enuncian tres puntos considerados como las tareas
o funciones esenciales de una organizacin.
1.- Formulacin del propsito de la organizacin. Definicin de unos
resultados que puedan ser verdaderamente alcanzados a travs del
sistema de operaciones, y cuyo logro permita aplicar los incentivos de
modo que las personas reciban aquello que esperaban de la
organizacin.
2.- Comunicacin del propsito. Que las personas que actan en la
organizacin sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones
necesarias para el logro de los objetivos.
3.- Motivacin. Que las personas de la organizacin quieran
efectivamente llevar acabo las acciones encaminadas a la consecucin
de los resultados y se esfuercen en conseguirlos.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIN

Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organizacin ha
avanzado hasta el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles, es
sorprendente la unanimidad que existe entre tericas y prcticos sobre la
validez de buen nmero de aquellos. Estos principios son criterios para lograr
una buena organizacin.
Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organizacin, y
de contemplarlos dentro de un marco lgico, Koontz y O'donnel proponen un
esbozo en el cual stos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el
propsito, su causa, la estructura y el proceso de la organizacin. Para exponer
estos aspectos en forma de principios, puede decirse que el logro de un
objetivo es el propsito de la organizacin, el rea de mando es la causa, la
autoridad es el aglutinante, las actividades departamentales son el marco, y la
efectividad es la medida de la ejecucin.
EL PROPSITO DE LA ORGANIZACIN
El propsito de la organizacin podra resumirse por los siguientes
principios:
Principio de Unidad de Direccin: Una estructura organizacional es efectiva
si facilita la contribucin de los individuos al logro de los objetivos de la
empresa.
Principio de Eficiencia: Una organizacin es eficiente si se estructura de tal
modo que ayude al logro de los objetivos de la empresa con el mnimo de
consecuencias o costos indeseables. Los conceptos de efectividad y eficiencia
deben ser considerados de manera conjunta. Ms an, ambos principios
implican la existencia de objetivos o metas empresariales bien formuladas y
comprendidas.
LA CAUSA DE LA ORGANIZACIN
La causa bsica de la estructura de la organizacin se encuentra en las
limitaciones del rea de mando.
Principio del rea de mando: Existe un lmite en cada puesto administrativo
para el nmero de personas que un administrador puede supervisar
eficazmente, pero el nmero exacto variar segn las variables y contingencias
fundamentales y su impacto sobre los requerimientos de tiempo de la
administracin efectiva. El nmero de subordinados que un administrador
puede supervisar eficazmente puede ser grande o pequeo, segn la capacidad
del administrador, del trabajo y de los factores bsicos que influyen sobre las
demandas de tiempo.

 LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: AUTORIDAD

La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organizacin, el lazo
que la hace posible, el medio a travs del cual los grupos de actividades
pueden situarse bajo un administrador y la coordinacin de las unidades
organizacionales puede promoverse. La autoridad proporciona la lnea
primordial de comunicacin en una empresa, puesto que trata con decisiones
que estn compuestas de comunicaciones.
Principios de Jerarqua: Cuanto ms claras sean las lneas de autoridad que
van desde el ms alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado, ms
efectivos sern el proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la
organizacin.
Principios de Delegacin: La autoridad delegada en los administradores
individuales, deber ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de
los resultados que de ellos se esperan.
Principio de Responsabilidad Absoluta: La responsabilidad de los
subordinados ante sus supervisores por la ejecucin es absoluta. Asimismo, el
superior es responsable por las actividades de sus subordinados dentro de la
organizacin.
Principio de Igualdad de Autoridad y
Responsabilidad:
La
responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la
correspondiente al grado de autoridad que se haya delegado.
Principios del Nivel de Autoridad: Para que se mantenga la delegacin de
autoridad tal como se plane, es necesario que quien la reciba tome las
decisiones que sean de su competencia, sin transferirlas a los niveles
superiores de la organizacin.
LA
ESTRUCTURA
DE
LA
DEPARTAMENTALIZADAS

ORGANIZACIN:

ACTIVIDADES

Este aspecto de la organizacin abarca tanto el marco de la

departamentalizacin en si mismo como los problemas de asignar actividades a
estas unidades. Aunque en esta rea se podran resumir un nmero de
verdades fundamentales, existen tres que sonde vital importancia.
Principio de la Divisin del Trabajo: Cuanto ms refleje la estructura
organizacional una clasificacin de las tareas o actividades necesarias para
alcanzar las metas, y asista en su coordinacin, y cuanto ms se elaboren las
funciones para ajustar sea la capacidad y motivacin de las personas
responsable de ejecutarlas, ms eficiente y eficaz ser la estructura de la
organizacin.

Principio de la Definicin Funcional: Cuanto ms clara sea la definicin que

tenga un puesto o departamento de los resultados esperados, de las
actividades que han de llevarse a cabo, de la autoridad organizacional
delegada y de las relaciones de autoridad y de informacin con otros puestos,
ms adecuadamente podrn los individuos responsabilizados contribuir al logro
de los objetivos de la empresa.
Principio de Separacin: Si algunas actividades estn estructuradas para
realizar comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las primeras
no pueden ejercer bien su responsabilidad si informan al departamento cuya
actividad deben evaluar.
EL PROCESO DE ORGANIZAR
En un sentido real, los distintos principios de la delegacin de autoridad
y de la departamentalizacin son verdades fundamentales que tratan del
proceso de organizar. Especficamente, tratan de las fases de sus dos aspectos
primordiales, la autoridad y la agrupacin de actividades. Existen otros
principios que parecen tratar del proceso de organizar como un todo, y es
precisamente a travs de su aplicacin que se obtiene un sentido de
proporcin o una medida del proceso de organizar.
Principio de Equilibrio: La aplicacin de principios o tcnicas debe
estar equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura
organizacional en cuanto al logro de los objetivos empresariales.
Principio de Flexibilidad: Cuantos ms mecanismos se incorporen para
introducir flexibilidad en las estructuras de la organizacin, ms
adecuadamente podr la estructura de la misma cumplir con su propsito. Este
principio tiene que ver con la incorporacin, dentro de cada estructura, de
dispositivos, tcnicas y otros factores ambientales que permitan anticipar el
cambio y reaccionar a l. La empresa que desarrolla inflexibilidades, ya sea
resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas
departamentales demasiado firmes, corre el riesgo de ser incapaz de
enfrentarse a los desafos del cambio econmico, tcnico, biolgico, poltico y
social.
Principio de Oportunidades para el Liderazgo: Cuanto ms una estructura
organizacional y su delegacin de autoridad hagan posible que los
administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen
desempeo, ms se facilitar el ejercicio de su capacidad para el liderazgo. Si
la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en
la cual los jefes de departamento tiendan a ser lderes y en la cual su tarea de
liderazgo sea facilitada, la estructuracin ha cumplido con una tarea esencial.
Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en asuntos de
detalle, o s la autoridad real para planear, organizar, integrar, dirigir y
ser lderes o controlar sus departamentos est fuera de sus manos, la

estructura de la organizacin habr fallado y sus administradores estarn

disminuidos y frustrados.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO

Los principios bsicos de una organizacin de Mantenimiento son:
1.- Los objetivos fundamentales son:
a.- Dirigir el mantenimiento para obtener un mnimo "costo total
operacional".
b.- Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de
operacin.
c.- Mantener las instalaciones y equipos en operacin durante un ptimo
porcentaje del tiempo.
2.- El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan
importante como las operaciones.
3.- El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. Una sola
persona, normalmente un Supervisor de Operaciones, debe ser el responsable
por una instalacin o equipo, y debe controlar el costo de mantenimiento de
esa instalacin o equipo. Solamente esa persona o un supervisor de esa
persona, puede autorizar trabajos en "su" instalacin o equipo (este principio
es conocido con el nombre de concepto de "operador-dueo").
4.- La carga de trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha
relacin con la fuerza-hombre disponible; la fuerza-hombre debe utilizarse en
la forma ms eficiente posible, y debe mantenerse en el mnimo nivel posible.
Peridicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes,
para asegurar que lo anterior se cumpla.
5.- Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado.
Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de rdenes de
trabajo escritos. Este sistema se disea basndose en las siguientes 6 etapas
para una Orden de Trabajo:
a.- Peticin del trabajo.
b.- Planificacin.
c.- Autorizacin.
d.- Programacin.
e.- Ejecucin.
f.- Evaluacin.

6.- Exceptuando los casos de emergencia, todo trabajo de mantenimiento debe

ser planificado antes de comenzar, por alguien diferente al ejecutor.
7.- El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendr un estimado del
costo antes de autorizar el trabajo. (Salvo casos de emergencia).
8.- El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a
los obreros) debe ser previamente programado, y estos programas se deben
cumplir la gran mayora de las veces.
9.- La Organizacin de Mantenimiento se disea basndose en tres niveles de
mantenimiento.
a.- Mantenimiento Operacional: trabajo rutinario en sitio, tal como
lubricacin peridica, limpieza, revisin ligera y ajustes.
b.- Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los
equipos para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones.
c. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo,
centralizado. Este nivel de mantenimiento cubre: fabricacin de piezas,
ensamblaje, reparaciones y reacondicionamientos mayores.
El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en
Mantenimiento, asignado por reas, o puede estar en Operaciones. El personal
de Mantenimiento en el campo es asignado por rea, en tal forma que se
familiaricen con el equipo en sus respectivas reas (hay algunas excepciones a
esto). El personal de Mantenimiento en el Taller est organizado por
especialidad.
10.- Los ejecutores tienen dos responsabilidades bsicas:
a.- Calidad del Trabajo.
b.- Productividad de la fuerza-hombre.
11.- Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados
automticamente, preferiblemente por excepcin, comparndolos con patrones
establecidos. Se debe tomar accin cada vez que existan desviaciones.
12.- La eficiencia de la Organizacin de Mantenimiento debe medirse en forma
rutinaria y compararse con ndices pre-establecidos. Se debe tomar accin
cada vez que existan desviaciones.

13.- Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo
de mantener una instalacin o equipo mayor pueda determinar con facilidad.
14.- El concepto de "mantenimiento ptimo" debe tomarse en cuenta en el
diseo de las nuevas instalaciones. Ingeniera, Operaciones y Mantenimiento
deben trabajar juntos para el logro de este objetivo.
15.- Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad,
analizar el rendimiento de la organizacin, efectuar estudios de mtodos y
preparar estndares.
16.- Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los
equipos, preferiblemente por excepcin. Debe investigarse y tomarse accin
correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas, utilizacin de
repuestos, rendimiento, o costos de mantenimiento.
17.- Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos
tanto para ensear nuevos oficios como para optimizar los existentes.
2.1. MANTENIMIENTO CENTRALIZADO:

Es la concentracin de los recursos de mantenimiento en una localizacin central.

Se recomienda para Sistemas Productivos medianos a pequeos y con poca diversidad
de procesos. Segn la Norma COVENIN 3049-93 caracteriza por:

Transferencia de personal de un lugar a otro donde exista necesidad de

mantenimiento.

Personal con conocimiento del Sistema Productivo a mantener.

Bajo nivel de especializacin en general comparado con el de rea.

Reduccin de costos por la poca especializacin funcional.

En emergencias se puede contar con todo el personal.

2.2. MANTENIMIENTO DE REA CENTRAL:

Se aplica en macro Sistemas Productivos, los cuales tienen organizaciones en
situaciones geogrficas alejadas, cantidades elevadas de personal y diversidad de
procesos. En este tipo de entes organizacionales cada rea tiene su organizacin de
mantenimiento, pero todas manejadas bajo una administracin central.

Independientemente del tipo de estructura de organizacin de mantenimiento

requerida, se deben tener en cuenta como principios fundamentales el factor costo
implicado, tipo de personal necesario y diversidad de procesos.
La centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones denotan la
localizacin del poder de decidir. En una estructura organizacional centralizada, las
decisiones son tomadas en un alto nivel por los ejecutivos de alta gerencia o bien por una
sola persona. En una estructura descentralizada, dicho poder lo comparten ms
individuos en los niveles de la gerencia intermedia y baja. Mintzberg distingue entre la
descentralizacin vertical y horizontal La dispersin del poder formal a lo largo de la
cadena de mando...es la descentralizacin vertical. La descentralizacin horizontal...es la
medida en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin.

2.3. TIPO DE ORGANIZACIN:

Existen dos aspectos importantes que ayudan a establecer cul es el mejor tipo de
organizacin:

2.4. CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS:

Segn el autor Jose Domingo Nava, este se presenta en 6 perodos:
Primer Perodo: Una pequea empresa manejada en forma unipersonal. La
actividad de mantenimiento lo realiza el mismo personal de produccin.
Produccin y Mantenimiento

Segundo Perodo: A medida que la empresa crece, la funcin de produccin

absorber demasiado tiempo y la actividad de mantenimiento se hace mayor y ms
especializada; esto obliga a utilizar personal especfica para sta ltima funcin. Pero
todava bajo la gerencia de produccin.
Produccin y Mantenimiento

Produccin

Tercer Perodo: Llega el momento de separar la supervisin y direccin del

mantenimiento de las funciones de produccin y se crear la seccin de mantenimiento
independiente de la de produccin.

Produccin y Mantenimiento
Produccin

Seccin Mantenimiento

Seccin Produccin

Cuarto Perodo: Al seguirse ampliando la empresa, las funciones de

mantenimiento se harn ms especializadas y esto obligar a la creacin de ms
secciones de este ltimo tipo.
Dpto. de Mtto

Seccin Mecnica

Seccin Electricidad

Quinto Perodo: Al aumentar el tamao de la empresa, las secciones deben

subdividirse en reas ms especializadas. Ocurren cambios de nombres, el departamento
pasa a ser una gerencia y las secciones a departamentos.

Gerencia de Mtto

Departamento
Mecnica
Secciones

Departamento
Electricidad

Departamento
Servicios

Secciones

Secciones

Sexto Perodo: Al alcanzar la empresa un tamao fsico que est constituido por
varias plantas de tal forma que sea difcil la ubicacin de los servicios y de las reas
especializadas. Se puede mezclar actividades de: mantenimiento por reas o plantas y
actividades

centralizadas

Recursos

Centrales.

Las

primeras

conservando

su

dependencia es una gerencia de produccin. Realizando trabajos de mantenimiento

preventivo y los ms especializados y la segunda bajo el mismo control central de la
gerencia de mantenimiento.
Gerencia de Mtto

Unidad de

Recursos

Unidad de

rea

Centrales

rea

Departamento

Departamento

Departamento

Segn el autor E. T. Newbrough, el tamao de la fbrica determina el nmero y

lugar de los centros de toma de decisiones en la organizacin. Estos centros son
intersecciones o cruces de la corriente de informacin.
Los centros de adopcin de resoluciones que influyen de una manera directa o
indirecta en el mantenimiento prescriben los actos de ste. Pero el departamento de
mantenimiento, tambin es, en s, un centro de toma de decisiones. La pregunta es: Qu
lugar ocupa el departamento en la red de centros decisorios en la empresa?.

Como el tamao de la organizacin empresarial determina en gran parte la

naturaleza de intercambio de centros de toma de decisiones, tendremos que
considerar, ante todo, la situacin en una fbrica pequea, despus en una de
tamao intermedio, y finalmente, en una empresa grande o compuesta de varias
unidades fabriles.

2.5. POLTICAS CON RESPECTO A LAS RELACIONES ENTRE

LOS DEPARTAMENTOS:

Generalmente, el Departamento de Ingeniera es manejado separadamente y ste

se encarga de la construccin o instalacin de equipos adicionales mayores e informacin
a niveles superiores. En algunos casos esta actividad se contrata con grupos externos de
ingeniera. Lo importante a considerar es que la organizacin de mantenimiento en un
conjunto con el grupo de produccin deben proporcionar una representacin adecuada
para el grupo de ingeniera, preferiblemente en lo que se refiere a las recomendaciones de
cmo debe ser el diseo y la seleccin de equipos nuevos.
Los resultados histricos y la experiencia de los ingenieros encargados del
mantenimiento pueden resultar valiosos en este aspecto. Las sugerencias o indicadores
sobre modificaciones o las marcas de equipos que se pueden adquirir pueden a la larga
producir una reduccin en los costos de mantenimiento, despus que se instalen nuevas
facilidades, teniendo cuidado de que las recomendaciones sean lgicas y se presenten
en forma adecuada y que se pueda demostrar que resulten economas reales.
Otro aspecto a considerar en forma conjunta entre los departamentos es la
posibilidad de normalizar los equipos dentro de la organizacin, el Departamento de
Mantenimiento debe tomar una parte importante en la formulacin de esta poltica. Kneigh
considera que puede existir una reduccin considerable en los costos de mantenimiento
basada en un programa de normalizacin o estandarizacin. Por medio de este programa
se puede:

Simplificar el adiestramiento del personal de produccin y mantenimiento.

Aumentar la intercambiabilidad del equipo.

Disminuir el capital den el departamento de refacciones y de repuestos.

Otras interrelaciones importantes son las siguientes:

El grupo de ingeniera debe recomendar efectuar nuevas refacciones y cmo

preparar nuevos planes de mantenimiento en base a informacin recibida por
parte de los proveedores de equipos, y del contacto con otros departamentos
de otra organizaciones relacionadas con el ramo.
Con relacin al grupo de produccin debe existir una disposicin de tomar
decisiones en forma conjunta para prevenir los paros de los equipos en operaciones. Por
supuesto que esta decisin tiene un objetivo comn, que es lograr una mxima produccin
a un mnimo costo, en un ambiente seguro de trabajo. El departamento de produccin

debe tener conciencia y confianza en el grado de especializacin y conocimiento de

departamento de mantenimiento para seguir su consejo.
La tercera interrelacin es con el grupo de seguridad. Frecuentemente esta
actividad se lleva separadamente, pero a pesar de esto la organizacin de mantenimiento
juega un papel importante no slo por la responsabilidad que tiene por la seguridad de su
propio personal, sino que debe implementar acciones para mantener los equipos y
servicios en condiciones seguras de operacin. Los tcnicos de mantenimiento deben
pensar en trminos de seguridad trasladar su pensamiento a una multitud de situaciones
sin tener ayuda de reglas establecidas, como las tiene el personal de operaciones del
Departamento de Produccin.

2.6. LA POSICIN DE MANTENIMIENTO COMO DEPARTAMENTO

DE OPERACIN:
La ubicacin del local del departamento de mantenimiento tiene que ver con la
organizacin de la funcin de este. El problema es: habr que albergar todos los oficios o
especialidades en un solo sitio, o convendr que ciertos mecnicos acomoden en un
punto ms cercano al equipo o instalacin de cuyo mantenimiento son responsables?.
El taller central es el que se encuentra situado en un lugar de la fbrica y en el
que se halla un grupo de mantenimiento. El equipo empleado por el grupo est all
mismo, as como el despacho del supervisor o jefe. En ocasiones pondr gabinetes,
herramientas especiales y hasta relojes de tiempo. Por lo comn, son varios los grupos de
trabajo adyacentes y a menudo comparten la misma rea o local. Cuando se
encomiendan tareas a los mecnicos de taller central es posible que tengan que
trasladarse hasta el sitio donde se desempear.
El mecnico designado es el que tiene su asiento en el rea donde su materia de
trabajo se encuentra establecida. Quizs se presente en el taller central al iniciar su turno,
desplazndose luego a su rea sealada, desde donde saldr directamente de la fbrica
al terminar su turno.
Talleres de rea (o de zona): Son varias las razones para contar con mecnicos
designados regularmente a un rea, contndose entre ellas las siguientes:

1. Que haya suficiente trabajo para conservar ocupado al mecnico todo el

da.
2. Que la importancia de la unidad justifique contar con personal de
mantenimiento designado en cualquier momento, al surgir un problema.
3. Que el tiempo de traslado a / y del taller central se reduzca de manera
perceptible. (A menudo hay equipos y almacenes especiales dentro de un
rea asignada).
4. Que los conocimientos especiales requeridos para el mantenimiento de un
cierto equipo exijan de un tiempo considerable para su aprendizaje.
5. Que el mecnico designado cobre mayor inters hacia el rea especfica a
la que se le ha designado.

De forma parecida, existen razones en contra de tener mecnicos designados en

forma permanente a un rea. Entre ellas figuran estas:
1. Frecuentemente, los mecnicos designados no tienen una carga de trabajo
uniforme. Esto hace que transcurran lapsos de ociosidad o menos
productivos.
2. El mecnico designado se torna un hombre altamente especializado y
debido a ello tiene menos oportunidades de ampliar sus conocimientos con
otros equipos. Hay trabajos para los cuales solo se cuenta con uno o dos
mecnicos que requieren de experiencia y conocimientos diversificados;
por ejemplo, un mecnico designado a la atencin de una lnea de envasas
necesitar varios tipos de conocimientos para cuidar de ella y del equipo
auxiliar: conectar tuberas, soldar, manejar equipo elctrico hojalatear y
hasta pintar. (en este ejemplo, el rea es lo bastante grande para exigir
todos estos oficios; en el caso de que no fuese se pedirn al taller central
segn se necesiten).
3. Si de una manera regular determinados individuos son destinados a reas
precisas en cada turno se pierde algo de flexibilidad para el despliegue de
la fuerza de mantenimiento.
4. Por lo comn, es ms difcil supervisar a los individuos designados cuando
existen varias reas. Esto hace que en ocasiones el mecnico tenga que

ser controlado por el supervisor de produccin del rea respectiva, lo cual

rara vez desemboca en una eficiencia mxima.

Normas para las Decisiones:

Para adoptar determinaciones es muy til contar, en forma regular, con normas
para la nominacin de gente o zonas especficas.
La funcin de mantenimiento empieza con un concepto de taller central. An
cuando se trate de una fbrica muy pequea, tan pronto como hay suficiente trabajo de
mantenimiento para justificar la contratacin de un mecnico, se procede a instalar el
taller en un emplazamiento central. Al tornarse ms compleja la funcin, se pasa a
separar los oficios, teniendo cada uno su propio taller central, de ordinario en / o junto a
otros.
Tan pronto como empiezan a surgir problemas de tipo singular en determinados
equipos aumenta la necesidad de designar con regularidad gente a esas reas, llegando
dicha necesidad a ser tan grande que las designaciones se convierten en permanentes
(tiempo completo), constando de trabajadores especializados en varios equipos. Al llegar
a este punto se puede hablar entonces de un rea de mantenimiento, a cargo de un
supervisor, el cual depende de un superintendente de mantenimiento y no tiene, por tanto,
que informar a produccin.
A continuacin se enumeran los principales aspectos que hay que tener presentes
cuando se trate de establecer zonas de mantenimiento con personal designado sobre una
base regular:
1. Equipo. Cuando del tiempo de traslado desde el taller central a la lnea o unidad de
produccin es largo (con el costo resultante del tiempo que dure suspendido el
trabajo), o cuando se necesiten conocimientos de tipo especial, podr reducirse el
gasto estableciendo una zona de mantenimiento con jefe y personal idneo y sobre
una base regular. La operacin puede evaluarse y justificarse econmicamente.
Conviene observar que a veces el personal de una unidad as est compuesto de
oficiales de diferentes especialidades, supervisados por un jefe de mantenimiento.
2. Conocimientos. Cuando se imponga el contar con conocimientos especiales del
mantenimiento para conservar debidamente una lnea o unidad de produccin, el

costo del tiempo que dure suspendido el trabajo ser el factor a considerar. Un
adiestramiento impropio o conocimientos insuficientes del equipo o unidades de que
se trate demorar el tiempo de reparacin o ajustes, aumentando, por consiguiente,
el tiempo de paro. De aqu que a mayor grado de capacidad y conocimientos
especiales requeridos para la conservacin de las unidades ms conveniente ser el
establecimiento del rea de mantenimiento como parte de la organizacin general de
ste.
3. Ubicacin. Otro aspecto que puede determinar la necesidad de formar reas de
mantenimiento es el emplazamiento de stas con relacin a los talleres centrales. A
mayor distancia entre las reas y los talleres, ms ser el tiempo que se emplee en
trasladarse al punto en que se vaya a efectuar la tarea de reparacin. Este tiempo se
sumar al de paro, traducindose en un exceso de costo, y esto habr de tomarlo en
cuenta para decidir sobre la conveniencia de destinar gente a un rea, en lugar de
tener que llevarlas desde el taller central.
4. Carga de Trabajo. La cantidad de labor de mantenimiento que tiene que realizarse
en una zona es otro factor a considerar para la designacin de gente sobre una base
regular. Si la carga de trabajo fuese mnima, la decisin tendra que ser contrario a la
nominacin de un trabajador regular, a menos que hubiesen otros motivos que lo
justificaran. La cuestin de la carga de trabajo a menudo puede solucionarse
acumulando la carga de trabajo de los diferentes mecnicos designados. Esto se
efecta sumando las tareas a ejecutarse en perodos en que se disponga de tiempo.
Estas tareas comprenden inspecciones, ajuste y lubricacin, reparacin y revisin de
piezas, de repuesto o equipo, limpieza y pintura, etc.
De todo lo expuesto se desprende que equipo, conocimiento, ubicacin y carga de
trabajo sern los aspectos que orienten la decisin para destinar mecnicos a un rea
sobre una base de regularidad. Esta clase de designaciones no excluyen el empleo de
mano de obra auxiliar. Tan pronto como surgiese una situacin que requiriese de ms
gente, esta se podra llevar de los talleres centrales para auxiliar a la cuadrilla en apuros.
Los Talleres Centrales en las Organizaciones que cuentan con Varias reas: En
las organizaciones con varias fbricas escoger entre reas designadas y taller central no
difiere porque los aspectos a considerar son los mismos. Las piezas de repuesto para
determinados equipos pueden almacenarse en la zona local de mantenimiento o en lugar
central para talleres centrales, dependiendo de la clase de mantenimiento exigido por un
costo ptimo y el tiempo de paro.

Teniendo presentes todos estos elementos en ocasiones ser prctico centralizar las
funciones de revisin y reparacin en una o ms fbricas de la organizacin que cuenta
con varias. Ejemplos de mantenimiento que pueden realizarse mejor desde una fbrica
hacia las dems son: revisin de maquinaria y equipo, reparacin y revisin de bombas,
lubricacin de equipo mvil, inspeccin con postura del mismo, etc. A estos renglones se
puede agregar los embobinados de motores elctricos, revisin de equipo de
acondicionamiento de aire y de dispositivos de registro, bsculas, medidores y otros
aparatos especiales cuando el emplazamiento de la fbrica sea tal que sea imposible
recurrir a tcnicos comerciales.
Es evidente que la estructura del departamento de mantenimiento tiene que variar de
acuerdo a la clase de servicio que preste, la clase de equipo que atienda, los
conocimientos que se requieran y de manera especial, el tamao de la fbrica.
En una fbrica muy pequea la funcin de mantenimiento puede realizarse por un solo
hombre. Tiene que ser lo suficientemente polifactico para atender los diferentes casos
que se planteen. Cuando se traten de problemas muy importantes en las fbricas muy
chicas, el trabajo se har por expertos ajenos a ellas. De modo semejante, al tratarse de
problemas tcnicos de envergadura habr que recurrir a especialistas.
Al crecer la fbrica pequea mediante aumento de equipos, departamentos o
procedimientos,

tambin

sus

medios

de

mantenimiento

debern

ampliarse

correlativamente. Por principio de cuenta se acrecentar el nmero de trabajadores que

entiendan de varias disciplinas, seguidos por oficiales y especialistas, tales como
electricistas, soldadores, maquinistas, etc. Al crecer el personal de mantenimiento habr
que ponerle un jefe. Se nombrara pues, un supervisor. Al crecer an ms el departamento
y tornarse ms compleja, habr que dotarlo de un nmero mayor de supervisores.

La responsabilidad de dirigir y coordinar a los diversos supervisores corresponder a

un supervisor general o un superintendente. Con la ulterior expansin de la funcin de
mantenimiento, el departamento se aproximar a la organizacin requerida para una
fbrica de tamao mediano.

Todo lo expresado apunta la importancia de la organizacin para llevar a cabo con

eficacia la funcin de mantenimiento, ya que suministra las lneas de comunicacin por
medio de las cuales se da cumplimiento a las responsabilidades. Una coordinacin eficaz
es indispensable para una buena administracin de mantenimiento. Slo mediante los
individuos que integran la funcin de mantenimiento podr utilizarse a fondo los
numerosos mecanismos administrativos con que se cuenta para esa funcin.

3.1.

ANLISIS DE IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO.

Toda empresa est dotada de sistemas que permiten su participacin en un

negocio particular. Estos sistemas considerados como Sistemas Productivos (SP), son
aquellos compuestos de dispositivos, instalaciones, equipos y/o edificaciones, capaces de
producir un producto (bienes o servicios) alcanzando de esta manera el objetivo por el
que fueron creados, y estn sujetos a acciones de mantenimiento asegurando as su
utilizacin durante su perodo de vida til, con lo cual se espera alcanzar las metas
establecidas en el negocio fomentadas por el esfuerzo de satisfacer a todos los grupos de
inters. Fundamento esencial que establece el logro de la excelencia en la organizacin y
sirve para enfocar el prestigio de la empresa.
Bajo la premisa que los SP sufren una serie de degradaciones, causante de
problemas en la produccin, a lo largo de su vida til se evidencia la necesidad del
mantenimiento. Los orgenes de estas desviaciones surgen a raz de factores externos o
ambientales, entre los que se encuentran a la obsolescencia tecnolgica producida por las
condiciones emanadas del negocio, cuyo agente de generacin es el hombre, adems,
existen los factores internos o implcitos como el desgaste fsico, debido a las condiciones
inherentes al entorno de trabajo; ambos enfoques ocasionan inconsistencia en
satisfaccin de los grupos de inters.
Por cuanto, la influencia desmedida de estas condiciones, como muchas otras,
generan en el negocio una prdida de productividad, lo que puede traducirse en baja
rentabilidad, de esta manera se hace necesaria la funcin del mantenimiento en el campo
de la Ingeniera como estructura de apoyo, debido al gran inters econmico derivado de
la repercusin, que su carencia o insuficiencia tiene en los beneficios empresariales, por

lo tanto, esta funcin es admitida como un eslabn de la cadena productiva sobre la que
es imperioso actuar continuamente para mejorar las condiciones del negocio.
Bajo tales consideraciones, los entes poseedores de SP requieren realizar un
mantenimiento adecuado, con el fin de conservar sus procesos productivos, por ello hay
que tener presente los aspectos tcnicos, econmicos y de organizacin referentes a esta
funcin, y que pertenecen a los recursos estratgicos de la Gestin del Mantenimiento,
mediante los cuales se enfrentar el conflicto referido a la prdida de productividad, para
obtener un nivel aceptable de la misma y con esto contribuir al logro de la excelencia.
Reconociendo lo antes expuesto, se deriva la importancia que el mantenimiento tiene
dentro de una empresa, y por ello debe gestionarse bien desde el momento de su
concepcin, hasta el ltimo momento que es la entrega al cliente del producto, pasando
obviamente por la ejecucin de las tareas que son las que agregan valor. Es importante
entender por gestin, el arte, donde estn implcitas las actitudes y aptitudes de los
individuos, para lograr que las cosas se hagan; y por gestin del mantenimiento, segn la
Norma COVENIN 3049-93, a la efectiva y eficiente utilizacin de los recursos materiales,
econmicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento
Entre tanto, cuando se habla de mantenimiento parece importante entender por el
mismo, al epgrafe con que se denotan a aquellas actividades necesarias y orientadas a
preservar los SP, para cumplir con el servicio que prestan en concordancia a un
parmetro definido de estado de operacin normal contribuyendo de esta forma a
conservar las actividades productivas derivadas de estos, realizndolas en trminos o
condiciones econmicamente favorables y de acuerdo a las normas de proteccin integral
(Seguridad, Higiene y Ambiente), con el fin de obtener una equilibrada utilizacin dentro
de los criterios establecidos de calidad.
De lo anterior, se infieren las razones para interpretar los paradigmas de la gestin
del mantenimiento; por tal motivo debe existir un entendimiento general de lo que implica
esta funcin con el fin de generar los cambios necesarios y permitir la transformacin de
la situacin actual contribuyendo as a dar respuesta al por qu? es necesario desplegar
premisas que se adapten al presente, tras estar inmersos en escenarios ricos en
variacin.
Situacin existente:

Las empresas se encuentran hoy, abarrotadas de una gran cantidad de mtodos

de mantenimiento que se usan indiscriminadamente, como una panacea (el remedio para
todos los males), por el deseo de no quedarse atrs y estar dentro de las corrientes de
pensamiento actual, tomando la forma de los bienes que se pone a la moda utilizndolas
como fin y no como medio para alcanzar excelencia.
Estos mtodos poseen una metodologa especfica de implementacin que
requiere de un conocimiento profundo para lograr desarrollarlas con xito. Adems, cabe
destacar que an existentes Empresas que se apoyan en viejos paradigmas de
mantenimiento, y otras que ni siquiera poseen una direccin slida de gestin de
mantenimiento.
Es por ello que en la realidad se observan fracasos rotundos, debido a la visin
heterognea de los conceptos bsicos, derivada de malas de los profesionales y cuyo
principal protector son los aspectos culturales de las organizaciones donde se utilizan; son
estos conceptos los que precisan un entendimiento claro de los mtodos que se tienen a
la mano y, son la base de las metodologas. Por lo tanto, si no se posee un entendimiento
preciso, el fundamento esencial de conocimientos no ser slido y toda la estructura que
soportan tender a fallar, proyectando una visin poco clara que sea la diferencia
mediante una efectiva filosofa de gestin.
El principal problema, causado por el bombardeo tecnolgico y el carecer de bases
slidas, se evidencia al delimitar el camino a seguir con el cual atacar el conflicto, pues al
implantar los mtodos e implementar las metodologas se requiere de tiempo para tratar
las interrogantes que proporcionen el conocimiento necesario y respondan, por ejemplo, a
qu lnea estratgica de accin tomar?, cunto mantenimiento hacer?, cmo asignar
los recursos?, bajo qu criterios?, qu determina y cmo a una Gestin efectiva y
eficiente? entre otras, y en el afn de obtener beneficios casi-instantneos se toman
caminos equivocados por el poco o inexistente anlisis de la situacin del entorno en el
que se desarrollan, ocasionando peores condiciones de las que presentaba la
organizacin, esto, conlleva a realizar grandes inversiones de recursos que generan
improductividad por tomar decisiones basadas en modas.
En efecto, tomar caminos equivocados es una muestra directa de crisis en la
direccin de la funcin del mantenimiento, comprometiendo seriamente el desarrollo de la
gestin para afrontar los conflictos y, por ende, la sostenibilidad de la organizacin y el

negocio. Los orgenes se deben a que las apreciaciones, que se hacen, no provienen del
anlisis objetivo, desprejuiciado y cientfico de la realidad que se trata de enjuiciar.
Por otra parte, cuando se habla de la calidad de la gestin del mantenimiento los
enfoques son generalmente incompletos, ya que no se analizan los diversos factores o
variables que inciden, con ms o menos intensidad, en la manifestacin de las mismas,
siendo la deficiente informacin una de las causas determinantes de esta situacin.
En tales casos, las empresas sufren importantes daos que las limitan a alcanzar
la tan anhelada excelencia; parmetro que valora su desarrollo mediante el aumento de
capacidad y deseo de satisfacer sus aspiraciones competitivas en el negocio y su
crecimiento organizacional. Pues segn la fundacin europea para la gestin de Calidad
(EFQM) en su criterio de orientacin hacia los resultados, la excelencia consiste en
alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de inters de la
organizacin. En este sentido, para que la gestin sea efectiva y eficiente, es necesario
plantear estrategias en el mantenimiento bajo la consideracin, como aspecto bsico para
la seleccin del tipo de tcticas de mantenimiento, las caractersticas de las fallas.
En cualquier industria con estructuras centralizadas o descentralizadas el deterioro
tcnico econmico puede ser detectado a travs de los sntomas siguientes:
Falta de adaptacin al entorno y a la innovacin.
Ausencia de decisiones trascendentales.
Desacople entre objetivos, acciones y planteamientos parciales en la gestin.
Poco rigor y dedicacin.
Relaciones y mecanismos con muy baja confiabilidad.

El esfuerzo para evitar este punto sin retorno es la GESTIN, por lo que trataremos
de demostrar como una gestin excelente aplicada a un rea funcional de la estructura
institucional puede conseguir un mejor funcionamiento del rea como tal y una mayor
competitividad de la industria.
No cabe dudas, como afirma Javier Bordas en su texto Tcnicas de Mantenimiento
Avanzadas, que el mantenimiento como parte de estas estructuras ha sido considerado
por lo general y en la prctica hasta la fecha, como una funcin "Pasiva, pero inevitable",
encargada de evitar problemas en el proceso de fabricacin. Esta visin anclada en el

corto plazo se ha materializado como resultado de la pobre dotacin de medios, el bajo

nivel tcnico y finalmente una dificultad consecuente para cumplir con los objetivos
elementales y corrientes que se asignan.
Haciendo un anlisis detenido de todos los factores expuestos, nos encontramos que
todos estos fenomenos tienen lugar en sus cuatro etapas principales:
Organizacin.
Planificacin.
Ejecucin.
Control.

La gestin de mantenimiento consiste en aplicar en el rea de mantenimiento la

excelencia gerencial y empresarial como prctica gerencial sistemtica e integral que
busque el mejoramiento constante de los resultados, utilizando todos los recursos
disponibles al menor costo, teniendo presente que cada empresa y sus sistemas se
encuentran en un nivel diferente de desarrollo y que poseen caractersticas propias que la
diferencian de las dems. En consecuencia, cada departamento o rea de mantenimiento
debe tener una solucin propia, utilizando tambin todas aquellas herramientas
desarrolladas en pases avanzados y a disposicin de los gerentes de rea que trabajan
bajo esta filosofa de gestin.
3.2.

MANUAL DE MANTENIMIENTO.
El manual de mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y

tamao de Industria. Refleja la filosofa, poltica, organizacin, procedimiento de

trabajo y control de esta rea de la empresa.
Disponer de un manual es importante por cuanto:
1. Constituye el medio que facilita una accin planificada y eficiente del
mantenimiento.
2. Es la manifestacin a clientes, proveedores, autoridades competentes y al
personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente el sistema.
3. Permite la formacin de personal nuevo, etc.

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.
Depende de mltiples factores, los ms importantes son tamao, nmero de plantas,
su ubicacin fsica, productos, procesos, desarrollo tecnolgico, disponibilidad de
recursos, etc. Si bien no existe un modelo nico de organizacin que sirva a todas las
empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia organizacin, la cual debe permitir el
cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia.
En empresas pequeas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en una persona
pero, en empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama en el
que todas las gerencias se encuentran a un mismo nivel de autoridad y jerarqua. En
consecuencia, en caso de desacuerdo entre dos o ms gerentes, stos pueden dirigirse a
su superior inmediato para resolver la disputa y tomar la decisin ms conveniente.
Si bien, en empresas pequeas el organigrama puede ser muy sencillo, deber
respetarse siempre el que mantenimiento est en pie de igualdad con produccin y con
calidad, por cuanto esa estructura es la que permitir un desarrollo ms eficiente de los
procesos con un mnimo de costos y rechazos. En consecuencia la funcin de
mantenimiento no es ms que reparacin de equipo daados lo ms rpido posible, y
luego tratando de mantener los equipos en operacin y que stos produzcan con la
calidad especificada.
ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO.
Es muy comn que dentro de la gestin de mantenimiento se incluyan, adems de las
actividades tendientes a asegurar la disponibilidad mxima planificada de los equipos al
menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atencin de los servicios al
establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la
energa elctrica, calrica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en
la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeracin, vaco, etc, en las
cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, tambin de la colecta,
tratamiento y disposicin de los residuos slidos, lquidos y gaseosos que se generan en
ella.
Incluso, en algunas plantas, el mantenimiento es responsable de las tareas de
limpieza, higiene y sanitizacin del establecimiento. En consecuencia, la organizacin del

mantenimiento deber contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad

buscando su desempeo eficiente, eficaz y al menor costo.
Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la
funcin de mantenimiento, coexisten elementos de gestin (Supervisin y Control) y
operativos (atencin de los servicios, ejecucin de las intervenciones, etc.).
A semejanza de lo ya expresado al analizar la organizacin de la empresa, tampoco
existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicacin general; cada
empresa deber crear el organigrama ms conveniente y que mejor se adapte a sus
caractersticas propias.
En la Figura ilustra a continuacion sobre el particular, incluyendo un ejemplo de un
organigrama aplicable atendiendo a las caractersticas particulares de las empresas. Es
muy difcil lograr que en mantenimiento lo ejecute una sola persona satisfactoriamente, ya
que todas las funciones propias del rea, salvo que la empresa sea muy pequea y/o que
su responsable tenga condiciones excepcionales.
Para disear una estructura organizativa en mantenimiento se debe seguir el siguiente
ejemplo:

POLTICAS DEL MANUAL DE MANTENIMIENTO.

Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. En lneas
generales se corresponden en mayor o menor grado como las mencionadas a
continuacin:
Garantizar el mximo nivel de calidad en los productos con el costo de mantenimiento
mnimo y Asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el mximo
rendimiento y el mnimo consumo.

OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO.

Algunos objetivos del manual de mantenimiento son:

- Maximizar la disponibilidad de maquinarias y equipos para la produccin de manera

que siempre estn aptos y en condicin de operacin inmediata.
- Lograr con el mnimo costo posible el mayor tiempo de servicio de las instalaciones y
maquinarias productivas.
- Asegurar la disponibilidad planeada al menor costo dentro de las recomendaciones
de garanta y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones y las normas de
seguridad.
- Preservar el valor de las instalaciones, optimizando su uso y minimizando el deterioro
y, en consecuencia, su depreciacin.
- Disminuir los paros imprevistos de produccin ocasionados por fallas inesperadas,
tanto en los equipos como en las instalaciones.
- Lograr la creacin de un sistema de mantenimiento preventivo capaz de alcanzar
metas en la forma ms econmica posible.

Para en cumplimiento de todos estos objetivos se debe actuar sobre:

La continuidad de la operacin produccin, es decir, la confiabilidad

que se mide por el tiempo medio entre fallas consecutivas (MTTF).

El tiempo de paradas (MDT) cuando stas se producen.

El tiempo de paradas incluye el tiempo efectivo de reparacin
(Mantenibilidad) (MTTR) que es funcin del diseo, herramientas disponibles y
destreza y capacitacin del personal y, del tiempo de espera (MWT) (Soporte) que es
funcin de la organizacin (sistemas y rutinas, herramientas y talleres disponibles,
documentacin tcnica, capacitacin, entrenamiento y suministro de piezas y/o
repuestos).
Disponibilidad = MTTF / (MTTF + MDT) = MTTF/ [MTTF(MTTR + MWT)]
DOCUMENTOS.

Ficha de mquinas, motores e instalaciones: Constituye la ficha de

inventario, que es el documento informativo bsico y fundamental que resume las
caractersticas originales de cada equipo y los datos operativos de l y de cada uno de
sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o
computarizado de la administracin de mantenimiento) se deben incluir sin excepcin los
siguientes datos e informaciones:
a) Instalacin de la que forma parte.
b) Ubicacin exacta dentro de la instalacin.
c) Tipo de mquina.
d) Datos especficos fsicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnolgicos
(parmetros operativos).
e) Proveedor y fecha de la compra con el nmero de pedido correspondiente
costo de la mquina puesta en planta y luego de montada.
f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicacin en el archivo.
g) Lista y codificacin de las piezas de repuesto, con indicaciones para encontrar
su posicin en almacn, as como los planos correspondientes.
h) Indicacin del centro de costos a que pertenece.
i) Aquellos otros datos que puedan ser de inters de los usuarios de las fichas.

Ficha de Historial de cada mquina y/o equipo: Consiste en un informe

detallado ordenado cronolgicamente de todas las intervenciones de mantenimiento
realizadas en cada equipo o en sus componentes.

Orden de Trabajo: Consiste en una descripcin del trabajo especfico a

realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos
incurridos. Como complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse:
a) Planilla de Aplicacin de mano de obra,
b) Planilla de Salida de materiales de almacn.

Sistema de prioridad: Es la definicin de la urgencia en encarar los trabajos y

de los plazos estimados para su ejecucin. Un modo de establecerla es el siguiente:
a) Ejecucin inmediata: 1
b) Ejecucin al da siguiente de indicado: 2
c) En la primera parada de produccin: 3
d) En el tiempo que se indique: 4

FLUJO DE INFORMACIN (DIAGRAMA ESQUEMTICO):

Dentro del manual se debe describirse sucintamente y en forma esquemtica es la
circulacin de informacin con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de
mantenimiento, calcular el costo de stas, analizar las fallas, etc., as como su revisin y
anlisis.
La revisin diaria de la aplicacin de mano de obra y de materiales permite hacer
que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se
produzcan, tales como tardar ms tiempo que el debido en completar una tarea.

3.11. REVISIN DE LA INFORMACIN RELEVADA:

La revisin de la informacin relevada es imprescindible para:
Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para
as controlarlos mejor.
Sealar los trabajos que representan intervenciones repetidas para, previo
anlisis, reducirlas significativamente.
Justificarla adquisicin de herramientas para reducirlas horas de trabajo
insumidos, o el reemplazo del equipo por otro.

3.12.
CLCULO DE ALGUNOS INDICADORES DE LA EFICIENCIA DEL
MANTENIMIENTO

Se recomienda incluir en los manuales los siguientes clculos:

Estimacin de disponibilidad: Se aplica a una lnea, un departamento o una
planta productiva. El mtodo de clculo se basa en detectar la lnea o departamento que
mayores problemas de mantenimiento tiene. Permite poner en evidencia qu porcentaje
del tiempo nominal de produccin de esa rea est provocando paradas debidas a roturas
y/o reparaciones. En la siguiente figura se ilustra sobre el procedimiento a seguir para su
clculo.

Costo mantenimiento/Unidad producida en un perodo dado: Este costo incluye

mano de obra directa o indirecta, materiales, repuestos, modificaciones, administracin,
gestin y capacitacin del rea de mantenimiento.

3.13.

RESULTADO DEL ANLISIS DE LA INFORMACIN PROCESADA DE

MANTENIMIENTO.

Proviene de las rdenes de trabajo, salida de materiales de almacenes, registros de

fallas y paradas de equipos (ver parte de averas) y del historial de los equipos y se
resume con una frecuencia mensual constituyndose en un informe a la gerencia de rea.
El anlisis de la informacin procesada permite detectar los siguientes aspectos:
Costos de mantenimiento por perodo discriminado en mano de obra directa e
indirecta y materiales clasificados por equipo, lnea de produccin y global para la planta.
Tiempos de parada por mantenimiento, volmenes
disponibilidad discriminados por equipo, lnea de produccin, etc.

de

produccin

Con base es estos dos aspectos:

Se identificarn las unidades, lneas con los mayores costos de mantenimiento
y/o tiempos de parada ms prolongados.
Se verificar la evolucin de estos indicadores.
Se seleccionan las tres (3) unidades y/o lneas con mayores costos de
mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a
optimizar rpidamente su comportamiento.
Se compararn los costos de mantenimiento de unidades, lneas y plantas
similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas.
Se compararn los costos del mantenimiento programado contra los costos del
no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestin.
Se compararn los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o lnea
productiva.

3.14.

CONTROL DE LOS RECURSOS DE MANTENIMIENTO.

Para llevar acabo de manera cabal el control de los recursos del mantenimiento se
debe comprende las siguientes fases:
Disponer de los datos tcnicos inherentes a cada uno de los equipos que
componen el activo fijo de la empresa y del historial de actualizacin de los
mismos para predecir el tiempo para su reparacin.
Generar el plan de revisiones peridicas de los equipos o de algunas de sus
piezas o componentes crticos y, para cada una de ellas, la orden de revisin

correspondiente. El plan debe incluir herramientas de posible uso, normas para

realizar el trabajo y autorizacin para su ejecucin.
Controlar la ejecucin de plan y captar la informacin generada.
Analizar tcnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los
componentes crticos de los equipos para determinar la probabilidad de las
posibles roturas.
Generar el plan de reparaciones coordinndolo con los departamentos
involucrados, es decir, las rdenes de reparacin. stas indican informacin
general similar a las rdenes de revisin, as como qu personal las ejecutar y los
materiales y repuestos a consumir.
Controlar la ejecucin del plan de reparaciones y captar la informacin
correspondiente, tanto tcnica como de los costos de su ejecucin.
Analizar el comportamiento de los equipos.
Disponer y procesar la informacin requerida para controlar la gestin de
mantenimiento. La informacin surge de los documentos anteriores (rdenes de
revisin y de reparacin) y comprende tiempos de parada de los equipos, costo de
las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra ocupada (propia o
contratada), trabajos realizados en talleres propios o contratados, etc.
Este conjunto de tareas, en su mayora de naturaleza administrativa, pueden
realizarse fcilmente mediante el empleo de sistemas computarizados. Al
presente, se requiere que el personal necesario para el desarrollo de estas
actividades cuente con nivel de formacin administrativo-contable y con
conocimientos de manejo computarizado de la informacin.

3.15.

FUNCIONES DEL MANUAL DE MANTENIMIENTO.

Estn relacionadas con el uso eficaz de los recursos de los cuales dispone el rea de
mantenimiento. A ttulo de ejemplo, se transcribe adaptado a los efectos de este trabajo,
lo que se expresa sobre el particular en el manual de mantenimiento de una empresa.

En el Departamento de Mantenimiento, sus funciones se dividen en:

Primarias: Son las que comprenden la justificacin del sistema de
mantenimiento implementado en la empresa. Estn claramente definidas por los objetivos.
Secundarias: Consecuencia de las caractersticas particulares de cada empresa
y estrechamente vinculadas con las actividades de mantenimiento. Estn definidas con
precisin y consignadas por escrito con el objeto de asegurar su total cumplimiento.

Se distinguen, distintas reas y dentro de ellas pueden enumerarse acciones

prioritarias.

1. Inventario actualizado de los materiales de mantenimiento (piezas de repuestos,

insumos varios).
2. Aportacin de los medios especficos para desarrollar los trabajos de
mantenimiento (tiles, herramientas, instrumentos de medida y de control de
operacin y/o de regulacin).
3. Capacitacin de recursos humanos.
4. Programacin de las tareas a desarrollar.

En el manual a elaborar deber detallarse los procedimientos vigentes, por escrito,

para cada uno de los puntos sealados. Estos procedimientos se mantendrn
actualizados. En cada caso se indicar los responsables de su ejecucin, la frecuencia y
procedimiento de inspecciones, de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de
verificarse apartamiento respecto a lo normado.

ESTRUCTURA DEL MANUAL DE MANTENIMIENTO.

La estructura del manual de mantenimiento debe considerarse dinmica, y en
consecuencia, en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos
humanos y en mquinas-herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos
factores. Debe tenerse presente, que al iniciarse la consolidacin de esta rea, hay
incertidumbre sobre muchos factores, en particular los recursos humanos a aplicar. Por lo
tanto, se recomienda cautela al respecto. A estos efectos se debe proceder de la
siguiente manera.
8. Elaborar una
estructura bsica
de partida
confeccionando el
correspondiente
organigrama, etc.

1. Definir las
caractersticas de
los recursos
disponibles.

7. Definir los
requerimientos
mnimos para
encarar estos
trabajos

6. Estimar una
estructura
complementaria para
atender el
mantenimiento
preventivo, pero no
paradas ni desarmes
totales ("overhauls")

2. Analizar la
distribucin de planta
y estimar la posible
cantidad de personal
y sus perfiles de
capacitacin para
atender todos los
equipos e
instalaciones de
acuerdo a los
3. Acordar
requerimientos
de el nivel
de respuesta
produccin
y de
calida.
aceptable por

produccin frente a
las intervenciones
de emergencia.

5. Establecer las
tareas de
mantenimiento
preventivo que
puedan ser
realizadas por el
equipo arriba
definido.

4.
Consecuentemente
definirla estructura
mnima de recursos
para atender stas
(nmero, ubicacin,
turnos, etc.

1. INTEGRACIN DE RECURSOS
1.1.

Recurso humano

1.1.1.

Generalidades

Actualmente en las empresas, las utilidades y prdidas son determinadas, en

su mayora por la calidad del mantenimiento. La seguridad de tener un equipo
siempre disponible cada vez es ms complejo y est vinculada muy de cerca
con la calidad de la labor de mantenimiento. Para que esta eficacia y calidad
domine en las industrias es de vital importancia contar con el recurso humano
calificado para el logro de esa funcin adems es importante tambin contar
con los recursos materiales y tcnicos necesarios.
Los recursos humanos son los ms importantes ya que pueden mejorar el
empleo y el diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la
inversa.
Caractersticas de los Recursos Humanos

No pueden ser propiedad de la organizacin ya que son parte del

patrimonio de cada persona (conocimientos, habilidad, etc.). Nadie es
obligado a hacer el trabajo sin una justa retribucin.

No por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a

contar con el mejor esfuerzo de sus miembros, esto solo se dar si cada
persona se siente que los objetivos de la organizacin concuerdan con
los suyos.

Las

experiencias,

los

conocimientos,

las

habilidades,

etc.,

son

intangibles; solo se perciben a travs del comportamiento de las

organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de
una remuneracin econmica y afectiva.

El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un

momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos
formas para tal fin: descubrimiento (intereses poco conocidos por las
personas) y mejoramiento (proveer mayores conocimientos, nuevas
ideas, etc., a travs de la educacin, la capacitacin y el desarrollo)

Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las
mismas habilidades, conocimientos. Hay muy pocas personas que se
destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. Por
lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u
otros bienes por el servicio de otros, surgiendo as los mercados de
trabajo.
1.1.2.

El Personal de Mantenimiento

El personal debe ser calificado con una preparacin intelectual media y

capacitad para discernir de una manera lgica, as como tener la habilidad
manual necesaria; de acuerdo a los equipos que va a mantener. Las fallas de
este personal producen defectos cada vez que interviene en los equipos, razn
por la cual es necesario antes de contratar ms personal capacitar bien a los
ya existentes para mejorar su calidad.
Su entrenamiento debe basarse en mtodos tericos y prcticos utilizando
equipos adecuados para la enseanza, enfocando los programas hacia el
objetivo de que el personal obtenga un conocimiento tcnico y profundo del
diseo, funcin, operacin y mantenimiento de los aparatos que debe cuidar.
El desarrollo del personal de mantenimiento debe lograrse por la combinacin
de su esfuerzo y la cooperacin de la empresa en suministrarle los medios y
programas, los cuales deben involucrar materias tanto tcnicas corno
administrativas, a fin de lograr su proyeccin hacia la maquinaria de
produccin.
2. Utilizacin de contratistas
Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes
cargas de trabajo, en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen
dentro de la categora ocasional y/o en la de trabajos de emergencia. En
algunas plantas todo el trabajo de mantenimiento y construccin se lleva a
cabo por contratistas, sobre base rutinaria. En otras plantas se tienen sus
propios tcnicos.

Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base

rutinaria, la administracin de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que
se refiere a la compaa. Todos los aspectos que se refieren al personal,
procura, supervisin, pago y despido de empleados, son realizados por
el contratista.
El uso de la forma de contrato de administracin puede llevar a un
incremento en el trabajo de mantenimiento y de construccin, a travs
de la prdida de incentivos de eficiencia por parte del contratista y su
fuerza de trabajo, a menos que al contratista se le d direccin continua
en la programacin y ejecucin del trabajo.

Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base

intermitente, se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una
cantidad fija de tcnicos de planta, conservando an flexibilidad en la
operacin y la posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo
o de los trabajos de emergencia. El empleo de un contratista, cuando se
necesite, ayudar a descargar estos problemas y proporciona un medio
de lograr la realizacin del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina.

Generalidades.
Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad
fija de trabajadores que l considera de confianza, tiene una gran reserva de
trabajadores rpidamente disponibles que estn dispuestos a hacerse cargo de
las demandas de trabajo pesado, cuando los llame.
Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y tcnicas especiales
durante un periodo limitado. Un contratista es un poco ms flexible en lo que
se refiere a obtener dichas tcnicas especiales y equipo, mientras que dicho
equipo puede no requerirse normalmente o no estar disponible para ser usado
en la planta.

Calificacin de los Contratistas.

Los

contratistas

deben

clasificarse

en

relacin

con

la

disponibilidad,

organizacin, carcter, experiencia y condicin financiera.

Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite, lo que

quiere decir que cada contratista pueda obtener y colocar a los
trabajadores en la obra rpidamente, independientemente de los dems
compromisos que pueda tener.

Organizacin: La organizacin de supervisin del contratista debe

integrarse por personas con una base de experiencia en sus campos
especficos, y capaces de manejar, dirigir y organizar a los trabajadores
para realizar tareas en un tiempo mnimo, con tcnicas de calidad.

Carcter: Deben ser hombres de negocios con una reputacin de alta

integridad, confiables y seguros, en tal forma que los trabajos se inicien
y terminen de acuerdo con un programa previamente arreglado.

Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los

trabajos terminados, incluyendo las organizaciones para quienes han
sido ejecutados, una lista de la experiencia de las personas principales
de su empresa, as como una lista del equipo que tiene disponible a su
compaa.

Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras

de un trabajo. Esto proteger al propietario contra embargos y paros del
trabajo. La informacin en relacin con la situacin financiera de un
contratista se puede obtener del mismo contratista o por medio de una
investigacin realizada a travs de agencias mercantiles independientes,
que se organizan con este fin.

Consideraciones administrativas.
El estudio debe incluir los mtodos del contratista en lo que se refiere a
estimaciones, toma de tiempo, cargo, relaciones con los trabajadores, seguro y
a veces otros aspectos.

Estimacin: La estimacin de los costos es generalmente la base para

aprobar o desaprobar los proyectos propuestos. Cuando un contratista
va a encargarse de un trabajo que se va a ejecutar sobre base de
administracin, es importante que este mtodo de estimacin sea
realista y exacto. Las estimaciones detalladas se basan en estimaciones
cuantitativas de las tareas que se consideran.

Registro de tiempo: Los mtodos de registrar el tiempo del contratista

son importantes, porque los cargos van a basarse en estos registros,
sobre cualquier tarea que se maneje en forma de contrato de
administracin. Cada contratista debe tener una oficina adecuada y
fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y materiales
usados en todas las operaciones que se desarrollan.

Cargos: Los cargos hechos por un contratista, generalmente deben

estar estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el rea.
Si un contratista se compromete sobre la base de administracin, es
bueno conocer las tasas de mano de obra por hora de las diferentes
cuadrillas, renta del equipo, seguro, gastos indirectos y honorarios de
cada contratista. Para otras formas de contratos, lo que se usa es la
oferta de concurso (Licitacin).

Relaciones labores: Antes de emplear al contratista, se debe hacer un

estudio completo de los contratos de la planta con su propia fuerza
laboral y con el contrato del sindicato al que est afiliado el contratista.
Cuando se usa un contratista, es de vital importancia definir su alcance
de trabajo en forma tan clara que sepa dnde detenerse. Esto tambin
ayuda a prevenir muchas disputas.

Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro

amplio para proteger al propietario mientras estn empleados en una
planta. Los tipos de seguro y las cantidades aseguradas estn influidas
por el trabajo, por su localizacin y por las leyes estatales bajo las que
se ejecuta el trabajo.

Antes

de

emplear

cualquier

contratista

deben

mostrarse

los

certificados de seguro para ser aprobados por el propietario.

Seleccin de contratistas.
Una vez que se ha obtenido toda la in formacin sobre contratistas potenciales,
se debe hacer un anlisis final y comparacin de las calificaciones totales,
teniendo en mente las calificaciones mnimas necesarias para el trabajo
considerado.
Para satisfacer estos requerimientos mnimos un contratista debe:

Estar disponible para el trabajo.

Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado.

Tener experiencia previa en la realizacin de un contrato semejante,

aproximadamente de la misma magnitud.

Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente.

Tener una organizacin efectiva, con una buena reputacin basa en

carcter y cumplimiento, en relacin con trabajos anteriores

Tener estabilidad financiera.

Enlistar a los contratistas, sus capacidades y equipo disponible sumamente

importante para que el ingeniero de la planta tenga una referencia futura; esto
es especficamente vlido cuando surgen emergencias. Si se considera
cualquier trabajo que puede entregar a varios contratistas, los calificados
deben enlistarse en un rol prospectos preferentes en que se sealen las
capacidades de cada contratista. Se debe invitar por lo menos a tres
contratistas, para que acten en forma competitiva cuando se programa tal
trabajo.
Tipos de trabajo.
El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos
generales de contratos: de suma total, de precio unitario y de administracin.
La forma de contrato usada depende del tipo de trabajo, de la flexibilidad

requerida por un trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro, en una
situacin determinada con respecto al propietario.
Contratos Generales vs. Separados.
Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para
terminarla con xito, se debe considerar si se va a retener a un solo contratista
como contratista general y que l administre, en calidad de subcontratos, el
trabajo de los tcnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia, o si
se va a controlar el trabajo de varios tcnicos en forma separada. La forma en
que se va a llevar a cabo la tarea depende del tamao, de la complejidad y de
las habilidades de los representantes del ingeniero de la planta. Si se deja una
obra a un contratista general para que administre todos los tcnicos que no
son suyos propios por subcontratos, el contratista general se responsabiliza de
la administracin y coordinacin total de los subcontratistas.
Aunque ciertamente el costo de una tarea que se realiza en esa forma es
mayor, debido a los honorarios del contratista general por administrar los
subcontratos, en algunas tareas grandes este arreglo puede ser deseable. Un
factor compensante es que el contratista general permite normalmente que las
partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden
en manos de subcontratistas que l conozca.
Como resultado, cada subcontratista se encuentra ms posibilitado para
integrar mejor su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas, mejorando
con ello la realizacin y calidad de la obra.
Si se deja que los diferentes trabajos se realicen o ejecuten por contratistas
diferentes,

la

carga

de

la

administracin

coordinacin

de

la

obra

corresponder por entero a los representantes del ingeniero de la planta. En

tareas relativamente pequeas se puede hacer esto y se puede obtener un
ahorro igual a la cantidad de los honorarios que se le pagaran a un contratista
general. Sin embargo, en trabajos ms grandes se pueden encontrar

dificultades, a menos que el grupo de ingeniera est bien organizado. Se

pueden

realizar

muchos

trabajos

ventajosamente

por

medio

de

una

combinacin de los mtodos descritos. Por ejemplo, algunas partes de un

contrato grande, como es el aspecto arquitectnico, pueden manejarse por un
contratista, mientras que todas las tareas especializadas, como la excavacin,
el

apilamiento

los

trabajos

mecnicos,

pueden

ser

manejados

por

subcontratistas responsables de esos aspectos.

Control de contratistas.
Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento
administrativo para manejar todos los documentos que son parte de un
procedimiento contractual. Aspectos como correspondencia, especificaciones,
boletines, cambio de rdenes, facturas, pagos, requisiciones y contratos,
juegan un papel importante en la ejecucin de una tarea contratada. Se deben
arreglar procedimientos para que estos documentos puedan seguir un flujo a
travs de los canales prescritos, para recibir el tratamiento y aprobacin
adecuados por parte del personal de la administracin de nivel superior.
El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control
del contratista. El puede empezar examinando los planos de ingeniera en lo
que se refiere a terminacin o correccin, y luego integrarlos con las
especificaciones que sean necesarias para definir el alcance del trabajo.
Si el trabajo se va a manejar por concurso, l puede preparar suficientes
copias de especificaciones y planos, reunir a los concurrentes, visitar con ellos
la obra, y recibir y tabular proposiciones para que sean aprobadas por el
ingeniero de la planta y por la administracin de nivel superior. Cuando se
inicia el trabajo, l de nuevo puede actuar como el ingeniero encargado de la
obra, interpretando planos y especificaciones cuando sea necesario y dirigiendo
y coordinando las actividades del contratista con las operaciones de la planta y
los asesores de ingeniera de la planta.

En estrecho contacto con la obra, puede determinar los cambios necesarios en

el

trabajo

que

no

han

sido

cubiertos

por

el

contratista

hacer

recomendaciones rpidas para aprobar cambios de rdenes antes que el

trabajo del contratista se interrumpa debido al cambio que se necesita. Una de
las ventajas ms importantes que se obtienen con el uso de un representante
de campo, es asegurar la calidad de mano de obra por parte del contratista.
Como este funcionario est tan estrechamente involucrado con la obra, es
natural esperar que l intervenga en el examen y aprobacin de las facturas
del contratista y en los documentos adicionales, como hojas diarias de tiempo,
comprobantes de materiales remitidos por les abastecedores y documentos
referentes a la renta del equipo. Estos documentos, que apoyan las facturas
del contratista, pueden requerirse nicamente cuando se usa un tipo de
contrato de administracin.
Despus de la terminacin de la obra y antes del pago final, se debe hacer una
ltima inspeccin para proceder a la aceptacin en presencia del contratista,
para asegurar la satisfaccin y correccin de detalles pequeos en el trabajo,
en caso de que se requiera. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo
dicha inspeccin, se asegurar de que se realice un buen trabajo por su
personal, para evitar costos indebidos despus de la terminacin de la obra.
Garantas y multas.
Siempre que sea posible se deben establecer garantas en las especificaciones,
para cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra defectuosa
o por materiales incorrectos proporcionados por el contratista. El periodo
garantizado vara con los materiales usados. Por ejemplo, los techos pueden
garantizarse por un perodo de diez a veinte aos despus de su terminacin,
el trabajo mecnico y de estructuras de acero puede garantizarse por un ao,
y otras fases como aspectos arquitectnicos pueden no incluir garanta. Sin
embargo, cuando resulta aplicable, es aconsejable que un contratista firme un
contrato de garanta para salvaguardar al propietario.

Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. Si la consideracin del

tiempo es lo crtico para terminar una instalacin en una fecha precisa y desde
el punto de vista financiero le costar al propietario, se puede usar una multa a
discrecin del propietario para protegerlo y dar un incentivo adicional al
contratista para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado. Sin
embargo, el uso de una multa puede llevar a la realizacin de un trabajo malo
o defectuoso, para asegurar la terminacin de acuerdo con lo programado. En
general, si se emplea un contratista respetable, no se necesitan las multas.
Obligaciones, Plazos y Remuneracin
OBLIGACIONES: El contratista deber [describir las tareas a desempear o los
servicios a prestar].
Responder directamente ante [nombre] y ante cualquier otra parte designada
a tal efecto por [nombre] en conexin con el cumplimiento de las obligaciones
emanadas en virtud del presente contrato. Asimismo, desempear cualquier
otra tarea que acepte a solicitud razonable de la empresa.
PLAZO: La contratacin comenzar con la celebracin del presente contrato y
permanecer vigente hasta el [fecha] o con anterioridad a dicha fecha, cuando
se completen las obligaciones del contratista en virtud del presente contrato.
A partir de ese momento, el contrato slo podr extenderse por acuerdo mutuo
entre las partes, salvo terminacin anticipada en virtud del presente contrato
REMUNERACIN: (Elija A o B)
A. A modo de remuneracin total por los servicios prestados en virtud del
presente, la empresa pagar los servicios del contratista a una tarifa por hora
de [precio]; el pago total no deber superar un monto de [precio] sin
autorizacin previa por escrito, otorgada por un representante de la empresa.
Dicha remuneracin ser pagadera en un plazo de 30 das a contar a partir de
la recepcin de la factura mensual del contratista en concepto de servicios
prestados, acompaada de la documentacin correspondiente.
B. A modo de remuneracin total por los servicios prestados en virtud del
presente contrato, la empresa pagar al contratista la suma de [monto en
dlares], pagaderos [fecha y condiciones de pago].

ALMACEN. DEFINICION Y ALCANCE.

El almacn es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional
de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo,
custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

La primera razn de ser un almacn nace de la natural imposibilidad

prctica de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparacin para consumo
de un elemento material y el acto en si del consumo, bien por pura imposibilidad
de ajustar oferta con demanda, o bien por las caractersticas del producto
(perecedero, inflamable).

PRINCIPIOS BSICOS DEL ALMACN

El almacn es un lugar especialmente estructurado y planificado para
custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa,
antes de ser requeridos para la administracin, la produccin o a la venta de
artculos o mercancas.
Todo almacn puede considerarse redituable para un negocio segn el
apoyo que preste a las funciones productoras de utilidades: produccin y ventas.

Es importante hacer hincapi en que lo almacenado debe tener un

movimiento rpido de entrada y salida, o sea una rpida rotacin.
Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo que
eleva el costo del producto final sin agregarle valor, razn por la cual se debe
conservar el mnimo de existencias con el mnimo de riesgo de faltantes y al
menor costo posible de operacin. Los siguientes principios son bsicos para todo
tipo de almacn:
1. La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe
encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en
cada almacn.
2. El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones
especializadas de recepcin, almacenamiento, registro, revisin,
despacho y ayuda en el control de inventarios.
3. Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de
salida (ambas con su debido control).
4. Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas.
5. Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacn (entradas y salidas) y a programacin de y
control de produccin sobre las existencias.
6. Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el
nombre comn y conocido de compras, control de inventario y
produccin.
7. La identificacin debe estar codificada.
8. Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e
identificacin en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicacin. Esta misma localizacin debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
9. Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente por personal ajeno al
almacn.
10. Toda operacin de entrada o salida del almacn requiriere
documentacin autorizada segn sistemas existentes.
11. La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est
asignada a l, y estar restringida al personal autorizado por la gerencia
o departamento de control de inventarios.
12. La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible para
poder realizar modificaciones pertinentes con mnima inversin.
13. Los materiales almacenados deber ser fciles de ubicar.
14. La disposicin del almacn deber facilitar el control de los materiales.
15. El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del
almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequea como lo
permitan las condiciones de operacin.

CARACTERSTICAS DE LOS ALMACENES

Entre los elementos que forman la estructura del sistema logstico, en las
empresas industriales o comerciales, el almacn es una de las funciones que
acta en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la distribucin
fsica, constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de
la empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por considerrsele como la
bodega o depsito donde se guardaban los materiales que produccin o ventas
requera.
Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad
de contar con los materiales y por eso se destinaba a trabajar en l personal de
confianza de los dirigentes.

FUNCIONES DEL ALMACN

La manera de organizar y administrar el departamento de almacenes
depende de varios factores tales como el tamao y el plano de organizacin de la
empresa, el grado de descentralizacin deseado, la variedad de productos
fabricados, la flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de
la programacin de la produccin. Sin embargo, para proporcionar un servicio
eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Recepcin de Materiales
Registro de entradas y salidas del Almacn.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de materiales y de almacn.
Despacho de materiales.
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios
y contabilidad.

TIPOS DE ALMACN
El almacn puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, o una
tienda de productos de consumo.
Los almacenes se pueden diferenciar segn:
1. Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el
primer caso cuando del establecimiento (fbrica) rene en su propia sede
todos los almacenes, mientras que se presenta el segundo caso cuando
hay sectores del almacn situados en otros lugares.
En cuanto a la conformacin interna, los almacenes pueden estar
constituidos por locales nicos o por una serie de locales separados o
secciones comunicadas. La disponibilidad de un local nico obliga a tener
reunidos todos los materiales, por lo que su control se hace ms difcil,

especialmente si tal local resulta muy grande y contiene columnas o

estanteras que dificultan la visibilidad.
2. Organizacin. Desde el punto de vista del movimiento de los materiales
podemos distinguir almacenes con transporte mecanizado (fijo, semi-fijo,
mviles) ms o menos elevado y almacenes sin mecanizacin.
3. Movimiento de Material
4. El Techo. Aquellos que se pueden tener en la intemperie sin necesidad
alguna de proteccin y para los cuales no hay duda alguna sobre su
resistencia a las inclemencias del tiempo.
Los que pueden estar a la intemperie con la condicin de que la estancia
sea durante corto tiempo, y bajo particulares sistemas de proteccin.
Los que tienen que ser puestos a cubierto (y aqu se distinguen an en
condiciones de conservacin.)
5. Segn las Operaciones: Para el ejercicio racional del almacenaje, existen
en general, locales para las siguientes exigencias:
a. Recepcin de los materiales, los cuales pueden ser a su vez
distribuidos en locales de llegada y estancia eventual (a veces incluso
bajo la responsabilidad del suministrador), en espera de ser registrados
contablemente e ingresados en el propio local de recepcin donde
tienen lugar las operaciones de desembalaje y control (numrico y de
control)
b. Espera de las mercancas, antes de la conformidad de la verificacin.
c. Desembalaje de los productos, hay casos en que es conveniente
destinar locales separados a tal exigencia.
d. Almacenamiento propiamente dicho.

6. Tipo de Material: La mercanca que resguarda, custodia, controla y

abastece un almacn puede ser la siguiente:
a. Almacn de Materia Prima y Partes Componentes: Este almacn tiene
como funcin principal el abastecimiento oportuno de materias primas o
partes componentes a los departamentos de produccin.
b. Almacn de Materias Auxiliares: Los materiales auxiliares o tambin
llamados indirectos son todos aquellos que no son componentes de un
producto pero que se requieren para envasarlo o empacarlo. Podemos
mencionar los lubricantes, grasa, combustible, etiquetas, envases, etc.
c. Almacn de Productos en Proceso: Si los materiales en proceso o
artculos semi-terminados son guardados bajo custodia y control,
intencionalmente previstos por la programacin, se puede decir que
estn en un almacn de materiales en proceso.
d. Almacn de Productos Terminados: El almacn de productos
terminados presta servicio al departamento de ventas guardando y
controlando las existencias hasta el momento de despachar los
productos a los clientes.

e. Almacn de Herramientas: Un almacn de herramientas y equipo, bajo

la custodia de un encargado especializado para el control de esas
herramientas, equipo y tiles que se prestan a los distintos
departamentos y operarios de produccin o de mantenimiento. Cabe
mencionar: brocas, machuelos, piezas de esmeril, etc.
f. Almacn de Materiales de Desperdicio: Los productos partes o
materiales rechazados por el departamento de control y calidad y que
no tienen salvamento o reparacin, deben tener un control separado;
este queda por lo general, bajo el cuidado del departamento mismo.
g. Almacn de Materiales Obsoletos: Los materiales obsoletos son los que
han sido descontinuados en la programacin de la produccin por falta
de ventas, por deterioro, por descomposicin o por haberse vencido el
plazo de caducidad. La razn de tener un almacn especial para este
tipo de casos, es que los materiales obsoletos no deben ocupar los
espacios disponibles para aquellos que son de consumo actual.
h. Almacn de Devoluciones: Aqu llegan las devoluciones de los clientes,
en el se separan y clasifican los productos para reproceso, desperdicio
y/o entrada a almacn.

IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

Los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son:

LOS PROCESOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

Este subproceso alcanza las actividades de carcter estratgico y tctico, al
tener que dar solucin a las necesidades de recursos y ubicaciones en lnea con
las polticas y objetivos generales de la compaa: como por ejemplo, la modalidad
de gestin de los almacenes, su ubicacin, los recursos tcnicos y humanos
necesarios, o la planificacin de cada uno de los tres procesos operativos
(recepcin, almacn y movimiento).

PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
Normalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora
deben tener tres reas en el almacn, como base de su planeacin:
1. Recepcin.
2. Almacenamiento.
3. Entrega.
El tamao y distribucin de estas tres reas depende del volumen de
operaciones y de la organizacin de cada empresa en lo particular. Estas pueden
estar completamente separadas e independientes unas de otras, o bien, dentro de
un solo local.
1. rea de Recepcin
El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin
o demora, requiere de la correcta planeacin del rea de recepcin y de su
ptima utilizacin.
Las condiciones que impiden el flujo rpido son:
a. Espacio de Maniobra Restringido o Inadecuado.
b. Medios de Manejo de Materiales Deficiente.
c. Demoras en la Inspeccin y Documentacin de Entrada.

El espacio necesario para el rea de recepcin depende del volumen

mximo de mercanca que se descarga y del tiempo de su permanencia en
ella.
El tiempo de permanencia de las mercancas en el rea de recepcin debe
ser lo ms corta posible, pues el espacio y el costo de operacin depende
de la fluidez con que estas se pasan del vehculo del proveedor al almacn.
Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto.
2. rea de Almacenamiento
En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para
cumplir con las finalidades del almacn, ya que ello exige realizar las
operaciones que forman el ciclo de almacenamiento, para lo cual es
indispensable disponer de espacio suficiente donde se pueda actuar
organizadamente, sin inconvenientes ni tropiezos.
a. Caractersticas de la Zona de Almacenamiento:
El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o para
distribuir una zona ya elegida, tiene que realizarse en funcin de tres
factores:
i.
ii.
iii.
iv.

Entidad a la cual se va servir.

El espacio de que se dispone.
Los artculos que en l se van a guardar.
Para determinar en relacin a ellos, las caractersticas que debe
reunir.

b. Principios Bsicos en el rea de Almacenamiento:

i.
Primera entrada, primera salida para evitar que los artculos
permanezcan mucho tiempo en almacn sin ser entregados, por
cuanto la llegada de nuevas remezas condenan a las existencias
antiguas a continuar en almacn mientras las nuevas son
despachadas.
ii.
Colocar los artculos de mayor demanda ms al alcance de las
puertas de recepcin y entrega para reducir recorrido y tiempo de
trabajo.
iii.
Reducir las distancias que recorren los artculos as como el
personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de
obra.
iv.
Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una
mercanca hay una ocasin ms para estropearla.
v.
Prohibir la entrada al rea del almacn a personal extrao a l. Solo
se permitir ingreso al personal autorizado.
vi.
Controlar las salidas de mercanca del rea de almacenamiento a
travs de documentacin adecuada.
vii.
Llevar registros de existencias al da.

viii.
ix.
x.

xi.

xii.

Eliminar el papeleo superfluo.

Reducir el desperdicio de espacio, diseando la estantera con
divisiones a la medida de lo que se almacena.
El rea ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del rea de
almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo
permitan las condiciones de operacin.
El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacn. Los
transversales perpendiculares al principal, deben permitir el fcil
acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de
artculos.
El punto de recepcin debe estar ubicado en el extremo del pasillo
principal y el punto de distribucin en el opuesto.
Si el espacio es muy limitado o crtico por el crecimiento de sus
operaciones, puede pensarse en lo siguiente:

i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.

Una mejor ubicacin de los medios de almacenamiento: estantes,

tarimas, etc.
Un nuevo diseo de estantera, de tipo flexible, que aproveche mejor
el espacio existente.
Una distribucin y colocacin de la mercanca que permita ahorrar
espacio por el sistema de almacenamiento diversificado.
Un aprovechamiento del espacio cbico con el diseo de entre pisos
o estantera de varios niveles sobrepuestos.
Reduccin de pasillos con la utilizacin de sistemas de estanteras
movibles o en bloques.
Eliminacin del almacenamiento de cosas obsoletas o extraas al
almacn.
Reduccin de existencias por medio de los sistemas y frmulas en el
estudio de control de inventarios.

3. rea de Entrega
La mercanca que ha sido tomada del rea de almacenamiento y llevada
al rea de entrega debe:
a. Ser trasladada con el medio mecnico ms adecuado.
b. Ser acompaada de un documento de salida, una nota de remisin o
una factura.
c. Ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercanca
con el documento de salida.
Son varios los problemas que pueden derivarse de la escasa disponibilidad
de locales, o el hecho de que estos sean poco racionales o inadecuados a las
exigencias de la empresa. Para los almacenes de productos terminados y de
materiales son igualmente vlidas anlogas consideraciones.

MODELOS DE ORGANIZACIN FSICA DE LOS ALMACENES

TIPOS DE ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS

RACKING
Permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando
existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor
trabajo y ser ms cara, ya que es necesario utilizar sistemas de elevacin.
DE TEMPORADA O PROMOCIONALES
Los productos sujetos a temporalidades son ubicados en reas de fcil
recogida y abastecimiento para minimizar los costos de manipulacin.
POR ZONAS
Despacha la recogida, permanencia y envos, agrupando existencias de
caractersticas comunes en lugares de fcil acceso. La zonificacin, sin embargo,
puede resultar en una utilizacin del espacio menos eficiente. Como los
requerimientos de espacio para existencias se amplan ms all de la capacidad
de un rea, pueden ser comprimidas en otras malgastando el espacio.

ALEATORIO
Agrupa productos de acuerdo al tamao de los lotes y el espacio disponible
sin relacionar las caractersticas de los productos. Este no ayuda a la recogida
rpida.
CUARENTENA DE ALTO RIESGO
Productos, tales como armas de fuego requieren condiciones especiales de
almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa especial control y
supervisin para la recogida y envi, as como de especial seguimiento de la
trazabilidad dentro del almacn para prevenirse de robos.
DE TEMPERATURA CONTROLADA
Si es necesario almacenar productos que requieren reas de temperatura
controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de los empleados y
protegerlos de los repentinos cambios de temperatura.

PROBLEMAS EN LOS ALMACENES

El llenado excesivo de los locales puede causar dao a los materiales y
aumentar la eventualidad de reclamos y devoluciones por parte de los clientes.
Puede hacer difcil la rotacin de los materiales, favoreciendo la acumulacin de
mercancas superadas y de difcil venta. Puede tambin ser inoportuna la atencin
de los pedidos, lo crear dificultades a la organizacin de las ventas.

1. El Espacio y el Personal son insuficientes.

Muchas veces se deja que se vaya acumulando trabajo con el fin de
liquidarlo en un momento determinado; la plantilla del personal se dispone
en funcin de estas necesidades extremas, con lo cual lo nico que se
consigue es que en los momentos de menos trabajo se produzca una
situacin de bajo rendimiento que ocasiona costos y gastos perfectamente
evitables.
2. El Personal es incapaz por falta de Entrenamiento.
Con demasiada frecuencia hay que recorrer trayectos y pasillos trazados
sin obedecer ningn tipo de sistema y muchas veces se van atendiendo los
pedidos recogiendo de manera memorista o segn el parecer del operario.
As se originan trayectos largo se intiles adems de la necesidad de mayor
tiempo de aprendizaje para acostumbrarse a esta carencia sistemtica.

3. El Almacn est mal localizado o existe una mala distribucin.

En el almacn se espera demasiado tiempo, se espera pro ejemplo con los
documentos relacionados con los pedidos y que tiene que venir de las
oficinas, esperan los medios de transporte, la carga y entrega de los
productos solicitados. Estos tiempos prueban una mala organizacin.
4. Deficiente colocacin de la mercadera que dificulta la localizacin rpida
para acomodar y/o surtir la demanda.
5. Equipo de Almacenamiento Inadecuado, obsoleto o en mal estado.
6. Equipo de Manejo de Materiales Insuficiente o Inadecuado.

CLASIFICACION ABC DE LOS MATERIALES Y REPUESTOS. NIVELES

MINIMOS Y MAXIMOS.
El anlisis ABC es un procedimiento de planificacin para clasificar un gran
nmero de datos (de productos o de procedimientos). Se ofrecen los datos
utilizando criterios como las ventas, los beneficios, el precio de compra, el
consumo anual de produccin o las necesidades en las tres categoras, lo que
representa un alto (clase A), medio (clase B) o baja (clase C) del valor del
consumo de los productos o procesos.
El anlisis ABC, muestra slo una imagen de la situacin real, por ejemplo
en relacin a las siguientes preguntas:
Qu productos y servicios son importantes para el volumen de negocios?
Qu cuentas clave (clientes principales) o proveedores estn en la
empresa?
Una vez que estas preguntas se respondan, se centran los objetivos y
medidas estratgicas en las respuestas.
La Clasificacin Del Anlisis ABC.
Las tres clases son las siguientes para especificar la ubicacin del valor
lmite para cada una de las tres categoras sobre la base de la experiencia
operacional y puede variar de un caso a otro fluctuando ligeramente:
1. Clase A Gran Importancia
Alta importancia, con un nmero relativamente pequeo de elementos que
tienen un alto porcentaje del total de ingresos est tomando. As, por
ejemplo, del 5 al 10 por ciento de las piezas producidas por una cuota de
alrededor del 60 al 80 por ciento de los ingresos del resultado global.

2. Clase B Normal / Media de Importancia

Este grupo de elementos aporta aproximadamente proporcional al resultado
observado. Por ejemplo, llegar a 15 a 25 por ciento de las piezas
producidas por un porcentaje del total de ingresos de alrededor de 15 a 25
por ciento.
3. Clase C Baja Importancia
Un nmero relativamente grande de elementos tiene slo a dar pequeo
porcentaje del resultado global. Por ejemplo, aproximadamente el 50 al 75
por ciento de las piezas producidas da un valor de 5 a 10 por ciento.

reas De Aplicacin.
Debido a la simple aplicacin del mtodo, la independencia de la materia
que se investiga y la restriccin de la planificacin en los principales factores
asociados y el tiempo y los ahorros de costes.
Campo de Planificacin.
El establecimiento de las zonas de acceso de a cuerdo a la frecuencia.
Gestin de proyectos divisin en grandes, medianos y pequeos proyectos.
- Marketing: segmentacin de clientes o territorios de ventas.
- Anlisis econmico: para identificar los productos representativos.
- Ubicacin: El examen de la relacin dominante de transporte.
- Gestin de flujo de materiales: El examen de las relaciones de transporte
dominante.
- La garanta de la calidad: para identificar las causas ms comunes de fallos y su
eliminacin.

Control
Es el proceso mediante el cual la administracin se asegura si lo que ocurre
concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de no ser as ser necesario
que se hagan los ajustes o correcciones necesarios
Para llevar a cabo un buen control se debe tomar en consideracin elementos que algunas
oportunidades no ocurren como se tenan planeados, es decir, siempre se debe verificar que los
objetivos se lleven a cabo conforme a lo planeado, para controlar es de suma importancia medir y
llevar un registro de los resultados para detectar desviaciones inherentes al control y efectuara as
las medidas correctivas para reducir los errores segn sea el caso que se presente.
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:

Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad

La cantidad, tiempo y costo son de carcter cuantitativo, mientras que la calidad es

enteramente cualitativa.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs
del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de
la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas
actividades.
En cuanto a la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado
producto o ciertas funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro
factores, ya que esto depende del rea controlada, por ejemplo, el control de inventarios utilizara
los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artculos o de la materia
prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el
material.
Importancia del control
Es a travs del control que se puede limitar de alguna forma el proceso del
mantenimiento, abarcando el control de las actividades de mantenimiento se puede corregir algn
error que ocurra dentro del sistema productivo, entre las actividades que se pueden mencionar se
tiene:

 Establecer medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que
no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El Control de Gestin del Mantenimiento

Consiste en coordinar, dirigir y organizar los recursos materiales, humanos y flujos de
informacin destinados al correcto funcionamiento, reparacin y prolongacin de la vida de los
equipos disponibles, para que adems de lograr el buen funcionamiento en las labores propias de
mantenimiento de manera eficiente y se consiga una contencin del gasto y la optimizacin de
costos.
Segn Jezdimir Knezevic para que los trabajos de mantenimiento sean eficientes es
necesaria la planificacin, programacin, ejecucin del trabajo y la supervisin y control:

Planificacin

Se refiere a la existencia de una estructura organizada de planes de mantenimiento

preventivos o correctivos que estn alineados con las reales necesidades de los equipos, en casos
en los que la cantidad de equipos sea importante, es necesario efectuar un anlisis de criticidad.
La planificacin es una forma organizada de administrar el trabajo de mejora.
Para que la planificacin sea efectiva se debe contar con el apoyo institucional que ser el
encargado de brindar el apoyo necesario para efectuar el plan de mantenimiento, as mismo
deben quedar definidas las responsabilidades, mientras que por parte del personal de
mantenimiento debe poseer los materiales, herramientas y refacciones en un control de

inventario de manera que se encuentren a disposicin para el mantenimiento, pues aunque esto
corresponde otro departamento es el responsable de esta funcin, es importante que haya una
estrecha coordinacin entre los departamentos de compras, mantenimiento y control de
inventarios.
Por otra parte otro aspecto que debe tenerse en consideracin es la logstica, es a travs
de ella que debe proporcionarse vehculos, materiales y herramientas al personal de
mantenimiento, otro elemento es el recurso humano y la capacitacin de los mismos la cual debe
ser de forma continua con el fin de realizar el mantenimiento lo ms efectivo posible, tambin se
debe tomar en consideracin el fondo econmico necesario para efectuar el programa de
mantenimiento.
Programacin

Se refiere a la organizacin para la ejecucin de las actividades de mantenimiento

definidas, es decir la planificacin nos dice qu es lo que tenemos que hacer y la programacin es
mas especifica dicindonos cundo, con quin y con qu hacer la actividad. Es recomendable
definir un horizonte de planificacin que puede ser semanal, mensual, en el que es importante
considerar la inclusin de los materiales necesarios.
Ejecucin

La ejecucin es la parte ms desarrollada en la gestin de mantenimiento de las empresas,

sin embargo es importante tratar de sistematizarla a fin de hacerla lo menos dependiente de las
personas; muchas veces slo confiamos los trabajos en ciertos especialistas, lo que puede estar
sucediendo es que no documentamos o no capacitamos adecuadamente, esto nos hace
vulnerables y dependientes de las personas y de la tecnologa. Documentar adecuada y
oportunamente permite minimizar la posibilidad de error y garantizar el xito en la ejecucin; el
manejo de manuales y el cumplimiento de especificaciones de seguridad, entre otros, constituyen
tambin parte importante de este proceso.
Supervisin y control

Dentro de la aplicacin, ejecucin, y control de un sistema de mantenimiento existen

diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a travs de la citacin de diferentes ndices
(Intervencin, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinacin van a permitir analizar el
desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyndose en la informacin que brindan estos ndices
como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y as poder
corregir las deficiencias en el sistema.

Indicadores de Gestin de Mantenimiento

El objetivo principal es llevar a cabo el trabajo de mantenimiento con altos ndices de
confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.
Para poder establecer estos factores de efectividad, estos deben ir acompaados de otros factores
secundarios que permiten evaluar, analizar y pronosticar su comportamiento.
Los indicadores que permiten medir la efectividad del mantenimiento son:
Indicadores de efectividad
Indicadores secundarios, entre los que se pueden mencionar se encuentran:
Indicadores de accidentabilidad,
Indicadores de costo de mantenimiento por facturacin,
Indicadores de mano de obra externa e Indicadores de costos de mantenimiento
preventivo por mantenimiento totales.
Indicadores de Ingeniera de Mantenimiento

Todas las actividades pueden medirse, as que se puede asegurar que vayan en el sentido
correcto y permitan evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades.
La aplicacin de estos indicadores proporciona beneficios a la organizacin, como el
mejoramiento continuo del sistema de produccin, todo gracias al seguimiento exhaustivo a cada
eslabn que forma parte del proceso.

Centros de responsabilidad
Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un ejecutivo
responsable, que goza de cierta autonoma, y al que se le asigna un conjunto de objetivos y los
recursos para lograrlos. El principal objetivo de los distintos Centros de Responsabilidad en la
empresa es apoyar la implementacin de una estrategia de trabajo.
Toda organizacin puede considerarse como un conjunto ordenado y jerrquicamente
interrelacionado de centros de responsabilidad
La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos
especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y
otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto
permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de
carcter ms estratgico.
Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las
caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua,
responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades,
mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de su

grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto
estn bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.

Clarifican y clasifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de problemas.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer

indicadores que permitan:

Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.

Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades
y responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.

Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la

organizacin en su conjunto.
Las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y
externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son
concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin, mantener en
equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que en ellas debe
centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si
lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.
"Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien
garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos."
La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades de
la administracin, puesto que de ello depende el control adecuado.
Presupuesto de Mantenimiento
Antes de que empiece un nuevo ejercicio econmico (normalmente el ao natural) hay que
estimar cunto va a ser el gasto anual de mantenimiento, es decir, confeccionar el presupuesto
anual de mantenimiento. El presupuesto no slo constituye un instrumento de gestin para el
control de la eficacia del mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de
planificacin si se aprovecha su confeccin para hacer una profunda reflexin sobre el servicio que
debemos implantar:
Qu funciones se espera del servicio?
Qu medios necesito para realizar dichas funciones?

Cunto suponen estos medios?

Qu objetivos (cuantificables) vamos a tratar de conseguir?
Cmo vamos a medir los logros?
Cmo vamos a controlarlos y hacer el seguimiento de su evolucin?
Despus, es preciso concretar por escrito, los acuerdos con produccin sobre el nivel de
servicio a prestar. Sin este preacuerdo una parte importante de la energa de los gestores se
perder en discusiones sobre la eficacia del servicio.
Elaboracin del Presupuesto Anual de Mantenimiento:
El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de al menos 4
partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por supuesto,
que pueden haber subpartidas, otras divisiones, etc., pero dividirlo en estas cuatro puede resultar
sencillo y prctico.
1. Mano de Obra
El costo de personal es la suma de cinco conceptos

El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento
Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas por concepto de disponibilidad para
trabajar o recibir llamadas
Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal hasta la
planta (en algunos pases y zonas este costo corre por cuenta del empresario), gastos del
personal desplazado, horas extras, etc.
Costos de formacin. para empresas con una gestin preocupada por el rendimiento y la
motivacin de su personal ste es un aspecto importante. Muchos pases, favorecen
fuertemente las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un
costo bajo.
Los costos sociales obligatorios para la empresa, son abonados directamente por sta a la
administracin.

2. Materiales
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se
pretende presupuestar.
La diferencia entre repuestos y consumible es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los
segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qu estar asociados a un equipo en
particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y s estn relacionados a un equipo en
particular y en ocasiones a ms de uno.

En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales que habra que tener
en cuenta para preparar el presupuesto anual:

2.1. Repuestos

Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a varios fabricantes,
por lo que los precios suelen ser ms competitivos
Repuestos especiales. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no
tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficio elevados.

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de suministro, es

importante considerar los costos de transporte de materiales hasta la planta, pues pueden llegar
a ser considerables

2.2 Consumibles

Los consumibles ms habituales son los siguientes:

Aceites y lubricantes
Filtros de aire, aceite, etc.
Elementos de estanqueidad
Diverso material de ferretera
Diverso material elctrico
Consumibles de taller
Ropa de trabajo
Elementos de seguridad
Combustible para vehculos
3. Herramientas y Medios Tcnicos

Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramientas y medios tcnicos
extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que
estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a considerar en compras
sern tres:

3.1. Reposicin de Herramienta

3.2. Adquisicin de Nueva Herramienta y Medios Tcnicos

3.3. Alquiler de Maquinaria:

En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua
en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su adquisicin. Suele
tratarse, en la mayora de los casos de medios de elevacin y transporte:

Gras, carretillas elevadoras

Alquiler de otros equipos

4. Asistencias Externas

Los trabajos que habitualmente contratan a empresas externas son los siguientes:
4.2 Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas. Habitualmente, junto a
la plantilla habitual hay personal contratado para el trabajo habitual, lo que permite disminuir la
plantilla
propia.
4.3 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para
mantenimiento
correctivo
4.4 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para
mantenimiento
programado
4.5 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas, etc)
4.6. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin de haber realizado
determinados trabajos.

5. El Cumplimiento del Presupuesto

De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales (repuestos y
consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere. Esta es adems una partida que
depende mucho del estado de la planta, de la implantacin de tcnicas preventivas, del diseo y
del montaje. Es la que ms posibilidades tiene de optimizacin.

Informe de Variaciones
En todo sistema productivo se debe llevar un registro de informacin con el propsito de detectar
alguna desviacin respecto a los objetivos planteados y corregirlos lo ms rpido posible.
Se refiere a la informacin contable, pues es esta la que mide las caractersticas operativas de una
empresa, y no tanto las caractersticas fsicas de un objeto.
Cuando la informacin contable indica que las desviaciones de rendimiento obedecen a una causa
especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la empresa ha dejado de funcionar como lo
estaba haciendo (es decir, diferente de su capacidad de proceso previamente establecida). Si la
desviacin es positiva, desearemos identificar sus causas especiales a fin de poder continuar
mejorando en esa lnea y si la desviacin es negativa, querremos corregir las causas especiales.
Los procedimientos para establecer un control estadstico del comportamiento desviaciones en la
empresa mediante datos contables son:

Establecer la capacidad del proceso

Crear un grfico de control;
Recoger datos peridicos y representarlos grficamente
Identificar desviaciones y sus causas
Perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Todas estas caractersticas pueden ser medidas y representadas fcilmente en grficos de control
estadstico, en los grficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de
departamento y a otros niveles tambin. El nmero de empleados, las horas, los costes de
material, los costos del material indirecto, los servicios generales y el mantenimiento.
Una ventaja de aplicar las tcnicas estadsticas a los datos econmicos-financieros es que no se
necesita esperar a obtener las medidas para establecer la capacidad del proceso ya que se
encontrara en la contabilidad histrica lo cual indicara si las variaciones en el rendimiento
econmico-financiero son significativas o se encuentran dentro de los lmites normales de
variabilidad.
Una ventaja adicional de los grficos de control para datos contables es que permiten presentar
estos datos de una manera ms comprensible.
Debido a que en todos los sistemas productivos se presentan variaciones de causas comunes, y
algunos, una variacin debida a causas estructurales; la mayor parte de los sistemas muestran
causas especiales y los efectos de la manipulacin indebida, por una preocupacin excesiva frente
a la variacin, ya que la variacin tiene multitud de seales que son indispensables para una buena
direccin.
Este tipo de variaciones en el proceso se puede detectar a travs de 2 causas:
Causa comn (o aleatoria) que es inherente al proceso.
Especial (o atribuible) que causa una variacin excesiva.
Cabe resaltar que el objetivo de las grficas de control no es lograr un estado de control
estadstico sino, reducir la variacin.

Un elemento bsico de las grficas de control es que las muestras del proceso de inters se han
seleccionado a lo largo de una secuencia de puntos en el tiempo. Dependiendo de la etapa del
proceso bajo investigacin, se seleccionara la estadstica ms adecuada.

Figura 1
En la figura nmero 1 se observa el porcentaje de las fracciones defectuosas respecto al nmero
de muestras, as mismo se observa que la variabilidad se encuentra dentro de los lmites ya
establecidos, todo ello para diferentes turnos de produccin.

Presupuesto
Segn Ray Garrison y Eric Noreen el presupuesto es un plan detallado para
adquirir y usar recursos financieros y de otras clases durante un periodo de tiempo
determinado. Representa un plan para el futuro expresado en trminos cuantitativos
formales. El uso de presupuesto para controlar las actividades de una empresa se conoce
como control presupuestario.
Importancia del presupuesto
La revisin mas importante en una empresa es comprar los resultados con un
parmetro predeterminado para que esto sea posible la empresa debe disponer de un
presupuesto, en empresas muy pequeas, el presupuesto suele existir solo en la mente
del propietario o del gerente; sin embargo, el hecho de transcribirlo comporta ventajas
reales, ya que fuerza al propietario o director a elaborar planes sistemticos y a
considerar todas las areas de la empresa, proporcionndole adems una realidad clara
de los resultados de explotacin de la empresa.

Los presupuestos son el resultado de los esfuerzos concentrados de la direccin.

Los elementos claves de un presupuesto afortunado son la participacin y la
comunicacin segn la naturaleza de la empresa y las inquietudes de la direccin el
proceso de presupuesto puede:

Ser simple o complejo.

Contemplar planes a corto o largo plazo.

Ser continuo o peridico.

El desarrollo de las metas y objetivos variables.

La formulacin de presupuesto departamentales especficos as como el

conjunto de la empresa.

La

informacin

seguimiento

de

las

desviaciones

revisiones

presupuestarias.

Presupuesto de mantenimiento
Es aquel que constituye un instrumento de gestin para el control de la eficacia del
mantenimiento, el cual debe ser utilizado como herramienta de planificacin.
Gastos de mantenimiento:
Los gastos de mantenimiento se agrupan en dos categoras, que constituyen las grandes
masas a presupuestar
Mantenimiento Ordinario:
o
o

Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Preventivo-Predictivo

Mantenimiento Extraordinario:
o
o
o

Grandes Reparaciones
Paradas Programadas
Mejoras Tcnicas

Para cada una de ellas tendremos que precisar sus elementos constituyentes:

Mantenimiento Propio
Mantenimiento Ajeno
Materiales (Repuestos y Materiales de consumo)

Mantenimiento Propio: Es el resultado de multiplicar las horas de personal propio

disponibles por su precio. El precio de la hora de mantenimiento, en cada especialidad,
est formado por los siguientes elementos:

Coste de la mano de obra operativa (Salarios ms cargas sociales)

Parte proporcional de gastos de estructura: Jefe de Mantenimiento y otro

personal no operativo (oficinas, mandos intermedios, etc.)

Parte proporcional del resto de gastos de mantenimiento:

agua, vapor, electricidad.

gastos de formacin, gestin.
gastos de mantenimiento de talleres e instalaciones de mantenimiento.

Materiales no repartidos (no imputables a trabajos concretos):

herramientas
instrumentos de medida
pequeo material diverso general (tornillera, consumibles, etc.)

Mantenimiento Ajeno: Es aquel que consta de las siguientes partidas:

Contratos diversos suscritos tanto de correctivo como de preventivo con Servicios
Tcnicos oficiales y otros contratistas (~50%).
Los trabajos realizados a tanto alzado que seran objeto de peticin de ofertas cuando se
presenten (~40%).
Los trabajos realizados por precios unitarios (tarifas) y los realizados por administracin
donde estn acordados el precio de la hora de cada especialidad y nivel y se facturan las
horas trabajadas reales a posteriori. Estos ltimos deben restringirse a aquellos trabajos
difciles de presupuestar por su naturaleza (~10% del mantenimiento ajeno)
Materiales: Es el importe de los repuestos y resto de materiales de consumo directos que
se suministran del stock de almacn mediante solicitud de compra de materiales en
trnsito

Costos de mantenimientos
Costos directos: Estn compuestos por la mano de obra y los materiales necesarios
para realizar el mantenimiento

Costos indirectos: Son los derivados de la falta de disponibilidad o del deterioro de las
funciones de los equipos. A modo de ejemplo formaran parte de estos costos los
siguientes:

La repercusin econmica por prdida de produccin por paro, falta de

disponibilidad o deterioro de la funcin y los costes de falta de calidad.
Las penalizaciones por retrasos en la entrega.
Los costes extraordinarios para paliar fallos en equipos productivos: horas
extraordinarias, reparaciones provisionales, etc.
Los efectos sobre la seguridad de las personas e instalaciones as como los
efectos medioambientales provocados por los fallos.

Coste integral de mantenimiento: Tiene en cuenta todos los factores relacionados con una
avera y no slo los directamente relacionados con mantenimiento. Est formado por la
suma de los costes directos ms los costes indirectos.
Coste global o del ciclo de vida: Incluye todos los costes en que se incurre a lo largo de
toda la vida del equipo, entre los que se encuentran coste directo de mantenimiento

El presupuesto de mantenimiento consta de 4 partidas:

1. Mano de obra
El coste de personal es la suma de cinco conceptos
1. El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento.
2. Horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad para trabajar .
3. Gastos relacionados con el transporte del personal hasta la planta, alimentacin,
etc.
4. Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal. Muchos pases,
especialmente en Europa, favorecen fuertemente las acciones formativas, de
forma que para la empresa pueden llegar a tener un coste bajo.
5. Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente
por la empresa a la administracin.

2. Materiales

Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo

que se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar
agrupados en dos categoras:
Repuestos
- Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a varios
fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos
- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas en una central de
ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no
tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficio elevados.
En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de suministro,
es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta la planta, pues
pueden llegar a ser considerables
Consumibles
Los consumibles ms habituales son los siguientes:
- Aceites y lubricantes
- Filtros de aire, aceite, etc.
- Elementos de estanqueidad
- Diverso material de ferretera
- Diverso material elctrico
- Consumibles de taller
- Ropa de trabajo
- Elementos de seguridad
- Combustible para vehculos
- Otros materiales

3. Herramientas y medios tcnicos

Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y medios

tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay que tener
en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a
considerar en compras sern tres:

Reposicin de herramienta

Adquisicin de nueva herramienta y medios tcnicos

Alquiler de Maquinaria

Los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua en la
planta estos suelen ser en la mayora de los casos medios de elevacin y transporte
como: gras, carretillas elevadoras, etc.

4. Asistencias externas
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:

Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento),

para mantenimiento correctivo

Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento)

para mantenimiento programado. Trabajos en talleres externos (bobinado de
motores, fabricacin de piezas, etc)

Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin de haber
realizado determinados trabajos.

Anlisis de Variaciones
El presupuesto es un plan de accin que fija normas econmicas o metas para que se
base en ellas el departamento de mantenimiento durante el ejercicio presupuestario. Pero
para que el presupuesto pueda ser un instrumento de control es preciso que el
desempeo se compare con l y se haga una valoracin. El control mediante el
presupuesto permite al Directo Empresarial saber si el desempeo se efecta en forma
satisfactoria o dar los pasos indispensables para corregir cualquier problema, antes de
que termine la vigencia del presupuesto. Los informes de variaciones mensuales son el
medio por el cual el controlador notifica al ingeniero de fbrica de cualquier deficiencia en

el desempeo. En estos informes debern hacerse constar tanto los sobregastos como
los bajo gastos, toda la variacin deber investigarse y ser explicada.
La direccin del mantenimiento entiende que hay una fluctuacin normal en el costo de
las reparaciones y que es imposible una adhesin en gran escala. La gerencia de la
compaa reconoce esto con frecuencia fijando lmites, digamos el 5, 6 al 10% en ms o
en menos como razonable. Sin embargo, una variacin de esta magnitud siempre positiva
o siempre negativa puede resultar en una variacin acumulativa de proporciones
considerables en un largo periodo. Por esta razn, la variacin acumulativa deber recibir
tanta atencin como los totales a corto plazo. El presupuesto de un departamento de
mantenimiento debera constar de al menos 4 partidas: mano de obra, materiales, medios
y herramientas y servicios contratados. Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras
divisiones, etc., pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y prctico.

Manejo de las Variaciones

El manejo de variaciones tiene amplia aplicacin en la presentacin de informes;
frecuente mente se aplica en las siguientes situaciones.
1. La investigacin de las variaciones entre los resultados reales del periodo corriente
con los resultados reales de un periodo anterior, siendo este considerado como la base.
2. La investigacin de las variaciones entre los resultados reales y los costos
estndares, siendo estos tratados como la base.
3. La investigacin de las variaciones entre los resultados reales y los objetos del
presupuesto, siendo estos tratados como la base.
En cada uno de los tres usos del anlisis de las variaciones se emplea el mismo enfoque
analtico; la aritmtica es esencialmente la misma; la diferencia consiste en los datos
analizados.